ENA5 TR 5 FT 5

ndice
I.
Proceso de planificacin de proyectos de construccin 2

1. Introduccin.. 2
2. Tcnicas de programacin
a. Diagrama de barras
b. Curvas de produccin acumulada (curva s)
c. Cadena crtica
II.
III.
Proceso de control de proyectos de construccin. 17

1.
Introduccin
2.
Generalidades del control de proyectos
3.
Elaboracin y control de programas
4.
Control de costos
5.
Control de presupuestos (estimado).
6.
Control de calidad
Teora de las restricciones y aplicacin.... 34

1.
Historia de la teora de las restricciones
2.
Definicin de la teora de restricciones
3.
Resultados de implementaciones TOC
4.
cmo medimos el desempeo del sistema?
5.
Proceso que nos permite convertir las pocas restricciones en mejoras

qunticas para el sistema como un todo
Aplicacin de la teora de restricciones
6.
IV.
Gestin de la cadena de abastecimiento en la construccin.. 51

1.
Entradas de la Gestin de las Adquisiciones del Proyecto
2.
Planificar la Gestin de las Adquisiciones: Herramientas y Tcnicas
3.
Efectuar las Adquisiciones: Herramientas y Tcnicas
4.
Controlar las Adquisiciones: Herramientas y Tcnicas
5.
Cerrar las Adquisiciones: Herramientas y Tcnicas
Proyectos de Ingeniera
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I.
PLANIFICACION DE UN PROYECTO
1. INTRODUCCIN
Para poder realizar un proyecto en tiempo y costo adecuado es necesario elaborar
un plan en base al cual se pueda programar y controlar toda la obra.
Partiendo de aqu se puede entender como planeacin la formulacin de un curso
de accin que sirva de gua para la realizacin del proyecto. El gerente de proyecto
debe elaborar un plan de trabajo escrito en el que se identifique el trabajo que
necesita hacerse, quien va hacerlo, cuando debe hacerse y como debe hacerse, y
bajo que costos. Adems de esto, es necesario tambin conocer las condiciones de
las vas de comunicacin, si es que existen, las condiciones climticas, los posibles
centros de obtencin de materiales, la mejor forma de obtener la mano de obra, los
medios de transporte presentes en el lugar, entre otros factores. Es decir, los
recursos y factores externos del proyecto.
Es importante determinar en este plan los eventos relevantes, as como las posibles
restricciones y limitaciones que pudieran presentarse durante el desarrollo del
proyecto, puesto que si se les tiene perfectamente identificado, el gerente de
proyectos podr tomar las decisiones a tiempo y solucionar en forma ptima los
problemas que susciten. Adems de identificar los procesos constructivos de difcil
ejecucin.
Despus de tener elaborada la planeacin de la obra se procede a realizar la
programacin de la misma. Puede entenderse como programacin a la elaboracin
de una red o diagrama en el que se esquematicen todas las actividades en las que
se divide el proyecto, especificando el tipo de relacin entre una y otra, as como su
duracin. Con esta programacin se tiene un tiempo estimado de terminacin del
proyecto.
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Tanto la planeacin como la programacin de una obra se realizan antes de

comenzar un proyecto, y son herramientas importantes para poder controlar el
mismo. Aunque a veces es necesario reprogramar y replanear.
2. TECNICAS DE PROGRAMACION
Existen diversos tipos de tcnicas de programacin, unas son muy sencillas en su
elaboracin y difciles de interpretar, pero tienen ciertas limitaciones. Otras son
bastante tiles pero complejas en su elaboracin.
Las tcnicas ms comnmente usadas en la programacin de una obra son:
Diagrama de barras
Curvas de produccin acumulada
Cadena Critica
PERT
S10
a. DIAGRAMA DE BARRAS
Fue desarrollada por Henry L. Gantt, durante la primera guerra mundial. Con estas
graficas Gantt procuro resolver el problema de la programacin de actividades, es
decir, su distribucin conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese
visualizar el periodo de duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y
terminacin e igualmente el tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo.
Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se

indica:
En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en trminos
de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da,
semana, mes, etc.
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En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A

cada actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es
proporcional a su duracin.
EJEMPLO DE DIAGRAMA DE BARRAS
Metodologa:
Listar todas las actividades que componen al proyecto (no se deben empalmar).
Anotar una escala de tiempo.
Ventajas del diagrama de Gantt.
Es muy sencilla y fcil de entender.
Su trazado requiere un nivel mnimo de planificacin.
Da una representacin global del proyecto.
Lo manejan los paquetes computacionales.
El analista de sistemas encontrara que esta tcnica no solamente es fcil de

usar, sino que tambin lleva por si misma a una comunicacin valiosa con los
usuarios finales.
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Desventajas del diagrama de Gantt.

