En Busca de La Excelencia

"Las conclusiones que se sacan del estudio de las co mpa as
excelentes son portadoras de un mensaje halageo, Hay buenas

noticias de Norte Amrica. La prctica de la buena administracin
no es privilegio del Japn. Pero lo ms importante es que las buenas
noticias provienen de tratar bien a las personas y pedirles que
sobresalgan. as como tambin de la produccin de cosas que
funcionan. Las eficiencias de escala dan paso a pequeas unidades
de gente s motivadas. Los esfuerzos de investigacin y desarrollo
cuidadosamente planeados. dirigidos a productos de gran impacto.
se reemplazan por ejrcitos de campeones dedicados. Una paralizante concentracin en los costos cede el puesto a una vivifican te
concentracin en la calidad, La jerarqua y los vestidos de tres
piezas retroceden ante los nombres de pila. las mangas de camisa. el
entusiasmo y una flexibilidad basada en proyectos. El trabajo de
acuerdo con voluminosos reglamentos ha sido reemplazado por la
contribucin de todos.
"Hasta la tarea de la administracin se hace ms divertida. El
lugar de los juegos de inteligencia en la estril torre de marfil
consiste ahora en formar valores y dar refuerzo por medio de la
preparacin y el apostolado en el terreno con el trabajador y en
sustentacin de un producto que se estima .
"Este libro estudiar ms detalladamente lo que acabamos de
describir y definir lo que entendemos por excelencia. Es un
esfuerzo por sacar generalizaciones a partir de lo que aparentemente
estn haciendo las compaas excelentes, que no hacen las otras, y
por sustentar con una teora social y econmica slida nuestras
observaciones sobre ellas . Finalmente. se utilizarn datos tomados
sobre el terreno. que con mucha frecuencia se pasan por alto en los
libros sobre administracin . es decir, ejemplos especficos y
concretos tomados de las compaas mismas" ,
Tomado de la Introduccin
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EDITORIAL
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EN BUSCA DE LA
EXCELENCIA
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EN BUSCA Q~::.J2A
EXCELENCIA
Experiencias de las empresas
mejor gerenciadas
de los Estados Unidos
Thomas J. Peters
y Robert H. Waterman, Jr.
G 11 U r o
IOITOIlIAL
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llIrcelcna, Bogol6, eu.noe AfnIe. e--.
QueeIrneIa. M6ldoo. MIemI. p~ QuIm. sen JoI6.
SIn Juan, SIn SaMIdcr. SIntiago de ChIle.
E 000215
A Gene Webb y Lew Young, quienes Inspiraron este libro.

y a Judy, RoM y Kendall, fuentes de constante insplraci6n.
Losextractos de"oVerhauling Americe'. Business Management". porStcve Lohr,

enero 4, 1981, setoman de1711' Nnv York 1iml's. e 1981. por1711' NI'M' York Times Company. Con licencia.
Losextractos de"Managing Our Way To Economic Decline". porRobert Hayes y
William J. Abemathy Oulio-agosto 1980) se reproducen con licencia de Harvard
Buslnl'.r.rRl'vlt'w, Copyrigh~ 1980 porelpresidente y losmicmbrosde Harvard Collcge.
Reservados todos los derechos.
Los extractos de uadmhfp In Admlnls/rtJ/lon. por Philp Sclmick. copyrigh~
1966. se reproducen con licencia de Harper &: Row, Publishers, Ine.
Elextracto de For thl' Good ol/hl' Company, se reproduce conlicencia deGrosset &:
Dunlap, Ine, Copyright e 1976. por Isadore Barmash.
Los extractos de "Mickey Mouse Marketing", julio 2~, 1979, y "More Mickey
Mouse Marketing", septiembre 12, 1979. se reproducen con licencia de AmeriCQII
Banker. Copyright e 1979.
Elextracto deSpons lllustrtJte'd se reproduce porcortesla delosmismos. de laedicindeseptiembre 29,1980, e 1980Time Ine.: "Howard Head SaYS. 'I'm Giving Upthe
Thing World,.. por Ray Kennedy.
Edicin o riginal en ingls:

IN SEARCH OF EXC ELLEN CE
de Thomas J. Pele rs y Robe rt H. Waterman , Jr.
Publicada med iante acuerdo con
Harpe r & Row Publishers, Ine.
10 East53rd Streel, New York, N. Y. 10022
Copyright e 1982 por Thomas J. Peters y Robe rt H. Waterman. Jr.
Copyright 1984 por Edij orial Norma S. A.
para Amrica Latina.
Prohibida la reproducc in total O parcia l de este libro.
por cualquier med io. sin perm iso escrito de la Edilorial.
Reservados todos los derech os.
Impreso por Cargraph ics S. A. - Impres in Digijal
Impreso en Colomb ia - Prinled in Co lombia
Traductor, Ferna ndo Posada
Directora editorial, Maria del Mar Ravas sa G.
Jefe de edicin. Armando Berna l M.
ISBN : 958-04-3985 -0
Tabla de Materias
Agradecimientos
Agradecimiento especial a David G. Anderson
Prefacio
Prlogo a la edicin en espaol
Introduccin
IX
XIII
XV
XVII
XIX
PRIMERA PARTE: LO QUE DEBE CONSERVARSE
El xito de algunas empresas norteamericanas
SEGUNDA PARTE: HACIA UNA NUEVA TEORlA
El modelo racional
El hombre en espera de motivacin
3J
57
TERCERA PARTE: DE NUEVO A LAS FUENTES
El manejo de la ambigedad y la paradoja
Predisposicin para la accin
89
118
Acercamiento al cliente
154
Autonoma y esplritu empresarial
198
Productividad por el personal
233
Movilizacin alrededor de un valor clave
275
287
10 zapatero, a tus zapatos

11 Estructura simple, y poco personal
12 Flexibilidad
y rigor simultneos
301
313
Notas
321
Indice
335
Agradecimientos
A dos personas. John Cox y Jennifer Futerniek, sedebequeestaobrasea

mucho mslegible de lo que sinsu concurso hubiera sido. John nosayuda
transformarnuestro esbozo original. demasiado largoy colmado de repeticiones, en algo parecido a un libro,y nos fue tambin de gran ayudaen los
toquesfinales a nuestro manuscrito. La otra colaboracin importante fuede
JenniferFutemick. Alprincipio lacomprometimos comobibliotecaria investigadora para que colaborara en el ordenamiento de datos. Result. sin
embargo, que Jennifer tiene un raro sentido para descubrir lo que se debe
poner por escrito y lo que no sedebe. Ellano solamente nosfuede unagran
utilidad en la revisin y correccin del manuscrito, sino que no dej de
llamamos la atencin sobrelosproblemas deestructura, lasafirmaciones que
realmente no podfamos sostener con hechos, y las redundancias. Jennifer
consider estelibrocomopropioy a su desarrollo dedic horasadicionales y
una atencin sin igual.
McKinsey &:Ca. nosapoybondadosamenteeneltiempo quededicamos a
la investigacin de las compaas excelentes. Algunos de nuestros colegas
merecen especial agradecimiento, ya que sus colaboraciones nos fueron
indispen~bles para la presentacin denuestras conclusiones. Desde lainiciacinde estaencuesta Warren Cannony Ron Daniel creyeron enella(durante
un tiempo, los(micos). Jan Katzenbach no hadejadodealentamos desde que
iniciamos nuestro trabajo.Cuandootrosflaqueaban, Allan Kennedy actuaba
comoaguijn intelectual y nosalenta probarenelfuego de laaccin algunas
de nuestras ideas msdifusas. Herb Henzler, de Munich, defendi nuestros
esfuerzos iniciales, crey en su valorpragmtico y nosayuda ensayarlos en
los clientes.
Asimismo, Julien Phillips, Don Gogel, Jim Bennett, Jim Balloun, Rajat
Gupta, BiII Price, Ron Bancroft, David Meen y BiII Matassoni en McKinsey
nos han prestado su valioso concurso en la seleccin del material de las
compaftlas excelentes.
JI
Agradecimientos
Particularmente tenemos una deuda intelectual con cuatro tericos de la

eficacia en materia de organizacin. Karl Weick, de Comell, Gene Webb y
Hal Leavitt, de Stanford, y Herb Simon, de Camegie-Mellon, se han opuesto,
durante muchos aos, al pensamiento convencional. Los tres primeros han
sido ricas fuentes de inspiracin. Como muchos otros, tambin nosotros nos
hemos aprovechado de las opiniones muy autorizadas del profesor Simon.
Naturalmente. los colaboradores ms importantes que en este estudio
hemos tenido han sido nuestros amigos de las compalas investigadas. Tres se
distinguen. Rene McPherson, de Dana (actualmente en Stanford), ha sido
una fuente de inspiracin sin igual. Su desempeo en la presidencia de Dana
nos lleva a creer que los hombres si pueden mover montaas. John Young, de
Hewlett-Packard, nos ofreci su tiempo y. lo que es ms importante. el
estimulo esencial cuando ms lo necesitbamos: al comienzo. Tait Elder, de la
3M (ahora en Allied Corporation), nos ense sobre innovaci6n ms de lo
que nosotros crelamos que se podla saber.
Otros colaboradores notables han sido Stan Little, de la Boeing; Stan
Abramson, de la Westinghouse; A1lan Gilbert, de la Emerson; J im Shapiro y
Ken Stahl, de la Xerox; Larry Small y Jack Heilshorn, del Citibank; Jack
Welch. de la General Electric; y Buck Rodgers, de la IBM. Su convicci6n de
que nosotros tenlamos algo importante que decir. nos fue aun ms esencial
que los mismos hechos que -ellos nos facilitaron.
Igualmente importantes han sido los cientos de participantes an6nimos de
los doscientos o ms grupos a quienes hemos presentado este material. Son
muchos los que han contribuido con una ancdota nueva sobre la Digital o la
IBM, para as confirmar. negar o agudizar siempre nuestros argumentos.
Entre todos los inidentificables se encuentran muchos de nuestros estudiantes de Stanford Graduate School of Business. En este libro hemos sido
duros con las escuelas de negocios, pero ha sido con el profesorado, no con los
estudiantes. Estos se interesan mucho en la calidad de la administracin
norteamericana. Gary Bello, estudiante del Stanford Sloan Program de la
General Motors, inspir6 nuestro enfoque del capitulo "La productividad por
el personal" ms de lo que l mismo cree.
Los doctores Max Gunther y Herrnann Grabherr, de la Semens, en Alemania Occidental, tambin merecen especial mencin. Se interesaron al principio de nuestra investigaci6n y apoyaron eficazmente nuestro trabajo. Adems. su implacable y siempre cuidadoso examen fue. con frecuencia. decisivo
para el pulimento de nuestras ideas.
Un libro como ste no es solamente el producto de la investigacin corriente y de los colegas. Nuestras inclinaciones son el resultado de una vida. En ese
AgradecimIentos
xl
orden de ideas. Tom debe especiales agradecimientos a su madre. la seftora

Evelyn Peters, por haberle inculcado la inquieta curiosidad que fue el origen
de esta Investigacin, ya sus primeros mentores, en particular a Dick Anderson, Blake van Leer y Walter Minnick. Bob debe especial reconocimiento a su
madre, la seora Virginia Waterman. quien form su primer sentido de la
excelencia. y a su padre. el seor Robert Waterman, quien le ense el valor
de la iniciativa y de la integridad con su ejemplo personal.
Con gratitud nos inclinamos ante las personas a quienes dedicamos el libro:
Gene, Lew y Judy. Gene Webb, de Stanford, ha sido apoyo total para Tom
durante casi quince aftosoLew Young, de Business Week, ante todo se interesa
por las ideas (y este libro est consagrado, primero que todo, al inters y al
c~mpromiso~. Judy Waterman fue la primera que ense a Bob la importancia del entusiasmo y de los enfoques "no racionales" de la vida.
Muy importante colaboraci6n nos prestaron quienes trabajaron largas
horas descifrando nuestros primeros esquemas. buscando informaciones y
pasando a mquina nuestros muchos proyectos e incontables conferencias
con que se form6 este manuscrito. Entre estas personas se cuentan Janet
Collier, Nancy Kaible, Nancy Rynd, Patty Bulena ySylviaOsterman. Tenemos que agradecer tambin la colaboracin muy especial de Kay Dann, que
no solamente ayud6 en el trabajo de mecanografia, sino. lo que es ms
importante, haciendo las funciones de asistente administrativa de los autores.
mantuvo la calma en medio de nuestra vida. con frecuencia exaltada y fuera
de control.
La ltima palabra de agradecimiento es para Robbin Reynolds, de Harper
& Row. Ella nos descubri. nos anim6 en nuestros primeros trabajos incoherentes , nos rega cuando (con frecuencia) lo necesitbamos y nos dio
palmaditas en la espalda (con frecuencia inmerecidamente:) para estimulamos
en la lucha. Gracias, Robbin, por la confianza.
Agradecimiento especial:
a David G. Anderson
Queremos presentar nuestro especial agradecimiento a David G. Anderson,

quien fue. y contina siendo. un colaborador muy importante en la labor de la
investigacin de las compalas excelentes. David. que en ese entonces trabajaba con McKinsey y que con licencia de esta compaia termina ahora su
doctorado en la Universidad de Stanford, particip en el proyecto desde el
principio. organiz y dirigi personalmente muchas de las entrev istas e hizo el
primer estudio financiero de la muestra de las compalas excelentes. Antes
que todo. David nos ayud a dar forma a las ideas de fondo (pro y contra), que
generalmente era la prueba definitiva del mrito intelectual. Por ejemplo,
Dav id recalc el papel central de los campeones y lo que llamamos puestos de
autonoma limitada.
Adems , ha sido un asiduo conferencista al ir avanzando nuestro trabajo.
Finalmente, fue un importante colaborador del capitulo dcimo de este
libro : "Zapatero. a tus zapatos".
Prefacio
I,
j
'1
Hay algunas observaciones que pueden ayudar a los interesados a

emprender la lectura de esta obra. Hemos obtenido ocho conclusiones
fundamentales de los datos en que se basa este libro. Algunos lectores
pueden decir que estas conclusiones son lugares comunes, lo cual no es
cierto. Cada conclusin, en si misma, puede parecer trivial (por
ejemplo, el acceso 'al cliente, establecer la productividad sobre la
motivacin del personal) pero la intensidad con que las compaas
excelentes las aplican -especialmente si se comparan con sus competidoras- se sale de lo comn.
En segundo lugar, los captulos 3 y 4 pueden parecer aterradores a
primera vista, porque estn, en gran parte, dedicados a la teora, El
lector puede saltarlos (o luego volver sobre ellos) pero lesugerimos que
por lo menos les d un vistazo y no los descuide completamente.
Recomendamos esto porque si los ocho principios fundamentales
expuestos funcionan, no es fruto de la casualidad. Es que son lgicos.
Las compaas excelentes explotan, si se quiere, las necesidades ms
hondas de cientos de miles de individuos, y su xito refleja, sin que ellas
mismas lo, sepan, una base terica slida. Adems, pensamos que el
lector puede ser gratamente sorprendido al ver qu tan interesante es la
teora. Agregaramos que sta no es nueva y que ya ha sido probada.
La mayora de los ocho principios han resistido la prueba cientfica del
tiempo y han desafiado la refutacin. Simplemente, no les han prestado atencin los gerentes y tratadistas.
Por ltimo, quisiramos dejar en claro que la mayorla de las compafilas excelentes no son clientes de McKinsey. McKinsey financi esta
investiacin pero no influy en nuestra eleccin.
Por John Lutz
En busca de la excelencia ha tenido un bito sin precedentes como

libro para directivos de empresas de todo gnero (pblicas, privadas,
de lucro o de servicio) debido a que un grupo extraordinariamente
variado de lectores ha sido atraldo por el tema de la excelencia y ha
sido cautivado por una presentacin que le permite identificarse
fcilmente con la temtica, cuyos ejemplos especlficos constituyen
adems un estimulo y, por ltimo, un acicate para emprender la
bsqueda de casos en los cuales aplicar las prcticas y los principios
descritos en las funciones propias.
Al mismo tiempo, resulta importante reconocer que esta obra no es
un manual de frmulas. Es, precisamente, aquello que se propone su
titulo: una bsqueda, a la cual queda invitado el lector a participar;
gracias a ella, ampliar su marco de referencia y comprensin, y
generar ideas personales sobre cmo aplicar tal marco a su propio
negocio para que, en esta forma, prosiga "en busca de la excelenea"
A lo largo de los quince aos durante los cuales mis socios y yo
hemos trabajado con clientes en Amrica Latina, hemos encontrado
que los principios de referencia son altamente aplicables. Por supuesto,
las tcnicas concretas que condujeron a ciertas empresas de los
Estados Unidos hacia el xito, no siempre resultarn idneas en el
mbito latinoamericano; de tal suerte, el reto para el lector de estos
palses estriba en mantener el aliciente que estas tcnicas proporcionan
y, al mismo tiempo, en generar ideas propias respecto de su situacin.
en
John Lulz. soeie-dlreetor de McKinsey el Company.lnc.. es director general de McKinsey

M~xico y tiene la responsabilidad del lrabajo de la firma en A~rica Lalina.
Tomando como pauta lo ocurrido en un seminario que llevamos a

cabo, en el cual participaron cerca de cien administradores latinoamericanos bajo la guia de Bob Waterman (con quien me une una amistad
de ms de 20 aos) , la discusin que deriv de este taller produjo un
cmulo de ejemplos, gracias a los cuales los participantes se dieron
cuenta de que ya habian estado aplicando algunos de los principios
citados en el presente libro . Este estimulo produjo en ellos el deseo de
reforzar, como directivos, su propio compromiso con el conceptc de
excelencia. Con el nuevo impulso qu... esto represent, se orientaron
hacia el hallazgo de nuevas oportunidades de aplicacin de estos y
otros principios, adaptndolos a sus paises y a sus empresas.
El notable incremento en el volumen de ventas y la mayor
complejidad de los productos vendidos por las empresas de Amrica
Latina durante el decenio de los aos setenta, contrasta hoy con la
discontinu idad econmica existente en los inicios de los aos ochenta.
En este contexto, la lectura de Enbusca de laexcelencia constituye una
oportunidad para meditar sobre las caracteristicas que las empresas
latinoamericanas han ido tomando en el transcurso de su desarrollo y
para detectar las que deban ser ratificadas, reforzadas o cambiadas. Al
respecto, este libro constituye una fuente abundante de ideas.
Introduccin
Despus de comer hablamos decidido pasar una segunda noche en

Washington. Nuestras citas de negocios, ms largas de lo previsto, nos
habian hecho perder el ltimo vuelo que nos convenfa. No tenIamos
reservaciones de hotel, pero estbamos cerca del nuevo Four Seasons,
donde hablamos estado anteriormente, y nos habla gustado. Al atravesar el saln pensando en cul seria la mejor forma de exponer
nuestra solicitud para obtener un cuarto, nos preparbamos para la
fria acogida que se dispensa a los retardados. Para sorpresa nuestra, la
recepcionista levant la mirada, sonri y nos pregunt cmo estbamos, llamndonos por nuestros nombres. Los recordaba! Comprendimos en el acto por qu, en menos de un ao, el Four Seasons se habla
convertido en el alojamiento predilecto en Washington, y por qu
tambin, se encontraba entre los pocos hoteles que hablan obtenido, desde su primer ao de existencia, la distincin tan apreciada de las
cuatro estrellas.
Tanto mejor para ellos, pensarn ustedes, pero por qu dar tanta
importancia a este asunto? Pues bien, este episodio nos golpe fuertemente porque desde hacIa varios aos ventamos estudiando las compaas excelentes. Para nosotros, uno de los principales Indces de
excelencia lo constituyen las situaciones de este gnero, en que se
revela un esfuerzo especial por parte de los empleados ordinarios.
Cuando encontramos no solo uno sino multitud de esos episodios,
estbamos bastante seguros de encontramos sobre la pista de una
situacin excepcional. Lo que es ms, estbamos prcticamente seguros de que encontraramos una ejecucin financiera constante tan excepcional como el rendimiento de los empleados.
Otros ejemplos nos vienen a la mente. Estbamos esta vez en el
Estado de Washington, hablando a un grupo de ejecutivos de Boeng
xx
1,
li
1
,l.
'1
Introdua:l6n
acerca de nuestra investigacin y sealbamos el hecho de que las

compaas excelentes parecen desplegar toda su energa para criar,
alimentar y mimar lo que nosotros llamamos "campeones de producto": aquellos individuos que tienen tanta fe en sus ideas, que son
capaces de sobreponerse a la burocracia y sacar adelante sus proyectos
hasta llegar, finalmente, al cliente. Inesperadamente, alguien dijo :
"Campeones! Nuestro gran problema es que no podemos matarlos".
Entonces Bob Withington, quien se hallaba presente, cont cmo
Boeing haba ganado realmente los contratos del B-47 de ala en flecha,
que llegara a ser ms tarde el primer jet comercial, el 707, con el xito
que todos conocemos. Tambin cont cmo Boeing habia ganado el
contrato del B-52, que al principio iba a ser de turbohlice, hasta que
Boeing estuvo en capacidad de demostrar las ventajas del B-52 como
avin a chorro.
Escuchamos encantados la historia de un pequeo grupo de ingenieros de Boeing que escudriaba los archivos alemanes el dia en que los
laboratorios nazis fueron ocupados por las fuerzas aliadas. Esto les
permiti confirmar su idea de que el ala en flecha presentaba enormes
ventajas. Despus vino en el otro extremo del mundo, en Seattle, el
drama de someter al ala en flecha a la prueba del tnel aerodinmico y,
con gran sorpresa de su parte, descubrieron tambin que si los reactores no se podan poner bajo la carlinga, era mejor colocarlos bajo el
ala, al frente. Hubo una segunda historia que igualmente nos encant:
durante un largo fin de semana sin dormir, en un hotel de Daytona, un
pequeo grupo de ingenieros proyect de nuevo el B-52, escribi y
produjo un informe encuadernado de 33 pginas y lo present a la
Fuerza Area de los Estados Unidos 72 horas despus, el lunes siguiente. (Adems, estos campeones presentaron su proyecto junto con un
'modelo a escala primorosamente elaborado que haban hecho de balsa
y otros materiales comprados durante el fin de semana en una tienda
de pasatiempos de la localidad por la suma de 15 dlares.) Son dos
bonitas historias de pequeos equipos de personas que se superan para
obtener resultados en beneficio de una empresa fuera de lo comn.
Pero encontramos que lo mismo que en Boeing era la norma en compaias tan distintas como IBM y 3M: grupos de hombres prcticos que
pasan por encima de las trabas burocrticas y originan muchas innovaciones.
Citemos otro ejemplo. Cierto da, entramos en un pequeo almacn
de calculadoras y aparatos electrnicos a comprar una calculadora
IntroduccIn
xxI
programable. El conocimiento del producto que el vendedor tenia su

entusiasmo y el inters que nos demostr eran sorprendentes y, por
supuesto, nosotros ramos preguntones. En realidad, 61 no era empleado del almacn sino uno de los ingenieros responsables del desarrollo
~e los productos .Hewlet~-Packard(HP). Tenia 28 aos y estaba adqunendo expenenca de pnmera mano sobre la reaccin de los usuarios
frente a la linea de productos de su empresa. Habamosodo decir que
Hewlett-Packard se enorgulleca de su acercamiento al cliente y que
acostumbraba destinar sus nuevos empleados graduados en administracin o ingenieros elctricos a puestos donde estuvieran en contacto
directo con los aspectos prcticos de la introduccin de un producto en
el mercado. Estbamos ante un ingeniero de Hewlett-Packard que
tenia el entusiasmo que nos gustarla encontrar en todos los vendedores.
Dondequiera que hemos estado en el mundo, desde Australia hasta Europa o el Japn, no hemos podido menos de quedar impresionados por la gran limpieza y calidad constante que se encuentra en los
esta?lecimientos McDonald's. No a todo el mundo le gusta el producto DI la concepcin de McDonald's como una imagen mundial de la
cultura norteamericana, pero es verdaderamente extraordinario enc?ntrar est~ clase de calidad asegurada que McDonald's ha logrado a
nivel mundial en una empresa de servicios. (El control de calidad en esta
clase de empresas es un problema particularmente dificil. Al contrario
de ~a fabricacin, en.la que uno puede tomar una muestra de lo que va
sabenct? ~e la mquma.y rechazar las unidades malas, en una empresa
de servrcios la produccin y el consumo son procesos simultneos en
un mismo lugar. Tiene uno que asegurarse de que decenas de miles de
persO?as en el conjunto de la compaftla se estn ciendo en general a
las mismas .altas normas. y que todos entienden la concepcin que la
compaa nene de la calidad y su autntico inters por sta.)
~ecordamos una conversacin que tuvo lugar en un bote en las
quietas aguas del Lago de Ginebra en un soleado y tranquilo da de
p.nmavera, algunos aos antes que emprendiramos esta investigacn. Uno de nosotros enseaba en IMEDE, escuela de negocios en
I:a~sana, y visitaba a un viejo colega. Sus empresas mantenfan a ste
vlaJa?do c~n~~ntemente, lo que disgustaba a su esposa, de modo que
se anime IDlCI una cadena de McDonald's en Suiza, lo que lo mantuvo en casa per? puso a su esposa, que habla nacido en Ginebra, en estad? de xenofobia. (Ella se sobrepuso cuando los suizos se volvieron fieles
clientes de McDonald's.) Hablando de sus primeras impresiones de
xxII
Introduccin
McDonald's, este amigo me coment: "Sabe usted?, una de las cosas

que me llamaron ms la atenci6n en McDonald's es su preocupacin
por el personal. Durante los siete aos que estuve en McKinsey nunca
vi un cliente ms interesado por su personal".
Otro amigo nos cont por qu en la compra reciente de un gran
sistema de computacin para un hospital, escogi a Intemational
Business Machines: "Muchos estaban ms adelantados que IBM en el
aspecto tecnolgico", nos dijo, "y su sistema de programacin era ms
fcil de manejar". Pero solamente en IBM se tomaron el trabajo de
llegar a conocemos bien. Nos entrevistaron extensamente, desde el
ms alto hasta el ms bajo. Hablaban nuestro idioma y no empleaban
trminos raros sobre las intimidades del computador. Su precio sobrepasaba ampliamente el 25% pero ofrecian unas garantlas de seguridad
y servicio nicas. Llegaron hasta asegurar la cooperacin de una
empresa siderrgica local para el caso de que nuestro sistema se
descompusiera. Sus presentaciones fueron atinadas. Todo en ellos
tenia el gusto de la seguridad y el xito. No obstante ser nuestro
presupuesto muy estrecho, no fue dificil tomar nuestra decisin.
Constantemente estamos oyendo hablar de las empresas japonesas,
de su cultura original y su disposicin para reunirse a cantar los
himnos de la empresa y a entonar las letanlas de la firma. Se piensa
generalmente que este estilo de cosas es inconcebible en los Estados
Unidos, porque quin entre nosotros puede imaginar tal comportamiento de tribu en una compaa norteamericana? Sin embargo,
existen ejemplos en Norteamrica. Para los que no 10han visto es dificil
imaginar la animaci6n y la excitacin que acompaan semanalmente
las reuniones de los lunes por la noche de los vendedores de las vasijas
plsticas Tupperware. Actos semejantes en Mary Kay Cosmetics fueron el tema de una seccin presentada por Morley Safer en Sesenta
Minutos. Podrla alegarse que estos ejemplos son propios de ciertos
productos. De otro lado, en Hewlett-Packard, la acostumbrada "parranda" para todos los operarios forma parte del plan de cada divisi6n
con el fin de que todos se mantengan en contacto. Y uno de nosotros
realiz un programa de entrenamiento en ventas en IBM al principio
de su carrera; cantbamos todas las maanas con tanto entusiasmo (o
casi tanto) como los trabajadores de una firma japonesa.
En las sesiones de trabajos prcticos para clientes o estudiantes
utilizamos con frecuencia un ejemplo referente al estilo de administracin propio de Delta Airlines. Como nosotros viajamos mucho tenemos siempre de reserva una o dos ancdotas acerca de la ayuda
Introduccin
xxIII
materi~l que hemos recibido de los empleados de Delta, cuando nos

angustiamos ~a.ra poder hacer una conexin de ltima hora. La ltima
vez que 10 hICIl~OS, un ejecutivo levant6 la mano y dijo: "Ahora
permitanme decirles c6m~ realmente ocurren las cosas en Delta".
Cuando esperbamos que Iba a contradecir nuestra tesis, el individuo
DOS relat una ancdota sobre el servicio excepcional de Delta ante la
cual las nuestras resultaron plidas. Su esposa, inadvertidamente, se
hab~~ llevado un chasco con un pasaje superecon6mico porque la
familia se.habla mudado y por razones.teneas el precio del pasaje ya
?O era. vlido. Ella llam para hacer el reclamo. El presidente de Delta
Intervino personalmente y como estaba en el aeropuerto ese dla la
'
esper6 en la puerta para darle l mismo un nuevo pasaje.
. Todos .Ios que han sido jefes de producto en Procter & Gamble
piensan ~m~ramente que esta empresa debe su xito ms a su manera
extraord~nana de ve~ar por la calidad del producto que a sus hazaas
legendarias en matena de mercadeo. Una de las imgenes que tenemos
m~ presentes es la de un ejecutivo de Procter & Gamble, con la cara
roja, cuando afirmaba furioso ante una clase, en el programa de
verano para formaci6n de ejecutivos en Stanford: "P&.G fabrica el
mejor ~a?el. higi?ico del mercado y aunque el producto no sea sino
papel hlgl?ICO (bien podrfa ser jabn) eso no impide que 10fabrique
mucho mejor que sus competidores". (Como en la mayora de las
compaas excelentes, estos valores bsicos tienen hondas races, Una
ve~ P&G rehus ~ustituir un ingrediente por otro de inferior calidad en
S? jabn, aun a nesgo de no satisfacer las necesidades apremiantes del
eJr~lto durante la guerra: la guerra civil.)
Finalmente, en Frito-Lay omos historias, quizs ap6crifas, probableme~te ~o, eso no importa, sobre personas que se desplazan en
cual.qUler tiempo: con escarcha, con lodo, con granizo, con nieve y con
lluvia. N.o estn entregando correo. Son vendedores de papas fritas
que s?stl~nen a! "99,5% el nivel del servicio .., de lo cual toda la
?rgamzacln Frito se enorgullece tanto y que es el origen de su xito
incomparable.
I~s. ancdotas continan. Lo que realmente nos fascin6 cuando
pr.lOclplamosnuestra encuesta sobre las compaas excelentes, fue que
mientras ms ahondbamos ms nos dbamos cuenta de que estas
'!
Con F~to todos tienen el mismo 99.S% de probabilidades de recibir la visita diaria de su
vendedor. bien sea un pequeo negocio familiar en Missoula Montana o el b q . , .
Safmay en Oakland, California.
u ue insignia
xxiv
Introduccin
sociedades tienen cantidades astron6micas de ancdotas ~e este g~~e

