TEMA10

1. ( CESGRANRIO 2006 Petrobrs Analista de Sistemas Pleno Especialidade

Processos/AdministraoGeral/BalancedScorecard(BSC);)
Sobre
o
Balanced
Scorecard
so
feitas
as
afirmativas
abaixo.

I Traduz a misso e estratgia da empresa em objetivos e medidas organizados segundo

quatro
perspectivas:
Financeira,
Clientes,
Compras
e
Produo.
IIUtilizaindicadoresparainformaraosmembrosdaorganizaoosvetoresdosucessoatual
e futuro, sendo uma forma de traduzir a estratgia em termos operacionais.
III Baseiase na premissa de que a monitorao da performance organizacional possvel
graas ao estabelecimento de indicadores de desempenho, mensurveis e estruturados,
relacionandoos
aos
seus
objetivos.
IVUmaorganizaopodeserentendidacomoumconjuntodeprocessosrelacionados,cada
um com suas atividades que podem ser desmembradas em tarefas e assim sucessivamente,
sendo
que
o
BSC
deve
contemplar
apenas
o
nvel
gerencial.

Estocorretasapenasasafirmativas:
a)IeIII,apenas.
b)IIeIII,apenas.
c)I,IIeIV,apenas.
d)II,IIIeIV,apenas.
e)I,II,IIIeIV.

2. (FCC2010TREACAnalistaJudicirioreaJudiciria/AdministraoPblica/
Balancedscorecard;)
Considere as seguintes afirmativas sobre o BSC (Balanced Scorecard).

I. O BSC tem como principal caracterstica possibilitar o acompanhamento da estratgia por

meiodeindicadoresdedesempenho.
II. O BSC tem como principal caracterstica avaliar a priorizao dos problemas encontrados
dentrodaentidade.
III. O BSC mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, porm de
difcil identificao de quais aspectos devem ser solucionados primeiro.

EstcorretooqueseafirmaAPENASem:
a)I.
b)IeII.
c)II.
d)IIeIII.
e)III.

3. (FCC2010TREACTcnicoJudicirioreaAdministrativa/AdministraoPblica
/Balancedscorecard;)
AprincipalcaractersticadoBalancedScorecard(BSC)
a)possibilitaroacompanhamentodagestoestratgiapormeiodeindicadoresde
desempenho.
b)estabelecerarelaodecausaeefeitoentreasaeseresultados.
c)assegurarosrecursosoramentriosnecessriosparaaexecuodaestratgia.
d)assegurarqueagestoestratgicaocorraemumdeterminadoperododetempo.
e)constatarosmotivosecausasdeproblemas.

4. ( FCC 2009 SEFAZSP Agente Fiscal de Rendas Prova 2 / Administrao Geral /

BalancedScorecard(BSC);)
ComrelaoaomtododoBalancedScorecard,considere:
I. Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos tradicionais de
acompanhamento do desempenho das organizaes no eram suficientes para atender ao
graudecomplexidadeeaodinamismodoambienteempresarialcontemporneo.
II. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do Balanced Scorecard so o
financeiro,osclientes,osprocessosinternoseoaprendizadoecrescimento.
III. Iniciase com a definio da viso e da misso atribudas organizao, analisando,
prioritariamente,osambientesexternoeinterno,seguidapelaformulaodemetas,depois,
pelosobjetivoseasestratgiase,finalmente,pelaimplementao.
IV. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard so o explicativo, o
normativo,oestratgicoeotticooperacional.
V.Foiutilizadoinicialmentecomoummodelodeavaliaoeperformanceempresarial,porm,
aaplicaoemempresasproporcionouseudesenvolvimentoparaumametodologiadegesto
estratgica.

EstcorretooqueseafirmaAPENASem
a)I,IIeV.
b)I,II,IIIeIV.
c)I,IIIeV.
d)IIeIII.
e)IIeIV.