No muestra relaciones de procedencia entre actividades claramente.
No permite optimizar el desarrollo de un programa.
Fija un solo lapso de tiempo para realizar cada actividad y no muestra las
actividades crticas o claves de un proyecto.
HERRAMIENTAS PARA TRABAJAR GRAFICOS DE GANTT

GANTTPV
Es un programa gratuito, de apariencia sencilla y sin grandes complicaciones, para
planificacin de proyectos, descomposicin, representacin y seguimiento de tareas
sobre diagrama de Gantt. Descargas disponibles para Windows, MacOS y Linux
GANTTPV
GANTTPROJECT
Es una aplicacin de escritorio con interfaz similar a MS. Project permite programar
y organizar las tareas y asignacin de personas y recursos sobre una
representacin Gantt. Por supuesto es una herramienta mucho ms ligera que MS
Project, pero esto en el mbito y dimensin de muchos proyectos es ms una
ventaja que un inconveniente. La exportacin de informes en formato HTML est
bastante lograda. Necesita Java Runtime Environment.
DOTTPROJECT
Algo ms veterana esta solucin en entorno web ofrece un marco completo para la
planificacin, gestin y seguimiento de mltiples proyectos para clientes diferentes,
quienes pueden disponer tambin de acceso para monitorizar la evolucin del
desarrollo.
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PRIMAVERA
El Primavera P6 es un Software de Programacin y Control de Proyectos, cuenta
con las siguientes caractersticas:
Tiene un poderoso acceso web por todos los usuarios y a todos los proyectos
simultneamente.
Facilidad para desplegar toda la funcionalidad del Software.
Manejo fcil de Gantt (herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de
dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total
determinado)
Utilizacin de paneles de control para soporte avanzado de decisiones.
b. CURVAS DE PRODUCCIN ACUMULADA (CURVA S)

La curva de la S, es la curva que muestra la lnea base del desempeo esperado
del proyecto. Inicia sin gastos en el da inicial del proyecto, concluyendo con el 100%
del gasto en la fecha ltima del cronograma.
Recibe su nombre de la forma usual que toma la curva, dibujando una S en el

grfico. Esta S corresponde al comportamiento del gasto de los proyectos, el cual
muestra una ligera pendiente al inicio y al final, y una pendiente vertiginosa en las
fases intermedias.
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Para qu se usa?
Permite comparar el avance real vs el avance planificado, con el propsito de
establecer las desviaciones del proyecto y tomar acciones correctivas. Es el punto
de partida de la tcnica de valor ganado.
Cmo se crea?
La primera versin de la Curva S se crea a partir del cronograma vigente y el
presupuesto inicial. Posteriormente se puede actualizar conforme se crean las
nuevas versiones.
En el eje y se colocan los recursos financieros (dinero), mientras que en el eje x se
coloca el tiempo. La unidad de tiempo a utilizar depender de la duracin del
proyecto.
Por ejemplo, suponiendo que se tiene un proyecto pequeo que se completara en
un mes, si se tienen tres actividades, al final de la primera semana se suma el
porcentaje de avance de todas las actividades que terminaron en esa semana, para
el final de la segunda semana se suma el porcentaje de avance de todas las
actividades que ocurren en ese tiempo y as sucesivamente, obteniendo un control
de avance real contra el estimado por semana.
A continuacin se explica el clculo del porcentaje de avance de la primera semana
de un proyecto de tres actividades.
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Figura 1
En la figura 1 la parte de color verde representa el proceso planeado, mientras que