ro. Comenzamosa comprender que estas compaas teman tradiciones tan s6lidascomo cualquiera organizaci6n japonesa. y nos pareca
fcil reconocer los atributos de la excelencia, independientemente del
sector considerado. Cualquiera quefuese el negocio,de todas maneras
las compaas recurran a los mismos trucos~ algunas vec~s un poco
anticuados. siempre utilizados con fervor, siempre repetidos, para
asegurarse de que todos los empleados adheran a su sistema de
valores, o tenan que irse.
Adems, inicialmente nos sorprendmosal descubrirqueesta cul~u
ra estaba, invariablemente, limitada a solo un puado ~e temas. B,len
fuera doblando hojalata, friendo hamburguesaso alquilando habitaciones, pareca que prcticamente todas las compa~~as excel~ntes se
hubieran definido. deJacto. como empresasde servicios. El cllen~e es
rey. No se le ofrece una tecnologa que no se haya ensayado, m. ~n
"bao de oro" innecesario. Recibe productos que duran y servicio
.
'
rpido.
La calidad y el servicio eran pues, rasgosdistintivos. ~ara conseguir
este resultado se requiere. naturalmente. la cooperacin de todo el
personal y no solamente de los 200mejores., Las, com~a,a~ excelent~s
requiereny exigen un rendimiento extraordmano del mdlVl~uo trmino medio. (El ex presidentede Dana, ReneMcPhers?n. mam~esta que
ni los pocos holgazanes dainos ni el puado de bnl~antes eJe.cutores
son la clave. Ms bien encarece dedicar atenci6nal CUidado. alimentaci6n y liberaci6ndelindividuotrmino medio.)Esto lo hemosllamado
"productividad por el personal". Todas las sociedades hablan mucho
de esto pero pocas lo aplican.
Finalmente. empezamos a ver que no vala la pena ir hasta elJap6n
para encontrar modeloscon qu atacar el malestar de la empresa, ~ue
nos tiene en sus garras. Tenemosuna multitud de grandes compamas
norteamericanas que se estn desarrollando bien desde el p~nt? de
vista de las diferentes partes en juego:clientes, empleados.accomstas
y todo el pblico. Lo han estado haciendobien des~e hace a~s. Pero
nosotros, sencillamente, no hemos prestado atencin a su ejemplo.
Tampoco hemostratado de analizar hasta qu,punto loque ellashacen
instintivamente corresponde a una sana teora.
Las discusiones sobre el aspecto sicol6gico de la ad~inistraci6n se
han concentrado desde hace largo tiempo sobre la teona X o la teora
Y. el valor del enriquecimiento del oficio y, ahora, los crculos de
Introduccin
xn
calidad. Estos no explicanciertamenteelaspectomgicode la motivaci6n de la mano de obra en el Jap6n o en lascompaasnorteamericanas excelentes. pero, sin embargo. existeuna teora til. El psiclogo
Emest Becker, por ejemplo.ha formulado una importante tesis.si bien
no le han hechocaso la mayora de los analistas de la administraci6n.
Sostiene que el hombre es manejado por una "dualidad" esencial:
necesitaal mismotiemposer parte de algoysobresalir;necesita a la vez
ser miembro de un equipo ganador y ser una figura de primera por
derecho propio.
Acerca del equipo ganador. Becker anota: "La sociedad...es un vehculo para el herofsmo mundano...El hombre supera la muerte encontrndole un sentido a su vida...Es el vehemente deseode la criatura
de valer...Lo que el hombre realmentetemeno estanto la desaparici6n
sino la desaparici6n con insignificancia...Es el ritual lo que da un sentido a la vida...EIsentido de su propio valor se forma simblicamente,
su acariciado narcisismo se nutre de smbolos. de una ideaabstracta de
su propio valor. La aspiraci6n natural del hombrepuedenutrirseindefinidamente en el dominio de los smbolos". Y agrega: "El hombre
acepta lano-libertad [una gran dosisdeconformismo] como elprecio de
auto-perpetuarse"; en otras palabras, se somete voluntariamente a la
rutina de las ocho horas diarias. siempreque considere la causa grande. La compaa puede, realmente.producir la mismaresonanciaque
el exclusivo club o la sociedad honorfica.
Sin embargo. todos nosotros tenemosnecesidad de hacernosnotar.
aunque sea, quiz con raz6n, en la instituci6n ganadora. As hemos
podido observarrepetidas veces la extraordinaria energaqueeltrabajador (obrero, vendedor,empleadode oficina)puededesplegarmucho
ms all de lo que su deber le exige. cuando se le da algo de control
sobre su destino. Un experimentode psicologa consecuente con este
importante campo de la investigaci6n hace resaltar esta peculiaridad. A personas adultas se lesdieron algunos problemascomplicados
para resolver y un mont6n de pruebas para corregir. Al fondo se
escuchaba un ruido alto, molesto, que se presentaba a intervalos irregulares. Para ser precisos. era una "combinaci6n de dos personas
hablando espaol, una hablando armenio. un mime6grafo funcionando, una calculadora de escritorio,una mquinadeescribiry elruido de
la calle, todo lo cual produca un estruendo inidentificable". Los individuos se dividieron en dos grupos. A los de un grupo se lesdijo solamenteque se pusierana trabajar. A los del otro grupo se lesfacilit6 un
xxvi
Introduccl6n
bot6n que era necesario oprimir para cortar el ruid?, "~na versi6n
moderna de control: el interruptor". El grupo que tema el interruptor
resolvi cinco veces ms problemas que el otro y no cometi6 sino un
pequeo nmero de errores en la correcci6n de prueb~. Y.lo que es el
colmo "ninguno de los integrantes del grupo que tema el interruptor
hizo uso de l. En el solo hecho de saber que teman un medio de control
consisti6 la diferencia".
.
Las compaias mejor administradas y algunas otras apbcan estas
teorlas. Por ejemplo, el gerente de una sucursal de ventas que empleaba 100 personas, tom6 en alquiler por una noche el Meadowlan~s
Stadium (Nueva Jersey). Despus del trabajo, sus vendedores se pr~cI
pitaron al campo del estadio por el tnel ~eJos juga~ores. Cuando Iba
apareciendo cada uno, el tablero electr6mco comunicaba su no.mbre a
a multitud reunida. Los ejecutivos de la central de la corporacin, los
empleados de las otras oficinas y las familias y amigos que estaban
presentes los aplaudian estruendosamente.
La compaia era IBM. En un solo acto (que ~a mayor parte d~ las
compaias no excelentes hubieran menospreciado por de~aslad,o
aburrido, o extravagante o por ambas cosas) IBM re~firm6 SI~U~t~
neamente su dimensi6n heroica (satisfaciendo la necesidad del individuo de formar parte de algo grandioso) y su preocupacin por la
expresi6n individual (la necesidad de hacerse no~or.io)., I~M est
salvando una aparente paradoja. Si hay una caracterstica tpica de las
compaias excelentes es esta habilidad pa~a manejar l~ ambigedad y
la paradoja. Lo que no deberla ser posible a los .0Jos de nuestros
amigos los economistas racionalistas, es cosa de rutina en las compaias excelentes.
Las papas fritas de Frito y las lavadoras de Maytag deben considerarse como mercancias; un 99,5% de nivel de servicio para las pequeas tiendas familiares aparece necesariamente como ridiculo si no se
han visto los mrgenes y la participaci6n en el mercado. El problema
en los Estados Unidos es que nuestro encanto con las herramientas de
la administraci6n oculta nuestra aparente ignorancia del arte. Nuestras herramientas estn hechas para medir y analizar. Podemos medir
los costos. Pero con la sola ayuda de estas herramientas no podemos
realmente estudiar el valor de una mano de obra motivada en Maytag
o Caterpillar, que fabrican productos de calidad, o el.de un. ~endedor
de Frito-Lay que recorre ese kil6metro extra para Ir a visitar a su
cliente.
Pero lo que es peor todavia: nuestras herramientas nos impulsan a
Introduccin
~.
4.
fr
xxvII
tener un punto de vista racional que ve con desconfianza las mismas

fuentes de la innovaci6n en las compaias excelentes: los campeones de
productos irracionales en 3M, la proliferaci6n y duplicaci6n de las
lineas de producto en Digital Equipment Corporation, la intensa
competencia interna entre los jefes de producto en Procter & Gamble.
Alfred Sloan introdujo con xito la duplicaci6n en General Motors en
los aos veintes. Casi desde entonces ha existido tambin mucha
duplicaci6n, y ex profeso, entre las lineas de productos de las divisiones de IBM, para estimular la competencia interna. Pero parece que
pocos racionalistas la aceptan an hoy. No les gusta; les gusta el orden
y la pulcritud. No les gustan los errores, les gusta una planeaci6n
cuidadosa. Les disgusta no estar enterados de lo que hace cada uno; les
encantan los controles. Tienen gran cantidad de personal. Entre tanto,
Wang Labs o 3M o Bloomingdale's les llevan meses de ventaja y la
introducci6n de diez nuevos productos en el mercado.
Asi pues, tenemos reservas en cuanto a la teorfa tradicional, principalmente porque nuestra comprobaci6n de la forma de trabajo de los
seres humanos -individualmente y en grupos grandes- nos lleva a
revisar varios principios econ6micos importantes que tienen que ver
con el tamao (economias de escala), la precisi6n (limites del anlisis)
y la capacidad de obtener resultados extraordinarios (particularmente
calidad) con personas comunes y corrientes.
Las conclusiones que se sacan del estudio de las compaias excelentes son portadoras de un mensaje halageo. Hay buenas not icias de
Norteamrica. La prctica de la buena administraci6n no es privile- .
gio del Jap6n. Pero lo ms important es que las buenas noticias
provienen de tratar bien a las personas y pedirles que sobresalgan, asf
como tambin de la producci6n de cosas que funcionan. Las eficiencias de escala dan paso a pequeas unidades de gentes motivadas. Los
esfuerzos de investigaci6n y desarrollo cuidadosamente planeados,
dirigidos a productos de gran impacto, se reemplazan por ejrcitos de
campeones dedicados. Una paralizante concentraci6n en los costos
cede el puesto a una vivificante concentraci6n en la calidad. La jerarqula y los vestidos de tres piezas retroceden ante los nombres de pil,
las mangas de camisa, el entusiasmo y una flexibilidad basada en
proyectos. El trabajo de acuerdo con voluminosos reglamentos, ha
sido reemplazado por la contribuci6n de todos.
Hasta la tarea de la administraci6n se hace ms divertida. En lugar
de los juegos de inteligencia en la estril torre de marfil, consiste ahora
en formar valores y reforzarlos por medio de la preparacin y el
xxviii
Introduccl~n
apostolado en el terreno con el trabajador y en sustentacin de un

producto que se estima.
.
Este libro estudiar ms detalladamente lo que acabamos de describir. Definir lo que entendemos por excelencia. Es un esfuerzo por
sacar generalizaciones a partir de lo que aparentemente estn haciendo
las compaas excelentes, que no hacen las otras, y por sustentar con
una teora social y econmica slida nuestras observaciones sobre las
compaas excelentes. Y, finalmente, se utilizarn datos tomados
sobre el terreno, que con mucha frecuencia se pasan por alto en los
libros sobre administracin, es decir, ejemplos especficos y concretos
tomados de las compaas mismas.
. ,1
PRIMERA PARTE
LO QUE DEBE
CONSERVARSE
'~.j
1
El surrealista belga Ren Magritte pint una serie de pipas y la

intitul" Ceci n'estpasune pipe" (Esto no es una pipa).La representacinde un objetono eselobjeto.Dela mismamanera,un organigrama
no es una compaa, ni una nueva estrategia es necesariamente el
remedio a un mal de la empresa. Todos lo sabemos. Sin embargo,
cuando el problema surge,pedimosuna nuevaestrategia y probablemente una reorganizacin. Y cuando reorganizamos la empresa nos
contentamos,generalmente, con volver a arreglarlascasillas delorganigrama.Lo msfrecuente es que no habr muchos cambios. Tendremos una gran confusin que hastapuedesertilpor un tiempopero, al
fin y al cabo, las costumbres antiguas perdurarn.
En nuestro fuero interno todos sabemos que no es ni en los informes anuales, ni en la elaboracin de estrategias, ni en los planes de
accin, ni en los presupuestos, ni siquieraen losorganigramas donde
se encuentra la solucin que permitir conservar la vitalidad y la
flexibilidad de una gran empresa. Pero con mucha frecuencia nos
comportamoscomosino lo supiramos, Cuandoqueremos uncambio
jugamos con las estrategias. O bien,cambiamos la estructura. Quizs
ha llegado la hora de cambiar nuestros mtodos,
A principios de 1977, una preocupacin general por los problemas
de la eficacia de la administracin y unapreocupacin particularpor la
naturaleza de la relacin entre la estrategia, la estructuray la efectividad, nos llev a formarenMcKinsey &; Company, dosgruposdetrabajos internos.El uno tenia que revisar nuestroconceptode la estrategia
y el otro reconsiderar la cuestin de la eficacia dela organizacin. Era,
si se quiere, la versin McKinsey de la investigacin aplicada. Nosotros (los autores) dirigfamos el proyecto sobre la eficacia de la organizacin.
Lo que debe oonsenarse
En una primera etapa nos propusimos conversar extensamente con

ejecutivos del mundo entero que fueran bien C?nocidos p~r su.competencia, experiencia y conocimientos en materia d~ org~Olzacln. Encontramos que ellos tambin compartan nuestra nquietud ace~~ de
los enfoques tradicionales. Todos se sentan incmodos con las lmitacienes de las soluciones clsicas a los problemas de estructura, especialmente con la ltima aberracin, la compleja estruct~ra de ma~nz.
No obstante dudaban de la capacidad de todos los medios conocidos
para revitalizar y reorientar gigantes con negocios de miles de millones
de dlares.
En realidad, las ideas ms interesantes provenan de los lugares ms
extraos. Anteriormente, en 1962, el historiador especializado en
cuestiones de negocios, Alfred Chandler, en su libro Strategy and
Structure, expuso su opinin muy autorizada, de que la estru~tura
sigue a la estrategia; y en 1977, cuando iniciamos nuestro trabajo, la
tesis de Chandler gozaba de general aceptacin como una verdad
universal. Pngase en el papel el plan estratgico, y la estructura
apropiada de la organizacin aparecer con facilidad, gracia y belleza.
La idea de Chandler era importante, no hay duda, pero cuando l !a
expuso, todo el mundo diversificaba y lo que ~h~ndle.r co~pren~
con ms claridad fue que una estrategia de ampha diversificacin exige
una estructura descentralizada. La forma sigue a la funcin. Durante
el perodo que sigui a la segunda guerra mu~dial hasta 1970aproximadamente, el consejo de Chandler fue suficiente ~a~a pr~vocar (o
mantener) una revolucin en las prcticas de la admnstracin, cuya
orientacin era correcta.
Pero al ahondar en el tema encontramos que la estrategia rara vez
apareca imponiendo soluciones estructurales ~nicas.Ade~s, los
problemas cruciales eran, con mayor frecuencia, la ejecucin.y. ~l
ajuste continuo de la estrategia: hacer las cosas y conservar!a flexibilidad. y esto significaba, en gran parte, que habia q~e ~jar atrs la
estrategia y considerar los otros aspectos de la organzacin, ~omo la
estructura o el personal. As, pues, el problema de la ecaca de la
administracin amenazaba volverse un circulo vicioso. La ~scasez de
aportes prcticos a los viejos modos de pensar se hacia sentr penosamente. Nunca antes fue tan claro esto como en 1980, cuando los
gerentes en los Estados Unidos, acosados por ~vid~ntes problemas ~e
estancamiento, se lanzaron a adoptar las prcticas japonesas de administracin haciendo caso omiso de las diferencias de cultura, mucho
mayores an que la inmensidad del Pacfico.
" El xito de algunas empresas norteamericanas
Nuestro siguiente paso en 1977 consisti en buscar ayuda en otra

parte que no fuera con los hombres de negocios experimentados.
Visitamos una docena de escuelas de negocios en los Estados Unidos y
Europa (en el Japn no existen). Encontramos que los tericos universitarios eran presa de las mismas inquietudes. Hablamos escogido el
momento preciso. La teora se halla en una etapa estimulante de
desarrollo, pero se dirige a un nuevo consenso. Unos pocos investigadores continan escribiendo sobre la estructura, particularmente sobre la variante ms reciente y ms de moda, la matriz. Pero el fermento
se encuentra principalmente alrededor de otra corriente de pensamiento que es el producto de algunas ideas sorprendentes sobre las capacidades limitadas de quienes toman las decisiones, para manejar la
informacin y alcanzar lo que generalmente consideramos como decisiones "racionales"; y la probabilidad, aun menor, de que lasgrandes colectividades (es decir, las organizaciones) pongan por obra,
automticamente, las complejas concepciones estratgicas de los racionalistas.
La corriente que los actuales investigadores estn siguiendo es vieja.
La idea la lanzaron a fines de los aos treintas E1ton Mayo y Chester
Barnard, ambos de Harvard. En algunas formas, ambos desafiaron las
ideas presentadas por Max Weber, que defini1a forma burocrtica de
la organizacin, y por Frederick'Taylor, para quien la administracin
poda llegar a ser una ciencia exacta. Weber hacia mofa del liderazgo
carismtico y estaba encantado con la burocracia. Decaque su forma
impersonal, regida por los reglamentos, era la nica posibilidad de
sobrevivir a largo plazo. Taylor es, naturalmente, el padre del enfoque
tiempo y movimiento para la eficiencia: si se logra descomponer el
trabajo en suficientes unidades independientes y completamente programadas, y luego se juntan nuevamente todas estas unidades en
forma verdaderamente ptima, entonces se tendr una organizacin
que dar los mejores resultados.
Mayo, que al principio habla adherido totalmente a la escuela
racionalista, acab cuestionando en la prctica buena parte de los
puntos sostenidos por esta corriente. En la fbrica de Westem
Electric en Hawthome, trat de demostrar que mejores condiciones
higinicas en el lugar del trabajo tendra un efecto directo y positivo
sobre el rendimiento del trabajador. Entonces hizo mejorar la iluminacin. Como lo haba previsto, el rendimiento aument. Despus,
cuando iba a dedicarse a otro asunto, maquinalmente baj la iluminacin. Nuevamente, el rendimiento aumentl Para nosotros, el mensa-
Lo que debe conservarse
El 110 d
m.rl"...
',rl
~
je muy importante que estos hechos produjeron, tema sobre el cual

volveremos permanentemente en este libro, es que la atencin a los
empleados y no las condiciones de trabajo propiamente dichas, es lo
que produce mayor impacto sobre el rendimiento. (Un amigo nos hizo
la observacin de que muchas de nuestras mejores compaas parecen
reducir la administracin a crear una "corriente continua de efectos
Hawthorne".) Esto no est en la lnea racionalista.
Chester Barnard, hablando desde el punto de vista del jefe ejecutivo
(haba sido presidente de New Jersey Bell) afirm que el papel de un
jefe es aprovechar las fuerzas vivas de la organizacin, formar y guiar
los valores. Seal a los buenos gerentes como forjadores de valores,
preocupados por los bienes sociales de la organizacin. Los opona a
los que se contentaban con manipular las recompensas y los sistem~s
formales y que no se sujetaban sino al concepto estrecho del rendmiento a corto plazo.
Los conceptos de Barnard, aunque rpidamente recogidos por Herbert Simon (quien posteriormente gan el premio Nobel por su
trabajo), permanecieron a la sombra durante treinta aos, en el curso de los cuales las principales discusiones sobre administracin se
concentraron en la estructura que acompa al crecimiento de la
postguerra, problema candente de la poca.
Pero cuando la primera oleada de estructura descentrahzada eVIdenci que no tena nada de panacea universal, y la que le sucedi, la
matriz, tuvo problemas continuos, nacidos de su complejidad misma,
las ideas de Barnard y de Simon dieron vida a una nueva corriente de
pensamiento, cuyos expositores fueron Karl Weick, de Cornell, y
James March, de Stanford, que atacaron violentamente al modelo
racional.
Weick supone que las organizaciones aprenden y se adaptan muy,
pero muy lentamente. Prestan una atencin excesiva a los mtodos
internos acostumbrados, mucho tiempo despus que su valor prctico
ha perdido toda significacin. Los postulados estratgicos importantes en los negocios. (v.gr., la propensin a controlar en lugar de
arriesgar) estn sepultados muy hondo en los pequeos detalles de los
sistemas de administracin y otras rutinas, cuyos orgenes se pierden
en la noche de los tiempos. Nuestro ejemplo favorito para ilustrar este
tema nos lo facilit un amigo que al principio de su carrera estaba
recibiendo entrenamiento para cajero de banco. Una de las operaciones consistia en la clasificacin a mano de tarjetas perforadas de 80
columnas y la empleada que le enseaba poda hacerlo con la rapidez
del rayo. "Bzzzzzt" sonaba la baraja de tarjetas en las manos de ella y

r quedaban todas clasificadas y cuidadosamente amontonadas. Nuestro
amigo era torpe de manos.

-Desde cundo hace usted esto? -pregunt a la empleada.
-Desde hace unos diez aos.
-Bien -dijo l ansioso de saber-o Con qu objeto lo hace?
-A decir verdad -contest ella mientras arreglaba otra baraja-,
realmente no s.
Weick supone que la inflexibilidad proviene de ideas que tenemos en
la cabeza en materia de organizacin. Dice, por ejemplo: "La utilizacin crnica de metforas militares lleva a la gente a descartar toda
posibilidad de un tipo de organizacin diferente, que aprecie ms la
improvisacin que la prediccin, que trate de las oportunidades ms
bien que de los obstculos, que descubra nuevos planes de accin en
lugar de defender los antiguos, que aprecie las controversias ms que la
serenidad, y que estimule la duda y~la contradiccin ms bien que la
confianza".
March va todavia ms lejos que Weick. Ha lanzado, en forma
ligeramente jocosa, la metfora organizacional del cubo de la basura.
Se imagina la manera en que las organizaciones aprenden y toman
decisiones como la interaccin casi fortuita de una corriente de problemas, de soluciones, de participantes y de opiniones. Sus observaciones
sobre las grandes organizaciones recuerdan la prediccin sarcstica
del presidente Truman sobre las decepciones que aguardaban a su
sucesor, segn la ha referido Richard E. Neustadt. Truman decfa,
golpeando sobre el escritorio: "El se sentar aqu y dir: Hagan esto!
Hagan aquello! Y nada pasar. Pobre Ike. Esto no es como en el
ejrcito. Sufrir una gran frustracin".
Otros investigadores han comenzado recientemente a reunir datos
que sustentan estas opiniones originales. Henry Mintzberg, investigador en la universidad McGill en el Canad, hizo uno de los pocos
estudios serios sobre cmo emplean su tiempo los gerentes eficaces.
Estos, generalmente, no se conceden largos periodos de tiempo para
planificar, organizar, motivar y controlar, como la mayora de las
autoridades competentes lo sugieren. Por el contrario: su tiempo est
fragmentado y dedican, en promedio, nueve minutos a cada tema.
Andrew Pettigrew, investigador ingls, ha estudiado el proceso de
toma de decisiones estratgicas y ha quedado fascinado por la fuerza
de inercia de las organizaciones. Ha demostrado que muchas veces las
compaas se aferran durante largo tiempo (a veces hasta diez aos) a
o '
.......
11
El hito de slpnas empresas norteamericanas
concepciones completamente errneas del mundo que las rodea, a

pesar de la existencia de pruebas abrumadoras que muestran que ese
mundo ha cambiado y que ellas, probablem~nte, d~ben hacer otro
tanto. (Muchos ejemplos recientes de lo ~ue dicePettlgrew se encuentran en las diversas industriasnorteamencanaspara lascualesse es~
aflojando los controles: lineasareas, transportadores, bancos, cajas
de ahorro y prstamos, telecomunicaciones.)
Entre nuestros primeros contactos se encontraron los gere?tes de
sociedades conocidas desdemuchotiempoatrs por sus excepcI.o~es
rendimientos, como IBM, 3M, Procter & Gamble, Delta Arlines,
Cuando reflexionbamos sobre el alcance de esta nueva .escuel~ de
pensamiento te6rico, comenzamos a comprenderque l~s IDtan8,1bles
de que estosgerentes hablaban se ajustaban ms a las tesisde Welcky
Marchque a las de Taylor o Chandler.Omoshablar de culturasde la
organizaci6n, delsentimiento de familia, d~.que lo peque~ es bel~o, de
la simplicidad ms bien que de la complejidad y del apaslo~amlento
por la calidad. En pocas palabras, encontramoslo queesobVIO: q~e el
ser humano todava cuenta. Construir organizaciones ~ue admIten
limitaciones (por ejemplo, la habilidad para el procesamIento ~e datos)ysusfuerzas (por ejemplo, esepoderquefluye delcompromiso yel
entusiasmo) era su vida.
palabra "organizar", por ejemplo, exige la pregunta"Organizarcon

qu fin?" Para las grandes corporaciones que nos interesaban, la
respuesta a este interrogante fue casi siempre el desarrollo de una
nueva aptitud en la empresa, a saber: volverse ms innovadores, ser
mejores gestores comerciales, mejorar constantemente las relaciones
sociales o adquirir una nueva habilidadque hasta entonces no exista
en esa empresa.
McDonald's es un ejemploexcelente. No obstante el xitoque esta
empresa tena en los Estados Unidos, lanzarse triunfante al exterior
supona muchomsquecrear una divisin internacional. Enelcasode
McDonald's significaba, entre otras cosas, enseara los alemanes lo
que es una hamburguesa. La compaa Boeing, para hacerse menos
dependiente de las ventasal gobierno,tuvo que aprendera vendersus
productos en el mercado,hazafia que la mayorlade suscompetidores
nunca han podido llevara cabo. Desarrollarnuevas aptitudes, inyectar sangre nueva,sacudirse las viejas costumbres, desempearse bien
en un nuevo ambiente, no es cosa fcil. Se sale de los limites de la
estructura.As,pues,para trabajar necesitbamos algomsquenuevas
ideassobrela estructura.La observaci6n de FletcherByrom, presidente yjefeejecutivo de Koppers,interpretabienlo quenosotrosbuscbamos:"Piensoque un organigramainflexible queda por sentadoque un
individuo en una posicin dada actuar exactamente en la misma
forma que su antecesor, es grotesco. No actuar asf. En consecuencia,
la organizacin debemoverse, ajustarseyadaptarseal hechodequeun
nuevo individuo es el que ocupa esa posicin". No existe ninguna
solucin estructural buena, que no tenga en cuenta consideraciones
humanas, y viceversa. Nosotros fuimos ms lejos. Nuestra investigacin nos ense que cualquierenfoqueinteligente de la organizacin
tenia que abarcar y considerarcomo interdependientes, por lo menos
siete variables: estructura, estrategia, personal, estilo de administracin, sistemas y procedimientos, conceptos rectores y valores compartidos (por ejemplo, cultura)y lasfuerzas o aptitudes actuales y esperadas de la corporacin. Hemos dado una definicin ms precisa"
de esta idea y hemos elaborado lo que se conoci6 como el modelo
McKinsey de las 7-S. Despus de algunos intentos y forzando un
poco las cosas logramos que las siete variables comenzaran con la
letra S e inventamos un logotipo adecuado (Vase la figura de la
LOSCRITERIOS PARAEL EXITO
Durante los dos primeros aos trabajamos princip~lmente en ~l

problemade desarrollarnuestro diagn6stico Ylosremedios queconsiderbamos adecuados, ms all de los instrumentos acostumbrados
para solucionar problemascomerciales, que por entoncesse concentraban en el enfoque estratgico Yen el estructural.
.
Ciertamente, muchos amigos ajenos a nuestro grupo de trabajo
pensaron que debiramos habernos contentado con. ec~ar un nuevo
vistazo a la cuesti6n estructural en materiade orgamzacl6n. Como la
descentralizaci6n haba sido el tema de los aos cincuentas Ysesentas,
decian ellos, y la llamada "matriz" una estructura completamente
ineficaz pero muyen boga en los aos setentas,culseria enton~es la
forma estructural de los ochentas? Resolvimos tomar otro cammo y
llegamos rpidamente a la conclusin de que los pro~lemas de estructura, a pesar de su innegable importancia, no .s~nsm~ una peq~efia
parte de la cuesti6n de la eficacia de la administracin. La misma
En In81&: Struc:ture. Strategy.StalT. Style. Systeml, Shared values.Skills. (N. dtl T.)
10
pgina siguiente). Anthony Athos, de la Escuela de Negocios de

