27 tcnicas de persuasin para ganar

influencia y poder
Chris St. Hilaire, experto en comunicacin y asesor de polticos y grandes
empresas, en su libro 27 tcnicas de persuasin. Estrategias para convencer y
ganar aliados seala que prcticamente toda interaccin humana comporta
algn tipo de persuasin, que no debe entenderse como manipulacin o
coaccin.
El arte de persuadir es primordial para tener xito en casi todas las facetas de
la vida. El objetivo de la verdadera persuasin sera el crear consenso cuando
existe un conflicto o reina la indiferencia. Consistira en tomar una idea o plan
de accin y crear un propsito comn. La persuasin es, pues, una causa noble
pues su propsito no es conquistar, sino unir.
El autor plantea en la obra citada que los mejores persuasores siguen unas
pocas normas y tcnicas fundamentales, que se complementan y refuerzan
unas a otras que son las siguientes:
I.- NO PERDER DE VISTA EL OBJETIVO:
Siempre que se intente persuadir a un individuo o a un grupo hay que tener en
cuenta que hay que comenzar por definir el objetivo. La forma ms efectiva de
hacerlo no consiste en anunciarlo al grupo, sino ayudando a que se decida
entre todos, lo que va a favorecer su implicacin y que la mayora de los
integrantes del grupo estn convencidos.
Una forma de empezar consiste en preguntar al grupo directamente: Cul es
nuestro objetivo? , Qu es lo que intentamos conseguir? Y dejar que hablen y
que busquen la respuesta. Si alguien no participa, es conveniente preguntarle
directamente. Posteriormente se debe resumir el objetivo en una o dos frases
sencillas con las que todos estn de acuerdo. Formular lo obvio es una ventaja
ya que nadie quiere hacerlo porque parece que es elemental, pero al hacerlo
nos convertimos en el lder del grupo, incluso si no lo ramos previamente.
Esta situacin se produce porque los grupos necesitan sentirse unidos para
sentirse a salvo y las personas tienden a unirse alrededor de un objetivo.
II.- EVALUAR LOS EGOS:
Para poder persuadir debemos comprender a las personas que queremos
persuadir. En el nivel ms bsico significa comprender cmo funciona el ego y
aprender a reconocer cundo alguien se siente amenazado, ya que una
persona amenazada no va a ser receptiva a nuestras ideas.

Los filsofos orientales creen que en nuestro interior, en todo momento, existe
una lucha entre el ego que nos dice que somos diferentes y especiales y el
espritu que comprende que somos iguales que los dems y que todos somos
lo mismo. Ser consciente de la lucha entre el ego y el espritu ayuda a
liberarnos., ya que nos permite decidir conscientemente si queremos actuar
desde el ego o desde el espritu. Cuando tratamos de persuadir a los dems,
hacerlo desde el espritu, que une e incluye, es ms efectivo.
El autor sugiere que:
1.- Antes de comenzar una reunin donde esperamos convencer, es
conveniente evaluar los egos que habr en la misma, empezando por el
nuestro. Hay que reflexionar sobre la conversacin que se va a mantener e
identificar los temas que nos preocupan o incomodan. En estas situaciones el
ego es ms vulnerable y puede que estemos ms a la defensiva y menos
receptivos a las opiniones de los dems. Debemos ser conscientes de nuestros
miedos de modo que si aparecen en el transcurso de la conversacin podamos
dominarlos estratgicamente y no emocionalmente.
2.- Posteriormente dedicar unos minutos a pensar en cada persona que
queremos persuadir y si los encuentros anteriores han sido amistosos o no y si
las consideramos aliadas o no. Las personas que amenazan nuestro ego suelen
ser aquellas que en el pasado nos han dejado en una mala situacin (por
ejemplo por falta de apoyo o ataques pblicos) o nos han hecho sentir mal (por
traiciones o juicios errneos entre otras razones) o nos intimidan. En estos
casos hay que recordar que todas las personas tienen su ego, distanciarnos de
los propios sentimientos negativos e intentar reflexionar de forma neutral sobre
la relacin que se ha tenido con esa persona.
3.- Para evaluar los egos de los dems hay que buscar pistas en la
conversacin que ayudarn a definir el ego y el estado de la mente de esa
persona: abierto o cerrado.
a).- Las personas cuyos egos son seguros tienden a ser extrovertidas y son
conscientes de cmo sus palabras afectan a los dems. Saben preguntar a los
interlocutores cmo estn, mostrndose(al menos en apariencia) interesados
en sus respuestas, pedir la opinin, no interrumpir y escuchar. Generan una
actitud favorable en el interlocutor porque le hacen sentirse valorado y
partcipe.
b).- Las personas que no se sienten seguras suelen decir o frecuentemente,
desprecian a los dems, interrumpen, muestran opiniones negativas casi
exclusivamente, usan muchos pero y desechan las opiniones de los dems.