5. ( CESGRANRIO 2010 BACEN Analista do Banco Central rea 4 / Administrao

Geral/BalancedScorecard(BSC);)
Um modelo bastante difundido atualmente na formulao de estratgias o denominado
BalancedScorecardouEscoreBalanceado,quesebaseianodesdobramentodavisodefuturo
emtornodedimensesequilibradas,podendoessasdimensesseralteradasparacontemplar
as caractersticas de organizaes privadas, pblicas ou do terceiro setor. O Balanced
Scorecardinovaporapresentarum(a)

a) sistema de indicadores de resultados e modelos de remunerao varivel,

associados.
b)modelodeaccountabilityalinhadolegislaoSarbanesOxley.
c) estrutura de objetivos, metas e vetores de desempenho que interagem dentro de
umalgicadecausaeefeito.
d) ferramenta estratgica de coordenao e organizao das expectativas dos
stakeholders.

TEMA5
1. CombasenosconceitosexpostosporAnthonyeGovindarajan(2002),analiseasafirmativasabaixo
eassinaleasquestesqueapresenteapenasinformaesverdadeiras.
I.
Formulaoestratgicaoprocessodedesenvolvimentoestratgico.
II.
Aaltaadministraoresponsvelpeladefiniodosobjetivosedesenvolvimentodas
estratgiasparaatingirosobjetivos.
III.
Planejamentoestratgicooprocessodeimplantaodaestratgia.
IV.
Aformulaoestratgicaumprocessosistemtico,realizadoanualmente,com
procedimentoseprazosdefinidos.
Estocorretasasalternativas:
a) IeIIapenas.
b) IeIIIapenas.
c) I,IIeIIIapenas.
d) I,II,IIIeIV.
2. Paraelaboraodooramento,soconsequnciasdafaltadeplanejamentoestratgico,as
seguintessituaes:
I.
Sobrecargadeinformaes.
II.
Maiorcustocompessoalporfaltadecontrole.
III.
Consideraesinadequadasdadaaalgumasestratgiasalternativas.
IV.
Neglignciapuraesimplesdeoportunidade.
Estocorretasasalternativas:
a) I,IIeIII.
b) II,IIIeIV.
c) I,IIeIV.
d) I,IIIeIV.

3. Podemosconsiderarlimitaespotenciaisdoplanejamentoestratgico:
I.
Oriscodetornarseumaatividadeburocrticaeseparadadopensamentoestratgico.
II.
Acriaodeumgrandedepartamentodeplanejamentoedelegaraelearesponsabilidade
pelapreparaodoplano.
III.
Otempoociosodaequipedeplanejamentoduranteamaiorpartedoano.
IV.
Oconsumodetempoeoaltocusto.
Estocorretasasalternativas:
a) I,IIeIII.
b) I,IIeIV.
c) II,IIIeIV.
d) I,IIIeIV.
4. Asideiasparanovosprogramasnasempresaspodemsurgiremqualquerdepartamento,porm
algunsdepartamentospossuemmaiorprobabilidadedegeraressesnovosprogramas.Asideias
denovosprogramaspossuemcaractersticasreativasouproativas.Baseadonesteconceito,analise
asafirmativaseclassifiqueemV(verdadeira)ouF(Falsa).
I.
Osetoradministrativofinanceirotemmaiorpossibilidadedegerarnovosprogramas,por
conhecerascondiesdeinvestimentodaempresa.
II.
Osetordepesquisaedesenvolvimentoumafonteprovveldenovasideiaseprogramas.

III.

Osetordemarketing,dentrodesuafuno,consideradoumgeradordenovasideiase
programas.
IV.
Aempresadevemanterumdepartamentoparacriaodenovosprogramas,destaforma
termaiordestaquenomercado.
AssinaleaalternativaqueapresentaaordemcorretadeclassificaoemVouF.
a) V,F,V,F.
b) V,V,F,F.
c) F,V,V,F.
d) F,V,F,V.
5)Descrevacomogeralmenteocorreoprocessodeaprovaofinaldoplanoestratgico.
R:Emgeraloprocessodeaprovaofinaldoplanofeitorealizadocomaseguintesequencia:Reuniodos
executivosseniores,discussodetalhadadoplanorevisado,apresentaodoplanoemreuniocoma
diretoria,aprovaofinaldoCEOeiniciodoprocessodepreparaodooramento.