Harvard, nos anim para hacerlo asl, observando que sin los
alicientes de la memoria facilitados por la aliteracin, nuestras ideas
eran muy dificiles de explicar y muy fciles de olvidar.
Una experiencia de cuatro aos en el mundo entero no ha hecho sino
confirmar nuestro presentimiento de que el modelo sera una ayuda
inmensa para hacer entender no solamente la armazn - estrategia y
estructura- sino asimismo la mdula de la organizacin -estilo,
sistemas, personal, habilidades y valores compartidos. El modelo, que
algunos de nuestros colegas bromistas han llegado a llamar el tomo
de la felicidad, parece haber adquirido cierta popularidad en el mundo
entero como una manera prctica de pensar en los problemas de la
organizacin." Richard Pascale y Anthony Athos, quienes nos ayudaron a desarrollar nuestro concepto, lo utilizaron como piedra angular
de su libro The Art of Japanese Management. Nuestro amigo Harvey
Wagner, de la Universidad de Carolina del Norte, erudito eminente en
el dificil campo de las ciencias de la decisin, se sirve de este modelo
para su curso de polltica general de los negocios. Nos dijo recientemente: "Ustedes le han quitado todo el misterio a mi clase. Los estudiantes
utilizan el modelo y todos los problemas quedan resueltos".
Pero si miramos hacia atrs. lo que nuestro modelo ha hecho en
realidad es recordar al mundo de los gerentes profesionales que "armazn y mdula no hacen sino uno". Lo cual nos ha permitido decir:
"Todo eso que ustedes han venido rechazando desde hace tanto tiempo como la organizacin intratable. irracional. intuitiva e informal. s
se puede manejar, y tiene tanto que ver (o ms) con la forma en que
las cosas funcionen (o no funcionen) en sus compaas. como las estructuras y estrategias formales. No solo seran ustedes unos necios si
no lo vieran as, sino que aqu se les ofrece una manera de pensar acerca de ello.Aqulles damos herramientas para manejarlo. Aqu est realmente la manera de desarrollar una nueva habilidad".
Pero todava faltaba algo. Era cierto que habamos ampliado grandemente el campo de nuestro diagnstico. Era cierto que habamos
Seguramente no fuimos nosotros los primeros en inventar un esquema con variables
mllltples. E1uDamante de Leaviu", de Harold Leavitt,por ejemplo(tarea.estructura,personal.
informadn y control, ambiente) ha innuidll yaen \lIria, !!Cnerddllll\.'" de geremc.... 1!c111'" lenid"
la suene de llegar en buen momento. Los gerentes. acosados por problemas aparentemente
insolubles ydespusde aftosde frustraciones con loscambiosde estrategiay estructura,estaban
finalmente listos a aceptar una nueva forma de ver las cosas en 1980. Adems. el sello de
McKinsey. bien conocida por su enfoque realista de los problemas administrativos. daba al
modelo iran poder.
MODELO MoKINSEY DE LAS 7 ClAVES DE LA OR~NIZACION
11
, IJ
11'
I
~,
observado que las personas aparentemente hacan ms porque se,

servlan de siete claves en lugar de dos. Era cierto que, al reconocer que
un verdadero cambio en las grandes instituciones depende por lo
menos de siete factores complejos, nos habamos vuelto ms cautos
ante la dificultad de cambiar fundamentalmente una gran institucin.
Pero, al mismo tiempo, nos quedamos cortos en la concepcin de ideas
prcticas, especialmente para la "mdula". Asi como proyectar un
buen puente requiere algo ms que saber por qu algunos puentes se
desploman, el desarrollo de una nueva habilidad de la compaia no es
simplemente el reverso de la identificacin y comprensin de lo que no
est funcionando. Asi pues, ahora estbamos mejor armados en el
plano mental para descubrir la causa del malestar organizacional, lo
cual estaba bien, y habamos mejorado nuestra habilidad para determinar lo que estaba funcionando a pesar de la estructura y no deba
tocarse, lo que era todava mejor. Pero tenlamos necesidad de enriquecer nuestro "vocabulario" de planos y de ideas de concepcin.
Asi las cosas, decid imos echar un vistazo a las compaas excelentes
mismas. Este asunto lo teniamos en nuestra agenda desde comienzos
de nuestro proyecto, pero el verdadero entusiasmo nos acometi
cuando las directivas del grupo Royal Dutch/Shell nos pidieron que
les ayudramos en un seminario de un da sobre innovacin. Para
atender .la solicitud de Shell, decidimos dar un doble significado a la
palabra "innovacin". Adems de lo que normalmente podra pensarse -personas creadoras que desarrollan nuevos productos y servicios
negociables en el mercado-, introdujimos una variante que es fundamental en nuestra investigacin sobre el cambio en las grandes instituciones. Afirmamos que las compaas innovadoras no solo resultan
excepcionalmente buenas en la produccin de articulos comercialmente viables sino que tambin tienen una especial habilidad para
reaccionar ante los menores cambios en su ambiente. Contrariamente
a las organizaciones inertes de Andrew Pettigrew, cuando el ambiente
cambia estas compaas tambin cambian. Cuando las necesidades de
sus clientes se modifican, sus competidores se hacen ms hbiles, el
humor del pblico molesta, el comercio internacional se reorganiza, y
las disposiciones gubernamentales se modifican, estas compaias viran, se reorganizan, ajustan, transforman y adaptan. En pocas palabras, se vuelven innovadoras.
Nos pareci que esta concepcin de innovacin defina la misin del
gerente ideal o del equipo de direccin perfecto. Las compaas que
El hito de algunas empresas norteamericanas
13
nos pareci hablan alcanzado ese desempeflo innovador las designamos como compaas excelentes.
Dimos nuestra conferencia al grupo Royal DutchlShell el4 de julio
de 1979, fecha en que consideramos naci esta investigacin. Sin
embargo, 10 que nos fascin aun ms fueron las posteriores reacciones
de algunas compafUas como Hewlett-Packard y 3M, con las que
hablamos establecido contacto durante la preparacin de nuestras
discusiones con Shell. Les interes mucho el tema y nos animaron a
continuar.
En gran parte gracias a esto, algunos meses despus formamos un
equipo y emprendimos la tarea de estudiar la excelencia como la
hablamos definido: grandes compaas que no cesan de innovar. El
proyecto fue financiado en su mayor parte por McKinsey, pero tambin hubo aportes de algunos clientes interesados. En ese estado de
cosas, hicimos una seleccin de setenta y cinco compaas altamente
reputadas, y en el invierno 1979-1980 celebramos intensivas y bien
estructuradas entrevistas, en aproximadamente la mitad de estas organizaciones. Las restantes las estudiamos inicialmente por medios
secundarios, principalmente noticias de prensa e informes anuales de
los ltimos veinticinco afIos. Desde entonces hemos realizado entrevistas en ms de veinte de esas compaas, (Tambin estudiamos algunas
empresas con bajos rendimientos para tener puntos de comparacin,
pero en esto no nos concentramos mucho porque pensamos que
tenamos ya bastante conocimiento de 10 que son los bajos rendimientos con la experiencia que nosotros dos hemos tenido durante veinticuatro afIos en la consultorla de negocios.)
Nuestras conclusiones fueron una agradable sorpresa. El estudio
mostr, ms claramente de lo que habra podido esperarse, que las
compafUas excelentes sobresaUan, ante todo, en las cuestiones bsicas.
Los instrumentos no sustitulan la reflexin. La inteligencia no se
sobrepone al buen sentido. El anlisis no dificulta la accin. Ms bien,
estas compafUas se esforzaban por conservar la simplicidad de un
mundo complejo. Persistan. Insistfan en la calidad ptima. Halagaban a sus clientes. Escuchaban a sus empleados y los trataban como
adultos. Les aflojaban la rienda a sus "campeones" de producto y de
servicio que se mostraban innovadores. Permitfan algo de desorden a
cambio de una accin rpida y de una experimentacin constante.
Los ocho atributos que aparecieron caracterizando mejor lo que
distingue a las compalas excelentes, innovadoras, son los siguientes:
14
1. Predisposicin para la accin. Actuar ante todo. Aunque estas

compaas pueden ser analtcas en su enfoque para la toma de decisiones, no estn paralizadas por ese hecho (como muchas otras parecen
estarlo). Gran nmero de estas empresas funciona siguiendo la norma
"Hgalo, arrglelo, pru belo" . Como dice, por ejemplo, un jefe ejecutivo de Digital Equipment Corporation: "Aqu, cuando tenemos un
problema grande, cogemos diez ejecutivos y los metemos en un saln
durante una semana. De ahl salen con una solucin y la ponen por
obra". Otra cosa: estas compaas son maestras en el arte de la
experimentacin. En vez de deja~ que 250 ingenieros y ejecutivos
trabajen en un nuevo producto, aislados durante .qulOce meses,' forman equipos de 5 a 25 individuos y prueban s~ Ideas en un cliente,
frecuentemente con prototipos baratos, en cuestin de algunas semanas. Lo que es sorprendente es la multitud de dispositivo~ .prcticos
que las compaas excelentes emplean ~~ra c?nservar la ag~hdad de la
empresa y evitar la esclerosis que casi inevitablemente viene con el
tamao de la compaia.
2. Acercamiento al cliente. Estas compaas aprenden de sus clientes. Ofrecen calidad, servicio y confiabilidad inigualables: cosas ~ue
funcionan Yque duran. Logran diferenciar los productos ms comentes: ;, la Frito-Lay (papas fritas), Maytag (lavadoras) o Tupperware. El
vicepresidente de mercadeo de IBM, Francis G. (Buck) Rodgers,
declara: "Es una vergenza que en tantas compaas el buen servicio
sea la excepcin". No as en las compaas excelentes. Todo el mun~o
acta. Muchas de las compaas innovadoras sacaron de sugerencias
de sus clientes las mejores ideas para sus productos. Es cuestin de
escuchar atentamente y con mtodo.
3. Autonomia y espiritu empresarial. Las compaias innovadoras
mantienen muchos conductores y muchos innovadores a todos los
niveles de la organizacin. Son una colmena de lo que hemos llamado
"campeones". Se ha dicho de 3M que "estn tan empeados en la
innovacin, que el ambiente general no parece el de una g~an corporacin sino ms bien el de una amplia red de aboratoros y celdas
poblados de inventores ardientes y de intrpidos empresarios que dan
libre curso a su imaginacin". No tratan detener a todo el mundo tan
refrenado que no pueda ser creativo. Estimulan a correr riesgos y
apoyan los buenos ensayos. Respetan el nove~o mandamiento de
F1etcher Byrom: "Asegrese de cometer un numero razonable de
errores".
!. blto de algunas empresas norteamericanas
15
4. Productividad por el personal. Las compaftias excelentes tratan

a sus empleados ordinarios como la fuente principal de la calidad y de
Jas ganancias de productividad. No alientan los antagonismos laboraJes nosotros/ellos ni consideran la inversin de capital como la causa
fundamental de una mayor eficiencia. Como se expres Thomas J.
Watson Jr., de su compaa: "La filosofia de IBM est ampliamente
comprendida en tres principios simples. Quiero empezar con el que me
parece ms importante: nuestro respeto por el individuo. Este es un
concepto simple pero en IBM los gerentes le consagran una importante parte de su tiempo". El presidente de Texas Instruments, Mark
Shepherd, dice que a cada trabajador "se le considera como una fuente
de ideas, no solamente como un par de manos"; cada uno de los 9000
equipos de su Programa de Participacin del Personal (los circulas
de calidad de Texas Instruments) contribuye al excelente nivel de productividad de la compaa.
S. Movilizacin alrededor de un valor clave. Thomas Watson, Jr.,
dijo que "la filosofia fundamental de una organizacin tiene mucho
ms que ver con sus realizaciones que los recursos tecnolgicos o
econmicos, la estructura organizacional o la innovacin". William
Hewlett, de Hewlett-Packard, y Watson son reconocidos por los
recorridos que hacen de sus instalaciones. Ray Kroc, de McDonald's, visita regularmente los sitios de venta y los avala por los
factores caros a la compaftia: calidad, servicio, limpieza y valor.
6. "Zapatero a tus zapatos", es decir, se dedican a lo que ellas
saben hacer. Robert W. Johnson. antiguo presidente de Johnson &
Johnson, se expres asl: "Nunca compre usted un negocio que no
sepa manejar". O como dijo Edward G. Harness, anteriormente
ejecutivo jefe de Procter & Gamble: "Esta compaia nunca se ha
apartado de su razn de ser. Queremos ser cualquier cosa menos
un conglomerado", Con raras excepciones, las compaas que se
dedican razonablemente a lo que saben hacer, son las que tienen la
posibilidad de obtener los mejores resultados.
7. Estructura simple y poco personal. A pesar de ser tan grandes
Jas compaas estudiadas, ninguna estaba organizada en matriz en
el momento de nuestra investigacin y las que haban ensayado
esta forma estructural la habian abandonado. Las estructuras y los
sistemas bsicos de las compaas excelentes son elegantemente
simples. El personal de alto nivel es reducido. No es raro encontrar
.
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compaas pueden ser analticas en su enfoque para la toma de decisiones no estn paralizadas por ese hecho (como muchas otras parecen
est~rlo). Gran nmero de estas empresas funciona siguiendo la norma
"Hgalo, arrglelo, pru belo". Como dice. por ejemplo, un jefe ejecutivo de Digital Equipment Corporation: "Aqu, cuando tenemos un
problema grande, cogemos diez ejecutivos y los metemos en un saln
durante una semana. De ahl salen con una solucin y la ponen por
obra". Otra cosa: estas compaas son maestras en el arte de la
experimentacin. En vez de dejar que 250 ingenieros Y ejecutivos
trabajen en un nuevo producto, aislados durante quince meses.. forman equipos de 5 a 25 individuos y prueban sus ideas en un cliente,
frecuentemente con prototipos baratos, en cuestin de algunas semanas. Lo que es sorprendente es la multitud de dispositivos prcticos
que las compaas excelentes emplean para conservar la agilidad de la
empresa y evitar la esclerosis que casi inevitablemente viene con el
tamao de la compaa.
2. Acercamiento al cliente. Estas compaas aprenden de sus clientes. Ofrecen calidad, servicio y confiabilidad inigualables: cosas que
funcionan y que duran. Logran diferenciar los productos ms corrientes: la Frito-Lay (papas fritas), Maytag (lavadoras) o Tupperware. El
vicepresidente de mercadeo de IBM, Francis G. (Buck) Rodgers,
declara: "Es una vergenza que en tantas compaas el buen servicio
sea la excepcin". No as en las compaas excelentes. Todo el mun~o
acta. Muchas de las compaas innovadoras sacaron de sugerencias
de sus clientes las mejores ideas para sus productos. Es cuestin de
escuchar atentamente y con mtodo.
3. Autonomia y esp(ritu empresarial. Las compaas innovadoras
mantienen muchos conductores y muchos innovadores a todos los
niveles de la organizaci6n. Son una colmena de lo que hemos llamado
"campeones". Se ha dicho de 3M que "estn tan empeados en la
innovacin, que el ambiente general no parece el de una g~an corporaci6n sino ms bien el de una amplia red de laboratonos Y celdas
poblados de inventores ardientes y de intrpidos empresarios que dan
libre curso a su imaginaci6n". No tratan detener a todo el mundo tan
refrenado que no pueda ser creativo. Estimulan a correr riesgos y
apoyan los buenos ensayos. Respetan el noveno mandamiento de
Fletcher Byrom: "Asegrese de cometer un nmero razonable de
errores".
-- 4. Productividad por el personal.
15
Las compaas excelentes tratan

sus empleados ordinarios como la fuente principal de la calidad y de
)as ganancias de productividad. No alientan los antagonismos laborales nosotros/ellos ni consideran la inversin de capital como la causa
fundamental de una mayor eficiencia. Como se expres Thomas J.
Watson Jr., de su compaa: "La filosofia de IBM est ampliamente
&:Omprendida en tres principios simples. Quiero empezar con el que me
parece ms importante: nuestro respeto por el individuo. Este es un
&:Oncepto simple pero en IBM los gerentes le consagran una importante parte de su tiempo". El presidente de Texas Instruments, Mark
Shepherd, dice que a cada trabajador "se le considera como una fuente
de ideas, no solamente como un par de manos"; cada uno de los 9000
equipos de su Programa de Participaci6n del Personal (los clrculos
de calidad de Texas Instruments) contribuye alexcelente nivel de productividad de la compaia.
S. Movilizacin alrededor de un valor clave. Thomas Watson, Jr.,

dijo que "la filosofia fundamental de una organizacin tiene mucho
ms que ver con sus realizaciones que los recursos tecnol6gicos o
econmicos, la estructura organizacional o la innovacin". William
Hewlett, de Hewlett-Packard, y Watson son reconocidos por los
recorridos que hacen de sus instalaciones. Ray Kroc, de McDonaId's, visita regularmente los sitios de venta y los avala por los
factores caros a la compaa: calidad, servicio, limpieza y valor.
6. "Zapatero a tus zapatos", es decir, se dedican a lo que ellas
saben hacer. Robert W. Johnson. antiguo presidente de Johnson &
Johnson, se expres as: "Nunca compre usted un negocio que no
lepa manejar". O como dijo Edward G. Harness, anteriormente
ejecutivo jefe de Procter & Gamble: "Esta compaia nunca se ha
apartado de su razn de ser. Queremos ser cualquier cosa menos
un conglomerado". Con raras excepciones, las compalas que se
dedican razonablemente a lo que saben hacer, son las que tienen la
posibilidad de obtener los mejores resultados.
7. Estructura simple y poco personal. A pesar de ser tan grandes
las compaas estudiadas, ninguna estaba organizada en matriz en
el momento de nuestra investigacin y las que haban ensayado
esta forma estructural la hablan abandonado. Las estructuras y los
sistemas bsicos de las compaas excelentes son elegantemente
simples. El personal de alto nivel es reducido . No es raro encontrar
16
menos de 100 personas a la cabeza de empresas de varios miles de

millones de dlares.
8. Flexibilidad y rigor simultneos. Las compaas excelentes son
a la vez centralizadas y descentralizadas. Como lo hemos dicho, la
mayor parte de ellas conceden autonoma a los t~lleres o al equipo
de desarrollo del producto. En cambio, son fanticas de la centralzacin en lo que respecta a los pocos valor~s fundamentales q~e les
son caros. La caracterstica de 3M es el ambiente apenas organizado
en que trabajan sus campeones de producto. S~~ embargo,. un
analista sostiene: "Los miembros de una secta religiosa extremista
que han sufrido un lavado de cerebro n~ ~on ms conf~rmistas en
sus convicciones fundamentales. En Digital la confusin es tan
general que un ejecutivo anot: "Pocas personas saben para quin
trabajan". No obstante, el culto de la confiabilidad en Digital es
mucho ms rgido de lo que un observador extrao podra imaginarse.
La mayora de estos ocho atributos no tiene nada de extraordinario. Algunos de ellos, si no la mayora, son lugares comunes. Pero,
como dice Rene McPherson: "Todo el mundo est de acuerdo en
que las personas son nuestro ms importante activo. Sin embargo,
casi nadie acta en este sentido". Las compafias excelentes cumplen su compromiso con el personal ~ dan preferencia ~ la accin
-cualquier accin- ms bien que a innumerables comits permanentes y a una multitud de estudios de 500 pginas. Insi~ten en
niveles de calidad y de servicio que otros, que usan tcnicas de
optimizacin, calificaran de castillos en el aire. Y exigen iniciat~va
permanente (la autonoma puesta en prctica) de decenas de mi~es
de individuos y no solamente de los doscientos pensadores a quienes se les pagan 75000 dlares al afio.
Sobre todo, la intensidad misma. originada en convicciones fuertemente acendradas, es lo que marca estas compaas. Cuando
tuvimos nuestra primera tanda de entrevistas pudimos "palpar" esta
intensidad. El lenguaje empleado era diferente cuando se h~bl~~a
de las personas. Las contribuciones regulares esperadas de los ndividuos no eran las mismas que en otras partes: El amor del cliente y del
producto era palpable. Y nosotros mismos, recorriendo las instalaciones de HP o de 3M y observando a los grupos en el trabajo o en el juego, sentamos algo diferente de lo que habamos sentido en la may~ra
de las ms burocrticas instituciones con las cuales habamos tenido
que ver. Por ejemplo, quedamos sorprendidos de ver grupos de inge-
.~~.. ,!I xito de algunas empresas norteamericanas
17
nieros, de vendedores y de industriales dedicados a resolver proble-
IDas, en la forma ms natural del mundo, en una sala de conferencias

en Sto Paul, en febrero, inclusive en presencia de un cliente, o de ver
en Hewlett-Packard la oficina de un gerente de divisin (con ventas de
100 millones de dlares), muy pequea, situada en los mismos talleres
y compartida con una secretaria. O de ver al nuevo presidente de
Dana, Gerald Mitchell, dar un gran abrazo a un colega, despus del
almuerzo, en el pasillo de las oficinas principales en Toledo. Esto no se
pareca en nada a las salas de juntas directivas, silenciosas, con luces
tenues y aspecto lgubre, filas de funcionarios alineados a lo largo de
las paredes, con sus calculadoras en la mano y el nterminable "click"
del proyector de diapositivas iluminando la pantalla con anlisis
sucesivos.
Debemos anotar que no todos los ocho atributos se encontraban
presentes o manifiestos en el mismo grado en todas las compaas
excelentes estudiadas. Pero en cada caso, por lo menos uno de
ellos se destacaba claramente. Creemos, adems, que hoy puede
notarse la ausencia de los ocho en la mayora de las grandes
compafas. O, si no estn ausentes, estn tan bien disfrazados que
dificilmente podrn distinguirse y menos an sealarlos como rasgos distintivos. Demasiados gerentes, en nuestra opinin, han perdido de vista los principios fundamentales: accin rpida, servicio a
los clientes, innovacin prctica y el hecho de que nada de esto es
posible sin la participacin de todo el mundo.
As, pues, estos rasgos son evidentes; pero si se presenta este material
a estudiantes que no han tenido experiencia en negocios, lo ms
probable es que bostecen de fastidio. Nosotros decimos: "El cliente es
primero, segundo, tercero". "Todo el mundo lo sabe" es la respuesta implfcita (o expresa). Sin" embargo, los pblicos experimentados
generalmente reaccionan con entusiasmo. Saben que esto es importante y que Buck Rodgers tenia razn cuando dijo que el buen servicio es la excepcin. Y se sienten animados al saber que la "magia" de
un Procter & Gamble o de una IBM se debe simplemente a la aplicacin de los principios bsicos, y no es asunto de que cada empleado,
hombre o mujer, tenga un coeficiente de inteligencia superior en veinte puntos. (A veces les pedimos que no se sientan tan animados. Despus de todo, es mucho ms duro adquirir o aguzar los principios
bsicos al nivel obsesivo de las compaas excelentes que tener en la
cabeza una "salida estratgica"]
I xito de algunas empresas norteamericanas
19
~: Las compaas norteamericanas estn siendo obstaculizadas no
LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO
'solamente por su personal (de lo cual trataremos ms adelante). sino

tambin por sus estructuras y sistemas que impiden la accin. Uno de
.1Iuestros ejemplos preferidos es el grfico dibujado por el promotor de
'~ una nueva operacin en una empresa de tecnologa moderadamente
~ ,:. Ita. (Vase la figura de la pgina anterior).
~ En este grfico los clrculos representan las unidades de la
;.organizacin, por ejemplo, la Divisin de Ciencias de la Administra.? c:in (MSD), y las lineas rectas representan los eslabones formales (es
:f decir, los comits permanentes) comprometidos en el lanzamiento de
~~ un nuevo producto. Hay 223 eslabones formales . Sobra decirlo. la
<~ compaa nunca es la primera que lanza al mercado un nuevo
.~ producto. Lo irnico y lo trgico del asunto es que cada uno de estos
l eslabones, tomado por aparte, se puede justificar perfectamente.
~. Personas bien intencionadas y racionales trazaron cada eslabn por
alguna razn que en ese momento tenia un sentido; por ejemplo. se
.~. cre un comit para asegurarse de que no se repetira un problema que
.~ se present entre ventas y mercadeo, en el ltimo lanzamiento de un
producto. Lo grave es que el esquema final, por divertido que pueda
,y parecer, aprisiona la accin como la araa captura a la mosca en su
~..tela y le extrae la vida. El otro aspecto triste es que cuando.utilizamos
este grfico en conferencias, no provocamos que se nos grite
.~.. "Absurdo". En lugar de esto, provocamos suspiros, risa nerviosa yel
I comentario del voluntario ocasional que dice: "Si realmente ustedes
quieren algo sensacional, debieran disear nuestro mtodo".
i
~
LA INVESTIGACION
Esta muestra de las sesenta y dos compa as" nunca ha pretendido

ser perfectamente representativa de la industria norteamericana como
un conjunto, aunque pensamos que hemos conseguido una imagen
bastante amplia. Tampoco tratamos de ser demasiado precisos al
principio en cuanto a lo que entendamos por excelencia o innovacin.
por temor de perder la esencia misma de nuestra investigacin, pues
como dice el humorismo de E. B. White, "puede disecarse como un
sapo, pero muere en el proceso, y el interior es muy desagradable
La muestra era de setenta y cincooriginalmente. Treceeraneuropeas. Est8~ se ~uprimieron
porque no daban una imagen precisa de la divenidad de Orma5 europeas.
ESTUDIO DE LAS COMPARIAS EXCELENTES
ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS Y EXAMEN DE LAOOCUMENTACION DE25 AROS

Bianes de consumo
Alta lecoologla
Productos Industrlalel
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Ol9ltal Equipmonl"
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ENTREVISTAS UMITAOAS y EXAMEN DE LADOCUMENTACION DE 25 ARos

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debe conservarse
para cualquiera que no sea un cientfico puro". Lo que nosotros realmente queramos, y lo conseguimos con nuestra muestra original,
era una lista de compaas consideradas innovadoras Y excelentes
por un grupo bien informado de observadores del panorama econ6mico: hombres de negocios, consultores, miembros de la prensa econ6mica Y universitarios. Estas compaas las agrupamos en varias
categoras para asegurarnos de tener bastantes sociedades en los sectores que nos interesaban. (Vase la tabla de las pginas 20 y 21). Estas
categoras comprenden, entre otras, las siguientes:
1. Las compaas de alta tecnologa, como Digital Equipment.
Hewlett-Packard (HP), Intel y Texas Instruments (TI).
2. Las compaas de bienes de consumo, como Procter & Gamble
(P&G), Chesebrough-Pond's, y Johnson & Johnson (J&J).
3. Las compaas de productos industriales (categoria que incluye "de todo un poco") entre ellas Caterpillar, Dana Y3M (Minnesota
Mining and Manufacturing).
4. Las compaas de servicios, como Delta Airlines, Marriott.
McDonald's y Disney Productions.
5. Compaas de ingeniera, como Bechtel y Fluor,
6. Compaas de recursos naturales, como Atlantic-Richfield (Arco), Dow Chemical y Exxon.
Bien se ve que en la lista faltan algunas industrias que sern
objeto de ms amplio estudio. Aunque es amplia nuestra experiencia con grandes instituciones financieras y, en particular, los bancos, stas se consideraron altamente reguladas y protegidas (en
ese entonces) para ser interesantes. Se omiti la mayora de las
compaas farmacuticas porque, sencillamente, no las visitamos.
Para terminar, no estudiamos ampliamente las compaas pequeas, pues nuestra principal preocupacin era, y es, ver cmo las
grandes compaas se mantienen vivas, prsperas e innovadoras.
De tal suerte que son raras las compaas que figuren en nuestra
lista que tengan ventas anuales de menos de mil millones de dlares
o que no tengan por lo menos veinte aos de existencia.
Como penltima etapa de nuestra selecci6n de las compaas que
iban a estudiarse con alguna profundidad, pensamos que por grande
que fuera el prestigio de que tales compaas gozaran en el mundo de
los negocios, no se podrian cons iderar realmente excelentes a menos
~~C~, El blto de algunas empresas norteamericanas
13
que su rendimiento financiero estuviera de acuerdo con ese prestigio.
En consecuencia, elegimos y aplicamos seis medidas de superioridad a

tarso plazo. Tres son medidas de crecimiento y de creacin de riqueza
largo plazo en un periodo de veinte aos. Tres son medidas de
rendimiento sobre el capital y ventas. Son las siguientes:
1. Crecimiento del activo compuesto, de 1961a 1980(medida de los
datos de crecimiento anual calculada por el mtodo de los "mnimos
cuadrados").
2. Crecimiento de los derechos sobre el activo compuesto, de 1961a
1980 (medida de los datos de crecimiento anual calculada por el
mtodo de los mnimos cuadrados).
3. Razn del valor de mercado al valor en libros. "Mercado a
Ubros" es una aproximacin normal a lo que los economistas llaman
"creacin de riqueza" (valor en el mercado: precio de las acciones al
cierre, m~ltiplicado por las acciones comunes vigentes, dividido por el
valor en ltbros de los derechos sobre el activo en diciembre 31 de 1980).
4. Rendimiento medio sobre el capital total, de 1961a 1980(ingreso
neto dividido por el total del capital invertido, cuando ste consiste en
la de.uda a largo plazo, acciones preferentes no redimibles, recursos
propios comunes e intereses minoritarios).
S. Rendimiento medio de los recursos propios, de 1961 a 1980.
6. Rendimiento medio sobre ventas, de 1961 a 1980.
Para ser calificada como excepcional una empresa, debe haberse
colocado por encima del trmino medio de su sector, por lo menos en
cuatro de ~stas seis medidas en el perodo completo de veinte aos que
le ha considerado (en realidad, de las treinta y seis empresas que han
calificado, diez y siete se colocaron por encima de este trmino medio
en todas las.seis medidas, y otras seis en cinco de stas)", As pues, para
ser reconocida como excelente, una compaa tiene que haberse destacado, a la larga, no solamente en crecimiento, sino tambin en medidas
de buena salud econ6mica.
Como ltimo filtro, aplicamos una medida de la innovacin en si
misma. Solicitamos a algunos expertos (por ejemplo, hombres de
negocios del sector industrial) que calificaran la innovaci6n de estas
Las " industrias" son las seis eategorlas anteriormente mencionadas (por ejemplo. las
companlas de alta tecnologa]. la base de comparacin para cada sector es una muestra
lOmada al azar y estadsticamente vlida de la poblacin IOlal de este sector entre las 30(J
companlas de Fortune.
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compaias en este periodo de veinte aos, en funcin de su volumen de

productos y de servicios lideres y de su rapidez para adaptarse a los
cambios de los mercados o a otras evoluciones externas.
El hecho de imponer estos criterios nos condujo a tachar diez y
nueve compaias de nuestra lista original de sesenta y dos. De las
restantes cuarenta y tres" entrevistamos veinticinco a fondo; las otras
veintids en forma menos cuidadosa. Igualmente fueron objeto de
profundas entrevistas doce compaias que habiamos colocado en la
categora de "interrogante"; stas son las que no alcanzaron a llenar
todos los requisitos pero se acercaron mucho. Tambin leimos muy
cuidadosamente todo lo referente a las 62 compaias examinadas,
publicado durante los veinticinco aos anteriores a nuestro estudio.
Finalmente, escogimos la muestra de otra manera. Aunque preferimos respaldar nuestras conclusiones con pruebas slidas de compaias especificas, de vez en cuando decimos: "Ellos hacen esto o aque110". En este sentido, "ellos" es un grupo de empresas que, al margen
de los criterios de seleccin especificos, parece que representan especialmente bien no solamente un rendimiento sano sino tambin los
ocho atributos que identificamos. Son ellas: Bechtel, Boeing, Caterpillar Tractor, Dana, Delta Airlines, Digital Equipment, Emerson Electrie, Fluor, Hewlett-Packard, IBM, Johnson & Johnson, McDonald's
Procter & Gamble y 3M. En apariencia, estas empresas tienen poco en
comn, sus lineas de productos difieren. Tres de ellas hacen parte de la
industria tecnolgica; una se ha especializado en conservas y otra en
productos mdicos; dos son empresas de servicios, otras dos se ocupan
en ingeniera y cinco fabrican productos industriales bsicos. Pero
todas son compaias operativas; no son sociedades de cartera ni
conglomerados. Y, si bien es cierto que no todos sus planes de accin
resultan bien, estas empresas han tenido ms xito que fracasos en sus
actividades corrientes.
Cuando terminamos nuestras entrevistas y nuestras investigaciones,
principiamos a separar y codificar los resultados. Fue entonces, alrededor de seis meses despus de haber emprendido este trabajo, cuando
llegamos a las conclusiones que son la espina dorsal de este libro. Sin
embargo, todavia nos quedaban algunos problemas delicados. Puesto
Estas cuarenta y tres empresas comprenden las treinta y seis anteriormente mencionada.
ms siete empresas privadas (no registradas en la Bolsa, por ejemplo, Mars) osubsidiarias (por
ejemplo. Frito-Lay que. en nuestra oplnldn. han logrado vencer nuestros obstcu los financieros. pero cuya verificacin es dificil por falta de datos publicados.
que hablamos utilizado el modelo de las 7 claves de la organizacin