III.- CALMAR O EVITAR OTROS EGOS:

Para persuadir a una persona tenemos que lograr que se sienta segura y
aceptada para que pueda acoger nuevas ideas. Si detectamos que el
interlocutor es particularmente inseguro o si somos la parte contraria en un
litigio la mejor estrategia es calmar o evitar un enfrentamiento con el otro ego,
recordando que existe un objetivo comn y utilizando un lenguaje que apoye la
posicin del otro.
Un de las mejores formas de tranquilizar el ego es utilizar la frase: desde mi
perspectiva, ya que transmite que la otra persona tambin puede tener una
opinin.
Una manera de calmar los egos de personas importantes consiste en
estimularles en un primer momento intentando enfocar la situacin desde su
perspectiva y luego hacer que converjan con nuestra estrategia para ayudarles
a alcanzar el objetivo.
En el caso de las personas muy inseguras que quieren imponerse, la forma ms
eficaz de actuar es tratar de evitar el ego inseguro y no responder. El lenguaje
que el autor propone usar cuando se evita un ego sera siempre una variacin
de la siguiente frase. La opinin de cualquier persona es vlida. Incluso si no
la compartimos, debemos escucharla.
Ante un ego que se vuelve irritable o agresivo, a menudo la mejor respuesta es
no responder. No hay que acobardarse, pero tampoco luchar. Es mejor dejarlo
estar. Al no permitir que nos afecte lo estamos evitando y facilitando que se
consuma por s mismo.
IV.- NO OPONERSE, PARA NEUTRALIZAR LA OPOSICIN:
Siempre que planteamos una idea encontraremos a personas que nos
apoyarn, otras que estarn en contra y otras que se mantendrn indecisas. A
veces, los que no estn de acuerdo pueden reaccionar atacando y la mejor
respuesta que podemos dar es no ofrecer a los opositores nada a lo que
oponerse y no responder a los ataques.
La estrategia, plantea el autor, puede llevarse a cabo de formas ligeramente
diferentes, dependiendo de la situacin:
a).- Si se trata de la discusin con otra persona, en vez de responder podemos
asentir en silencio como si comprendisemos la actitud de la otra persona y
esperar unos minutos. En el 90% de los casos la otra persona moderar su

posicin. Todo tiende al equilibrio y sabemos interiormente cuando nos hemos

pasado en nuestras reacciones. Si no conseguimos que se modere lo ms
probable es que existan problemas ms profundos que no se pueden resolver
con una discusin.
b).- Si la discusin surge dentro de un grupo se puede utilizar la misma tctica.
Si alguien ataca nuestra idea es mejor no responder y dejar que las palabras de
la otra persona queden suspendidas en el aire y que el resto del grupo llegue a
sus propias conclusiones. Luego se puede retomar el objetivo original sin hacer
ningn juicio de valor sobre esa persona. Esta actitud nos refuerza como
lderes en el papel unificador y sutilmente coloca al oponente en su lugar sin
que tengamos que decir nada.
c).- Si ignorar un ataque no acaba con la oposicin se puede controlar
reorientando la energa. La estrategia ms efectiva consiste en comenzar por
mostrarse de acuerdo con esa persona o apoyar su punto de vista. Al hacerlo
eliminamos las razones de la oposicin y podemos retomar la cuestin
abordndola desde otro punto de vista. No estamos renegando de nuestra
posicin principal, pues tenemos que ser conscientes de que todo es cuestin
de grado. En un grupo de discusin los debates a menudo se dividen en
debates menores. Podemos decir : Comprendo tu punto de vista y dejarlo ah,
o se puede reformular el razonamiento de otra persona y preguntar. Es a esto
a lo que te refieres?, a lo que se suele responder Exactamente y nosotros
podemos concluir reconociendo que es interesante.
d).- La estrategia es diferente si queremos controlar la discusin y no
formamos parte del debate. En los casos en los que la posicin de poder es
equivalente, puede ocurrir que una persona proponga una sugerencia y la otra
se oponga. Se puede intervenir, reafirmando nuestro papel como lderes
recordando a todos el objetivo, preguntando por ejemplo: Por qu estamos
hoy aqu?
e).- En los grupos donde hay un lder claro, ste a veces permite que tengan
lugar discusiones acaloradas porque confan en que el grupo resolver los
problemas sin necesidad de su intervencin que pude limitar la creatividad y
ser interpretado como una imposicin del punto de vista del lder.
V.- CONVERTIR NUESTRAS DEBILIDADES EN VENTAJAS:
En la mayora de las situaciones donde la persuasin es personal y se
desarrolla entre dos personas o en un grupo pequeo, un rasgo que los dems
pueden considerar como una debilidad o que nosotros lo percibimos as, debe
reconocerse en voz alta. De esta forma podemos saber cmo los dems
interpretan esta debilidad y replantearla como una ventaja. Aspectos como la