CENTRO UNIVERSITRIO SENAC

BACHARELADO EM CINCIAS CONTBEIS

ANDR CHAVES
GUSTAVO SAMPAIO
KCIA CAVALCANTE
TATIANA ALVES FEITOSA

Disciplina: CONTROLADORIA
QUESTES TEMA 6

SO PAULO
2014

QUESTES

1) Conforme Padoveze para se elaborar um plano oramentrio

necessrio seguir algumas etapas. Veja as afirmaes abaixo e assinale
a alternativa que cita os passos para a EXECUO do oramento.

I Definir a misso e os objetivos da organizao.

II Elaborar estudo sobre o comportamento das vendas, produo,
novos negcios e oportunidades.
III Determinar o fator limitante e elaborar o oramento mestre.
IV Desenhar a estrutura contbil, elaborar relatrio e fazer o
cronograma de trabalho.

A(

) I e II

B ( X ) I e III
C(

) III e IV

D(

) II, III e IV

2) A ferramenta utilizada para alinhar as estratgias das empresas com os

recursos disponveis o Oramento. Quais so os tipos de oramento?
Assinale a alternativa correta
A(

) Oramento Base Zero e Oramento de Tendncia

B(

) Oramento de Tendncia e Oramento Estatco

C ( X ) Oramento Esttico e Oramento Flexvel

D(

) Oramento Realista e Oramento Base Zero

3) O que devemos considerar na apurao do custo unitrio de materiais

por produto:

A (

) Consumo de materiais indiretos, mo de obra, despesas gerais,

depreciaes e amortizaes.
B (
C (

) Custos Variveis, semivariveis, semifixos e estruturados.

) Materiais auxiliares, ferramental e dispositivos, combustveis e

lubrificantes.
D ( X ) Estrutura do produto, programa de produo e preo de
aquisio.

4) Ao efetuar o planejamento e controle do oramento deve-se seguir

alguns princpios oramentrios. Cite quais so e comente sobre eles.
Comunicao integral -> contabilizao entre o sistema de
informao, o processo de tomada de deciso e a estrutura
organizacional.
Expectativas realsticas -> objetivos gerais e especficos, que
sejam desafiadores, mas possveis de serem cumpridos.
Aplicao flexvel -> deve permitir correes, ajustes,
revises de valores e planos.
Reconhecimento dos esforos individuais e de grupos:
avaliao de desempenho.

Grupo 3 Nomes: Camila Duarte

Carlos Andrade
Clayton Alencar
Kelly Cruz
Nathalia Alencar

Tema 7

1. Segundo Anthony e Govindarajan, um dos pontos importantes que afeta

a escolha do tipo de controle so as incertezas relativas externas e elas
so divididas em 4 fatores. Quais so eles?
R: clientes, fornecedores, concorrentes e legislao.

2. Segundo Anthony e Govindarajan (2002), em sistemas de controle

gerencial quais so os tipos de padres formais:
a) Predeterminados ou oramento, histricos e externos
b) Predeterminados ou oramento, histricos e internos
c) Predeterminados ou oramento, confiveis e externos
d) Predeterminados ou oramento, confiveis e internos

3. Para Anthony e Govindarajan, os princpios da estrutura de anlise usual

so os seguintes, exceto:
a) Determinar o impacto na variao do lucro de cada fator causal
b) Separar as variaes do lucro por cada um desses fatores causais
c) Variar a forma que as receitas devem ser calculadas ajustando cada
fator causal
d) Identificar os principais fatores causais que afetam os lucros

4. Hopwood aponta que os controles rgidos causam:

i.

Menor tenso em um relacionamento formal

ii.

Relacionamento distante com superior

iii.

Forte manipulao dos relatrios financeiros

iv.

Nvel de stress elevado podendo levar depresso

Assinale a alternativa que possui apenas as causas corretas:

a) I e II
b) II e III
c) I e III
d) III e IV

TEMA8

Quaissoostrspontosquedevemserclarosparaosexecutivosdentrodeum
oramento?Comenteumdeles.
R:metasesperadas,limitessuperioreselimitesinferiores.
Consideraselimitessuperiores,osgastosqueparasofreremqualquermodificao
paravaloresmaioresqueosoradosnecessitamdeaprovaodenvelsuperior.
Osconsideradoslimitesinferiores,osvaloresqueconstamnooramentosoo
mnimoaseremempregados.
Aindaexistemoutrosvaloresqueosoramentostrazemindicaesgeraisdasada
derecursoesperada,notendoainformaoexata.