, como estructura bsica en nuestro trabajo, asimismo hubimos de
escogerlo para comunicar nuestras conclusiones, con el resultado de
que entonces llegamos a identificar veintids atributos de excelencia.
Todo el asunto se puso demasiado confuso y estbamos en peligro de
aumentar la complejidad denunciada en primer lugar. Cuando enrgicamente algunos de los primeros clientes de nuestra investigacin nos
hicieron notar esto, volvimos al trabajo y procuramos entonces exponer lo que tenfamos que decir, de una manera ms sencilla. El conjunto
de los ocho atributos de excelencia que hemos descrito constituye el
resultado de esta simplificacin, sin haberse perdido la esencia del
mensaje.
Varias preguntas surgen siempre que discutimos nuestras conclusiones. Primero, hay personas que cuestionan algunas de las compaas
que hemos escogido, basndose en el conocimiento que tienen de ellas.
Todas las grandes empresas adolecen de algunos defectos. Por excelentes que estas compaas nos parezcan, no dejan de tener fallas, y
muchos de sus errores han sido bastante divulgados. Se veel caso de que
la empresa excelente de determinado individuo puede ser el desastre
burstil para otro. No pretendemos explicar las maldades del mercado
ni los caprichos de los inversionistas. Estas compaias han tenido
buenos resultados durante largo tiempo y esto nos basta.
En segundo lugar, se nos pregunta cmo sabemos que estas compafilas que hemos calificado de innovadoras seguirn sindolo. Respondemos que no sabemos. La compaa General Motors nos parecfa
excelente en ese momento y desde entonces ha venido sufriendo serios
problemas. Pero es muy probable, sin embargo, que pueda superar
estos problemas mejor que el resto de la industria automotriz norteamericana. De todas maneras, GM ha tenido tan buenos resultados
durante tanto tiempo que no podemos sino sentirnos impresionados.
Asf nos sentimos respecto de muchas de las compaas excelentes.
Tercero, por qu hemos agregado (el lector pronto lo ver) ejemplos de compaftfas que no figuraban en la lista original y ejemplos de
. c:ompafifas que no se ajustan a nuestra definicin inicial de excelencia?
La razn es que nuestra investigacin sobre la innovacin y la excelencia de las corporaciones es un continuo esfuerzo, y mucho es el
trabajo que se ha hecho a partir de 1979. Por ejemplo, otro equipo de
McKinsey hizo un estudio especial en la industria norteamericana de
bienes de consumo y otro acaba de completar uno sobre las compaas
26
Lo que debe consersarse
excelentes en el Canad. Otro grupo trabaja actualmente sobre la

cuestin de la excelencia en las compaas de tamao mediano, las de
la categora de "hasta ahora todo va bien". As pues, en tanto que el
equipo inicialcontina sus investigaciones, nuestras primeras conclusiones se confirman y tenemos nuevos ejemplos.
El proceso ha tenido ms fuerza de lo que nunca imaginamos.Desde
la publicacin original de nuestras conclusiones en Business Week, en
julio de 1980, hemos dado ms de 200conferencias,dirigido ms de SO
seminarios y pasado mucho tiempo en losaviones.Es raro elda en que
no nos encontremos con ex alumnos (o miembrosactivos)de nuestras
compaas encuestadas. En Memorex, uno de nosotros se encontr
recientemente con un individuo que haba trabajado directamente,
durante aos, con Watson, Sr., en IBM. Nuestra lista de amigos y
conocidos del programa de gerenciade P&G y del programa de ventas
de IBM mide una brazada. Uno que conocimosen nuestrasentrevistas
en 3M ha seguido en contacto con nosotros; con l hemos pasado
varios largos das hablando sobre innovacin.A veces la confirmaci6n
llega a ser asombrosamente precisa. Por ejemplo: nosotros alabamos
la sencillez de HP. Sin embargo, uno de nuestros colegas,al analizar la
tan prspera Tandem (fundada por ex funcionarios de HP) sostiene
que las "tradicionales celebracionesde los viernesen Tandem son ms
escandalosasque lasde HP". Nosotros continuamos aprendiendo ms
y ms para agregar confirmaciones y modificaciones, tan detalladas,
que nuestra confianza en las conclusiones aumenta.
Finalmente, se nos pregunta cul es el papel de la evoluci6n y del
cambio, cmo hicieronestas compaas para llegara ocupar el puesto
que hoy ocupan, y si es siempre asunto de un gran conductor al timn,
Debemos confesar que al principio tuvimos deseos de no entrar a
considerar el papel del jefe, aun cuando solo fuera porque en una
organizaci6n lo que est mal (o bien), todo el mundo lo considera
como responsabilidad de su dirigente.Estbamos firmementeconvencidos de que si las compaas excelentes haban conseguidoser lo que
son, era porque reunan una serie de atributos culturales que las
distinguan de lasotras, y que si adquiramos un buen conocimientode
tales atributos, nuestra respuesta a una pregunta del estilo de "Por
qu Johnson & Johnson es tan buena empresa?" no poda ser simplemente "Es cuesti6n de direccin". Infortunadamente, lo que descubrimos es que uno o dos hombres fuertes estaban siempre asociados al
xito de las compaas excelentes. Buen nmero de estas sociedades,
27
por ejemplo, lBM, Procter & Gamble, Emerson, Johnson & Johnson,
Dana se han desarrollado bajo la tutela de una personalidad muy
particular. Adems, adquirieron estos rasgos fundamentalesprcticamente desde su creacin.
Pero debemos hacer una o dos advertencias. Pareceque las compaftfas excelentes han desarrollado culturas que han incorporado los
valores y las prcticas de los grandes lderes, y es as como se ve que
estos valores compartidos sobreviven decenios despues de la muerte
del primer lder. Adems, como lo hizo notar Chester Barnard, se
aprecia que el verdadero papel del jefe ejecutivo es administrar los
wzlores de la organizaci6n. Esperamos, pues, que lo que sigueaclarar
que los valoresdebenformarse y administrarsey que, despusde todo,
con esto habremos contribuido a solucionar el problema de la direcci6n empresarial.
t el
SEGUNDA PARTE
HACIA UNA NUEVA

TEORIA
2
~.
I
I
I
El modelo racional
-----------------
Profesionalismo y racionalidad prctica se consideran con frecuencia sinnimos en materia de administracin. Esto lo vimos en I1T
desde cuando Harold Geneen se empeaba en buscar los "hechos
irrefutables" y lo vimos desarrollarse en Vietnam donde el triunfo se
media por el nmero de cadveres. Los magos de la situacin fueron
los genios de Ford y su hombre fuerte contina siendoRobert McNamara. El enfoque numerativo y racionalista en el campo de la administracin domina en las escuelas de negocios y nos ensea que los
profesionales de la administracin bien preparados pueden manejar
cualquier cosa. Adems, trata de justificar todas las decisiones con
anlisis objetivos. Ahora bien, este enfoque es bastante acertado para
ser peligrosamente falso y, sin duda ninguna, nos ha apartado seriamente de nuestro camino.
Pero no nos explica qu es lo que las compa as excelentes segura. mente han aprendido. No nos ensea a amar al cliente. No ensefta a
nuestros dirigentes la enorme importancia de hacer del obrero comen. te a la vez un hroe y un ganador. No nos indica hasta qu punto los
trabajadores se identifican con su trabajo si se les da un poco de
autonomfa. No nos dice por qu el control de calidad autoejercido es
mucho ms eficaz que el control ejercido por un inspector. No nos dice
que hay que cuidar a los campeones de producto como a los primeros
botones en primavera . No nos llevaa permitir ni aun a estimular, como
en el caso de Procter & Gamble,la competencia interna, la duplicacin
y hasta el canibalismo entre los productos. No nos ordena gastar
exageradamente para defender la calidad y el servicio a los clientes, ni
fabricar productos que duren y funcionen. Tampoco nos muestra que,
segn la frmula de Anthony Athos, "los buenos gerentes hacen cosas
31
Hacia una nueva teorfa
de valor para la gente en la misma forma que hacen dinero". El enfoque racional de la administracin tiene muchas fallas.
Cuando l y yo estudibamos en la escuela de negocios, el departamento de finanzas era el ms importante, la mayoria de los estudiantes
tenia su grado en ingenieria (tambin nosotros), los cursos de mtodos
cuantitativos abundaban, y los nicos hechos que nosotros considerbamos "reales" eran los que podamos numerar. Esos eran otros
tiempos, pero la situacin no ha cambiado mucho. Todava, en la
dcada de los aos 60, en la escuela de postgrado, por lo menos
algunos estudiantes lograban salir adelante por sus grandes dotes de
charlatanes; pero hoy los estudiantes corren peligro de fracasar si no lo
han traducido todo a cifras: si no han efectuado algn anlisis cuantitativo, cualquiera que sea. Muchos de ellos temen tanto la posibilidad
de que su calculadora falle durante el examen final que llevan pila de
repuesto u otra calculadora, o ambas cosas. La palabra "estrategia",
que entonces significaba una idea genial para golpear duramente a los
competidores, ha llegado a ser sinnimo de apertura cuantitativa, de
avanzada analtica, cifras de participacin en el mercado, teoras de
curvas, posicin de la empresa en matrices de 4, 9 o 24 casillas (la idea
de matriz, tomada directamente de las matemticas) todo lo cual finalmente, se cona al computador.
No obstante, quedan algunos dbiles signos de esperanza. Los
cursos sobre estrategia empiezan a reconocer el problema de la ejecucin. Los cursos de pol tica manufacturera (aunque enormemente
cuantitativos) aparecen, despus de todo, en el curriculo. Pero, los
"hombres fuertes del anlisis cuantitativo", como los llama uno de
nuestros colegas, ex gerente de una fbrica, continan siendo una
fuerza dominante en el concepto norteamericano de los negocios. Los
departamentos de finanzas siguen siendo tan importantes como siempre en las escuelas de negocios. Los profesores preparados y los estudiantes que valen en materia de administracin comercial y manufactura -disciplinas bsicas en la mayora de los negocios- siguen
siendo tan escasos (y tan agradables) como un aguacero en el desierto.
No se nos interprete mal. Nosotros no nos oponemos al anlisis
cuantitativo perse. Los mejores introductores de artlculos de consumo
en el mercado, como Procter & Gamble, Chesebrough-Pond's y OreIda, han recurrido a un anlisis muy riguroso, que es la envidia y el
asombro de sus competidores. Ciertamente, las compaias que hemos
llamado excelentes se encuentran entre las mejores en la obtencin y
El modelo neJon.1
33
anlisis de cifras y su utilizacin para la solucin de sus problemas. Si

se nos muestra una compadfa sin una buena base de realidades -una
buena imagen cuantitativa de su clientela, mercados y competidorespodremos afirmar que sa es una compatUa en que las prioridades se
denen con la mayor arbitrariedad.
A lo que nos oponemos es al anlisis que sea muy complejo para ser
6til y demasiado pesado para ser flexible, un anlisis que pretende
precisar (especialmente en el mal momento) lo que por naturaleza es
impredecible -como por ejemplo, las predicciones detalladas del
mercado cuando el consumo final de un nuevo producto es todavla
confuso (recurdese que los primeros clculos estimaban en SO a 100
uni~?es en el mercado de computadores)- y, especialmente, un
anlisIS, hecho para los operadores de linea por ejecutivos que piensan
en funCIn de control pero que no tienen ninguna injerencia directa en
la marcha de la compatUa. Patrick Haggerty, de Texas Instruments,
insiste-en que "los planes deben ejecutarlos quienes los trazan". Su
c:6lebre sistema de planeaen estratgica era supervigilado, con carcter temporal, solamente por tres funcionarios ejecutivos, ex gerentes
de linea que as volvan a sus actividades.
Tambin nos oponemos a situaciones en que la accin se detiene
mien~~.se adelanta la planificacin: el sndrome de "el anlisis que
par:aliza que observamos con tanta frecuencia. Hemos visto demala~s gerentes de Hnea que quisieran seguir con su trabajo. pero a
quienes los desanima la direccin central que siempre puede encontrar
la forma de "compro~ar" que algo no ir a funcionar, aunque no
puede demostrar con cifras por qu si podrla funcionar. La direccin
central va sobre seguro al adoptar un punto de vista negativo. Pero
cuando ste va ganando terreno desaparecen de la compaia toda
imaginacin. toda vida y toda iniciativa.
Nosotros deploramos. por sobre todo. el infortunado empleo del
t6rmino "racional". Racional significa sensato lgico razonable o
bien una conclusin que brota de un plant~mient~ correcto del
problema. Pero racional ha llegado a tener un sentido muy estrecho en
el anlisis de los negocios. Es la respuesta "correcta", pero le falta el
aspecto humano, un poco confuso, como todas esas buenas estrategias
que no tienen en cuenta las viejas costumbres que no se olvidan los
obstculos a la ejecucin del proyecto o las simples nconsecuencas
humanas. Por ejemplo. las economas de escala. Si pudiera alcanzarse
la mxima eficiencia en el proceso, si todos los proveedores suminis-
34
Hacia una nueva teoria
traran articulos perfectos y los produjeran a tiempo, si se acabara el

ausentismo y si la ineficiencia humana no interviniera, entonces las
empresas grandes si dejaran atrs a las pequei'las. Pero, como lo
sei'lala el investigador John Child en un extraordinario estudio cuantitativo de una parte del problema, mientras los talleres sindicalizados
con 10 a 25 empleados pierden, a causa de conflictos laborales, un
promedio de 15 dias por al'o y por 1000 empleados, las fbricas de
1000 o ms empleados pierden 2000 dias en promedio, o sea 133 veces
ms. Tenemos el caso de la innovacin. Un investigador lleg recientemente a la conclusin de que la eficiencia en la investigacin era
inversamente proporcional al tamao del grupo considerado:jntense
ms de siete personas y la eficiencia baja. Esto lo vemos confirmado
por nuestros ejemplos de grupos provisionales de trabajo de diez
personas cuyos resultados exceden a los que obtendrian grupos de
varios centenares.
Tambin nos oponemos a los que sostienen que todo eso (el fervor
de los pequeos grupos, los conflictos que se presentan debido tan solo
al tamai'lo del grupo) depende del factor "arte" en la administracin.
La cuantificacin de estos factores es, por supuesto, dificil, y probablemente ni siquiera sea til. Pero ellos pueden estudiarse de manera
sensata, lgica y muy precisa a la luz de una experiencia vivida,
relativamente bien documentada. Es pura y simplemente el "arte" lo
que lleva a un hombre como John Mitchell, presidente de Motorola,a
decir que l no permitir que las fbricas funcionen con ms de mil
empleados "porque es seguro que algo sale mal cuando se rene ms
gente bajo un mismo techo"? O es ms bien una versin iluminada de
un razonamiento riguroso, basado en el recuerdo bastante exacto de la
experiencia pasada? Nosotros preferimos esta ltima hiptesis.
Podria preguntrsenos ahora: Por qu esa estrecha definicin de la
racionalidad, que pregonaba las "mquinas sin los detestables operarios humanos" fue, aparentemente, satisfactoria durante tanto tiempo? Por qu ella ha originado ganancias de productividad sin precedentes, sobre todo despus de la segunda guerra mundial? Ciertamente, las cosas eran entonces algo ms sencillas: la demanda
represada de productos en la postguerra, la ausencia de competidores
internacionales serios, una mano de obra que, habiendo conocido la
crisis, se senta afortunada por estar empleada, y el "entusiasmo" de ser
un trabajador norteamericano que fabricaba el mejor de los productos
para un mundo vido de ellos, eran otros tantos factores que influian.
El modelo racional
35
Pero hay tambin otra razn fundamental. Las tcnicas de administracin de los ltimos veinticinco al'os han sido realmente necesarias.
Como ya lo hemos dicho, somos defensores del anlisis riguroso. Las
mejores compal'ias de nuestra lista mezclan una cucharada de profundo anlisis con medio litro de amor por su producto. Y ambos ingredientes son indispensables. Antes de la aparicin del modelo analitico,
la tcnica del instinto era la nica conocida y, ciertamente, no era
apropiada para un mundo complejo. Es cierto que aprender a segmentar los mercados, tener en cuenta el factor valor del dinero en el
tiempo. hacer una sana proyeccin del flujo de caja, han llegado a ser
desde entonces etapas fundamentales para la supervivencia de la empresa. Los problemas comenzaron cuando hubo medio litro de tcnica
por una cucharada de amor por el producto. Los instrumentos de anlisis estn ahi para prestar ayuda- y la pueden prestar admirablemente- pero no pueden ni fabricar los productos ni venderlos.
Cualesquiera que fuesen las razones, los Estados Un idos eran los
que dominaban y, como lo dijo George Gilder en Wealth and Poverty,
"la mitologia secular del racionalismo" prevaleci6. Esto era tan cierto
que Steve Lohr contaba recientemente en New York Times Magazine
que hace apenas diez ai'los el mundo entero temia quedar sumergido
por la tcnica de la administraci6n norteamericana y no solamente por
nuestros laboratorios, nuestras fbricas o nuestra misma dimensi6n.
En opinin del escritor francs Jean-Jacques Servan-Schreiber "estos
invasores norteamericanos eran superiores no por sus recursos financieros o su tecnologia sino por su talento para la organizaci6n
empresarial -y el genio de todo esto era el director de empresa norteamericano".
Pero algo ha sucedido en los trece al'os siguientes a la publicacin de
El desafio amerlcanode Servan-Schreiber. La empresa norteamericana se ha atollado en un pantano de sinsabores econmicos y politicos,
entre los cuales se encuentran, en primer lugar, la OPEP y la siempre
creciente reglamentacin interna. Desde luego, es cierto que estos
problemas los comparten muchos otros paises, algunos de los cuales
IOn ahora un oasis de buena suerte. El rendimiento de muchas compaas japonesas y alemanas occidentales se cita frecuentemente para
sustentar la tesis de que "si se puede". Y, naturalmente, ellas han sido
ms duramente golpeadas por la OPEP que nosotros mismos. Adems, operan ms que nosotros en un sistema de economia dirigida. Y
. 0 5 gerentes alemanes tienen que negociar constantemente con los
sindicatos. mucho ms que los gerentes norteamericanos. Adems, los
36
Hacia una nueva teora
japonesesy los alemanes recurrenrelativamente menosque nosotrosa

los incentivos econmicos individuales. El economistaLester Thurow
observa:
Tampoco los competidores de los Estados Unidos han liberado el esfuerzo laboral y el ahorro mediante el aumento de las diferencias de ingresos.
En realidad, han hecho exactamente lo contrario. Si se considera la diferencia de los salarios entre el 10 por ciento de la poblacin situado en la
parte superior de la escala y ellO por ciento de la p~rte inferior de st~,los
alemanes occidentales trabajan duro con una desigualdad 36 por ciento
inferior a la nuestra, y los japoneses ms duro an, con una desigualdad
de menos del 50 por ciento. Si los diferenciales de ingresos aumentaran
realmente la iniciativa individual, nosotros deberiamos estar llenos de
iniciativa, ya que entre los paises industrializados, solamente los franceses nos superan en trminos de desigualdad.
En El desafio americano, Servan-Schreiber indicaba que en una

poca -recientemente- valorbamos ms alto nuestro talento para
la administracin que nuestro genio tcnico. Pero conviene observar
que Steve Lohr cita a Servan-Schreiber precisamente en un artculo
titulado "Overhauling America's Business Management", que es un
ataque directo a la habilidad de la administracin norteamericana.
Lohr emplazasus bateras:"Cmo cambiande rpido lascosas! Hoy,
cuando los ejecutivos extranjeros se refieren a los norteamericanos,
ms se inclinana despreciarlos quea admirarlosy,ciertamente, parece
que los Estados Unidos presentan abundantes pruebas del fracasode
la administracin".
En el lapso de algunas semanas, a fines de 1980, Newsweek, Time,
The Atlantic Monthly, Dun's Review (dos veces) y hasta Esquire
publicaron artculos sobre el tema generalde que los gerentesnorteamericanos son los responsables del triste estado de los negocios en
Norteamrica, y no la OPEP, como tampoco las reglamentaciones,
los incentivos econmicos ni menos nuestros pequesimos gastos de
inversin. Fortune inform que un vicepresidente ejecutivo de Honda
dijo:
La cantidad de dinero que est'n gastando las empresas del sector automovillstico en los Estados Unidos no me preocupa. Seamos claros: Los
Estados Unidos son el pals ms adelantado tecnolgicamente y el m's
rico. Pero la sola inversin de capital no har la diferencia. En cualquier
pals, la calidad de los productos y la productividad de los trabajadores
El modelo racional
--
37
dependen de la administracin. Cuando Detroit cambie su sistema administrativo tendremos competidores norteamericanos ms poderosos.
Apenas unas semanas ms tarde, Fortune continu su reportaje

tobre Honda con un artculo titulado: "Europa supera elestiloamericano de administracin",que atacaba nuestramiopa,nuestratendencia a trasladar losdirectoresen lugarde construir instituciones firmesy
nuestra falta de inters por nuestros productos.
Las quejas contra la administracin norteamericanapodrfanagruparse en cinco categorfas principales: 1) las escuelas de negocios nos
estn destruyendo; 2)losllamadosgerentes profesionales carecen de la
debida perspectiva; 3) stos no se identifican personalmente con sus
eompaas; 4) no se interesan suficientemente por su personal; S) I()III
ejecutivos superioresy su estado mayor seencuentran aisladosen sus
torres de marfil analticas.
Parece que la carga contra las escuelas de negocios ha suscitadolas
mayores reacciones, por la aparente razn de que son el smbolode
todo lo dems y son fciles de criticar. H. Edward Wrapp, eminente
profesor de poltica comercialen la Universidad de Chicago,afirma:
"Hemos creado un monstruo. Uno de miscolegas observ,yestoyde
acuerdo con 61, que las escuelas de negocios han hecho ms que
cualquier otra cosa por asegurar el xito de la invasin del Japn y de
Alemania Occidental al mercado norteamericano". Wrappdeploraenseguida la demasiadaimportancia concedidapor las escuelas de negociosa losmtodoscuantitativos,acusacinstaque repercute constantementeen nuestro estudio. SteveLohr, aparentemente,estde acuerdo. segn la conclusin de su anculo en el New York Times, al
sostenerque hay ahora "una opininampliamente difundidade queel
curso de postgrado en administracin podrfa ser parte del problema
actual". Otro analista ha propuesto una solucinsimplepara resolver
este problema, con la cual nosotros no estamos completamente en
desacuerdo. Es Michael Thomas, antiguo y prspero banquero y
1Utimamente autor inspirado. quien escribea propsitode lasescuelas
de negocios: "Les falta cultura en las artes liberales...necesitan una
La primeraoleadade la ofensiva pareciconcentraneIObre la yasitiadaInduslria autom~
triz; pero a mediados de 1981, sevioclaramenle que1.. industrialcompletamente desarrollad..
110 eran 1.. 6nicascon problemas, Los japoneses acapararonel 70porcientodel mercado de 1..
tlIeIlIoriu deenlradaRAMde64K,lIderindiscutible delaalta tecnologla industrial. La mayorJa

ele losobservadores admiti(secreta si no plblicamente) que la raznera. pura y simplemente,
1lUeIti6n de calidad y no de concentracin de capital. ..
38
Hacia una nueva teorla
visin ms extensa. sentido de la historia. aportes literarios y artsticos...Si fuera por m. yo cerrara todas las escuelas de negocios.: " Hay
observadores que hacen la misma observacin. Uno de los directores
de National Semiconductor nos dijo: "Los que vienen graduados en
Harvard y en Stanford duran alrededor de diez y siete meses. Son
incapaces de hacer frente a la flexibilidad y a la falta de estructuras de
la empresa".
Recientemente nos encontramos con una versin muy personal de
las quejas sobre las escuelas de negocios. Cuando Rene McPherson, de
Dana, que se haba distinguido brillantemente en una de las reas ms
diflciles, a saber, la productividad en una industria de evolucin lenta y
sindicalizada, lleg a decano de la Escuela Superior de Negocios de
Stanford, uno de nuestros colegas, que acababa de ser nombrado
decano asociado, con mucha inquietud nos llev aparte. "Tenemos
que hablar". nos dijo. "Acabo de tener mi primera larga reunin con
Rene. Me habl de su experiencia en Dana. Sabe usted que nada de lo
que l hizo all se menciona siquiera en el programa de postgrado?"
LA PERSPECTIVA FALTANTE
Sin embargo, las escuelas de negocios no estn dirigiendo el pas.

Pero los directores, s. En la base de todo el problema se encuentra una
falta de perspectiva: la ineptitud del pretendido gerente profesional
para dominar la totalidad de la empresa. En efecto, Ed Wrapp hace la
mejor demostracin una vez ms:
El sistema est produciendouna multitud de ejecutivos con cualidades
reconocidas pero que no van en el sentido de la empresa. Todos ellos
estn dispuestos a estudiar. analizar y definirel problema.Estnempapados de lo que son especializacin. estandarizacin, eficien~ia, productividad y cuantificacin. Son muy racionales y muy analticos. .Pon.en
nfasis en los objetivos que quieren alcanzar. En algunas orgamzaciones pueden tener xito si son capaces de presentar un informe a laJunta
directiva o deestablecerestrategias y hastade concebirproyectos. La tragedia es que estas calidades encubren las verdaderas deficiencias en .10
que respectaa la capacidadde dirigir la empresaglobalmente. Estosejecutivos hbiles corren a esconderse cuando se trata de tomar una decsin operativacorrientey fracasan frecuentemente, de maneralamentable cuando se lesencargahacer utilidades, obtener resultados concretos
y sacar adelante la empresa.
l' El modelo racional
39
Otros observadores han registrado este fenmeno. Un periodista de
Business Week, en clebre edicin consagrada al tema de la rendustrializacin, expuso el caso en pocas palabras: "La mayorla de la alta
gerencia no lleva la gestalt de la empresa en la sangre". Robert Hayes y
William Abernathy, en un reciente articulo aparecido en Harvard
Business Review titulado "Managing Our Way to Economic Decline",
exponen algunas razones por las cuales "la carrera tlpica ya no ...
produce altos ejecutivos con un profundo conocimiento prctico de la
tecnologia de la compaia, de sus clientes y de sus proveedores...
Desde mediados de los aos 50, ha habido un aumento de cierta
importancia en el porcentaje de los nuevos presidentes de compaas,
cuyos principales intereses y competencia se encuentran en las reas
financieras y jurfdicas y no en la produccin". Y agrega Hayes: Ya
prcticamente no se encuentra el espiritu del alto directivo que mira
alsn objeto y dice: "1 Por Dios santo! Este esun buen producto. Fabriqumoslo aunque su rentabilidad no se vea clara todavia!" Frederick Herzberg, otro viejo observador de los mtodos de administracin norteamericana desde hace ms de cuarenta aos, simplemente dice: "Los gerentes no aman el producto. En realidad, desconflan
de l".
En contraposicin, tenemos el xito fenomenal del Japn en el
monopolio del mercado del automvil pequeo, Cul es, exactamente, la naturaleza del prodigio japons? Fortune cree que no es solamente cuestin de consumo de gasolina:
"Los japoneses merecen nuestra admiracin por mucho ms que por