edad y la experiencia, el sexo, un defecto fsico,, se pueden considerar como

debilidades, pero se trata de pensar en el efecto que stas tienen sobre el
auditorio, identificar los efectos positivos y explicrselos a los dems. Una
persona joven puede aportar frescura y una visin diferente, una de ms edad
la experiencia, las mujeres pueden ofrecer una perspectiva distinta, una
persona con una discapacidad sensorial compensa sus limitaciones
desarrollando otros sentidos, etc.
VI.- ENCONTRAR ALGO QUE LES GUSTE A LOS DEMS:
Para lograr persuadir los oyentes deben creer tanto en el orador como en el
mensaje. Si el primero no les gusta desconfiarn del mensaje. Para gustar a los
dems debemos empezar consiguiendo que stos nos gusten a nosotros, por lo
que hay que encontrar al menos una cosa que nos guste de cada uno de ellos.
En el budismo el pecado no es la accin; el pecado es el pensamiento, porque
el pensamiento precede a la accin. Si pensamos que nos gusta alguien,
cambia nuestra sensacin con respecto a esa persona. En ocasiones solemos
tener una reaccin instintiva respecto a ciertos individuos, que a veces es
negativa y puede no ser acertada. Para evitar las primeras impresiones
negativas podemos intentar hacer un cambio mental, ya que cada
caracterstica de la personalidad se puede ver dedos formas, y lo ideal es
cambiarlas de negativa a positiva: tozudo se convierte en decidido, escptico
en prudente, silencioso en reflexivo, crtico en analtico y agresivo en
vehemente, por ejemplo.
Chris S. Hilaire reconoce que en ocasiones hay que esforzarse mucho para
encontrar algo que nos guste de la otra persona y como ltimo recurso
recuerda que todos tienen una familia y que todo el mundo quiere que le
valoren.
VII.- APROVEHAR LOS PRIMEROS CINCO MINUTOS:
Cuando el objetivo principal es persuadir, en los primeros cinco minutos no se
trata tanto de impresionar a los dems sino de hacer que se sientan cmodos.
El ego est en alerta mxima los primeros cinco minutos de una reunin, y el
propsito es distender a los interlocutores para que estn receptivos a las
nuevas ideas.
No hay que olvidar el consejo clsico sobre cmo dar una buena primera
impresin: sonrer, mirar a los ojos y dar un apretn de manos firme.
Durante los cinco primeros minutos se producen dos tipos de impactos:

1.- Verbal: es aconsejable saludar de forma educada e interesarnos por

nuestros interlocutores haciendo que se sientan valorados demostrando que
nos hemos ocupado de conocerlos previamente por medio de distintas fuentes
o si ya les conocemos preguntando por algn proyecto interesante en el que
intervengan. En el caso de un superior agradeciendo el que nos reciba,
diciendo por ejemplo: Gracias por dedicarme su tiempo. S que est
ocupado.
2.- Visual: lo habitual es adecuar nuestra forma de vestir a la de las personas
con las que nos vamos a reunir. Pero podemos vestir diferente, siempre de
forma elegante, si es nuestra forma de vestir cotidiana.
VIII.- ESTAR PRESENTE:
No hay nada peor para el ego de una persona que intentar hablar con otra
mientras sta est realizando otra actividad, como hablar por telfono o
contestar mensajes.
Los grandes comunicadores establecen contacto visual, tocan a sus
interlocutores y les preguntan algo sobre ellos.
IX.- RECONOCER LA REALIDAD DE LOS DEMS:
La cantidad de realidades personales es infinita. Cada palabra que
pronunciemos pasar por el filtro de la experiencia personal del oyente, que es
la que va a determinar sus opiniones. El reto a la hora de persuadir es
reconocer la realidad de los dems, adecuarla a la nuestra y crear como
objetivo un beneficio comn. La escucha activa es fundamental ya que es una
forma de demostrar que escuchamos a los otros y prestamos atencin a sus
preocupaciones, al mismo tiempo que nos facilita valiosa informacin sobre
cules van a ser las objeciones que pueden plantear.
Tenemos que buscar algo en lo que todos puedan estar de acuerdo para unirlos
y lograr alcanzar un objetivo comn. La cuestin no es refutar la opinin de los
dems, sino comprenderla y admitirla, con lo que facilitamos la receptividad de
los colaboradores hacia un proyecto porque estamos reconociendo su realidad,
con lo que es ms fcil obtener su confianza.
X.- CONSEGUIR QUE SEA UNA CUESTIN DE ELECCIN, JUSTICIA Y
RESPONSABILIDAD:
Eleccin, justicia y responsabilidad (y sus derivados) son tres de las palabras
ms populares en el lenguaje de los polticos.