el recuadro gris representa el progreso actual al final de la primera semana. Como
se observa, las actividades A y C sufren un retraso. Mientras que la actividad B
avanza ms all de lo estimado en la planeacin. Teniendo que el costo del proyecto
es de $122000 se pueden hacer los siguientes clculos.
Una vez calculado estos valores se puede obtener un diagrama de curva S, que nos
compare el avance planeado contra el real. Esto se ilustra a continuacin.
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c. CADENA CRTICA
La cadena crtica es un mtodo analtico de planificacin y gestin de proyectos que
permite:
Asegurar que las actividades del camino crtico tengan disponibles los
recursos que precisan
Establecer los buffers que absorban los imprevistos del proyecto y que
permitan por tanto ejecutarlo (con garantas) en plazo
Para todo ello, en muchos casos ser necesario reordenar las actividades
de un proyecto mediante criterios basados en la asignacin de recursos y
tiempos.
SEIS PASOS PARA APLICAR EL METODO DE LA CADENA CRTICA

Partiendo de un cronograma construido segn todo lo aprendido hasta ahora se
trata ahora, en primer lugar de eliminar todas las holguras de manera que todas las
actividades del proyecto pasen a ser crticas.
1. A continuacin es necesario reequilibrar la carga de recursos, por ejemplo
reordenando aquellas actividades que coincidan en el tiempo y que deban
ser realizadas por el mismo recurso.
2. Determinamos la cadena crtica (conjunto de actividades que enlazadas
definen el camino crtico):
Sequence of dependent events that prevents de project from completing in
a shorter interval; resource dependencies determine the critical chain as much as
do task dependencies (Leach, 1997)
3. Identificamos los buffers del proyecto
4. Asignamos su tamao
5. Insertaremos los buffers en el cronograma.
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QUE ES UN BUFFER?
Un buffer es una actividad ficticia, asociada a una actividad real y con una duracin
determinada, que se aade en un punto concreto del cronograma del proyecto al
objeto de tener en cuenta posibles desviaciones (temporales) de las actividades.
Existen, al menos, tres tipos de buffers:
Buffer de proyecto (PB) (Project buffer): se aade al final de la cadena crtica
(por tanto al final del proyecto) para compensar posibles desviaciones
asociadas a las actividades que la forman.
Buffer de alimentacin (FB)(Feeding Buffer): se aade al final de las
actividades o cadenas de actividades que no forman parte de la cadena
crtica para tener en cuenta, eventualmente compensar, sus desviaciones
Buffer de recurso (RB)(Resource Bufffer): se aade en el punto del
cronograma donde un recurso participa en la cadena crtica. Permite cubrir
las eventualidades (retrasos, movilizacin) en el momento de la transferencia
de una actividad entre recursos. Son particularmente importantes!.
CONVIVIENDO CON LA INCERTIDUMBRE
Es una verdad casi absoluta que las actividades de un proyecto tienen tendencia a
durar siempre ms de lo inicialmente previsto.
Cuando se le pregunta cunto va a durar una tarea, la persona responsable
siempre siente la tentacin de dar una estimacin inflada Por qu?
No quiere tener problemas por entregar el trabajo tarde.
No puede predecir qu pasar realmente cuando se ponga, as que ms

vale incluir algo de tiempo extra.
No se sabe a ciencia cierta quines sern sus colaboradores (el eficiente

Mr.Light o el perfeccionista Mr. Hard)
No se sabe cuntos ms trabajos tendr que hacer el equipo a la vez
Sabe que el jefe reducir de cualquier modo la estimacin, as que ms

vale que parezca que hay ms trabajo del que realmente hay
No sabe cundo tendr que comenzar y por tanto cuanto tardar en

ponerse.
Si la estimacin es suficientemente pesimista igual la tarea no se hace.
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Los problemas aparecen!
Y COMO ESTIMAMOS LA POSIBLE DESVIACION DE UNA ACTIVIDAD?

Para cubrir las incertidumbres asociadas a la estimacin de tiempos,
muchas veces se recurre a la estadstica (con objeto de acotar la posible
desviacin).
La desviacin estimada de una actividad deber ser mayor cuanto mayor sea
el margen de seguridad que queramos establecer. Por ejemplo, una
certidumbre del 80% supone establecer una desviacin en cada actividad del
40%.
En definitiva
Las estimaciones de tiempo se hinchan para tener en cuenta las

inevitables incertidumbres.
Nadie sabe realmente cunto tiempo (exacto) se requiere para realizar

una actividad concreta.
Los tiempo estimados son self-fulfilling prophecies:
El trabajo siempre se expande hasta ocupar todo el tiempo disponible

(asignado).
No hay demasiados premios por acabar antes de tiempo!
La alternativa el buffer de proyecto como sustitutivo de los diferentes

buffers de actividades.
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CASO PRCTICO DE CADENA CRTICA.