el solo hecho del triunfo circunstancial que han tenido al ser capaces de
IUministrar autos eficientes a un pafs (los Estados Unidos) que no tena
IUficientes:Sobresalen por la calidad de ajustes y acabados, las molduras que casan, las puertas que no se comban. materiales hermosos a la
vista y resistentes al tiempo, y la obra de pintura perfecta. Y lo ms
importante de todo: los coches japoneses han ganado fama por su
confiabilidad, justificada por la menor tasa de reclamos por garantla
que reciben. Tcnicamente, la mayorfa de los coches japoneses son
bastante ordinarios".
Una de nuestras ancdotas preferidas, que confirma el anlisis de
Fortune, es la de un trabajador japons que al volver a casa todas las
tardes endereza los limpiaparabrisas en todos los Hondas que encuentra. No puede ver un defecto en un Honda!
I
I
40
Hacia una nueva teotla
Ahora bien, por qu es tan importante todo esto? Porque la excelencia, en gran parte, se debe al hecho de que las personas son ~o!iva
das por valores precisos, simples, aun hermosos. Robert Pirsig se
lamenta en Zen and the Art 01Motorcycle Maimenance:
Mientras trabajaba, yo pensaba enlafaltadecuidado puesto enlosmanuales de los computadores digitales que estaba editando...Estaban
llenos de errores, ambigedades, omisiones e informacin tan confusa
que habla que leerla seis veces para encontrarle algn sentido. Pero lo
queme impresion la primera vez fue laconcordancia deestos manuales
conla actitud deespectador quehabaobservado en eltaller. Estos eran
manuales de espectadores. En cada lnea iba implcita estaidea: "Aqul
estla mquina, aislada eneltiempo yenelespacio, delresto del uni~er
so. Notene ninguna relacin con usted ni usted conella. Usted no nene
sinoque hacer giraralgunos interruptores, mantener losniveles devoltaje, verificar si se dan condiciones para errores", etc. Esoes todo. Los
mecnicos frente a la mquina (la motocicleta de Pirsig) asumlan una
actitud semejante a ladelmanual frente a lamquina oa laqueyoasu'!"l
cuando latrajeaqul. Todos ramos espectadores. Entonces seme ocurri
queno haymanual quetratedel mantenimiento real delasmotocicletas,
quees el aspecto ms importante de todos. Preocuparse porloqueuno
hace se considera como sin importancia o como cosa normal.
La arremetida se dirige en seguida a la falta de intersde la administracin por las personas que podran amar el producto sise lesdiera la
oportunidad. A los ojos de ciertos analistas esta acusacin resume
todo. El profesor Abernathy recuerda su sorpresa al descubrir la razn
del xitojapons en el ramo de automviles:"Parece que losjaponeses
gozan de una enorme ventaja por concepto de costos...Mi gran sorpresa fue descubrir que no es cosa de automatizacin. Ellos han desarrollado el elemento humano en la fabricacin de autos. Tienen una
mano de obra motivada, dispuesta a trabajar, a la que le encanta fabricar coches...En este pas nosotros tenemos una concepcin diferente de la productividad y esto se debe a una cantidad de detallitos.
No es el estilo de cosas que puede corregirse con una poltica de
inversiones".
Steve Lohr defiende este punto de vista con entusiasmo.Serefierel
al presidente de Sony, Akio Merita, que se queja:. "Los !erent~s
norteamericanos se preocupan muy poco por sustrabajadores Monta contina relatando la revolucin cuidadosamente planeada en las
plantas de Sony en los Estados Unidos. Lohr anota: "En lasplantas de
.-
. El modelo racional
41
SOny en San Diego y en Dothan la productividad ha crecido constantemente, en tal forma que ahora est muy cerca de la de lasfbricas de
la compafUa en el Japn". y el xitode Sony en los Estados Unidos,de
que tanto se ha hablado, es plido aliado de la recuperacindelsector
televisin de Motorola a rafz de la compra por parte de Matsushita. En
cinco aos, con prcticamente ningn cambio en la mano de obra del
Medio Oeste norteamericano, el puado de gerentesgeneralesjaponeICS logr bajar las cuentas por garantfas del vendedor de 22millones a
3.5 millones de dlares, bajar tambin el porcentaje de los defectosde
fabricacin para cada 100 aparatos de 140 a 6, reducir las reclamacioaes en los primeros noventa das (despus de la venta) de 70% a 7% y
reducir la rotacin del personal del 30% al 1% anual.
El xito de Sony y de Matsushita en los Estados Unidospinta bien la
ausencia de cualquier "magia oriental" en la extraordinaria productividaddel Japn. Un comentarista apunt: "La cuestinde la productividad no es tanto esotricamentejaponesa cuanto simplemente humaaa...la lealtad, el compromiso mediante una formacin eficiente, la
identificacin personal con el xito de la compaa, y, ms sencillamente, la relacin humana entre el empleado y su superior". Sin
embargo, hay una diferencia cultural crucial que parece alentar la
productividad por el personal en el Japn. Nos lo explicun ejecutivo
jcf'e japons: "Somos muy diferentes del resto del mundo. Nuestro
6nico recurso natural es el trabajo duro de nuestro pueblo".
El hecho de tratar a laspersonas -y no al dinero, las mquinas o las
voIuntades- como el recurso natural puede ser la clavede todo esto.
1Cenichi Ohmae, quien dirige la oficina de McKinsey en Tokio, dice
. que en el Japn empresa y trabajadores son sinnimos. Adems, una
empresa que marcha en funcin del personal estimula el amor al
producto yno requiere sino correr un riesgo pequeo y poca innovac:i6n de parte del trabajador medio. Como lo explica Ohmae:
Los directores japoneses no cesan de repetir a su personal quelosque
estAn en la frontera son losqueconocen mejor eloficio. Una compaa
bien dirigida confia enormemente en lasiniciativas individuales o colectivas parala innovacin y laactividad creadora. Las capacidades creativas y productivas del individuo se utilizan plenamente. Laorganizacin
completa -los buzones de sugerencias. los crculos de calidad y cosas
por elestilo- es "orgnica" y "empresarial" y no "mecnica" y "burocritica".
42
Kimsey Mann, director general de Blue Bell, el segundofabricante

de ropa en el mundo, refirindose a los ocho atributos de la excelencia
en la administracinen que se basa este libro, observaque "todos los
ocho ataen al personal".
LAS TORRES DE MARFIL ANALmcAS
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l'
Si tantas empresas norteamericanas no concentrantoda suatencin

en el producto o el personal, pareceque sea, sencillamente, porque se
concentran en alguna otra cosa. Esa alguna otra cosa es exceso de
confianza en el anlisis de las torres de marfil de la corporacin y el
exceso de confianzaen eljuegode manosfinanciero, instrumentosque
se supone eliminan los riesgos pero que tambin, infortunadamente,
eliminan la accin.
"Muchas compaas lo exageran", dice Ed Wrapp. "A ellas les
parece ms interesante la planificacin que sacar un producto que se
venda...La planificacin es una agradable pausa para olvidarse de
los problemasoperativos. Intelectualmente es ms satisfactoriayprovoca menos tensiones...La planificacin a largo plazo, sistemtica,
llevacasisiempre a dar demasiada importanciaa la tcnica". Fletcher
Byrom, de Koppers, declara: "Como rgimen, comodisciplina para un
grupo de personas, la planificacin es muyvaliosa. Miopinin es que
se debe continuar planeando, pero una vez hecha la planificacin se
debeguardar en el archivo y olvidarla. No sesientaatado por ella. No
la utilicecomo un elementoesencial del procesode la toma dedecisiones. Usela solamentecomo un medio de reconocerel cambio". En el
mismo orden de ideas, Business Week inform recientemente: "Es
significativo que ni Johnson & Johnson, ni TRW, ni 3M -todas
empresas a las cuales se les considera innovadoras- tienen en sus
equipos ningn funcionario que se denomine planificador oficial".
David Ogilvy, fundador de Ogilvy & Mather, declara lisa y llanamente: "La mayorade loshombresde negocios son incapaces de tener
una idea originalporque no puedenliberarse de la tirana de la razn".
Theodore Levitt, clebre profesor de mercadeo en Harvard, dijo recientemente: "Los planificadores fabrican complicados rboles de
decisiones cuya pretensinde utilidadsolamentela igualaelterror que
los tecncratasque los inventaninspirana losaltos directivos". Finalmente,veamos la reciente historiade una nuevaestrategiade producto
en Standard Brands, que fue un ignominioso fracaso. La razn, de
El modelo racional
43
acuerdo con el articulo principal de Business Week; fueque Standard

Brandscontrat a un grupo de planificadores de GeneralElectric y les
c:onfi luego lo que podramosllamar la responsabilidad de lasoperac:io~~. Despus de despedira la mayorade ellos,el presidente observ: Los tipos eran brillantes, pero incapaces de ejecutar los programas".
Esto no agradar a los que han consagradosu vida a moler cifras.
Pero el proble~a no es que las compaas no debenplanificar. IClaro
que deben, plamficarl El problema es que la planificacin se vuelve un
fm ~n si misma. Va m~ all delsabioconsejode Byrom: utilizarlapara
mejorar la preparacin mental. Ms bien, el plan se convierte en
verd~d y los datos q,ue no encajen dentro del plan preconcebido (la
rca~cln real de la clientela a una prueba preliminarde mercado) son
de~lgrados o al~gre~ente desechados. El juego de azar reemplaza la
accin pragmtica. ( Se ha hechoya un sondeoentre losdirectivos de
la ~mpala ~cerca de la evaluacin?" era una pregunta usual en un
comit operativo de la compaa que estuvimos observandodurante
alios.)
El rendimiento de los negocios en los Estados Unidos ha bajado
mucho, por lo menos cuando se compara con el del Japn y algunas
wces con el de otros paises: y en muchos casos absolutamente en
tirminos de productividady de calidad. Ya no fabricamos losmejres
ymsconfiables productosy,sinembargo,loshacemos pasar por tales
~ los sectores d~nde es fuerte la competencia internacional (por
ejemplo, automviles, fichas electrnicas).
~ando se ha tratado de encontrar las causas del problema, la
pnmera ola de ata~ue se ha concentrado en las reglamentaciones
aubemamentlal~s. Sin embargo, esa respuesta pareca incompleta.
Despus, a mediados de 1980, la averiguacin de lascausasfundamentales lI~v ~ lo~ ejecutivos reflexivos, a los periodistaseconmicos y a
Jos ~n.lversl~anos, todos por igual, al meollo de la prctica de la
adnumstracln e? u?a tentativa por averiguar qu haba salido mal.
Como causas principales se han sealado la subordinacin de los
Es~dos .Unidos a un exceso de anlisis y a una forma estrecha de
~clonahdad, lo que no tiene nada de sorprendente. Estasdos tendenesas contrastaban particularmente con la actitud japonesa hacia la
fuerza de trabajo y la calidad, aun teniendo en cuenta las diferencias
CUlturales.
La investigacin hall dos enormes obstculos. El primero fue un
4S
movimiento natural defensivo. El entendimiento yel espritu del hombre de negocios sufran el ataque. Hasta entonces la prensa lo haba
alentado para echar toda la culpa a otros, es decir, al gobierno.
Segundo, el ataque se encontr6 con un problema de vocabulario. No se
le consider6 como un ataque contra la "forma estrecha de racionalidad", la que nosotros hemos llamado "el modelo racional", del cual
necesitbamos una visi6n ms amplia, sino como un ataque a la
racionalidad misma y al pensamiento 16gico per se, con lo cual se
alentaba implcitamente a huir al terreno de lo irracional y del misticismo. Se nos hizo creer que la nica solucin era trasladar las reuniones
de la junta directiva de Ford al templo budista. Y, obviamente, esta no
iba a ser la soluci6n del problema.
Pero detengmonos un momento y preguntmonos: "Exactamente,
qu entendemos por la cada del modelo racional?" En realidad,
estamos hablando de lo que Thomas Kuhn, en su admirable libro The
Structure 01 Scientlfic Revolutions llama el cambio de paradigma.
Kuhn sostiene que los cientificos, en cualquier tiempo y en cualquier
campo, comparten un conjunto de convicciones acerca del mundo, y
para ese tiempo dado, el conjunto constituye el paradigma dominante.
Lo que l llama "ciencia normal" encaja muy bien dentro de este
conjunto de convicciones compartidas. Se llevan a cabo experimentos
siempre dentro de los lmites de estas convicciones y los progresos se
hacen lentamente. Un viejo pero excelente ejemplo lo encontramos en
el sistema de Ptolomeo, que sostena que la Tierra era el centro del
universo y que la Luna, el Sol, los planetas y las estrellas giraban a su
alrededor en esferas concntricas. Esta doctrina fue vlida hasta el
siglo diecisis. Se desarrollaron complicadas frmulas y modelos matemticos que permitiran predecir, con precisin, sucesos astronmicos con base en el sistema de Ptolomeo. Slo cuando Coprnico y
Kepler encontraron que la frmula resultaba ms fcil si el Sol se
situaba en el centro de todo en lugar de la Tierra, se inici un cambio de
paradigma.
Despus de iniciarse un cambio de paradigma, el progreso es rpido
pero cargado de tensin. La gente se enoja. Nuevos descubrimientos
afluyen en sustentacin del nuevo sistema de valores (por ejemplo,
Kepler y Galileo) y tiene lugar una revolucin cientfica. Otros ejemplos conocidos de cambio de paradigma seguido de una revolucin
cientfica son el descubrimiento de la relatividad en fisica y la tectnica
de placas en geologa. Lo importante en cada ejemplo es que la antigua
S "raCionalidad': ha sido finalmente reemplazada por otra, nueva, dfe : sente y ms til.
~. . Nosotros proponemos algo por el estilo en el campo de los negocios.
;k En nuestra opini6n, la antigua racionalidad ha salido directamente de
... la escuela de administracin cientifica de Frederick Taylor, y ha
dejado de ser una disciplina til. A juzgar por el comportamiento de
Jos gerentes que parecen obrar bajo este paradigma, algunas de las
convicciones por ellos compartidas son:
Es mejor ser grande porque siempre se pueden hacer economas de

escala. En caso de duda, consolidar las cosas, eliminar los dobles
empleos, las duplicaciones y el desperdicio. Incidentalmente, al ir
desarrollndose, asegurarse de que todo est cuidadosamente y
sistemticamente coordinado.
Los productores a costo bajo son los nicos seguros de triunfar en
todos los casos. Las funciones de utilidad para el cliente los llevan a
concentrarse en los costos durante el anlisis final. Los sobrevivientes siempre lo hacen ms barato.
Analizar todo. Hemos aprendido que podemos evitar tomar decisiones estpidas con buena investigacin del mercado, anlisis del
flujo de caja descontado, y buen presupuesto. Si un poquito es
bueno, entonces mucho ser mejor,de modo que cosas como el flujo
de caja descontado deben aplicarse a inversiones arriesgadas, tales
como la investigaci6n y el desarrollo. Utilizar la presupuestacin
como modelo de planificacin a largo plazo. Hacer pronsticos.
Fijarse objetivos numricos estrictos sobre la base de esos pronsticos. Sacar Jos gruesos volmenes de planes que no tienen sino
nmeros. (A propsito: olvidar que la mayora de los pronsticos a
largo plazo estn sujetos a error desde el mismo momento en que se
hacen. Olvidar que la invencin es, por definicin, imprevisible.)
Deshacerse de los individuos problemticos, por ejemplo, los campeones fanticos. Despus de todo, nosotros tenemos un plan. Queremos que una nueva actividad de desarrollo del producto se abra el
camino necesario y, si fuese el caso le destinaramos 500 ingenieros
porque nuestra idea es la mejor.
El oficio del gerente es la toma de decisiones, aun las ms difciles.
Equilibrar la cartera. Comprar acciones de industrias atrayentes. La
ejecucin es cosa secundaria. Reemplazar todo el equipo de direcci6n, si es necesario asegurar una ejecucin eficaz.
46
Controlar todo. Es tarea del gerente asegurarse de que todas las

cosas estn en orden y bajo control. Especificar la estructura de la
organizacin detalladamente. Fijar cuidadosamente las funciones
de cada puesto. Desarrollar complicadas organizaciones de matriz
para asegurarse de que todo imprevistosepueda explicar.Dar rdenes. Tomar decisiones bien definidas. Tratar a las 'personas como
factores de produccin.
Escogerlos incentivos apropiados y la productividad seguir. Si a la
gente se le dan buenos incentivos monetarios directos para que se
manejen bien y hagan un buen trabajo. el problemade la productividad desaparecer. Recompensar con exceso a los mejores. Suprimir
el 30 o 40% de intiles que no quieren trabajar.
Verificar el control de calidad. Ordenar que sta se obtenga. Triplicar el departamento de control de calidad, si es necesario (olvidar
que el personal para el control de calidad por unidad de produccin
en las compaas del sector automovilstico en el Japn, es solamente la tercera parte del nuestro). Hacerlo depender del presidente. Mostrar a los trabajadores que se habla en serio.
Los negocios son los negocios y nada ms. Si se sabe leer los informes financieros,se puede manejar cualquier cosa. Las personas, los
productos y los servicios son, sencillamente, los recursos que se tienen que alinear para obtener buenos resultados financieros.
Los altos ejecutivos son ms listos que el mercado. Cuidar del maquillaje del estado de prdidas y ganancias y del balancegeneral, y
los extraos se llevarn una buena imagen.Sobretodo, no dejar que
las ganancias trimestrales dejen de crecer.
Todo est perdido si se deja de crecer. Cuando se agotan las oportunidades en nuestro sector, comprar accionesde industrias en sectores de los cuales no sabemos nada. Por lo menos se puede seguir
creciendo.
Aunque la racionalidad convencional parece animar el mundo de
los negocios hoy en da, no explica qu es lo que hace funcionar las
compaas excelentes. Por qu? Cules son los puntos dbiles?
En primer lugar. el componente numerativo lleva impltcita una
tendencia conservadora. La reduccin de costos /lega a ser la prioridad
nmero uno y el incremento de ingresos queda relegado al ltimo
plano. Esto llevaa [a obsesi6n del costo y no de la calidad o del valor, a
recomendar los productos viejosen vezde ensayar un producto nuevoo
un nuevo desarrollo del negocio y esto conduce, finalmente,a contar
11
.'
modelo racional
47
:m/ con la inversi6n para asegurar la productividad ms bien que con la

.1\;:revitalizacin de la mano de obra. La debilidad oculta del enfoque
'..lnalItico a la toma de decisiones resideen que lagenteanaliza lo que es
.:') ' cil de analizar, gasta ms tiempo en esto, y ms o menos, desatiende
, 'el resto.
o: Como lo anota John Steinbruner, de Harvard, "En el actual mo'mento, si se exige precisin cuantitativa, sta se obtiene solamente
reduciendo lo que debe analizarse, de tal manera que la mayorade los
problemas importantes quedan por fuera delanlisis". Esto lleva a una
,fijacin sobre el aspecto costo de la ecuacin. Las cifras son ahi "ms
duras". Adems, el aprieto es mecnico y fcil de detectar: comprar
,una nueva mquina para reemplazar diez y nueveempleos, reducir el
papeleo en un veinticinco por ciento, cerrar dos lineas y acelerar el
ritmo de la que queda.
El anlisis numerativo lleva simultneamente a otra devaluacin
involuntaria del aspecto ingreso.Esincapaz de apreciar la actividad, el
.entusiasmo, este elemento que se encuentra en un personal de ventas
de IBM o de Frito-Lay. En verdad, segnun observador,cada vezque
los analistas ponlan la mano sobre el "99.5% de nivel de servicios" de
Frito (nivel de servicios que no es razonable para un negocio de
,artlculos de consumo), los ojos comenzaban a brillarles,y procedana
demostrar lo que podla economizarse con tal que Frito aceptara reducir
el servicio. Los analistas tienen "razn", Inmediatamente Frito harla
economas, Pero los analistas no pueden medir el impacto que tendria
el menor relajamiento en la confiabilidad del serviciosobre los 10000
hroes que integranel personalde ventas,sin hab/arde losdetallistasde
Frito y, por consiguiente,sobre una eventual prdida de la participacin en el mercado o la disminuci6ndel margen,que sera el resultado.
.Desde el punto de vistaanaltico, elentusiasmopor la confiabilidaden
Caterpillar ("Cuarenta y ocho horas de serviciode repuestosen cual,quier parte del mundo -o Cat lereembolsa") o en Maytag("diez aos
. sin problemas") no tiene sentido. Anallticamente hablando, la duplicacin deliberada, el esfuerzo del desarrollo de productos en IBM y
3M, o el "canibalismo" entre marcas de producto en Procter & Gam.ble, son eso exactamente:duplicacin. El espritu de familia que reina
.en Delta, el respeto por el individuo en IBM y la mana de la limpieza
en McDonald's y Disney, no tienen sentido en trminoscuantitativos.
. El enfoque exclusivamente analtco desmedido lleva a unafllosofla
#lbstracta e inhumana. Nuestra obsesi6n por la contabilizacin de los
49
muertos en Vietnam y nuestra incomprensin de la obstinacin y la

resistencia del espiritu oriental culminaron en la ms catastrfica
asignacin de recursos que hayan hecho jams los Estados Unidos:
recursos humanos, morales y materiales. Pero la fascinacin de
McNamara con las cifras era exactamente un signo de los tiempos.
Uno de sus nios prodigios en la Ford, Roy Ash, cay6 victima del
mismo mal. Dice Fortune de sus desventuras en Litton: "Enteramente
abstracto en su concepcinde los negocios,Ash gozaba profundamente ejercitando su aguda inteligenciaen el anlisis de las tcnicascontables ms sofisticadas. Esto lo lleva tener delirios de rey: la construcci6n de nuevas ciudades; la creacin de un astillero de donde saldrian
los buques con la ms avanzada tcnica, algo asi como Detroit fabrica
automviles". Infortunadamente, el anlisis de Fortune no habla solamente del fracaso de Ash en Litton, sino tambin del desastre similar
que, diez aos ms tarde, caus la ruina de AM Intemational bajo su
direccin,
El enfoque racionalista les quita el elemento vida a situaciones que
deberan, ante todo, estar vivas. Lewis Lapham, director de Harper's,
describe el espejismo de la preocupacin numerativa en un artculo
titulado "Gifts of the Magi": "Los magos siempre estn hablando de
cifras y de peso-los barriles de petrleo, la oferta de dinero-:- siempre
de recursos materiales y rara vez de recursos humanos, siempre de
cosas, jams de personas. La tendencia predominante se ajusta a la
prevenci6n nacional en favor de las instituciones ms bien que de los
individuos". John Steinbeck hizo la mismaobservaci6nsobre la racionalidad privada de vida:
lIlarinado ha establecido una verdad y en su experienciaha registrado

lIluchas mentiras. El pez no tiene ese color, ni esa textura, ni esa
lIluerte, ni huele as".
48
"El pez sierra mexicano tiene 17 ms 15 ms 9 espinas en su aleta

dorsal. Son fciles de contar. Pero si el sierra tira bruscamente del
sedal de tal modo que nos quema las manos, si el pez sesumerge y casi
se escapa y pasa, finalmente, por enci.ma de la b?rda, con sus ~ol~res
palpitantes y su cola golpeando el aire, ha nacido una exterioridad
totalmente nueva, una entidad que es ms que la suma del pez ms el
pescador. La nica manera de contar las espinas del sierra mexicano
sin ser afectados por esta segunda realidad relacional, essentarseen.un
laboratorio, abrir un frasco maloliente, sacar del formol un pez rgido
e incoloro, contar las espinas y escribir la verdad. Ha quedado as
registrada una realidad que no puede atacarse, probable~ente la
realidad menos importante en cuanto al pescado o a usted mismo. Es
bueno saber lo que se est haciendo. El hombre con este pescado
La racionalidad en sentido estricto es con frecuencia negativismo.

teter Drucker hace una buena descripci6nde la funesta influenciade
la tendenciaanalfticade la administracin. "La administracin 'profesional' de hoy se ve a si misma en el papel del juez que dicesio no a las
ideas segn stas se van presentando..Una alta administracin que
cree que su tarea esjuzgar vetar inevitablementela nueva idea. Esta es
liempre impracticable". John Steinbruner haceun comentario parecido sobre el papel de la direccinen general:"Es naturalmente ms fcil
desarrollar un argumento negativo que proponer uno constructivo".
En su anlisis de la decisi6nde adoptar una fuerza nuclear multilateral
IObre la propuesta de la OTAN, Steinbruner refiere un intercambio
entre un tcnicoconservador y un verdadero estadista. El secretariode
Estado, Dean Acheson, dijo a Richard Neustadt, consejero presidencialegresado de Harvard: "Usted piensa que los presidentesdebenser
puestos sobre aviso. Est equivocado. A los presidentesdebe drseles
confianza". Steinbruner analiza luegoel papel de los que "advierten"
frente a los que "estimulan". No obstante sus esfuerzospor presentar
un equilibrio entre las dos proporciones, est claro que la balanza del
modelo analftico neutro se inclina a favor de los que advierten.
El ejecutivo jefe de Mobil, Rawleigh Warner, Jr., vuelve sobre el
mismo tema cuando explica por qu su compaftia decidi no hacer
postura en 1960 sobre los yacimientosde petrleo cerca de la costa, en
Prudhoe Bay: "Los financistas de esta compaa prestaron un flaco
servco al equipo de exploraciones...Los pobres encargados de stas
quedaron desfavorablemente impactados por personas que no saban
nada de petrleo ni de gas". Hayesy Abernathy tienen,como siempre,
mucho que decir a este respecto: "Nosotros creemos que durante los
dos ltimos decenios los gerentes norteamericanos se han confiado
cada vez ms en principios que hacen ms caso de la indiferencia
analitica y de la excelencia metodolgica que de la perspicacia...
fundada en la experiencia. A falta de una experiencia prctica, las
f6rmulas analfticas de la teora de la cartera de actividadesempujan a
los gerentes a actuar con mayor prudencia en lo que concierne a la
asignaci6n de recursos". Finalmente, George Gilder en Wealth and
Povertyescribe: "El pensamiento creativo (precursor de la invencin)
exige un acto de fe". Analiza buen nmero de ejemplospara sustentar
so
,1
HacIa una nueva leo"a
su punto de vista, remontndose al trazado de ferrocarriles, e insiste en

el hecho de que "cuando se construyeron apenas podian justificarse en
trminos econmicos".
Lo interpretacin actualde la racionalidad no atribuye ningn valor
a la experimentacin y detesta loserrores. El conservatismo que lleva a
la inaccin y a los "grupos de estudios" que duran aos, enfrenta a
menudo a los hombres de negocios con lo que precisamente ellos
trataban de evitar -tener que correr, ocasionalmente, un riesgo
grande. Enormes grupos de desarrollo del producto analizan yanalizan durante aos y, finalmente, se limitan al nico producto que
"pega", adornado de toda clase de campanas y pitos que lo harn
atractivo a todos los segmentos. Entre tanto, Digital, 3M, HewlettPackard y Wang, experimentando a tontas y a locas, han seguido un
proceso "irracional" y anrquico y han lanzado diez o ms productos
cada una. El progreso llega solamente con la accin: ensayar un primer
prototipo en uno o dos clientes, tomar una rpida muestra de mercado, aplicar un dispositivo improvisado a una cadena de produccin,
ensayar una nueva promocin de ventas en 50000 abonados.
En la mayora de las grandes compaas se ha acostumbrado, desde
hace mucho tiempo, exigir la sancin por un error, no importa qu tan
til , pequeo o imperceptible sea. La irona del asunto es que la ms
noble antecesora de la racionalidad actual en los negocios se llam
administracin ctentifica. La experimentacin es la herramienta fundamental de la ciencia: si hacemos experimentos con buenos resultados, por definicin, es a costa de buena cantidad de errores. Pero los
hombres de negocios demasiado racionales estn, en este caso, en
buena compaia, porque los mismos cientificos no quieren reconocer
los errores que constituyen el pavimento de la ruta del progreso.
Robert.Merton, respetable historiador de la ciencia, hace una descripcin de la "comunicacin" tipo:
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El modelo racIonal
51
'Sir Peter Medawar, premio Nobel de medicina, declara categrica.mente: "No vale la pena examinar las publicaciones cientfficas, porque
DO solamente ocultan sino que adems dan una falsa imagen del
razonamiento que entra en el trabajo descrito".
La amtexpertmentacton nos conduce inexorablemente a la hipercomplejidad y la inflexibilidad. La mentalidad del producto "estrella"
encuentra su mejor expresin en la carrera tras el "arma superpodero.... en materia de defensa. Un cronista de Village Voice observa:
El camino mscorto para comprender el terror provocado en el Pentgono por Spinney[analista de la divisin de anlisis y evaluacinde programas del Departamento de Defensa] es citar su conclusin:"Nuestra estrategia que tiende a buscar una sofisticacin y una complejidadsiempre
crecientes en el plan tcnico, ha tenido por efecto volver incompatibles
las solucionesaltamente tecnolgicas y la aptitud para el combate". En
otras palabras, mientras ms dinero gastan los Estados Unidosen defensa, menos capaces son de combatir...Ms dinero ha producido menos
aviones pero ms complejos, y no trabajan gran parte del tiempo.Eldespliegue de un nmero menor de avionespresupone un sistemade comunicacin ms elaborado y ms delicado que tiene pocas probabilidades
de sobrevivir en tiempo de guerra.
La prudencia y la parlisis provocada por el anlisis conducen a la

antiexperimentacin. A su vez, sta lleva irnicamente a la arriesgada
"gran apuesta" o a la mentalidad de la "superarma". Tenemos, pues,
que el tomillo vuelve a girar. Fabricar estos superproductos exige
estucturas administrativas de una complejidad desesperante que, finalmente, van a ser ingobernables. La expresin ltima de esta tendencia es la matriz. Cosa interesante: unos veinte aos antes del apogeo de
la matriz a mediados de los aos 70, el investigador Chris Argyris
subray Ios defectos principales de esta frmula:
Por qu estas nuevasestructuras administrativas y estas nuevasestrate-
Hay una diferencia enorme entre el trabajo cientlficoimpreso y el desarrollo mismo de la investigacin...La diferencia es algo parecido a la
que hay entre los libros de texto cientificos y la forma en que loscientficos realmente piensan, sienten y conducen su trabajo. Los libros presentan modelos ideales, pero estos mtodos cuidadosos y normativos...
no reproducen las adaptaciones desordenadas y oportunistas a que se
entregan los sabios. La publicacin cientficaes inmaculada y muestra
poco de los saltos intuitivos, salidas en falso, tentativas no terminadas
y los felices accidentes que realmente trastornaron la investigacin.
i
I
gias estn con problemas? Esta teorla [de la matriz] supona que si los
objetivos y los caminos decisivos que deblan conducir a su realizacin,
estuvieran claramente definidos,las personas tenderlan a cooperar para

alcanzar estos objetivos dentro del mejor programa que pudiera elaborarse. Sinembargo.en la prctica,la teoria fuediflcil de aplicar...No pas
mucho tiempoantes de que completar el estudio llegaraa ser un finen si
mismo. Setenta y uno por ciento de los gerentes mediosdeclararon que
era tan decisivo mantener el flujo de papelesnecesarios para la planificacin del producto y para elestudio delprograma, comoasumir la responsabilidad operativaasignadaa cada grupo de trabajo. Otra formadeadap-
('
52
Hacia unl nueva teona
~ ,i ~ ;p modelo racional
..
.:0'2 -
tacin consistla en retirarse y dejar la responsabilidad del programa a

los ejecutivos superiores. "Este es su beb -que se preocupen ellos".
O todav a otro problema frecuentemente observado fue la inmovilizacin del grupo producida por innumerables decisiones pequeas,
Se puede derrotar el slndrome de la complejidad, pero no esfcil. El

computador 360 de IBM ha sido uno de los mayores xitos de la
historia de los negocios en los Estados Unidos y, no obstante, su
desarrollo fue desordenado . En el curso del proceso, el presidente de
IBM, Thomas Watson, Sr., pidi6 al vicepresidente Frank Cary "idear
un sistema que nos asegure que esta clase de problemas no volver a
presentarse". Cary hizo lo que se le pidi6. Aos despus,cuando la su
vez lIeg6.a presidente, se apresur6 a deshacersede la diflcilestructura
de desarrollo del producto que l mismo haba creado para Watson.
"Mr. Watson tena razn", explic6. "Esta estuctura permitir evitar
que se repita el desorden que imper6 cuando el desarrollo del 360.
Desgraciadamente, tambin asegura que jams se inventar otro producto como el 360".
La fluidez, versi6n administrativa de la experimentaci6n, es la
reacci6n de las compaas excelentes a la complejidad. La reorganizacin nunca cesa. "Si usted tiene un problema, movilice todos los
recursos y arrglelo", dice un ejecutivode Digital. "Es asl de sencillo".
F1etcher Byrom, de Kopper, lo apoya: "La cosa ms molesta que yo
haya podido observar en las compaas esesta tendencia a la organizacin exagerada, lo que provoca una rigidezque es intolerable en la era
del cambio acelerado". David Packard, de Hewlett-Packard, dice:"Es
necesario evitar una organizaci6n demasiado rgida. Para que una
organizaci6n funcione eficientemente, ia informaci6n debe pasar por
el canal ms eficaz, haciendo caso omiso del organigrama. Esto es lo
que aqu se hace. Con frecuenciahe pensado que una vezque uno se ha
organizado, debe tirarse el organigrama a la canasta". Hablando de la
racionalidad organizacional norteamericana, nuestro colega japons
Ken Ohmae, declara: "La mayor parte de las compaas japonesas no
tiene ni siquiera un organigrama razonable. Nadie sabe cmo est
organizada Honda, exceptoque utiliza muchosequipos de proyectosy
es enormemente flexible...La innovacin se presenta, tpicamente, en
la interfaz y requiere mltiples disciplinas. As, pues, la organizacin
japonesa flexible ha venido a constituir, especialmente ahora, un
activo.
El enfoque racionalista no celebra la informalidad. Analizar, plani-
',?'.
S3
fJcat, relatar, especificary verificarson las palabras clavesdel proceso
racional. Actuar recprocamente, ensayar, probar, fallar, permanecer