En nuestra cultura poder elegir se considera un bien incuestionable. Ofrecer

una eleccin es una manera excelente de presentar un plan. Las lecciones se
deben limitar, tres es un buen nmero, porque abrumar a los interlocutores con
demasiadas opciones puede ser contraproducente. Debemos encontrarnos
cmodos con las distintas opciones y podemos comentar cul es nuestra
preferida pero recalcando siempre la libertad de eleccin de la otra parte.
La justicia es un poco ms complicada que la eleccin porque la definicin de
justicia cambia segn las necesidades vitales de cada persona. Al utilizar esta
palabra tenemos que tener en cuenta que la realidad de la otra persona no
siempre ser la misma que la nuestra.
La forma ms directa de utilizarla es decir de viva voz que queremos que las
cosas sean justas. Al introducir un derivado de la palabra justicia en el debate
estamos dignificando a nuestros oyentes. Estamos inflando sus egos al
hacerles ver que nos identificamos con ellos, y esto har que sean ms
receptivos a nuestras ideas. Podemos decir: "Quiero asegurarme de que este
plan es justo para todos", o podemos utilizar palabras como equilibrio: "Para m
es muy importante que al final esta sea una propuesta equilibrada". Empezar
con estas afirmaciones nos proporciona un terreno de cultivo adecuado para
llegar a ser el lder, porque todos piensan que queremos el bien comn.
La responsabilidad apela a la misma vena emocional que la justicia. es
especialmente efectiva cuando se aplica a uno mismo, porque entonces se
puede esperar con razn que los dems respondan, tambin con
responsabilidad. Un manera de presentarla es usando las palabras "equilibrio
de poderes": "Establezcamos un equilibrio de poderes, de modo que yo sea
responsable ante ustedes y consigamos tener xito todos". El equilibrio de
poderes se aplica tambin a los dems- Lo importante es ser el primero. Luego
los dems tendrn que estar de acuerdo o explicar por qu no se quieren hacer
responsables.
XI.- HACERLO SENCILLO:
Los polticos, abogados y vendedores saben que repetir un mensaje breve y
contundente es esencial para ganar: Quien tenga la historia ms sencilla no
siempre ganar, pero tendr una buena ventaja. La razn no es que las
personas sean estpidas, sino que estn sometidas constantemente a un
bombardeo de mensajes, por lo que se han vuelto selectivas respecto a lo que
quieren escuchar. Normalmente, no prestarn atencin a menos que la historia
sea atractiva y sobre todo se relaciones con su experiencia personal.
Para ser efectivo hay que explicar una historia sencilla que llame la atencin de
los oyentes y que

haga que se preocupen y se unan para alcanzar un objetivo.

Se puede construir una historia efectiva a partir de dos premisas: tener claro
cul es el objetivo y comprender la realidad de los interlocutores, Cuando se
reconoce su realidad se puede adecuar el objetivo y entonces dar forma a una
historia que logre conectar con los oyentes.
XII.- APROPIARSE DEL LENGUAJE:
En el mbito empresarial apropiarse del lenguaje significa que los dems
recordarn en producto o el servicio que ofrecemos. Para los que trabajan en
publicidad el patrn oro a la hora de apropiarse del lenguaje siempre ha sido
cuando el nombre del producto reemplaza el verdadero nombre o verbo que se
le daba antes al objeto o a la accin. Ejemplos clsicos son Kleenex por
pauelo o Celo por cinta adhesiva.
XIII.- UTILIZAR UN LENGUAJE EMOCIONAL:
El lenguaje emocional produce una imagen en la mente de las personas, y esto
les ayuda a conectar con la idea a un nivel ms profundo que si slo se les
presentan los hechos.
Al usar un lenguaje emocional no slo conseguimos que los interlocutores
entiendan nuestro razonamiento sino que adems lo sientan.
Es especfico. Siempre que lo queramos utilizar nos debemos preguntar:"Cul
es la forma ms bsica y especfica en que el asunto en cuestin afecta a la
vida diaria de mi audiencia? Poe ejemplo al autor de un documento se le puede
decir que ha hecho un trabajo inteligente en lugar de decirle que ha hecho un
buen trabajo.
XIV.- ASEGURARSE DE QUE TODOS SE IMPLICAN:
Para que nuestros interlocutores se muestren ms entusiasmados con nuestras
ideas tenemos que conseguir que las sientan como suyas. La forma de hacerlo
es creando situaciones que animen a los dems a pronunciarse a favor o en
contra. El autor propone cinco tcticas que son especialmente efectivas para
que las personas participen y se comprometan:
1.- Hacer preguntas y prestar atencin a las respuestas que concuerden con lo
que intentamos conseguir. En la mayora de las situaciones no hay
posibilidades infinitas, de modo que si hacemos las preguntas adecuadas,
tarde o temprano alguien contestar con las respuestas que respaldan nuestro
objetivo, momento en el que podemos mostrarnos de acuerdo. Entonces

tambin ser una idea de la otra persona.