1. Supongamos un proyecto dado por las siguientes actividades y asignacin
de recursos.
2. Este sera el cronograma asociado (paso 0).
3. Si eliminamos todas las holguras (paso 1).
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4. El mapa de recursos asociados ser: (paso 2).
5. Reequilibrando los recursos y determinando la cadena crtica: (paso 2 y 3).
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6. Identificando los buffers (I) (paso 4).
7. Identificando los buffers (II) (paso 4).
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8. Asignando el tamao de los buffers (paso 5)
Para este caso asumiremos que el tamao de RB es igual a 0.
9. Y este es el resultado final (paso 6).
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II. CONTROL DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIN

Qu es control de proyecto?
Es vigilar y hacer un seguimiento continuo, a los recursos, costes, calidad y presupuestos,
revisar constantemente los planes y en caso exista fallas modificar los recursos para cumplir
con el plazo y presupuesto establecidos.
INTRODUCCIN
Una de las actividades ms importantes en el pas es sin duda la Construccin, debido a
esto la importancia en el control de los proyectos de construccin es de gran importancia.
El control de proyectos de construccin es uno de los aspectos ms importantes del proceso
global de la administracin, sin este, hasta el proyecto mejor planeado corre el riesgo de no
tener los resultados esperados; en cambio, un proyecto inadecuado puede rescatarse si se
implantan a tiempo y en forma los controles correspondientes.
En esta poca en que la competencia cada vez es mayor, en que los resultados deben ser
cada vez ms cercano a los planeados, surge la necesidad de un mejor comportamiento
tcnico econmico de los proyectos, y esto solo se puede lograr con buenos controles tanto
en el aspecto econmico (costo), de programacin (tiempo) y el control de calidad.
Estos controles interrelacionados entre s, nos darn un adecuado control de proyectos, sin
embargo, no hay que olvidar que no solo es la implantacin de estos controles, otro punto
muy importante es el adecuado y oportuno seguimiento, as como la evaluacin final de los
mismos.
Esta industria es tan rica y tan variada que pueden existir modelos de control casi para
cualquier tipo de proyecto, sin embargo en este trabajo se trata de plantear un marco
general de los puntos a considerar en la implantacin de los controles de los proyectos y el
seguimiento que se deber realizar, as como generar en la conciencia de los constructores
que el control de proyectos no es un gasto, sino una inversin.
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GENERALIDADES DEL CONTROL DE PROYECTOS

El control de proyectos inicia desde que se tiene listo el presupuesto y es aceptado por el
cliente, en la planeacin y construccin de una obra, planta de proceso o ampliacin a una
obra existente el responsable de la administracin tiene las siguientes tres
responsabilidades bsicas:
Control de Tiempo (Programas).
Control de Costos.
Control de Calidad.
Estas tres responsabilidades son de igual importancia y del mismo grado de
interdependencias, as se puede entender que se forma un tringulo equiltero por ejemplo,
la calidad puede ser mejorada ms all del especificado pero con un gasto adicional. El
programa puede ser superado si uno est pagando premios a los vendedores de equipo o
tiempo extra a los obreros. El proyecto solo est bien administrado si se logra guardar el
equilibrio entre Calidad,
Tiempo y Costo.
TIEMPO
COSTO
CALIDAD
Cualidades requeridas para un control efectivo

Medir resultados (Reportes).
Correcto (Veraz + Exacto)
Completo: Informacin necesaria en los niveles de detalle requeridos por los
diferentes miembros clave de la organizacin del proyecto, empresa y cliente.
Oportuno.
o
Con estructuracin que permita pronosticar y tomar medidas correctivas por

anticipado.
Comparar resultados con lo planeado y determinar las desviaciones.