Questesobjetivas:

1)"Atabeladeavaliaobalanceadauminstrumentodeavaliaodaempresa,tem
comoobjetivoproporcionarumretornoparaanliseestratgica.Osparmetrosutilizados
namesmasoescolhidospelosexecutivosdeformaquecadaumdelesavalieuma
estratgiadaempresa."Essesparmetrosdevem:
Irefletirdetalhadamentefatorescrticosquedeterminemosucessodaestratgia;
IIproporcionarvisoabrangentedaempresa;
IIIidentificarpontosforteefracosemrelaoaosconcorrentes,queafetardiretamente
naestratgiadaempresa;
IVmostrarrelaodecausaeefeito,indicandocomoosparmetroscontrolamo
resultadoeconmicofinanceiroalongoprazo.

Assinaleaalternativacorreta:
a)ApenasI,IIIeIVestocorretas.
b)I,IIeIIIestocorretas.
c)I,IIeIVestocorretas.
d)Todasestocorretas.

2)Porqueosparmetrosinternoseexternosprecisamestarequilibrados?

a)Porqueosparmetrosexternosafetamdiretamenteorendimentodaproduo.
b)Porqueasatisfaodocliente,almdeparmetronofinanceiro,umparmetro
interno.
c)Porquenoadiantaaempresamanterumparmetrointeiramentenosparmetros
internossemsepreocuparcomsuaproduo.
d)Denadavaleomelhorrendimentodaproduoseoclientenoestiversatisfeito.A
produoficaremestoque.

3)Abaixoforamcitadospossveisproblemasparaautilizaodatabeladeavaliao
balanceada:
IFaltadecorrelaoentreosparmetrosnofinanceiroseresultados;
IIParmetrosatualizados;
IIIAvaliaosobrecarregada;
IVFixaoderesultadosfinanceiros.

Aponteaalternativacorreta:
a)IeIIestoincorretos.
b)ApenasIIestincorreta.
c)I,IIIeIVestoincorretas.
d)Todasestoincorretas.

TEMA9
1Assinaleaalternativaquerepresentaacomposioderemuneraodosexecutivos:
a)Salrio,Benefcios,BrindeseComisses;
b)Benefcios,Incentivos,ViagenseComisses;
c)Salrio,BenefcioseIncentivos;
d)Salrio,BenefcioseDividendos;
2Indiqueasequenciacorretadasafirmaesaseguir,combasenasvantagensdomtodo
deDiferimentodeGratificaes:
(V)Apossibilidadedeestimativadovalorareceberpelosexecutivos.
(F)Manterosvaloresmaisuniformesparaosexecutivoseaumentaroimpactodasoscilaes
dolucro.
(V)Acontinuidadedorecebimentonosprimeirosanosdeaposentadoria,podendoauxiliar
tambmemumareduonacargatributria(IR).
(F)Adivisodopagamento/recebimentoem5anosdesencorajaasdecisesvoltadasparao
longoprazonaempresa.
a)V,F,V,V.
b)F,F,V,V.
c)V,F,F,V.
d)V,F,V,F.
3Assinaleaalternativaquerepresenteadivisodostiposdeincentivodeexecutivosde
unidadedenegcio.
a)Financeiros(aumentodesalrio,promoo,benefcioseprerrogativas);Psicolgicose
Sociais(gratificaes,aumentoderesponsabilidadeouautonomia,melhorlocalizaoe
reconhecimento).
b)Financeiros(aumentodesalrio,gratificaes,benefcioseprerrogativas);Psicolgicose
Sociais(promoo,aumentoderesponsabilidadeouautonomia,melhorlocalizaoe
reconhecimento).
c)Financeiros(aumentodesalrio,gratificaes,aumentoderesponsabilidadeouautonomia,
eprerrogativas);PsicolgicoseSociais(promoo,benefcios,melhorlocalizaoe
reconhecimento).
d)Financeiros(promoo,gratificaes,benefcioseprerrogativas);PsicolgicoseSociais
(aumentodesalrio,aumentoderesponsabilidadeouautonomia,melhorlocalizaoe
reconhecimento).

4Qualaimportnciadaremuneraonamotivaodosexecutivos?Justifiquesuaresposta.