2.- Aprovechar una cuestin menor para promover el objetivo principal. Se
trata de estar atento a todo lo que digan los dems.
3.- Unir diferentes cuestiones aprovechando las sugerencias de los dems.
4.- Utilizar el lenguaje de los interlocutores para describir el objetivo. Al
adaptarnos a su forma de expresarse hacemos que se sientan bien al dar alas a
sus egos.
5.- Al utilizar el lenguaje de los dems podemos adoptar una frase que alguien
haya dicho como elemento importante y oficial del proyecto.
XV.- CONSEGUIR APOYOS INDEPENDIENTES:
Pocas personas quieren ser las primeras en estar de acuerdo con las ideas de
otro. A la vez, nadie quiere ser el ltimo en subirse al barco. La mayora quiere
estar por el medio, pero ms cerca de los primeros. Proporcionar apoyos
independientes puede ayudar a las personas a superar el miedo de ser el
primero.
No hay que presentarlo de forma muy intimidatoria, porque entonces se podra
tomar como un desafo y lo que queremos conseguir es que los dems sepan,
como quien no quiere la cosa, que alguien ms y mejor si es alguien a quien
admiran o respetan, ha considerado la idea y piensa que es buena. En el
mbito de las organizaciones, el apoyo independiente puede venir de
compaeros que quieren compartir el xito de la idea. En trminos prcticos,
es un movimiento inteligente porque la persuasin exitosa consiste en forma
una coalicin.
Si no encontramos nadie que nos apoye la mejor forma de encontrar apoyos
independientes es a travs de internet. Casi siempre se pueden encontrar
artculos de opinin, estudios o investigaciones que pueden avalar nuestras
ideas.
XVI.- EXPONER ALGUNAS CIFRAS:
Aadir cifras a un argumento se hace, en parte, para agregar otro tipo de
credibilidad independiente a nuestras ideas, para tener datos slidos en los
que apoyarnos para defenderlas y porque los nmeros son fciles de recordar y
ayudan a que la idea se grabe en la mente de los oyentes. Normalmente se
suelen presentar los nmeros en una de estas tres formas: como una cantidad
simple y contundente, como una comparacin o como porcentaje.

XVII.- DAR ARMAS A NUESTROS ALIADOS:

Significa asegurarnos de que aquellos que estn de acuerdo con nosotros
tienen la informacin que necesitan para influenciar a los dems, ya sea
cuando no estemos presentes o cuando nos encontramos en una reunin y
necesitamos que alguien nos apoye. Las razones pueden ser muy diferentes y
pueden provenir de diferentes mbitos:
1.- Estadsticas, tendencias u otras cifras.
2.- Apoyos de terceras partes.
3.- Antecedentes que corroboran nuestras ideas.
4.- Experiencia
Cualquier cosa que apoye nuestra posicin puede ser una razn siempre que
sea breve y especfica. La brevedad es importante no slo para que los aliados
puedan recordarla sino para que los aliados puedan recordarla sino que para
las personas con las que ellos hablan puedan recordarla.
XVIII.- BUSCAR EL APOYO DE LOS INDECISOS:
En todos los grupos habr personas que se pongan de nuestra parte desde el
primer momento (a menos que nuestra idea sea muy arriesgada o muy radical)
y siempre habr unos pocos que estarn en contra, porque son escpticos o
por cualquier otra razn. Conseguir que algunos indecisos apoyen nuestra idea,
a menudo es lo nico necesario para ganar.
El reto al que nos enfrentamos al tratar con indecisos es que a menudo
simplemente no les preocupa lo que planteamos. Se declaran independientes.
A veces votan pero normalmente les trae sin cuidado. No prestan tanta
atencin como la gente ms aferrada a sus opiniones. Si se les obliga a tomar
una decisin, cuando estn en grupos de discusin, suelen ver la situacin de
forma negativa o encuentran defectos en ambas partes.
Convencer a los indecisos requiere sutileza. No es conveniente hacerles
preguntas directas a los individuos que no han dado su opinin para intentar
obligarles a posicionarse. Es ms recomendable intentar ganar su confianza
hablando con otras personas del grupo y dejar que los indecisos lo observen. El
secreto reside en cmo manejamos la oposicin. Un mtodo que se puede
utilizar consiste en incorporar el punto de vista de los que se oponen, y luego
cambiar el debate. Al reconocer algo de mrito en la opinin de la otra parte,