Tener actualizado con la mayor exactitud la planeacin del proyecto
o
Alcance del trabajo.
Estimado de Horas Hombre.
Lista de planos y actividades.
Presupuesto de costos, etc.
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Analizar y determinar las causas de las desviaciones

Conocer la interrelacin, influencias y repercusiones entre los objetivos del proyecto
Conocer a profundidad los efectos de una buena o mala ejecucin, planeacin,
organizacin, direccin y control del proyecto.
Plantear medidas correctivas
Recopilar todas las evidencias del problema para tomar la(s) medidas correctivas o
preventivas para corregir la desviacin con lo planeado.
El control es un proceso cclico y para que sea efectivo se requiere completar su ciclo y
repetirlo cuantas veces sea necesario para lograr los objetivos que se pretenden.
Es importante aclarar que dentro del control del proyecto el objetivo principal es terminar
conforme a lo planeado, sin embargo, esto no siempre es posible ya sea dentro del
desarrollo de los trabajos como en el resultado final del mismo; Esto puede ser originado
entre otras cosas por modificaciones en los alcances del contrato, toma a destiempo de
decisiones, as como circunstancias ajenas al proyecto (devaluaciones, fenmenos
meteorolgicos, etc.).
COSTO
COSTO
COSTO
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PLANEADO
ACTUAL
AL FINAL
(BAJO CONTROL)
(FUERA DE
CONTROL)
(APROXIMADO)
CONTROL DEL TIEMPO

Generalidades
Todo proyecto de construccin debe terminarse en el tiempo especificado de tal manera
que el cliente pueda obtener el producto y comprometerlo a su vez con sus clientes. Por su
propia naturaleza la industria de la construccin requiere de una programacin eficiente de
sus actividades. Es en esta industria donde se requiere de mayor aplicacin las tcnicas de
programacin por el mtodo de la ruta crtica, el cual puede definirse como: "Un modelo
matemtico lgico del proyecto basado en el mejor tiempo determinado para cada elemento
de trabajo, obteniendo el uso ms econmico de los recursos disponibles".'
Funcionamiento del Mtodo de la Ruta Crtica
El mtodo de la ruta crtica es aplicable a todo tipo de proyecto, entendindose por proyecto
el conjunto de actividades dirigidas a la consecucin de un objetivo nico. Un proyecto
comprende una accin futura y todas las actividades involucradas para obtener los objetivos
fijados. Cada proyecto tiene una estructura propia, debido a las dependencias y
circunstancias esenciales de las actividades individuales requeridas para su terminacin, la
estructura de un proyecto debe ser definida antes de atacar el problema de su
programacin. As queda definida la primera regla de la ruta crtica en que la planeacin y
la programacin son dos operaciones distintas y separadas.
Programacin del Proyecto

La programacin de un proyecto consiste bsicamente en:
1. La determinacin de las actividades que lo conforman.
2. Su secuencia lgica.
3. Sus interrelaciones
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Descompuesto el proyecto en tantas actividades como se juzgue necesario, se debe

determinar el grado de interdependencia y la extensin en que algunos trabajos
posiblemente puedan llevarse a cabo paralelamente. El recurso grfico mejor adaptado
para la representacin de la planeacin de un proyecto es un diagrama de red de
actividades, el cual nos permite entre otras cosas:
Tener una visin conjunta del desarrollo a lo largo del tiempo de los diferentes
campos de actividad de un mismo proyecto.
Hacer visible la relacin entre ellos, permitiendo su control.
Sealar los puntos crticos que ponen en peligro el alcance de la meta perseguida.
Permite una perfecta sucesin de las fases de un proyecto.
Proporciona datos ms importantes para una racionalizacin del desarrollo del
proyecto.
Permite definir nuevos plazos de inicio y terminacin en caso de que haya
desviaciones a lo programado.
Ayuda a disminuir costos.
Ayuda a identificar las actividades crticas de una obra.
Hace visible la dependencia e independencia de actividades, as como su
secuencia.
El mtodo de la Ruta Crtica conocida tambin por CPM por sus siglas en ingls (Critical
Path Method) es una metodologa de la gestin de proyectos que nos permite entre otros
aspectos estimar la duracin de un proyecto. Para este propsito es necesario conocer las
actividades que contempla el proyecto, su duracin en una unidad de tiempo y el orden en
el cual deben ser realizadas (por ejemplo algunas actividades se pueden desarrollar slo
cuando una o varias actividades previas han sido completadas). El ejemplo a continuacin
muestra en detalle la aplicacin del mtodo de ruta crtica a un proyecto que consta de 9
actividades cuyos tiempos estimados se encuentran en semanas. Adicionalmente en la
columna Predecesor se establece el orden en el cual se deben realizar las distintas
actividades, por ejemplo la actividad G se puede realizar una vez completada la actividad
D y F.
Ejemplo:
En el cuadro se muestra una tabla de actividades de un proyecto (supuesto), con la
caracterstica de tiempo de duracin de cada actividad.
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En este contexto resulta de utilidad desarrollar un diagrama o representacin grfica del