Id contacto, aprender, cambiar de direccin, adaptar, modificar y
obserVar son algunas de laspalabras clavesde los procesosde administracin informales.Estas ltimas son lasque olmoscon ms frecuencia
en nuestras entrevistas con las compaas excelentes. Intel multiplica
las salas de conferenciascon el nico fin de aumentar las probabilidades de resolver de manera informal los problemas entre diferentes
disciplinas. 3M patrocina toda clase de clubes con el nico fin de
mcrementar la interaccin. Hewlett-Packard y Digital invierten un
enorme presupuesto en sus propios sistemas de transporte areo y
terrestre, de modo que las personas puedan visitarse mutuamente. El
principio de "acoplamiento ajustado" de Patrick Haggerty en Texas
~ments hace que los productos se sucedan rpidamente. Lo cual
lignifica que las personas hablan, resuelven los problemas y arreglan
las cosas en lugar de presumir, polemizar y demorar.
. Infortunadamente, la administracin reglamentada parece ms cmoda a la mayora de los gerentes norteamericanos. Estos muevenla
cabeza en seal. de incredulidad delante de 3M, Digital, Hewlett~~rd, Bloommgdale'se inclusode IBM,compaas cuyosprocesos
prncipales paree: que escapan a todo control. Despus de todo,
qwnen su sano JUICIO podrla hacerde la "administracinerrabunda"
uno de los pilares de su filosoa, a ejemplo de Hewlett-Packard?
Res~ta que el control.informal mediante comunicacionesregularesy
ocaslona~es, es en rea.hdad ms estrecho que el control por cifras, que
puede evitarse o eludIrse. Pero es muy trabajoso vender esta idea por
fuera de las compaas excelentes.
El modelo raciona! nos mueve a denigrar la importancia de los volores. Hemos observado muy pocas orientaciones, nuevas y audaces
de C?~pa~as, que: ~an salido de la precisin de objetivos o del
anbsls racional, SI bien es cierto que las buenas compaas son muy
competentes en materia de anlisis, sus decisiones son ms funcin de
IUS valores que de su habilidad para manejar las cifras. Las mejores
empresas crean una cultura tolerante, alentadora y compartida, un
marco coherente que permite a las personas motivadas hacer las
adaptaciones necesarias. Su habilidad para obtener contribuciones
extraordinarias de un gran nmero de personas depende de que puedan crear un sentimientode prop6sito que se tenga en alta estima. Esta
clasede prop6sito emana, invariablemente,del amor por el producto,
de la voluntad de ofrecer un serviciode primera calidad ydel culto a la
I
I
f!! modelo racional

- "t
innovacin y de la contribucin de todos. Por su naturaleza misma, tal

propsito contrasta con los 30 objetivos trimestrales de la administracin por objetivos, las 2S medidas de restriccin de costos, las 100
reglas degradantes para los trabajadores de la linea de produccin, o
una estrategia siempre cambiante, derivada del anlisis, que insiste en
los costos este ao, en la innovacin el prximo ao y, solo Dios sabe,
en qu insistir el ao subsiguiente.
En el mundo racionalista hay poco espacio para la competencia
interna. Se supone que una compaa no entra en competencia consigo
misma. Sin embargo, a lo largo de nuestra investigacin sobre las
compaas excelentes pudimos observar un ejemplo tras otro de este
fenmeno. Adems, vimos la presin ejercida por los iguales como
principal motivacin en lugar de las rdenes del jefe. General Motors
fue la primera en lanzar la idea de la competencia interna, hace sesenta
aos. Hoy los maestros en la materia son 3M, Procter & Gamble,
IBM, Hewlett-Packard, Bloomingdale's y Tupperware. El traslapo
entre las divisiones, la duplicacin de las lneas de productos, la
multiplicacin de los equipos de desarrollo de los productos y una
vasta divulgacin de la informacin para estimular la comparacin de
la productividad y, desde luego, su mejoramiento, son el santo y sea.
Por qu hay tantos que no han comprendido el mensaje?
Nuevamente, la tendencia a "analizar lo analizable" es fatal a ms o
menos largo plazo. Es verdad que se pueden medir con precisin los
costos de duplicacin de las lineas de productos y la falta de uniformidad en los procedimientos de fabricacin. Pero la utilidad que se
obtiene de un flujo continuo de nuevos productos desarrollados por
campeones celosos, y las ganancias de productividad que son fruto de
una continua innovacin por parte de los equipos de produccin en
competencia, son mucho ms dificiles, si no imposibles, de calcular.
EL DESEQUILIBRIO
Quizs el mayor defecto del racionalismo, en su visin estrecha, no

lo constituya el ser malo en si mismo, sino el haber creado un serio
desequilibrio en nuestro modo de considerar la administracin. Harold
Leavitt, de Stanford, tiene una manera maravillosa de explicar esto:
considera el proceso administrativo como la interaccin de tres variables: la exploracin del camino, la toma de decisiones y la ejecucin.
Para explicar las diferencias que separan estas tres actividades, Leavitt
SS
lJ~'lnvita a sus estudiantes a pensar en lderes pollticos, cuyos estereotipos

1,;' correspondan en la forma ms clara a estas categorlas. Por ejemplo, la
._~;: respuesta tipica sugerirla escoger al presidente Kennedy como la figura
t" del explorador. Como estereotipo de la toma de decisiones el escogido
, podrla ser Robert McNamara en su cargo de secretario de defensa o
bien Jimmy Carter como presidente. Como tipo del hombre de accin
todo el mundo piensa en Lyndon Johnson,
A fin de que sus estudiantes comprendan mejor, Leavitt les pide
asociar varios oficios con las tres categorlas. Las personas comprendidas dentro de la categorla de la toma de decisiones son los analistas de
sistemas, los ingenieros, los MBA, los estadlsticos y los administradores profesionales --compaeros extraos pero muy parecidos en su
tendencia al enfoque racionalista. La ejecucin seria ms bien la
ocupacin de quienes gustan del trabajo con otras personas -los
psiclogos, los vendedores, los profesores, las trabajadoras sociales y
la mayorla de los gerentes japoneses. Por ltimo, en la categora de los
exploradores encontramos a los poetas, los artistas, los empresarios y ,
los dirigentes que han marcado las empresas con su sello personal.
Sin duda, los tres procesos estn interconectados y no deja de ser
peligroso destacar uno de ellos en detrimento de los otros dos. Entre
los hombres de negocios abundan los supuestos exploradores, artistas
que nunca llegan a obtener ningn resultado. De igual manera, los
ejecutores u hombres de accin abundan, como los vendedores comprometedores que carecen de visin. En cuanto a las trampas en que
caen los que exageran el aspecto de la toma de decisiones, ellas han
sido el tema de estecapltulo.Lo esencial de todo esto es que la administracin de negocios tiene que ver con la exploracin y la ejecucin
tanto como con la toma de decisiones. Estos procesos son por naturaleza diferentes pero pueden complementarse y reforzarse entre s.
La exploracin es esencialmente un proceso esttico, intuitivo, un
proceso de diseo. Puede proponerse una infinidad de alternativas en
Jo que concierne a los problemas de diseo, bien sea que se hable de
dibujo arquitectnico o de los valores modelos de u-ia empresa. Dentro de esa infinidad de alternativas hay muchas ideas malas y en este
momento es cuando el enfoque racional es til para separar la cizaa.
La seleccin entre las numerosas buenas ideas que quedan no ser, sin
embargo, cuestin de anlisis, sino esencialmente de gusto.
La ejecucin tambin es en gran parte cuestin de indiosincrasia.
Como lo observa Leavitt: "Las personas aman mucho a sus propios
56
hijos, pero es tipico que no muestren mucho inters por los hijos de los
dems". Como consultores, continuamente nos damos cuenta de que
no le hacemos ningn bien a nuestro cliente "probndole analticamente" que la opcin A es la mejor, si ahf nosdetenemos. En esta fase
del proceso de consultora, la opcin A es nuestro ~io, no el ~e l y no
es un brillante anlisis lo que acabar convenciendo al chente. Es
necesario que ste se compenetre del problema y lo entienda y luego lo
tome como cosa propia.
Como ya lo hemos dicho, no buscamos inclinar la balanza del lado
de la exploracin o del de la ejecucin. La racionalidad ~s importante.
Un anlisis de calidad ayudar a una empresa a onentarse en la
direccin correcta para la exploracin y a descartar las opciones
tontas. Pero si los Estados Unidos han de recuperar su primer lugar en
el mundo, o siquiera conservar el que en el momento tienen, no
debemos exagerar ms el aspecto racional de las cosas.
3
.' --------------------
"
El gran problema que se presenta para la organizacin desde un

punto de vista racional es que las personas no son muy racionales.
Para ajustarse al viejo modelo de Taylor, o a los organigramas de hoy,
el hombre, sencillamente, est mal diseftado (o viceversa, de acuerdo
con nuestro planteamiento). En realidad, si comprendemos bien la
psicologla actual, el hombre es el mximo smbolo del conflicto y de la
paradoja. Para comprender cmo las compaas excelentes logran tan
eficazmente obtener compromiso e innovacin constante de decenas y
aun centenas de milesde individuos, es indispensable tener en cuenta la
forma en que tratan las siguientes contradicciones inherentes a la naturaleza humana:
l. Todos somos egocntricos, al acecho del menor cumplido y, generalmente, nos gusta consideramos ganadores. Pero en realidad, hemos
heredado capacidades normales -ninguno es tan bueno como quiere
creerse, pero el hecho de frotamos la nariz todos los dlas en esta
realidad no nos hace el menor bien.
2. El hemisferio derecho de nuestro cerebro, centro de 10 imaginario y de lo simblico, es por lo menos tan importante como el izquierdo, centro de la razn y de la deduccin . Raciocinamos con fbulas
por lo menos con tanta frecuencia como con verdaderos datos. "Esto
parece bien?" tiene ms importancia que "Esto se suma?" o "Puedo
probarlo?"
3. Como procesadores de informacin, somos a la vez defectuosos y
maravillosos. Por una parte, podemos retener pocas cosas claramente,
I 10 sumo una media docena de hechos a la vez. De suerte que se
deberla ejercer enorme presin sobre las administraciones, particularmente las de organizaciones complejas, para simplificar las cosas al
mximo. Por otra parte, nuestro inconsciente es poderoso y si se lo
58
Hacia una nueva
teo~la
permitimos, acumula una gran reservade patrones. La exper!encia es

una excelente escuela y, sin embargo, parece que la mayona de los
hombres de negocios la minusvaloranenelsentido especialquesealaremos luego.
.
4. Somos criaturas de nuestro medio ambiente, muy susceptibles
sensibles a las recompensas y sancionesexteriores. Asl tambin esta.
.
mos dirigidos desde el interior, somos auto.motiv~dos.
5. Actuamos como si las creencias tuviesen Importancia y, SI'"
embargo, la accin habla ms que la palabra. Aparentemente, no se
puede jams dejar burlada a ninguna persona. Las p~rsonas b~scan el
verdadero sentido de la ms mnima de nuestras acciones, y tienen la
prudencia de desconfiar de las palabras que en alguna forma no
corresponden a nuestras acciones.
.
.
6. Desesperadamente tenemos necesidad d.e d~r un sent1?o ~ nu~
tra vida y estamos listos a hacer muchossacrificios por las InStlt~CIO
nes que nos ayuden a esa tarea. Al mismotiempo, tenemos necesl.dad
de independencia,necesidadde sentimos dueos de.nuestros destinos
y de tener la habilidad de distinguimos o ~obresahr.
.,
Ahora bien, cmo tratan las compaas estas contradccones?
Ellas se sienten muy orgullosas de fijar objetivos ambiciosos a las
personas (equiposde productividad, equiposde desa?"~llo de los productos o directores de divisin)y de ampliar tales objetivos, Estosson
perfectamente racionales pero, finalmente, contraproduce.nt:s. En
cambio por qu en Texas Instruments y en Tupperware se insisteen
que los equipos se fijen ellos mismossusobjetivos? Por quen IBMse
fijan cuotas que casi todos los vendedores pueden alcanzar? Los
empleados de Texas Instruments son perezosos, no cabe la m~nor
duda. Y por efectivos que sean los programasde enganche,seleccin y
capacitacin de IBM para sus vendedores, n~ hay forma en que este
gigante no tenga sino superestrellas en su equipo de ventas. Entonces
qu est pasando?
.
La respuesta es sumamente sencilla, aun~ue ~esc~n?clda por la
mayora de los gerentes. En un recienteestudio psicolgico en que se
tom al azar una muestra de varones adultos y se les pidi que
juzgaran ellos mismos su "aptitud para entenderse con ~tros", to~os
los individuos sin excepcin, 100%, se colocaron en la mitad superior
de la poblacin;60%secolocaron en el l0% supe~ior, y 25% pensaron,
con toda humildad, que estaban en el 1%superior. En una enc~esta
paralela, 70%seatribuyeron una facultad de liderazgoque los clasific
en el cuadrado superiory solamente2%pensaronque no alcanzabanel
El hombre en espera de motlvacl6n
59
t6rmino medio en cuanto a lderes. En fin, en el rea de las aptitudes

flsicas, en que el autoengafto deberla ser dificil, la mayorla de los
varones, por lo menos 60%, dijeron que hacan parte del cuadrado
.superior;solamente 6% dijeron que estaban por debajo delpromedio.
. Todos nos creemos muy importantes. Somosprofusa ydesesperadamente irracionales. Y esto tiene profundas consecuencias sobre el
plano de la organizacin. No obstante, la mayora de las organizaciones tienen una opinin negativa de su personal. De palabra le riften
por su mal rendimiento. (Muchos hablan ms duramente de lo que
actan, pero estos reprochesde todas maneras intimidan al personal).
Piden que se corran riesgos pero sancionan aun las faltas ms pequeas. Quieren la innovacin, pero destruyenel espritu del campe6n. A
nombredelracionalismoponen a funcionar sistemas que parecenestar
hechos para destruir la imagen de los empleados a sus propios ojos.
Puede ser que no lo hagan intencionalmente, pero ahl tenemos el
resultado.
La enseanza que tan claramente se deriva de los estudios que
hemos examinado, es que nos gusta considerarnos ganadores. La
lecci6n que las compaas excelentes nos enseftan es que nada nos
impide concebir sistemas que continuamente refuercen esta noci6n:
ellastratan a sus empleadoscomoganadores.Susefectivos sedistribuyen normalmente en materia de inteligencia, como toda poblacin
numerosa, pero la diferencia es que sus sistemas refuerzan el sentimiento de ser ganadores en vez de perdedores. Generalmente, sus
empleados logran los objetivos y las cuotas porque los fijan (con
frecuencia los empleados mismos) de modo que puedan alcanzarse.
En las compaas que no son tan excelentes, sucede todo lo contrano. Mientrasque IBMse las arregla explcitamente para queel70%al
80% de su personalde ventas logrelas cuotas, otra compaa (competidora de IBM en parte de su lnea de productos) lasfijaen tal forma
que solamente el 40% de su equipo de ventas cumple sus cuotas
durante un ao tlpico. Con este enfoque, por lo menos el 60%de los
vendedores se consideran perdedores. Ellos se ofenden por esto, lo
cual provoca actitudes frenticas, imprevisibles y anormales. Pngaacle a un individuolaetiqueta de perdedor y lsecomportarcomotal.
Como lo observun ejecutivo de GeneralMotors:"Nuestrossistemas
de control parecenestar fundados sobre la hiptesis deque90%de los
empleados son perezosos, intiles, siempre listos a mentir, engaar,
robar o en cualquierotra forma perjudicamos.Nosotros desmoralizamos al 95% del personal que realmente se comportancomo adultos,
Hacia una nueva telina
11
por concebirsistemasque nos protejan, en contraste conel S%restante

que si son, en realidad, malos elementos".'
Los sistemasen lascompaasexcelentes no estn hechossolamente
para producir un gran nmero de ganadores; tambin se han concebido para celebrar el triunfo cuando se produce. Estas compaas emplean cantidad extraordinaria de incentivos no monetarios; estn
llenas de entusiasmo.
Hay otras oportunidades para el refuerzopositivo.El descubrimiento ms sorprendente -en otro terreno importante de la investigacin
psicolgica, llamado "teora de la atribucin"- esel error fundamental de la atribucin del xito o del fracaso, enunciada por LeeRoss,de
Stanford. El xito se debe imputar a la suerte o a la habilidad?
Hicimosuna tontera? Nosderrot elsistema?El error deatribucin
fundamental que tanto preocupa a los psiclogos es que, caractersticamente, el xito lo consideramoscomo nuestro y el fracaso como del
sistema. Si todo sale bien, naturalmente que "es graciasami", "yo soy
muy hbil", etc. Si sucede algo malo, "la culpa es de ellos", "es del
sistema". De nuevo se ven claramente las implicaciones sobre la organizaci n. Las personas "no oyen" si sienten que fracasan por culpa
"del sistema". Pero "s oyen" cuando el sistemalespermitepensar que
estn teniendo xito. Aprenden que las cosaspueden hacersea basede
habilidad y, 10 que es ms importante, estn dispuestas a ensayar de
nuevo.
Conocemos el viejo adagio: "El xito llama al xito". Resul~ que
esto tiene una slida basecientfica.Losinvestigadores que estudian la
motivacin encuentran que el factor principal es que las personas
motivadas saben que estn haciendo bien las cosas. Que esto sea
verdad o no en sentido absoluto, no tiene mucha importancia. En
desarrollo de un experimentodimos a algunos adultos diezprobl~mas
para resolver, que eran exactamente iguales para todos. Se ?USlerOn
ellos a la tarea, entregaron las hojas y, finalmente, se les dieron los
resultados. En realidad, estos resultados eran ficticios. A la mitad de
los examinados se les dijo que lo haban hecho bien, habiendo tenido
correctas siete de las diez respuestas.A la otra mitad se lesdijo que lo
habian hecho mal, y que de las diez respuestas haban tenido siete
erradas. Se lesentregaronluegootros diezproblemas (losmismos a cada
persona). La mitad de aquellos a quienes se les. ~abia dic~o que lo
habian hecho bien en la primera prueba, lo hicieron mejor en la
segunda y la otra mitad, en realidad,lo hicier~n I?eor. ~l simplehecho
de saber que se ha triunfado llevaa una mayornsstenca,a una mayor
El bombre en espera de motlvacl6n
,."
61
"Jlllotivacin O a algo que nos impulsa a hacer las cosas mejor. Warren
" Dennis, en The Unconscious Conspiracy: Why Leaders Can'l Lead
" CS, con mucha razn, del mismo parecer: "Un estudio de maestrosde
~: ' cscuel a demostr que cuando ellosconfiaban mucho en las realizacio~$ Des de sus alumnos, este solo hecho bastaba para que los discpulos
J, obtuvieran 2S puntos ms en las pruebas de inteligencia".
-,
Las investigaciones que se han hechosobre lasfunciones delcerebro
indican que existe una diferencia considerableentre los dos hemisfe, nos: el de la izquierdaes el del raciocinio,de la secuencia, de la voz;es
la mitad "lgica" y racional. El de la derecha es la mitad artstica, la
que ve y recuerda los modelos, se acuerda de las melodas, es la parte
Ifrica. Las operacionesquirrgicas en pacientesde epilepsia han desatado los lazos entre los dos hemisferios, descubriendo as lo que los
separa. Hay estudiosque muestran que la mitad derechaes muybuena
para visualizar cosas pero no puede expresar ninguna en trminos
precisos. La mitad izquierda no puede recordar modelos como las
caras de las personas.Quienes dicen:"No me acuerdo de los nombres
pero nunca olvido una cara", no esque sean defectuosos; simplemente
CS que tienen el hemisferio derecho un poco ms desarrollado.
Arthur Koestler seala el papel dominante de nuestro hemisferio
derecho. En su libro Ghost in theMachine. Koestleratribuye nuestros
tentimientos ms viles, nuestra predileccin por la guerra yla destruccin, a "una mitad (la derecha) del cerebro subdesarrollada". Afirma
que "nuestro comportamiento est todava dominado por un sistema
relativamente imperfecto y primitivo". Y Ernest Becker llega hasta
decir que "la importancia que el psicoanlisis da a la naturaleza de la
especie (nuestras caractersticas fundamentales) siguesiendo la mejor
percepcin del carcter humano". Agrega que esto nos llevaa "buscar la trascendencia", "evitar el aislamiento" y "sobre todo a temer
la impotencia".
Es evidentela influenciaque puedetener estegnerode razonamien lo en el plano organizacional, aun cuando queda un lado oscuro
. potencial (es decir, que hacemos prcticamente cualquier cosa por
buscarla trascendencia). El analista Henry Mintzbergamplfael tema:
Un hechose presenta repetidamente en toda esta investigacin: losprocesos administrativos clave son enormemente complejos y misteriosos
(para micomoinvestigador, tanto comopara losgerentes quelosponen
en prctica), proceden de las informaciones ms vagas y utilizan proce-
62
. I
Haela una nueva leor!a
63
sos mentales que carecen de claridad. Estos procesos parecen ser ms

relacionales y hollsticosque ordenados y secuenciales, y ms caracterts,
ticos de la actividad del hemisferio derecho, as! como ms intuitivos
que intelectuales.
matemticas son la Meca del pensamiento lgico y, en verdad, el

miento lgico y racional domina en el curso diario de la ciencia.
.
1'0 como 10 sealamos a propsito del cambio del paradigma cent';~L\Iico, la lgica no es el verdadero motor del progreso cientifico. He
. :;:equl cmo James Watson, uno de los descubridores de la estructura
o .. del ADN, describi la doble hlice la noche que termin su investiga.. Cin: "Es tan bella, tan bella". En el terreno de la ciencia,la esttica.la
: 'belleza del concepto son tan importantes, que el premio Nobel Murray Gell-Mann lleg a decir: "Cuando se tiene algo sencillo que se
.viene con todo el resto de la flsica y realmente parece explicar lo que
est pasando, no tienen ninguna importancia unos pocos datos experi' . mentales que lo contradigan". Cuando el antiguo presidente de MeDonald's, Ray Kroc, se pone algo potico al hablar de hamburguesas,
DO es signo de locura; es que reconoce simplemente la importancia de
la belleza como punto de partida de la lgica comercial.
"Raciocinamos" con nuestro lado intuitivo tanto como con nuestro
lado lgico, y quizs ms. Amos Tversky y Daniel Kahneman son los
lideres de una corriente importante de psicologla experimental llamada "psicologla cognoscitiva", lanzada hace unos quince aos. En prueba tras prueba con individuos sofisticados -y algunas veces incluso
conformacin cientffica- se manifiesta nuestra tendencia por la intuicin. Por ejemplo, un fenmeno que ellos llaman la "representatividad" influye enormemente sobre nuestro poder de razonamiento. En
pocas palabras, estamos ms influidos por historias (escritos cortos
'que forman un todo y que tienen un sentido) que por datos (que son,
'por definicin, completamente abstractos). En un experimento tpico,
le cuenta una historia sobre un individuo, se dan algunos datos
. ' pe~i':lentes y se p!de luego. a las personas adivinar la profesin del
mdlVlduo. Se les dice, por ejemplo, "Jack es un hombre de cuarenta y
cinco aos. Es casado y tiene cuatro hijos. En general, es moderado,
'cuidadoso y ambicioso. No muestra inters por sucesos politicos ni
toeiales, y la mayor parte de su tiempo libre lo dedica a sus numerosos
pasatiempos como la carpintera domstica, la navegacin a vela y los
problemas matemticos". Luego se les dice que esta descripcin de
Jack se tom de un grupo del que el 80% son abogados y el 20% son
Ingenieros . No tiene importa ncia que se les diga que la muestra comprende sobre todo abogados, pues los individuos escogen la profesin
en funcin de la idea que se forman de ella. En este caso particular,la
mayoria de las personas afirmaron que Jack era ingeniero.
Gregory Bateson da otro ejemplo de la preeminencia de la representatividad:
Todas las investigaciones sobre los hemisferios derecho e izquierdo

indican que las empresas estn llenas (lOO por ciento) de seres huma.
nos emocionales y muy "irracionales" (segn los criterios relativos al
hemisferio izquierdo): personas que, desesperadamente, quieren formar parte de los equipos ganadores ("buscar la trascendencia"), individuos que prosperan en la camaradera que reina en un grupo pequeo
eficiente o en un conjunto unitario ("evitar el aislamiento"), personas
que quieren que se les haga tener la impresin de que tienen. por lo
menos en parte, el control de sus destinos ("temer la impotencia").
Ahora bien, nosotros abrigamos serias dudas respecto de que las
compaas excelentes se hayan fundado en tales consideraciones para
desarrollar sus prcticas administrativas. Pero el resultado es tal, que
parece que lo hubieran hecho, especialmente en relacin con sus
competidoras. Simplemente aceptan el aspecto ms primitivo yernocional (bueno o malo) de la naturaleza humana y se aprovechan de l.
Dan la oportunidad de ser lo mejor y crean un ambiente propicio para
la busca de la calidad y la excelencia. Ofrecen apoyo, ms an,
celebracin; emplean pequeas unidades intimas (desde divisiones
hasta pequeos grupos); y ofrecen oportunidades para distinguirse,
por ejemplo como parte de un crculo de calidad en Texas Instruments,
en donde se cuentan 9000 de estas entidades.
Debe observarse tambin que este reconocimiento impllcito que
hacen de las particularidades del hemisferio derecho las compaas
excelentes. se realiza a expensas de las prcticas administrativas ms
tradicionales propias del hemisferio izquierdo: las causas por defender
estn muy distantes de los treinta objetivos trimestrales de la MBO
(administracin por objetivos). El equipo ntimo y la divisin pequea
desconocen las economas de escala. Permitir la libertad de expresin
por miles de crculos de calidad es una posicin que se opone al criterio
de la "nica va posible" de la tradicional organizacin de la produccin.
Hay otro aspecto de la naturaleza de nuestro hemisferio derecho que
generalmente no forma parte de los conocimientos de administracin
convencionales, pero que lo sostienen las compaas excelentes. Se
trata del lado creativo e intuitivo. Muchos piensan que las ciencias y
' <....
J.Il
.e .:,.:
.,
64
.i ,,
Hay una historia que con anterioridad he utilizado y seguirutilizando

en el futuro: un hombre querlasaber mssobrela inteligencia de su computador. Le hizoesta pregunta: "Crees9ue algn d~ pensa~s comoun
ser humano?" La mquinase pusoa anahzar sus propioshbitos de computacin. Finalmente, imprimi en un pedazo de papel, co~o lo hacen
estas mquinas. El hombre se lanz a leer la respuestay VIO, en caracteres muy legibles, estas palabras:.ESO ME .REC~ERDA UNA HISTORIA. Una historia es esta especie de sucesin de Ideas que !Iamamos
pertinencia. Con seguridad el computador tena razn. Efectivamente,
asl es como las personas piensan.
I
I
.;1
11'
/1 lIombre en espel'll de motivacin
De aqui podemos sacar las siguientes conclusiones:

l. No tenemosen cuenta resultadosanteriores. El pasado nos interesa menos que una buena ancdota de actualidad (o probablemente,
un trozo de chisme bien jugoso). Razonamos con los datos que nos
lleganfcilmente a la mente(lo que Kahneman y Tversky llam~ron la
"disponibilidad heurstica") aun cuando los datos no tengan ninguna
validez estadstica. Cuando, en el curso de una semana,nos encontramos con tres amigos en un hotel de Tokio, nos inclinamos a pensar:
"Qu cosa tan rara!" ms bien que a meditar que nuestro crculode
conocidos tiende a frecuentar los mismos lugares que nosotros.
2. Si dos sucesos coexisten, aunque sea vagamente, inmediatamente hablamosde causalidad.Por ejemplo, en un experimento sedierona
los individuos datos clinicos y retratos dealgunaspersonas.Mstarde,
al pedirles que recordaran lo que haban encontrado, sobreestimaron
la correlacin entre el aspecto fisico de una persona y sus verdaderas
caractersticas. As, se juzga tipica (y errneamente) que las personas
desconfiadas por naturaleza tienen ojos raros.
3. La situacin es desesperada cuando se trata del tamao de una
muestra. Encontramosmuestraspequeascasitan convincentes como
las grandes y, a veces, ms. Por ejemplo, un individuosaca dos bolas
de una urna y encuentraque ambasson rojas. Luegootra personasaca
treinta bolas y descubre quedieciocho son rojas ydoceson blancas. ~
mayora de las personas piensa que la primera muestra es la mejor
pruebade que la urna contienesobr~ todo bolasrojas,aunque,desdeel
punto de vista puramente estadstico, sea a la inversa.
Hay millares de datos experimentales que muestran que las P7~o
nas razonan intuitivamente. Razonan con ayuda de reglasde decisin
simples; lo que es una manera caprichosa de decir ~ue en estem?ndo
complejo, confan en el instinto. Tenemos necesidad de clasificar
innumerables detalles pequeos y principiamos por los mtodosheu-
65
;'l ' dsticos-las asociaciones de ideas,lasanalogas, lasmetforasyotros

~> .temas
que anteriormente nos han servido.