demostramos a los indecisos que somos personas razonables y de mente

abierta. A los indecisos les cuesta llegar a una determinacin, en muchas
ocasiones, porque comprenden los diferentes puntos de vista de las partes y
con la estrategia anterior les estamos demostrando que nosotros tambin
somos capaces de comprenderlos.
Si la oposicin tiene algunas razones slidas y evidentes, reconocerlas de
inmediato les quitar empuje e impresionar a los indecisos.
No podemos olvidar que no es necesario convencer a todos los indecisos, slo
a un nmero suficiente para crear una masa crtica que est de nuestra parte.
Una vez que la hayamos conseguido, nos podemos dedicar a unificar el grupo,
quiz haciendo una o dos concesiones a la oposicin, para demostrar que
somos prcticos y justos. La razn por la que hacemos concesiones debe ser
estratgica, no emocional.
Algunos indecisos finalmente dejarn de estar al margen y tomarn una
decisin. Probablemente, apoyarn las ideas de la persona que les trate con
ms respeto y que demuestre ser la ms ecunime.
XIX.- EVITAR LOS ABSOLUTOS Y LAS HIPTESIS:
Es recomendable evitar los absolutos, las expresiones categricas, siempre que
sea posible, y no responder a las hiptesis. Son dos versiones del mismo erro:
hacer una promesa que quiz no se podr mantener. Los absolutos son
declaraciones terminantes que incluyen palabras como todo, siempre, nunca.
Las hiptesis son las preguntas tipo. Qu pasara si..?.
En lo que respecta a la persuasin, es importante ir con cuidado con los
absolutos porque son muy tentadores cuando se hace un discurso, pero no hay
que olvidar que pueden plantear compromisos que no son crebles, con lo que
generaremos desconfianza, nos pueden llevar al fracaso al no poder cumplirlos
y pueden plantear problemas legales (ej: siempre devolvemos las llamadas en
el mismo da, las promesas de los polticos de que nunca van a subir los
impuestos,). Podemos caer en la trampa de los absolutos porque queremos
parecer ms slidos y consecuentes, sin darnos cuenta de que es mucho ms
fcil serlo si no nos acorralamos con absolutos. Debemos, por tanto, procurar
desterrarlos del vocabulario salvo que estemos hablando del pasado. Siempre
es buena idea mencionar logros del pasado sin exagerarlos, ya que se pueden
verificar.
En lo que respecta a las declaraciones sobre el presente o el futuro es
aconsejable sustituir los absolutos por palabras que digan prcticamente lo
mismo pero que sean ms flexibles. A menudo se puede resolver el problema

simplemente eliminando el absoluto de la frase. En lugar de decir: a todos

nuestros profesionales podemos decir a nuestros profesionales o en lugar
de utilizar la palabra nunca la podemos sustituir por raramente.
Sortear las preguntas hipotticas es un poco ms complicado que evitar los
absolutos ya que stas, a menudo, parecen requerir una respuesta absoluta.
Pero no hay que olvidar que no siempre hay que responder. En el mundo de las
organizaciones no tiene sentido responder a cualquier situacin improbable
que se le pueda ocurrir a alguien. Si, por ejemplo, estamos promoviendo una
nueva perspectiva o estrategia, el objetivo es presentar nuestro proyecto o
ideas de la forma ms convincente y sincera posible y, y esto a menudo
significa no responder a preguntas hipotticas.
Una forma adecuada de afrontar estas preguntas es suavizndolas: Nadie
puede predecir el futuro, as que prefiero no plantearme situaciones
hipotticas. Luego podemos hablar de una situacin del pasado o de un plan
para el futuro o de ambos. La frmula bsica consiste en evitar responder a la
situacin hipottica y dirigirnos hacia algo que sea verdad y que se pueda
comprobar (si est en el pasado) o a algo razonable (si est en el futuro). El
efecto general que transmite es que estamos siendo sinceros y que hemos
reflexionado sobre la cuestin.
XX.- APRENDER A UTILIZAR EL SILENCIO:
Todos los grandes comunicadores utilizan el silencio para persuadir. Los
periodistas utilizan el silencio para sacar informacin a los entrevistados. Bob
Dotson, corresponsal de la NBC y periodista veterano, explica como le sirve el
silencio para conseguir las mejores declaraciones: Las personas casi siempre
responden a las preguntas en tres fases. Primero, contestan lo que piensan que
les has preguntado. Luego, se explican con ms detalles. Si no les haces otra
pregunta de inmediato, si dejas que el silencio haga su trabajo, se imaginan
que no les has comprendido y se esfuerzan para explicar su punto de vista de
forma ms concisa. A menudo, se expresan con ms pasin y precisin la
tercera vez.
Podemos utilizar la estrategia de Dotson haciendo preguntas y esperando el
tiempo suficiente para escuchar las tres partes de la respuesta, quiz incitando
a nuestros interlocutores con un aj o un ah s? Y luego permaneciendo
en silencio.
Cuando hacemos una presentacin a un grupo podemos utilizar la siguiente
tcnica: si sabemos las objeciones que nos pueden plantear y hemos pensado
la respuesta, la estrategia es sencilla. Escuchar la objecin, esperar unos
segundos, ponderarla y decir : De modo que usted dice que si hacemos X, el

resultado ser Y. Buena observacin. Esperar un segundo o dos ms y aadir:

Y si lo enfocamos as? De esta forma hemos reconocido la perspectiva de la
otra persona, su ego estar satisfecho y se habr superado la objecin.
El silencio tambin es til en otras situaciones. Si alguien est monopolizando
un debate, se le puede dejar acabar la frase y luego podemos esperar unos
instantes antes de responder. Esto nos situar de nuevo al mando de la
situacin. No debemos cortar a nuestro interlocutor. Si lo hacemos parecer
que no nos importa lo que quieren decir o que no estamos escuchando, lo que
puede parecer ofensivo.
Si alguien nos ataca a nosotros o a nuestra idea es aconsejable dejar que las
palabras de esa persona floten en el aire un momento antes de responder. El
silencio siempre parece ms largo a quien est hablando, de modo que esa
persona se sentir un poco violenta hasta que empecemos a hablar.
XXI.- SACAR PARTIDO AL CONTACTO FSICO:
El contacto, que puede empezar con un apretn de manos, puede ser una
herramienta muy valiosa para persuadir. Al tocar a otra persona debemos
sentirnos cmodos y debe ser un contacto socialmente aceptado. Muchos
estudios demuestran que el contacto humano disminuye la ansiedad, ralentiza
los latidos del corazn y baja la presin sangunea de las personas.
Normalmente, es aceptable tocar la mano, el antebrazo, el hombro o la parte
superior de la espalda de un compaero. En las conversaciones cara a cara,
tocar el brazo o la mano de la otra persona puede hacer que de inmediato sta
deje de hablar. Se puede hacer sutilmente para que la otra persona se calle si
est hablando demasiado, o para que no hable mientras estamos exponiendo
un argumento.
En general, la persona que empieza el contacto est reafirmando su posicin
de poder. Si estamos hablando con un superior, al que no queremos cuestionar,
lo mejor es no tocarle, aparte del apretn de manos inicial. Pero si somos
nosotros lo que ocupamos esa posicin podemos utilizar el contacto para
establecer un vnculo: una leve palmada en la espalda o en el hombro es
suficiente. No es necesario tocar demasiado a la otra persona para hacerle
entender que tenemos una actitud abierta o amistosa. Un ligero contacto en el
brazo mientras exponemos nuestro punto de vista resulta suficiente.
XXII.- NO DECIR NO, DECIRPROBEMOS ESTO:
Es importante encontrar una forma positiva de decir no por muy
contradictorio que parezca. Decir no frecuentemente se considera como algo

negativo. En cambio, decir probmoslo o intentar encaminar la conversacin

hacia el objetivo sugiriendo formas alternativas de conseguirlo se consideran
como una parte muy importante del proceso de persuasin. Reformular el
mensaje de forma positiva es fundamental.
XXIII.- DAR RPIDAMENTE LAS MALAS NOTICIAS Y LENTAMENTE LAS BUENAS:
Gran parte de la persuasin depende de cmo se traten los hechos, ya que la
percepcin crea la realidad. Por esta razn es bsico comprender cmo
exponer los hechos de una forma que cree una percepcin que respalde
nuestra posicin.
Si tenemos buenas noticias lo mejor es sacarlas a la luz tan lentamente como
se pueda, porque el efecto acumulativo es mucho ms poderoso. En el caso de
las malas noticias, en cambio es mejor transmitirlas de una vez, elimina
incertidumbres y posibilita el poder tomar decisiones y buscar vas de
superarlas.
XXIV.- DESACREDITAR LAS MALAS IDEAS PONIENDO EN DUDA LOS DETALLES:
No en todas las campaas de persuasin debemos incitar a las personas a que
hagan algo. A veces, es necesario convencerlas para que no hagan algo que
consideramos es una mala idea. El mtodo ms efectivo es estar de acuerdo
con el concepto general, y luego poner en duda los detalles.
Bsicamente, la estrategia es la contraria a la de unificar a las personas
alrededor de un objetivo. Cuando intentamos persuadir a alguien para que
haga algo, queremos que se concentre en el objetivo, en la misin principal en
la que todos estamos de acuerdo y que no se fije en el proceso. Sin embargo,
cuando queremos persuadir a alguien de no hacer algo, debemos mostrarnos
de acuerdo con la meta pero luego centrarnos rpidamente en los defectos del
proceso, destacando como los detalles concretos no van a ayudar a alcanzar la
meta general y terminar planteando una alternativa legtima. Estamos
demostrando que no nos oponemos rotundamente al objetivo, e intentamos no
utilizar frases negativas cuando argumentemos en contra.
XXV.- HACER DE ABOGADO DEL DIABLO:
Es una tcnica que se puede usar para desarmar la propuesta de otra persona
o buscar los puntos dbiles de la nuestra. Debemos buscar los puntos dbiles
de nuestras ideas o propuestas porque resolver los defectos ayuda a que
nuestro razonamiento sea ms slido.
Al presentar un plan siempre existe la posibilidad de que alguien exprese sus