En esto hay tanto de bueno como de malo,aunque principalmente
'.o " . . bUeno, segn nuestra opinin. El lado malo es que, como lo deo:: lDuestran lasexperiencias, nuestro instintocolectivo no esde una gran
utilidad en este mundo misterioso de las probabilidades y de las
estadlsticas. IHe aqul un terreno en que seria til un poco ms de
racionalidadI Pero el elemento positivo es que solo la intuicin nos
permitir resolver los problemas en este mundo complejo. Esta es la
araD ventaja del hombre sobre el computador, como vamosa verlo.
i';i
SIMPLICIDAD Y COMPLEJIDAD
Ahora un poco de simplicidadl Uno de los atributos claves de las

compaftlas excelentes es que se han dado cuenta de la importanciade
preservar las cosas simples en un medio ambiente en que todo nos
empujaa la complicacin. Hay una raznpoderosapara estoy recurrimosal premio Nobel,Herbert Simon,en buscade la respuesta. Simon
ha tenido muchoque ver en el campo de la inteligencia artificial en los
6ltimos aos, tratando de hacerque el computador "piense" comoun
. ICI' humano en vez de buscar soluciones mediante investigaciones
, laeficaces y exhaustivas.
J Entre los descubrimientos ms importantes de Simony sus colegas
-. fisura, por ejemplo, el hechode que los sereshumanosno son buenos
para procesar un gran nmero de nuevos datos e informaciones. Han
'. eacontrado que lo mximo que podemos conservaren la memoria a
ClO11O plazo, sin olvidar nada, son seis o siete datos.
Nos encontramosde nuevoenfrentadosa una importante paradoja
,ara la administracin, porque el mundo de las grandes empresas es
ODmplejo. Qu tan complejoes, lo indica el hechode que mientras el
D6mero de empleados de una compaa sube aritmticamente, la
. tidad de interaccioncs posibles entre ellossube geomtricamente.
AaI, en una empresaque tiene diez empleados, es fcil mantenerse en
lIutuo contacto porque el nmero de interacciones posibles entre dos
personas es de cuarenta y cinco. En una empresade 1000 empleados
. lite nmero se eleva a 500000, y en una empresade 10000 personasla
ClIf'ra alcanza los SO millones. Para hacerfrentea las complejas necesidades de comunicaci6n originadassolamenteen el tamao, son necelirios complejos sistemas, o por lo menos, as parece.
I
'j
Recientemente, leimos un montn de propuestas de negocios, ninguna de las cuales tenia menos de cincuenta pginas. Posteriormente,
examinamos los programas personales de los ejecutivos jefes de una
compaa de bienes de consumo con negocios por SOO millones de
dlares. Rara vez estos programas contenlan menos de quince objetivos para el ao, y treinta objetivos no eran cosa extraa. Es razonable
dirn ustedes; hasta cuando se dan cuenta de que el equipo dirigente
trata de mantenerse informado del progresoque en su carrera hacenlos
SOO ejecutivos de la compaia, lo que representa,probablemente, unos
1S000 objetivos. Ahora bien, cules la solucin lgicade esteproblema que a los altos ejecutivos se les complica ms y ms? Qu hacen
estos ejecutivos cuando llegana su escritorio milesde objetivosque se
supone tienen que analizar? Qu hacen cuando estosobjetivosno son
sino una Infima parte de las informaciones que deben tratar? Pues
bien, enganchan personal para que les simplifique la tarea.
Es posible que este nuevo personal simplifique las cosas, por lo
menos para citos. Pero le hace infeliz la vida a las personas de la
empresa. En el momento en que estos funcionarios entran en acci~
comienzanlassolicitudesde informaciones,los reglamentos,las polticas aseguir, los informesy, finalmente, loscuestionariossobre "cmo
se desempea el nuevo personal". Cuando una empresa gana importancia, en un momento dado, aparece una sobrecarga de informacin.
La memoria a corto plazo no puede procesarla toda, ni siquiera una
pequea parte y las cosas parecen confundirse.
Pero, como es el caso frecuente, las compaas excelentes parecen
haber encontrado los medios para resolvereste problema. Antes que
todo, deliberadamentemantienencuerposejecutivos pequeosa fin de
que no siembrenel desorden entre el personal. Por ejemplo,Ernerson,
Schlumberger y Dana son compaas que hacen negocios por 3000a
6000millones de dlares y, sin embargo, funcionan con menos de 100
personas en su casa matriz. Ford tiene diez y siete niveles de admini~
tracin, mientras que Toyota no tiene sino cinco (como la Iglesia
Catlica Romana, que cuenta con 800millones de fieles). Adems,las
compalas excelentes se concentran solamente en unos pocos valores
claves yobjetivos;as cada uno sabe lo que es importante, de modo que
las instrucciones diarias se hacen menosnecesarias(esdecir, la sobrecarga diaria de memoria a corto plazo). Cuando Rene McPherson se
posesion en Dana, con un gesto dramtico arroj 221f2 pulgadas de
reglamentos al cesto de los papeles y los reemplaz con una declara-
;'11 hombre en espera de motlvacl6n
67
,Cin de una pgina sobre una nueva filosofia con el tema principalde
"tas personas productivas". (Susauditores estaban asombrados. "Eso

-,lignifica que cada una de las setenta y cuatro plantas puede tener su
propio procedimiento". McPherson respondi: "SI, y significa tam, bi6n que probablemente ustedes tendrn, al fin, que ponerse a trabajar".)
Muchas de estas compalas eliminan el papeleo con el uso de
fuerzas de tarea rpidas y efectivas. Y entre las que luchan contra el
papeleo, Procter & Gamble es ya famosa por su insistencia en memo. randos de una pgina, como casi el nico medio de comunicacin
escrita. Otras compaas "suboptimizan", desconocen evidentes ecoaomlas de escala, y se conforman con alguna cantidad de dobles
empleosinternos, duplicacin y errores para no tenerque coordinarlo
todo, lo cual, dado su tamao, no estn en capacidad de hacer. Al
examinar en posteriorescaptulos los resultadosde esta investigacin,
encontraremoscantidades de procedimientosque las compaas excelentes utilizan para que las cosas no se les compliquen. En cada caso
estn desconociendo el "mundo exterior", el mundode la complejidad.
Son, en realidad, ms simplistas que simples. Por supuesto que el
IlU1to y sea de Texas Instruments, "Mas de dos objetivosvienea ser
no tener ningn objetivo", no es realista; fijar treinta objetivos est
m4s cerca de la realidad. Pero este santo y sea est conforme con la
naturaleza humana. Con un poco de suerte y mucha perseverancia es
posible realmente lograr hacer dos cosas por ao.
En su estudio de la inteligencia artificial, Simon descubre otro
resultado fascinante que es, en ltimas, estimulante. El y sus colegas,
observando la memoria a largo plazo, estudiaron el problema de
programar los computadores para jugar ajedrez. Dentro de esta nves, ~cin se encuentra una importante idea que enlaza el papel de lo
,racional con el papel de lo intuitivo. Simoncomenzestableciendo la
hiptesis de que el ajedrez podrla jugarse sobre una baseestrictamente
racionalista,esto es, que se podrla programar el computador como un
, bol de decisiones. Antes de jugar, el computador estudiarla todas las
Jusadas y contrajugadas posibles. Esto es factibleen teorla, pero no en
, la prctica. En efecto, el nmero de posibilidades es del orden de 10
, elevadoa la potencia 120(en contraposicin, un billnessolamente 10
, la potencia 12). Ahora bien, el ms rpido de los computadores
modernospuede hacer operaciones tales como elevar 10a la potencia
~ en un SIglo. AsI, pues, programar el computador para que juegue
l,Jedrez y que se comporte racionalmente, no es factible.
68
Como esta idea le llam la atencin, Simon estudi en seguida qu

es lo que hacen realmente los buenos jugadores de ajedrez. En el
desarrollo de su investigacin pidi a algunos verdaderos maestros del
ajedrez -los mejores del mundo- que miraran por un momento (diez
segundos) los juegos que estaban desarrollndose, con los tableros que
tenan todava unas veinte piezas. Encontr que los ajedrecistas podlan recordar despus la posicin de casi todas las piezas. Esto no se
compadece en absoluto con la teora de la memoria a corto plazo.
Cuando se les solicit a los jugadores de la clase A (una categora por
debajo de los maestros) que hicieran la misma prueba, sus resultados
fueron mucho menos buenos. Quiz los maestros del ajedrez tienen
mejor memoria a corto plazo. Pero aqu viene el tropiezo con esta idea:
ni los maestros ni los jugadores de la categora A eran capaces de
recordar la posicin de piezas colocadas al azar en tableros en que no
,se estaba efectuando ninguna partida. Debe haber, pues, alguna otra
cosa .
Esta otra cosa, segn Simon, es que los campeones, en efecto, tienen
memorias del juego de ajedrez a largo plazo muy desarrolladas, bajo la
forma de problemas recordados inconscientemente, lo que Simon
llama los "vocabularios" del ajedrez. Mientras eljugador de la clase A
tiene un vocabulario de unos 2000 problemas, el campen de ajedrez
dispone de un vocabulario de 50000 problemas. Aparentemente los
jugadores de ajedrez utilizan muy poco el mtodo de los rboles de
decisiones. Comienzan con los problemas: He visto esto antes? En
qu contexto? Cmo lo resolvl?
Cuando principiamos a profundizar en las consecuencias de la
investigacin de Simon, la posibilidad de aplicarla en otra parte nos
llam la atencin. La caracterstica de todo verdadero profesional, en
cualquier campo que sea, es un rico vocabulario de modelos que ha
desarrollado durante aos de formacin y, especialmente, a lo largo de
aos de experiencia prctica. El mdico experimentado, el artista, el
mecnico, todos tienen un rico vocabulario de modelos, que Simon
llama ahora los "viejos amigos".
Esta nocin explica el verdadero valor de la experiencia en los
negocios y ayuda a comprender la importancia de la administracin
errante. No solamente los empleados se benefician de la atencin que
se les preste. El jefe experimentado tiene buenos. insti~tos; con s~
vocabulario de "viejos amigos" puede darse cuenta mmediatamente SI
las cosas van bien o mal.
1 1
Hacia una nueva teera
Esta teora deberla ayudamos a confiar con ms frecuencia en
.nuestro instinto cuando se trata de tomar decisiones claves. Debe

;' movernos a solicitar con ms frecuencia la opinin de los clientes y
trabajadores. Y, en fin, debe animarnos a todos a reflexionar sobre el
valor de la experimentacin en contraposicin al estudio simplemente
abstracto.
.l
EL REFUERZO POSITIVO
D.F. Skinner tiene mala reputacin en algunas esferas. Seconsidera

-: que sus tcnlcas son, al fin de cuentas, manipulativas. En verdad, 61
,l; msmo se expone a un ataque desde todos los Angulas. En su clebre
ensayo Beyond Freedom and Dlgnlly, pide nada menos que una
IOrprendente "tecnologla del comportamiento". Dice que todos somos
ICIlcillamente producto de los estimulas que recibimos del mundo
exterior. Si se especifica suficientemente el medio ambiente, se pueden
predecir con exactitud las acciones del individuo. Estamos enfrentados al mismo problema que los racionalistas encontraron en el hombre
econmico. AsI como el hombre econmico nunca puede saber bastante (es decir, todo) para maximizar su funcin de utilidad, tampoco
nosotros podemos especificar el ambiente en forma tan completa que
DOS permita predecir un comportamiento. Infortunadamente, sin embargo, tendemos a rechazar ciertas conclusiones muy pertinentes y
", prcticas de Skinner a causa de la altivez de sus pretensiones y de la
~; Idcologla impIlcita asociada con ellas. Si miramos ms all encontra;{. mos que la ms importante leccin que da Skinner es el papel del
' refuerzo positivo, las recompensas por el trabajo bien hecho. Skinner y
~; otros advierten especialmente la asimetra que existe entre el refuerzo
';:, positivo y el negativo (la amenaza de sanciones). En pocas palabras, el
lf refuerzo negativo producir un cambio de comportamiento, pero con
;" frecuencia en forma extraa, impredecible e indeseable. El refuerzo
} positivo produce tambin cambios en el comportamiento pero, geneV ralmente, en el sentido deseado.
i~~ ' Pero por qu perder tiempo en esto? Nos parece que en el centro de
1: toda la nocin de administracin est la relacin superior subalterno,
la idea del gerente en cuanto "jefe" y su corolario de que las rdenes se
',. darn y se obedecern. Todo esto est principalmente apoyado en la
; lD1enaza del castigo. En la medida en que esta nocin prevalece, no
prestamos ninguna atencin a la necesidad dominante de las personas
!'
70
Hacia una nueva teorl.
de ser ganadoras. Adems, el refuerzo negativo repetido, segn Skinner, es una tctica tonta que no funciona muy bien y provoca movimientos incontrolados. Adems, el castigo no suprime el deseo de
"hacer las cosas mal". A este respecto Skinner dice: "La persona que ha
sido castigada no est por esto menos dispuesta a comportarse en una
forma dada; cuando ms, aprende a evitar el castigo".
Por el contrario, el refuerzo positivo no solamente forma el comportamiento sino que tambin ensea, y en el proceso da un valor a
nuestra propia imagen. Para dar primero un ejemplo negativo, supongamos que se nos castiga por "no haber tratado bien a un cliente".
Nosotros no solamente no sabemos concretamente qu hacer para
mejorar sino que es probable que reaccionemos "aprendiendo" a evitar
todo contacto con la clientela. Segn, Skinner, el "cliente" perse, ms
bien que "tratar mal a un cliente", es lo que ha venido a quedar
asociado con castigo. En cambio, si alguien nos dice a modo de
cumplido de un "misterioso comprador" que "actuamos de acuerdo
con las mejores tradiciones de la compaia XYZ al atender el reclamo
de la seora Jones", es cosa bien diferente. De acuerdo con Skinner y
con nuestra propia experiencia, lo que ahora probablemente conseguiremos ser un empleado que se la pasar buscando ms seoras Jones
para atenderlas bien. Ha aprendido que un comportamiento especfico
(positivo) lleva a recompensas y, al mismo tiempo, ha satisfecho la
insaciable necesidad humana de darle un valor a su propia imagen.
La subsidiaria de Heinz, Ore-Ida, que ha tenido tanto xito con sus
productos congelados, est ensayando una atrayente variaci6n sobre
este tema, con objeto de fomentar el aprendizaje y de asumir riesgos en
sus actividades investigativas. Cuidadosamente ha definido lo que
llama "el fracaso perfecto" y ha dispuesto que se dispare un caonazo
para celebrar cada vez que ocurra uno. El concepto del fracaso perfecto nace del solo hecho de reconocer que investigaci6n y desarrollo son
por naturaleza arriesgados, que la nica manera de triunfar es hacer
numerosas pruebas, que el primer objetivo de la administraci6n debe
ser alentar el ensayo repetido, y que una buena prueba, rica en enseanzas, debe celebrarse aun cuando falle. Como subproducto, se
legitima y hasta se crea un sentimiento positivo en torno al hecho de
poner fin rpidamente a una operaci6n destinada al fracaso, ms
bien que dejarla embrollarse con los costos elevados y la inevitable
desmoralizaci6n que eso lleva consigo.
La vida en los negocios, como en todo, es fundamentalmente asunto
de atencin, de empleo del tiempo, As, pues, el resultado ms significa-
:..El hombre en espera de motlvacl6n
71
; tvo de la admi?istracin es hacer que los otros se dirijan en el sentido

; deseado (por ejemplo, pasar ms tiempo con la clientela). Hay sola, mente dos ~o~mas de lograr ese cambio. Primero, por medio del
" refuerzo J?OSI~IVO, trata~os de llevar a las personas suavemente, du:,.ra nte .algun tiempo, a interesarse en nuevas actividades. Este es un
~. ingemo~? proceso de ~ormacin. O podemos "tomar el toro por los
';,cuernos y t~atar sencillamente de borrar los aspectos indeseables del
" ., empleo del tiempo (por ejemplo, "Deje de estar en la oficina llenando
"M
fi h ") Sk mner
'
.
~f , IC as.
sostiene
que la manera brusca probablemente ser
.~q ' men?s ,eficaz, aunque no lo parezca a muy corto plazo. Esto es,
.\i IUpnm~r elementos ~e un ~rograma lleva, bien a una resistencia abier,
~ tao bien a una resistencia oculta: "Si usted insiste, me salgo de la
oficma, pero me voy al caf delaesquina". El enfoque "inclyaloenel
:~.~ pr.ograma" conduce a un proceso natural de difusin. El comporta!~ mtento reforzado en forma positiva, viene lentamente a ocupar ms
,~~~: ,tiempo y a captar ms ~tencin. Pordefinici6n, algo poco deseable (no
iS;im po rta qu sea) comienza a desaparecer del programa. Pero es una
)~, consecuencla de nuestro proceso de seleccin. Lo que desaparece es lo
i} ,'Iue queremos ~~har a un lado para hacer campo a los elementos
l; reforzad~s postnvamenrs, Los dos enfoques difieren considerable.~;m~nte. SI, P?r. la sola fu~~ del tiempo (fuerza irreversible), nosotros
~;.\ Jnismos decldl.mos supnmr un elemento de escasa importancia, en.~tonces es muy Improbable que nos engaemos y tratemos de dedicarle
:~~. tiempo a lo que acabamos de tachar del programa. Esto nos recuerda a
"'~'''Zen: el empleo del refuerzo positivo sigue la corriente no va contra ella
Yi !
'
,},:~,.:C
' li, Nuestra opinin general es que la mayora de los gerentes saben muy
~~
. del r~fue.rzo POSItiVO. Parece que muchos lo subvaloran o lo
,'~. , ~Ideran indigno de ellos, indecoroso o no muy varonil. La prueba
;i.f'ide~te de las compaas excelentes indica muy bien que los gerentea
';1J : piensan en esta forma se estn perjudicando enormemente ellos
.;.'\'.r, mos. No ~~Iam~nte las c?mpaias excelentes conocen el valor del
'il~.uerzo POSItIVO smo tambin saben servirse de l.
f;,'t,;~
,' ~mo lo anota Skinner, .Ia man~ra de llevar a cabo el refuerzo es
'~"ik~ Impo~ante q,uela cantidad. Primero, debe ser especifico y conte':,: e! mximo de informacin posible. Observamos, por ejemplo, que
;~
. SIstemas M~O basados en actividades ("La planta de Rockville
':, ,. estar trabaJa?do el 17 de julio pr6ximo") son ms comunes que
i, de base financiera en las compaas excelentes .
"'. Segundo, el r~fuerzo debe ser inn:ediolo. Se dice que Thomas
~.;; atson, Sr., tema la costumbre de girar un cheque en el acto para
ptt, ~
Hacia una nueva teorf.
recompensar los logros que observaba cuando haca el recorrido de sus

plantas. Con frecuencia, durante nuestra investigacin, se nos han
citado ejemplos de esta clase. En Foxboro, en sus primeros tiempos,
era esencial descubrir un progreso tcnico para sobrevivir. Cierta
tarde, un cientfico corri a la oficina del presidente con un prototipo
en funcionamiento. Estupefacto por la excelencia de la solucin y
preguntndose cmo recompensarla, el presidente se puso a buscaren
las gavetas de su escritorio, encontr algo e inclinndose hacia el
cientfico le dijo: "[Tengal", y le dio un banano, la nica recompensa
que tenia en ese momento a la mano. Desde ese dia el pequeo
"banano de oro" ha sido la ms alta recompensaporlos descubrimientos cientficos en Foxboro. En Hewlett-Packard desenterramos la
historia de los jefes de mercadeo que, annimamente, enviaron algunas libras de pistachos a un vendedor que habia vendido una nueva
mquina.
En tercer lugar, elsistema de retroalimentacin debe teneren cuenta
lafactibilidad. Los acontecimientos importantes dignos de un banano
de oro no son comunes, de modo que el sistema debe recompensar los
pequeos descubrimientos. Las buenas noticias vuelan en las compaas excelentes.
La cuarta caracterlstica es que una buena cantidad de la retroalimentacin consiste en un inters intangible pero real de parte de la
direccin. Cuando se piensa en esto, siendo tan escasoel tiempo de los
directores, esta forma de refuerzo puede ser la ms fuerte de todas.
Finalmente, Skinner sostiene que el refuerzo corriente pierde impacto porque a la larga siempre se espera su realizacin.Los refuerzos
imprevisibles e intermitentes funcionan mejor -la facultad de ir a ver
qu pasa en el taller. Adems, las recompensas pequeas son con
frecuencia ms eficaces que las grandes. Las grandes bonificaciones
toman a veces un aspecto poltico y desaniman a las legiones de
trabajadores que no las reciben pero que creen merecerlas. Recurdese, todos creemosser ganadores. Han encontrado ustedesalguna vez
a un miembro de un equipo de lanzamiento de producto que no crea
que es gracias a l como se ha podido sacar al recin nacido? La
pequea recompensa, la simblica, viene a ser el pretexto para la
celebracin positiva y no para la lucha poltica negativa.
Las ideas de Skinner sobre los refuerzostienen numerosas ramificaciones. Una de ellas, sin duda la ms importante, es la "teora de la
comparacin social" de Leon Festinger, opinin que todo el mundo
comparte en los actuales momentos. Su hiptesis, que vio la luz en
'11 hombre en espel'll de motlvacln
~-
73
:'951, dice sencillamenteque las personas buscan por todos los medios
,..-t uar sus desempeos, sus logros, comparndolos con los de otras
: "rso~as ~ no con normas absolutas. (En realidad, el origen de estas
;iavcstlgaclones se remonta a 1897, cuando Norman Triplett observ
,):. un experimento dirigido que cada uno de los ciclistas "corre ms
'~ } "pido contra losotros que contra el reloj".) En las compaasexcelen~: &el se.ven muchos ~os del uso de la comparacin social, entre ellos,
~i' ...udos comparativos sobre los desempeos a los mismos niveles
':~:' (toparte ~e los sis~emas ad~inistrativos de Texas Instruments,lntel y
~;J Daoa); l?formacl6n ampliamente difundida sobre los desempeos
(;:' comparativos (grupos de ventas, pequeos equipos de productividad
c~ etc.) y una competencia interna fomentada (por ejemplo, entre lo~
prentes de producto de Procter & Gamble), Todas estas prcticas son
el lado opuesto de las tradicionales tcnicasde administracin. En su
juventud Rene McPherson estuvo a punto de ser despedido en 1955
~r. haber comunicado al personal de su planta las cifras de ventas y
utilidades y haber establecido comparaciones entre su desempeoy el
de otras plantas. En 1972,en su calidad de presidente de Dana visit
una'planta en Toledo, inaugurada en 1929, y encontr que la administraCin y los empleados no haban recibido nunca esta clasede inorX,maciones. Esta ancdota, triste es decirlo, no tiene nada de excepcoj.aaJ. Se espera que las personas encuentren una motivacinen elvado.
:: Asi, pues, para poner lascosasen su puesto, es necesarioresaltar que
nosotros no sostenemos que el refuerzo sea lo que hace funcionar las
eompaas excelentes. El trabajo de Skinncr es importante y, como lo
liemosdicho, se subutiliza enormemente en la teora y en las prcticas
de la administr~cin. Pero el mayor factor del alto desempeo, cree" lIIos, es la motivacin intrinseca: Aparentemente, la automotivaci6n
, ie opone a la teora de los refuerzos,pero nosotros creemosque las dos
, ' le complementan. Con sus experimentos sucesivos Edward Dec de
la Universidad de Rochester, ha comprobado q~e el compro~iso
durable con respecto a un trabajo no puede originarse sino en un
ambiente propicio a las motivacionesintrnsecas. Claramente hablando, Deci ha encontrado que las personas deben estar convencidas de
que su trabajo vale la pena si se quiere su completo compromiso.
(~dems, segn l, si un trabajo se recompensacon demasiada regulandad, se invalida el deseo de comprorneterse.)
No es sorprendente que los gerentes no se hayan apasionado por el
1lIo del refuerzopositivo. Esto tieneelsabor del BravoNuevoMundo,
..
ra de motlflld6n
,).nte, es todo lo contrario. El psiclogo de Harvard, Jerome 8runcr, la

;-.ouende asl: "Es ms probable que actuar lo lleve a uno a creer. y no
~ que creer lo lleve a actuar". Un experimento decisivo efectuado en
1934, invit6 a la controversia. Demostr, sin equivocaci6n posible.
1, que frecuentemente existen pocos vinculasentre una convicc::i6n claraIDCOte expresada y la acc::i6n:
por una parte (muy duro), y de una palmadita en la espalda, por otra
(demasiado suave). Sin embargo, nosotros nos quedamos sorprendidos de ver hasta qu punto la motivacinintrfnseca ha sido subutilizada en la mayora de las compaas. En contraposicin, las compaas
excelentes explotan el valor intrnseco de la tarea como motivacin
para su personal. Texas Instruments y Dana estn insistiendo siempre
para que los equipos y lasdivisiones sefijen sus propiosobjetivos.Casi
todas la compaias excelentes respetan algunosvaloresclaves y abren
campo para que sus empleados tomen iniciativas en sustentacin de
esos valores. El personal puedeescogersusopcionesyasi hacersuyoel
trabajo y su resultado.
:t
~' LaPiere. un profesor de raza blanca. recorri los Estados Unidos

~: ea 1934 con un joven estudiante chino y su esposa.Sedetuvieronen66
'~~ bateles o moteles y en 184 restaurantes. Todos estoshoteleso moteles.
r~' menosuno. losalojaron y nuncaselesnegelservicio en un restauran-
J; te. Algn tiempo despus,se lesenvi6 una carta a estosestablecimen,~', tos preguntndoles si
aceptaran huspedes chinos. (En ese entonces

reinaba un fuerte sentimiento anti-c:hino en los Estados Unidos). El
~,' 929r,0 respondi que no los aceptarla. LaPiere y otros despus de l
~f.) interpretaron estas conclusiones como la prueba de la contradicci6n
",' que existeentre el comportamiento y la actitud. Casi todos lospropie', taros se comportaban en una forma tolerante, pero adoptaban una
IICtitud intolerante cuando se les hacia la pregunta por carta.
De la misma manera. la tctica de que "es el primer paso el que
cuenta" muestra la importancia de una accin progresivapara comprotemerse totalmente. Por ejemplo. cuando se hizo un experimento
en Palo Alto. California. la mayorla de los individuos que hablan
aceptado inicialmente colocar un pequeo letrero en su ventana para
defender una causa (seguridad vial), aceptaron en seguidainstalar un
tablero en el frente de su casa. lo que exigael permiso a extraospara
cavar unos hoyos bastante grandes en el prado. En cambio.aquellosa
quienes no se les habla solicitadodar el primer paso. rehusaron dar el
legundo en el noventa y cinco por ciento de los casos.
Las deducciones de esta clasede razonamiento son claras:solamente si se hace actuar a las personas. aun en pequeftaescala.en elsentido
que uno quiere, llegarn ellas a creer en lo que hacen. Adems, el
proceso de obtener apoyo se mejora mediante el manejo explicito del
proceso de calificar despus de la accin; en otros trminos, alabar
pblica y constantemente las pequeas victorias. "Hacer cosas" (muchos experimentos, ensayos) llevaa un rpido y efectivo aprendizaje, a
la adaptacin, a la difusi6n y al compromiso: es la marca de una
empresa bien manejada.
Adems, en nuestras compaas excelentes parece que la accin
precede a la estrategia y no a la inversa. Un gran investigador del
':#::
ACCION. RAZON DE SER Y AUTOCONTROL
Todos estamos de acuerdo en que los hechos hablan ms que las

palabras, pero actuamos como si no locreyramosas. Noscomportamos como si el anuncio de una politicaysu ejecucin fueran lo mismo.
"Pero hace aos que la calidad es nuestro objetivo nmero uno", esla
queja. Los gerentes no pueden ya manejar mquinas. Sin embargo,
todavia actan. Hacen cualquier cosa. En pocas palabras, les prestan
atencin a algunas cosas y a otras lasdejan de lado. Susacciones son el
reflejo de sus prioridades y hablan ms que las palabras. En el caso de
la calidad, mencionado anteriormente, el adjunto de un presidente
aclar el mensaje: "Naturalmente que a l le interesala calidad,nunca
ha dicho: 'No me importa la calidad'. El problema es que le interesa
todo. El es de los que dicendos veces al ao: 'Quiero calidad'; yacta y
dice:'Hay que entregar elproducto', dos veces al da". Otro ejemplo: el
presidente de una compaia de alta tecnologia bas la politica de
revitalizacin de su compaia en los nuevosproductos, proclamando
pblicamente (es decir, 'a los analistas financieros) que estaban en
proceso de fabricacin. Con una mirada a su agenda uno podia darse
cuenta de que l no dedicaba sino un 3% de su tiempo a los nuevos
productos. Sin embargo, l no dejaba de preguntamos, con toda
sinceridad,por qu sus ms intimos colaboradores no comprendianel
mensaje.
Cosa rara, esta rea ambigua es objeto de un viejo y acalorado
debate en psicologia. Hay dos escuelas. Una sostieneque las actitudes
(convicciones, polticas, declaraciones) preceden a la accin, es el
estilo "Hable primero, acte luego". La otra, sin duda ms predomi-
75
-'
,.~ ". ,
76
Hacia una nueva teona
proceso estratgico, James Brian Quinn, habla del papel del lder en
materia de elaboracin de estrategias y lo que dice no tiene nada que
ver con un proceso que d la prioridad a la numeracin sistemtica o al
anlisis. Elabora una larga lista de las principales tareas de la direccin: mejorar la comprensin, cimentar el conocimiento, cambiar los
smbolos, legitimar los nuevos puntos de vista, hacer cambios de
tcticas y probar soluciones parciales, ampliar el apoyo poltico, vencer la oposicin, crear y estructurar la flexibilidad, lanzar globos de
ensayo y esperar sistemticamente, crear bolsas de compromiso, cristalizar la concentracin, manejar las coaliciones y dar forma al compromiso (dar poderes a los "campeones"). El papel del lder es, entonces, orquestar y calificar: tomar lo que puede obtenerse en forma de
accin y darle forma -generalmente despus del hecho- transformndolo en un compromiso durable hacia una nueva va estratgica.
En otras palabras: le da un sentido a la accin.
El clebre matemtico Roger Peorose afirma: "El mundo es una
ilusin creada por la conspiracin de nuestros sentidos". Sin embargo,
nosotros, pobres mortales, tratamos valientemente, algunas veces
con desesperacin, de inscribir un sentido en la tabula rasa que se nos
da al nacer. Como Bruno Bettelheim observa en On the Uses o}
Enchantment: "Si esperamos vivir no solamente en el instante sino en
plena conciencia de nuestra existencia, entonces nuestra necesidad
ms grande y la hazaa ms dificil de lograr es dar un sentido a nuestra
vida". Bettelheim subraya el poderoso papel histrico de los cuentos
de hadas y los mitos en la formacin de un sentido a nuestra vida.
Cuando trabajbamos en nuestra investigacin sobre las compaas
excelentes, nos caus impresin el uso predominante de historias,
lemas y leyendas que hacan las personas al explicar las caractersticas
de sus propias grandes instituciones. Las compaas que entrevistamos, desde Boeing hasta McDonald's, todas tenan abundancia de
ancdotas, mitos y verdaderos cuentos de hadas. La gran mayora de
los que hoy cuentan ancdotas sobre T.J. Watson, de IBM, no lo
conocieron y tampoco han tenido ninguna experiencia de la vida
mundana de entonces. Dos jvenes ingenieros nos han entretenido
durante una hora con ancdotas de "BiII and Dave" (Hewlett y Paekard). Ms tarde quedamos estupefactos cuando descubrimos que
ninguno conoca ni menos an les haba dirigido la palabra a los
fundadores. En estos tiempos personas como Watson y A.P. Giannini
del Bank of America toman una dimensin mtica que los habra
incomodado si vivieran. No obstante, en un sentido organizacionai,
..re en
ra de motlvacl6n
77
:. . . historias, estos mitos y estas leyendas aparecen muy importantes