dudas. En vez de ponernos a la defensiva podemos decir: Es una observacin

acertada. Te gustara hacer de abogado del diablo? Es mejor intentar arreglar
los posibles problemas a hora que despus?. De esta forma conseguimos que
todos estn en el mismo lado y quien dude tendr la posibilidad de tener un
papel especfico en el debate. Con esto no se intenta apaciguar a uno de los
compaeros del equipo: entender los puntos dbiles de una estrategia es tan
importante como entender los puntos fuertes. Como beneficio aadido, al
pedirle a alguien que haga de abogado del diablo les estamos mostrando a los
indecisos que somos personas abiertas, lo que contribuir a que se pongan de
nuestra parte.
Saber cmo hacer de abogado del diablo tambin es bsico cuando se
defienden los diferentes aspectos del plan frente a personas que quieren
cambiarlo. Las sutilezas no son un buen camino cuando necesitamos
manifestar asuntos incmodos o poco populares. Debemos ser directos. Est
bien decir algo discreto alguna vez. Ya tienes en cuenta que.?, pero
podemos transmitir una sensacin negativa si no dejamos de preguntar: Ya
tienes en cuenta que? Y si ocurriera X? Al hacer de abogado del diablo
sacamos a la luz y hacemos saber a todo el mundo cules son exactamente
nuestras preocupaciones.
Debemos intentar evitar, al interpretar este papel, la frase siguiente: No estoy
en contra, pero, ya que tan pronto como nuestro interlocutor la oiga se
pondr a la defensiva, al entender que le estoy diciendo que no estoy de
acuerdo y que se tiene que preparar para las crticas. Por ese camino no vamos
a encontrar una solucin y habremos generado un conflicto. Es mejor decir:
Te parece bien si hago de abogado del diablo? Quiero anticiparme a los
problemas. Cualquier desacuerdo que tengamos servir para ayudarnos a crear
una estrategia ms slida. Posteriormente encarrilamos el debate hacia un
ejercicio para resolver problemas y, si en cualquier momento aumenta la
tensin, slo hay que recordar que estamos haciendo de abogado del diablo
para que no se nos escape nada y que estamos representando un papel para
entenderlos mejor. Siempre debemos intentar mantener una sensacin positiva
en la reunin para que los dems se sientan cmodos y seguros.
Es una tcnica til para enfrentarse a los oponentes, a asuntos delicados, a
personas que dudan, a egos sensibles o a jefes intimidatorios.
XXVI.- NO CAMBIAR, ADAPTAR NUESTRA POSICIN:
Los acontecimientos pueden obligarnos a cambiar nuestra posicin en un
asunto importante. En este caso debemos transmitir a nuestros interlocutores
la necesidad de que las buenas ideas tienen que evolucionar y que es bueno
que participen en el cambio. La clave se encuentra en conseguir que el grupo

sienta como propio el nuevo mensaje y tambin en aceptar las

responsabilidades personales respecto a lo que no ha funcionado en la
estrategia original. Compartir los mritos y asumir la culpa: en otras palabras,
dejar nuestro ego a un lado y luego asegurarnos de que el ego de los dems
est tranquilo y se siente a salvo.
Si queremos presentar un producto o servicio nuevo y esperamos resistencias
el truco consiste en hacer que la nueva versin parezca una evolucin
natural del original.
XXVII.- SER NUESTRO PROPIO EXPERTO:
La tcnica 27 de persuasin consiste en reflexionar sobre las otras veintisis
cuando an tengamos en mente una experiencia de comunicacin. Podemos
convertirnos en nuestro propio experto estudiando nuestros xitos y nuestros
fracasos e intentando averiguar qu funcion y qu no.
Chris ST. Hilaire como CONCLUSIN presenta una lista de consejos que se
pueden usar cuando se quiera persuadir a alguien y que l llama
COMPORTAMIENTO PERSUASIVO 101:
1.- Aprndase su mensaje: la historia en treinta segundos.
2.- Reljese y respire.
3.- Si necesita moverse, hgalo con los dedos de los pies.
4.- No se coja las manos.
5.- No d por supuesto que los dems entienden su profesin. Explquese para
que los otros le entiendan.
6.- No use acrnimos a menos que el grupo sepa lo que significan.
7.- Deje terminar la pregunta antes de empezar a responderla.
8.- Cuando responda, mire a los ojos de la persona que ha preguntado.
9.- Si no entiende una pregunta, pida que se la aclaren. Es mejor parecer
ignorante y aprender rpido que dar a entender que se sabe algo que no sabe.
10.- Si debe pensar sobre una pregunta, dirija la mirada hacia abajo, no hacia
arriba. Mirar hacia abajo denota reflexin; mirar hacia arriba da la sensacin de
que estamos perdidos.
11.- Puede dejar un momento de silencio durante la presentacin. A quien
habla le puede parecer confuso, pero los oyentes interpretan una pausa como
una actitud reflexiva.
12.- El silencio es mejor que aj, eeeh o saben?.
13.- En reuniones con una persona, es bueno acabarlas con un contacto fsico:
un apretn de manos, una palmada en la espalda o un abrazo. Une y da
confianza.