fo!que son portadores de los valores y de la cultura de la organizacin.
f",,: La predominancia y la coherencia de la cultura se han revelado, sin
;c_ pcin, como cualidad esencial de las compaias excelentes. Ade( ~ . . ., cuanto ms slida es esta cultura y ms se dirige al mercado,
;~f JlOIlosnecesarios son los manuales de politica, los organigramas o los
~f' procedimientos y reglas detallados. En estas compaias todos los
'; IIIlpleados saben qu es lo que deben hacer en la mayora de las
~, lituaciones, porque disponen de valores guias muy claros. Uno de
e/. auestros colegas trabaja con una compaia grande, establecida despus de una serie de fusiones. Dice .l: "~I problema es q~e to.da
decisin se toma por primera vez. La direccin se ahoga en mmucias
porque la compaia no tiene normas culturales".
En contraposicin, los valores compartidos en la compaas exceItntes son claros, en gran parte, porque la tradicin es rica. Todos los
empleados de Hewlett-Packard saben que deben ser innovadores.
Todos en Procter & Gamble saben que la calidad del producto es una
condicin sinequa non. En su libro sobre Procter & Gamble, Eyes on
Tomorrow, Osear Schisgall observa: "Hablan de cosas que tienen que
ver muy poco con el precio del producto...Hablan d: la integridad d~l
aegocio, del buen trato al personal. Desde el comienzo -decla Richard R. Deupree cuando era director general-, WiIliam Procter y
James Gamble entendieron que los intereses de la organizacin y los
de sus empleados eran inseparables. Esto jams se ha olvidado".
Las compaas menos buenas tienen con frecuencia una cultura
Ilida pero disfuncional. Estn generalmente ms centradas en la
politica interna que en el cliente, o en "las cifras" ms bien que en el
producto y las personas que lo fabrican y lo venden. Por el contrario,
las compaias excelentes parecen siempre reconocer un valor a lo que
las compaias centradas exclusivamente en los objetivos financieros
desconocen o juzgan sin importancia. Aparentemente comprenden
que todo individuo busca una razn de ser (y no solamente los cincuenta ejecutivos que se benefician de las bonificaciones).
Puede ser que la palabra "trascendencia" sea muy grandiosa para el
mundo de los negocios; pero el amor del producto que se tiene en
Caterpillar, Bechtel y Johnson & Johnson, casi que la merecen. Cualquiera que sea el caso, nos parece muy llamativo que tantos pensadores de tan diversos campos estn de acuerdo en la necesidad primordial
de los seres humanos de encontrar una razn de ser y de superar las
cosas terrenales. Nietzsche creia que "el que tiene un porqu por el cual
78
'
Hacia una nueva leoria
vivir puede soportar cualquier cmo". John Gardner, en Mora/e,

anota: "El hombre es un obstinado buscador de un sentido".
Uno de nuestros trabajos ms arriesgados es la modificacin de
estructuras organizacionales. Las emociones se desencadenan y casi
todo el mundo se siente amenazado. Por qu? La explicacin es que si
las compaias no tienen una fuerte idea de si mismas, que se refleje en
sus valores, sus tradiciones, sus mitos y sus leyendas, la nica seguridad de las personas reside en el sitio que ocupan en el organigrama. Si
ste se amenaza, y si la empresa no ofrece un propsito colectivo, se
amenaza la nica cosa que da algn sentido a la vida profesional de los
individuos .
En realidad, esta necesidad de encontrar un sentido es tan imperiosa, que la mayoria de las personas estn dispuestas a conceder una gran
libertad a las instituciones que les ofrecen esta razn de ser. Las
compaias excelentes tienen una cultura tan marcada que no queda
sino una alternativa: aceptar sus normas o renunciar, No hay trmino
medio. Una ejecutiva de mercadeo muy competente nos dijo: "Yo
admiro profundamente a Procter & Gamble. Son los mejores. Pero no
podria trabajar con ellos". Ella estaba agitando el mismo problema en
que pensaba Adam Myerson, del The Wa/lStreet Joumal, cuando nos
solicit escribir un articulo sobre el tema: "Por qu no quisiramos
trabajar en una de nuestras compaias excelentes". Las tradiciones
oue dan sentido a la vida de gran nmero de personas amilanan a otras.
Algunas de las personas que han hecho comentarios sobre nuestra
investigacin se preguntan si la fuerza misma de las estructuras y de los
valores de las compaias excelentes no oculta alguna trampa. Es
probable. En primer lugar, las convenciones son tan fuertes que las
compaias pueden no darse cuenta de los cambios ambientales. Es un
buen argumento. Pero podramos replicar que, en general, las compaas excelentes insisten casi siempre en la importancia de mantenerse
en contacto con el cliente o, de uno u otro modo, estn abiertas al
Lo contrario. aparentemente, tambin es cierto. Cuando trabajAbamospara nuestro primer
cliente en el Japn. sobre un problema que no tenia nada que ver con la organizacin, tuvimos la
oponunidad de ser testi,os de una importante operacin de reorganizacin que se estaba
desarrollando al mismo tiempo que nuestro estudio. Quedamos sorprend idos de la naturaleza
espectacular del cambio y la rapidez con que se efectu. En el transcurso de una semana casi
todos los SOO altos ejecutivos hablan cambiado de puesto, muchos se habian trasladado de Tokio
a Osaka o viceversa, las cosas se hablan acomodado y el negoclo se desarrollaba como de
costumbre. De esto sacamos la conclusin de que los japoneses podlan permit irse una reorganizacin tan radical porque el sentimiento de seguridad los acompaa siempre, no la seguridad de
SU posicin. pues muchos hablan sido degradados o trasladados a compaas filiales. sino la
ICguridad que nace de un amb iente cultural slido y de valores compartidos por lodos.
'11 hombre en espera de mol/vacln
79
~!
;exterior. La atencin !ntensa al cliente lleva a la compaftfa excelente a

.ter de tal m~nera sensible al medio ambiente, que se adapta mejor que
/IUS competidoras.
~' ,. En nuestra .opinin, ~I aspecto ~~. inquietante de una slida tradYi~ Cln ~s que siempre existe la posibilidad de los abusos. Una de las
l!~ aecesldades que satisfacen las slidas tradiciones de las compaas
:~\ exce~entes, es la de la seguridad, que casi todos experimentamos.
';~, Sa.cnfic~mos mucho a las instituciones que dan un sentido a nuestra
Oi txJStenc~a y, por lo tanto, nos ofrecen un sentimiento de seguridad.
o: Desgracladame~te, esta busca. de seguridad mueve a las personas a
:: conc~d~r demaslad~ a la autoridad, y como proporcionan una razn
.: de eXI.stlr, los de arriba estn ms que dispuestos a ejercer el poder. Dos
.. . x~nm~ntos aterradores, realizados pos Stanley Milgram, en Yale, y
". Phihp Zimbardo, en Stanford, nos advierten el peligro que acecha en
,; el Jado ms oscuro de nuestra naturaleza.
o, El primero, bien conocido, es la serie de experimentos que Stanley
. "MUgram ha efectuado sobre la obediencia. Milgram recogi en la calle
, a algunas personas, la~ llev a un laboratorio en Yale y les solicit su
" partl~lpaCl~ e~ ~xpenmentos que consistan en administrar choques
el~ncos a mdlVldu?s previa~ente seleccionados. (En realidad, las
':, ~ctlmas eran cmplices de Milgram y los electrochoques eran simu;~ " lados. Adems, la seleccin de la victima y la del que aplicaba los
, choque.s aparecia como hecha al azar.) Al principio, Milgram coloc a
';,: las victl~as en una habitacin y a los operarios en otra. Siguiendo las
; . JStrucclOnes que les daba un experimentador que llevaba blusa blan'\c, ca (el smbolo de la autoridad), los individuos hacian girar los botones
} que sealaban desde "suave" hasta "muy peligroso". Cuando se les
~; ~o la orden enviaron la corriente y, para sorpresa y decepcin de MiI<,, ram, el experimento "fracas". Todos fueron hasta el fin. Todos
~t 0bedecieron las rdenes, aunque en las pruebas previas escritas, ms
e ~el 9~% habla ~ecJarado qu.e no administrarla ningn electrochoque.
,','\.' Mdgram mejor el experimento. Abri una ventana entre las dos
t habitaciones para que los operarios pudieran ver a las "vctimas"
;{lretorcerse de dolor. Agreg los "gritos" de las vctimas. Despus, hizo
,s ,que las victimas parecieran mujeres de cuarenta aos, contadoras, de
'; :,un fisico comn y corriente". Cambi de ambiente y de unversdad.se
i;\;traslad a un desvn destartalado en el centro de la ciudad. Pidi a
:o o:~da u~~ de los individuos tomar de la mano a su vctima. Todas estas
, dISpo~lcl~nes se t~m~r?n, sin mucho xito, con el fin de romper el
SOmellmlenlo del individuo a la autoridad del experimentador de la
80
.-
:El hombreen espera de motlvacl6n
blusa blanca. De todas maneras las personas aceptaron la autoridad.

Milgram dio muchas razones para explicar el resultado. Era asunto
gentico? Es decir, existe un valor de supervivencia de la especie
sujeto a la jerarqua y a la autoridad, que nos empuja a todos a
someternos? Se trata, simplemente, de sadismo? Su conclusin, en
lneas generales, fue que nuestra cultura "ha fracasado casi totalmente
en inculcarnos reflejos de control interno sobre las acciones que tienen
su origen en la autoridad".
En el caso de Zimbardo, ste puso un pequeo aviso en un peridico
de Palo Alto, California (comunidad tpicamente burguesa), solicitan.
do voluntarios para un experimento en una "prisin". Un sbado al
alba fue a buscar a los voluntarios, los contrat y los llev a una
"prisin" de paredes de madera prensada, en el stano del edificio de
psicologa de la Universidad de Stanford. Al cabo de unas horas, los
"guardias" escogidos al azar para desempear esta funcin , comenzaron a actuar como tales y los "prisioneros", tambin escogidos al azar,
comenzaron a actuar como prisioneros. En veinticuatro horas los
guardias ya estn comportndose brbaramente, tanto flsica como
psicolgicamente. Al trmino del segundo da, dos prisioneros estaban
al borde de la depresin nerviosa y tuvieron que ser retirados. El
"alcaide" Zimbardo, temiendo por su propia conducta como por la de
los dems, al cabo de cuatro dias puso fin al experimento, pese a que
ste estaba planeado para diez das.
Se podran sacar las mismas enseanzas de la culturas de las compaas excelentes, pero stas tienen la ventaja aparente de no estar
cerradas al mundo exterior. Estn abiertas a los clientes, quienes a su
vez les dan un equilibrio y un sentido de las proporciones en un
ambiente que de otro modo sera propicio a la claustrofobia."
En general, tenemos gran temor de las culturas que las compaas
han fabricado. A pesar de los peligros inherentes a ellas, estas culturas
han permitido a sus compaf'iiascontribuir en forma nica al desarrollo
de la sociedad. La abuela Bell, aunque vctima ltimamente de la
81
'deS-reglamentacin, ha dado a los Estados Unidos un sistema telefni-
, &:O que es, ciertamente, el mejor del mundo. Esto se debe en gran parte
.: I Tbeodore VaH, quien insisti desde hace setenta y cinco aos en que
".Ia compaia Bell no es una empresa de telfonos sino una empresa de
.' 'servicios".
.;' por ltimo, paradjicamente, parece que las compaas excelentes
se aprovecharan de otra necesidad muy humana: la necesidad de
1', c:ontrolar nuestro propio destino. As como estamos dispuestos a
'~r IOmeternos a las instituciones que dan un sentido a nuestra vida y nos
~' dan seguridad, tambin necesitamos autodeterminacin. Con igual
;.<: fmpetu buscamos autodeterminacin y seguridad Esto es verdadera.~. mente irracional, pero los que no llegan a manejar esta tensin son, en
J;. realidad, clinicamente locos. Ernest Becker, en Denial ofDeath, expli~~i c6 esta paradoja: "El hombre vive la tensin absoluta que provoca el
,~~. dualismo. La individualizacin significa que el ser humano debe opa~: aerse al resto de la naturaleza (distinguirse). Sin embargo, ella crea
" ~~' precisamente el aislamiento que el ser no puede soportar -y que, no
~, obstante, necesita para distinguirse- y crea la diferencia que se vuelve
'&< una verdadera carga, y al mismo tiempo destaca la pequeez del
.:{: individuo y su singularidad."
:~~t,
Los psiclogos estudian la necesidad de la autodeterminacin en el
terreno que llaman "ilus~n o delirio de control". En otro~ trminos, si
1:' las personas creen que tienen un control, as sea pequeno, sobre sus
':::: destinos, perseverarn en sus tareas, tendrn un triunfo mayor y se
comprometern ms. Ahora bien, una de las reas ms activas de esta
.'~
,;, ',," experimentacin es el estudio de la psicologia cognoscitiva. El experi--I mento tipico consiste en solicitar a algunos individuos que hagan un
:,~~', estimativo de sus probabilidades de triunfar en futuros trabajos en un
campo que no les es completamente desconocido. Los resultados son
muy consecuentes: los individuos, sean profesionales o estudiantes,
. ' ! ' sobreestiman sus probabilidades cuando se trata de un trabajo fcil y
~, se subestiman cuando el trabajo es dflcil. En pocas palabras, sus
ir
:1
'fl:'
,t
'I
',~~',l":~, estimativos so~ regularmente ~alsea~os. Si. anteriormente han tenido
Otro aspecto molesto de estas culturas o tradiciones de empresa es cmo se las arreglarn los
empleados que han pasado la mayor parte de su vida en ella si en un momento se cambiaran a
otro sitio. Nuestra observacin. aunque esto no est' respaldado por ninguna investigacin. es
que se desempean menos bien de lo que podria esperarse . dados sus brillantes antecedentes cn
las mejores compa as, Es algo parecido al jugad or de bisbol que abandonara a los Yankees.
Estas personas desconocen el enorme sistema de apoyo que funcionaba para ellas en las
compall las excelentes y se encuen tran . por lo menos al princip io. completamente perdida s y
desor ientadas sin ~I.
" . un 60% de xito en el trabajo fcil, estimarn luego en 90% sus

, " probabilidades futuras. Si en el trabajo dificil han obtenido 30%, sus
, ~. estimativos para el siguiente ensayo sern del 10%. Tenemos una
::!f enorme necesidad de distinguimos y de tener xito, tanto que sobreestimamos nuestra habilidad para ejecutar el trabajo fcil. Y para guarI dar las apariencias y garantizarnos la seguridad, subestimamos la
" ~ posibilidad de ejecutar el trabajo dificil.
';.
82
La experiencia del interruptor mencionado en la introduccin de

esta obra, es la que verdaderamente resalta nuestra necesidad de
autodeterminacin y, al mismo tiempo, nuestro deseo de control.
Aunque nunca utilicemos este interruptor, su sola presencia mejora
enormememente nuestro desempeo. Experimentos semejantes producen resultados semejantes. Si en una rifa se le dice a una persona
que saque un nmero de una bolsa, cree tener ms probabilidades de
sacar el premiado si ella misma lo hace que si lo hace otra persona. Si a
una persona se le dan cuatro botellas de refrescos sin etiqueta y se le
pide escoger el que prefiere, el primero que escoja le parecer mucho
ms sabroso que si el experimento se hubiera limitado a dos botellas.
(La bebida es la misma en las cuatro botellas.) El hecho de creer que
disponemos de un poco ms de amplitud nos lleva a un compromiso
mayor.
y aqu tambin parece que las compaas excelentes comprenden
estas importantes y paradjicas necesidades humanas. Aun en las
situaciones en que la economa industrial parece que quisiera favorecer la concentracin, estas compaas dividen las responsabilidades y
las confian a todos. Ellas dan la oportunidad de destacarse, aunque la
combinan con una filosofia y un sistema de creencias (por ejemplo,
Dana y su "personal productivo") que ofrecen el sentido de trascendencia, lo que es una maravillosa combinacin.
:JI hombre en espera de motivacin
;:' Es ser visible cuando las cosas andan mal e invisible cuando estn
lIIiendo bien. Es crear un equipo fiel, por lo alto, que hable ms o
r Jrenos con una sola voz. Es escuchar cuidadosamente la mayor parte

. ' del tiempo, hablar con estusiasmo frecuentemente y reforzar las palabras con una accin creble, Es ser duro cuando es necesario y,
ocasionalmente, usar del poder -o la "ingeniosa acumulacin de
lIlatices, cien cosas hechas un poco mejor", como una vez lo dijo
Henry Kissinger. La mayor parte de estas acciones es lo que el especialista en ciencias polfticas, James MacGregor Burns denomina en su
libro Leadership; el "liderazgo transaccional", Son las actividades
indispensables del gerente que le comprometen la mayorfa de su tiempo.
Pero Bums ha propuesto otra forma de liderazgo, menos frecuente,
lo que llama el "liderazgo de transformacin", un liderazgo que se
funda en la necesidad que tiene el hombre de una razn de ser y que
crea un fin para la empresa. Estamos prcticamente seguros de que la
cultura de las compaas excelentes, que ahora parecen satisfacer las
necesidades del "hombre irracional", proviene del liderazgo de la
transformacin ejercido en un momento dado de su historia. Si las
culturas de estas compaas parecen hoy da tan fuertes que ya no
e
necesitan continuamente este gnero de liderazgo, dudamos de que
ji) ellas hayan podido desarrollarse as sin que este tipo de liderazgo
;~; Interviniera en el pasado y, especialmente, cuando eran relativamente
'~ '
EL LIDERAZGO DE TRANSFQRMACION
Se suele sostener que las compaas excelentes son lo que son

porque su organizacin les permite obtener esfuerzos extraordinarios
de seres humanos ordinarios. Es dificil imaginarse que estas compaas con negocios de mil millones de dlares estn llenas de personas
muy diferentes de las comunes y corrientes. Pero hay un terreno en que
las compaas excelentes han sido verdaderamente bendecidas, especialmente en sus comienzos.
La nocin de liderazgo abarca muchas cosas. Es la edificacin
paciente, y generalmente aburrida, de una coalicin. Es la siembra
deliberada de cbalas que se espera terminarn en la apropiada fermentacin en las entraas de la organizacin. Es cambiar cuidadosamente el centro de inters de la institucin por medio del lenguaje
mundano de los sistemas de administracin. Es modificar los programas de modo que las nuevas prioridades reciban suficiente atencin.
83
'L~l
pequeas,
Ellfder de la transformacin tambin se ocupa de los ms pequeos

"i, detalles, pero de una clase diferente de detalles. Se interesa en las artes
,~ del pedagogo, del mentor, del lingista para mejor convertirse en el
i~,' que forma los valores, los sentidos, el modelo. Su tarea es mucho ms
dura que la del lder transaccional, porque l es el verdadero artista, el
verdadero,explorador. Despus de todo, l hace nacer la necesidad de
,,:::"
ti; trascendencia que nos une a todos, e igualmente la manifiesta. Y al
mismo tiempo manifiesta una constancia casi tosca durante largos
.,> ~ .' perodos de tiempo en busca de sus pocos valores trascendentales.
Ninguna oportunidad es demasiado pequea, ningn tribunal dema'~ . liado insignificante, ninguna audiencia demasiado joven.
-~
Duros habla con conviccin de la necesidad que experimenta ellfder
. ~ de permitir a sus seguidores superar los asuntos del da. Comienza por
culpar a los aprendices de Ifder porsu obsesin con el poder, insin an~? do que tal actitud les impide ver la tarea mucho ms importante que es
inculcar la nocin del propsito. "Este valor primordial no ha sido
, ,:;' reconocido por la mayora de las teoras", sostiene. "El liderazgo se
;f4
;!
'tt
1"
i:
,'1 .
84
Hacia una nueva (eorla
ejerce cuando seres humanos que tienen ciertos motivos y prop6sitos

movilizan, en competencia o en lucha con otros, recursos institucionales, polticos, psicolgicos y otros, para despertar, comprometer y
satisfacer los m6viles de sus seguidores". Lo que esencialmente dice
Burns es: "El liderazgo, a diferencia del simple ejercicio del poder, es
inseparable de las necesidades y objetivos de los que le siguen". Prepara
as el terreno para una definicin concisa del liderazgo transformador:
El liderazgo transformador ocurre cuando una o ms personas se comprometen con otras en tal forma que loslideresylosseguidoresalcanzan,
estimulndose mutuamente, niveles de motivacin y de moralidad ms
elevados.Sus propsitos, que habran podido nacerseparadamentepero
estn relacionados, en el caso del liderazgo transaccional, se funden en
uno. Los poderes bsicosse relacionan, no como contrapesossinocomo
un apoyo mutuo para un fin comn. A este tipo de liderazgose le dan
diferentes calificativos: elevador, movilizador, inspirador, exaltador,
levantador, exhortador yevangelizador. La relacinpuedeser moralista,
desde luego, Pero este liderazgo en ltimas se hace moral en la medida en que eleva el nivel del comportamiento y de la aspiracin tica
del que dirige y del dirigido, y as tiene un efecto transformador sobre
ambos... El liderazgotransformador es dinmico en el sentidode que los
lideres caen en una relacin con sus seguidores que se sentirn "elevados" y con frecuencia se volvern ms activos.
Burns, como otros, cree que los lderes estn haciendo un llamado a
ciertas necesidades inconscientes: "El proceso fundamental es intangible: consiste, en gran parte, en volver consciente lo que es inconsciente
entre los seguidores". Tomando al presidente Mao Tse-tung como
ejemplo, comenta: "Su verdadero genio fue comprender las emociones
de los dems". El psiclogo empresarial Abraham Zaleznick dice una
cosa muy semejante cuando pone a contrastar los lideres y los gerentes:
"Los gerentes prefieren trabajar con la gente, los lderes provocan
emociones". El psiclogo David McClelland, en Power: The InnerExperience. hace una descripci6n del proceso, basndose en la experimentacin:
Emprendimos este trabajo para descubrir exactamente,por mediode la
experimentacin, en qu pensaban losmiembrosde un auditorio cuando
escuchaban a un lder carismtico. Aparentemente, la experiencia los
fortific y los elev, se sintieron ms potentes. As! pues, la explicacin
tradicionalde la influenciadel ldersobre susseguidoresno estotalmente
satisfactoria. El Iider no los fuerza a someterse y a seguirlo con la sola
magia de su poder de persuasin y de su personalidad...En efecto,tiene
influenciaporque fortifica e inspira a su auditorio...Ellder despierta la
'~
hombre en espera de motivacin
85
confianza en sus seguidores, quienes se sienten mscapacesde alcanzar

los objetivos que ellos y l comparten.
,
t Detenindonos en uno de los principales argumentos de Burns, la

biosis lder-seguidores, encontramos dos atributos de esa simbiosis
Particularmente sorprendente: la credibilidad y el entusiasmo. En
cuanto hace a la credibilidad, pensamos que nuestras empresas ejemi, lares, impregnadas de la nocin de valor, estn dirigidas por aquellos
"q ue crecieron con el meollo del negocio -la ingenierla elctrica en
lIewlett-Packard, o en Maytag, la ingenierfa mecnica en Fluor o
!,Bechtel. Es raro que las mejores empresas estn dirigidas por contadoteS o abogados. En cuanto a entusiasmo, Howard Head, inventor y
,: ~mpresario, padre del ski Head y de I~ raqueta de tenis Prince, reco' mienda: "Hay que creer en lo imposible". En Hewlett-Packard, el
'enterio expllcito para la seleccin de nuevos gerentes es su habilidad
,ara despertar entusiasmo.
James Brian Quinn, que, entre otras cosas, ha estudiado durante
mucho tiempo el proceso real y poco claro de descubrir y de lograr
valores y objetivos estratgicos primordiales, hace una descripcin
_ncilla del proceso de creacin del entusiasmo. Cita al directorde una
'. mpresa de bienes de consumo: "Poco a poco hemos descubierto que
nuestro objetivo ms eficaz es ser los mejores en ciertos terrenos.
~hora nosotros tratamos de hacer-trabajar a nuestro personal en este
/ -, sentido, y de definir esta nocin y de buscar cmo llegar a ser los
; ,\ mejores en las esferas escogidas. Se sorprenderla usted de ver cunta
:, motivacin encierra esto".
Warren Bennis utiliza una buena metfora para definir elllder que
,~' transforma: es un "arquitecto social". Pero para dar a cada uno su
, '.'merecido, Bennis, Burns y nosotros mismos, en nuestros comentarios
' i ~bre las compaas excelentes, fuimos aventajados en varios aos por
'y'Chester Bamard, a quien volveremos a encontrar en el prximo
' 'Capitulo, y por Philip Selznick, quien public en 1957 un pequefto
;";' ;Yolumen azul, que prcticamente ha pasado inadvertido: Leadership
; !~ /md Administration, en el que dice:
l'
'~,'',2'.\, ' ;',"

"
' 1'
1;
"
!ff' ':
~" ~
,
Estructurar el propsito de la empresa representa un desallo a la creatividad en el sentido que implica la transform~c.in de homb~ y de gropos, unidades tcnicas neutras, en seres parteipantes que llenen personalidad propia. una sensibilidad y una voluntad de comprometerse. Es,
realmente, un proceso educativo. Se ha dicho con razn que elllder ecaz debe conocer el significado y dominar la tcnica del educador. El

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"Las conclusiones que se sacan del estudio de las co mpa as

excelentes son portadoras de un mensaje halageo, Hay buenas

QueeIrneIa. M6ldoo. MIemI. p~ QuIm. sen JoI6.

SIn Juan, SIn SaMIdcr. SIntiago de ChIle.

A Gene Webb y Lew Young, quienes Inspiraron este libro.

Losextractos de"oVerhauling Americe'. Business Management". porStcve Lohr,

Edicin o riginal en ingls:

PRIMERA PARTE: LO QUE DEBE CONSERVARSE

El xito de algunas empresas norteamericanas

SEGUNDA PARTE: HACIA UNA NUEVA TEORlA

El hombre en espera de motivacin

TERCERA PARTE: DE NUEVO A LAS FUENTES

El manejo de la ambigedad y la paradoja

Predisposicin para la accin

Autonoma y esplritu empresarial

Productividad por el personal

Movilizacin alrededor de un valor clave

10 zapatero, a tus zapatos

A dos personas. John Cox y Jennifer Futerniek, sedebequeestaobrasea

Particularmente tenemos una deuda intelectual con cuatro tericos de la

orden de ideas. Tom debe especiales agradecimientos a su madre. la seftora

Queremos presentar nuestro especial agradecimiento a David G. Anderson,

Hay algunas observaciones que pueden ayudar a los interesados a

Prlogo a la edicin en espaol

Por John Lutz

En busca de la excelencia ha tenido un bito sin precedentes como

John Lulz. soeie-dlreetor de McKinsey el Company.lnc.. es director general de McKinsey

Prlogo a la edicin en espaol

Tomando como pauta lo ocurrido en un seminario que llevamos a

Despus de comer hablamos decidido pasar una segunda noche en

acerca de nuestra investigacin y sealbamos el hecho de que las

programable. El conocimiento del producto que el vendedor tenia su

McDonald's, este amigo me coment: "Sabe usted?, una de las cosas

materi~l que hemos recibido de los empleados de Delta, cuando nos

sociedades tienen cantidades astron6micas de ancdotas ~e este g~~e

tener un punto de vista racional que ve con desconfianza las mismas

apostolado en el terreno con el trabajador y en sustentacin de un

El surrealista belga Ren Magritte pint una serie de pipas y la

Lo que debe oonsenarse

En una primera etapa nos propusimos conversar extensamente con

" El xito de algunas empresas norteamericanas

Nuestro siguiente paso en 1977 consisti en buscar ayuda en otra

Lo que debe conservarse

je muy importante que estos hechos produjeron, tema sobre el cual

del rayo. "Bzzzzzt" sonaba la baraja de tarjetas en las manos de ella y

amigo era torpe de manos.

El hito de slpnas empresas norteamericanas

concepciones completamente errneas del mundo que las rodea, a

palabra "organizar", por ejemplo, exige la pregunta"Organizarcon

LOSCRITERIOS PARAEL EXITO

Durante los dos primeros aos trabajamos princip~lmente en ~l

Lo que debe conservarse

pgina siguiente). Anthony Athos, de la Escuela de Negocios de

MODELO MoKINSEY DE LAS 7 ClAVES DE LA OR~NIZACION

Lo que debe conservarse

observado que las personas aparentemente hacan ms porque se,

El hito de algunas empresas norteamericanas

Lo que debe conservarse

1. Predisposicin para la accin. Actuar ante todo. Aunque estas

!. blto de algunas empresas norteamericanas

4. Productividad por el personal. Las compaftias excelentes tratan

Lo que debe conservarse

;': p hito de algunas empresas norteamericanas

1. Predisposicin para la accin. Actuar ante todo. Aunque ~S!as