proyecto donde cada nodo representa una actividad y las flechas un camino o ruta.
Se puede observar que las actividades iniciales son A y B y la actividad final es I. Por tanto
la duracin del proyecto ser aquella ruta o camino ms largo que comenzando en A (o
en B) termine en I. Luego, dado el tamao reducido de este ejemplo es posible enumerar
todas las posibilidades que satisfacen la condicin anterior:
: : 5[] + 4[] + 2[] = []
: : 5[] + 3[] + 14[] + 2[] = []
: : 5[] + 1[] + 4[] + 14[] + 2[] =

[]
: : 6[] + 12[] + 2[] = []
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La ruta crtica por tanto es A-E-F-G-I lo que determina que la duracin del proyecto es
de 26[sem]. Adicionalmente podemos estimar cundo es lo ms pronto que se puede
comenzar cada actividad (inicio ms cercano o IC color rojo) y cundo es lo ms pronto
que se puede terminar una actividad (trmino ms cercano o TC color azul).
En forma complementaria se puede obtener el tiempo ms lejano en el cual se puede

terminar una actividad sin atrasar el proyecto (trmino ms lejano o TL naranjo) y
cundo es lo ms tarde que se puede comenzar una actividad sin retrasar el proyecto
(inicio ms lejano o IL verde). Para obtener dichos tiempos retrocedemos desde la
actividad final (I) hacia las actividades iniciales (A y B).
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En este contexto se define el trmino Holgura (H) o Slack como el tiempo mximo que una
actividad se puede retrasar en su inicio sin que esto afecte el tiempo estimado para terminar
el proyecto como un todo:
= =
El siguiente diagrama muestra la ruta del proyecto con el clculo de las holguras de cada
una de las actividades. Se puede apreciar por ejemplo que la actividad B se puede retrasar
un mximo de 6[sem] (su holgura) y aun as estar en condiciones de terminar el proyecto
en 26[sem]. Adicionalmente las actividades que pertenecen a la ruta crtica tienen
holgura igual a cero, lo que en este ejemplo en particular permite identificar una ruta
nica: A-E-F-G-I (notar que en general un proyecto puede tener ms de una ruta o camino
crtico).
Elaboracin y Control de Programas

Las etapas que deben cubrirse generalmente para elaborar cualquier tipo de programa son:
1. Recopilacin de informacin.
2. Anlisis de la informacin.
3. Determinacin de conceptos o actividades.
4. Elaboracin de una matriz de relaciones.
5. Diseo de la red de actividades.
6. Clculo de duracin de actividades.
7. Diseo preliminar del programa.
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8. Nivelacin de los recursos.

9. Ajuste del programa.
10. Grficas de recursos y avances.
Posteriormente para que sea til el programa elaborado y las grficas derivadas de l, se
requiere comparar el porcentaje ejecutado contra el programado y los recursos realmente
utilizados, con respecto a los programados para tomar acciones que corrijan desviaciones
del programa, con el objeto de garantizar una fecha de terminacin contractual al proyecto.
Una vez implantado el programa del proyecto se hace imprescindible utilizarlo para el
control del proyecto hasta que, por los cambios habidos en el proyecto en cuanto a avance
programado, cambios del alcance del trabajo, cambio de estrategia o a solicitud del cliente,
de cmo resultado una actualizacin o reprogramacin.
CONTROL DE COSTOS
GENERALIDADES
El objetivo fundamental del control de costos es que el proyecto de que se trate debe
terminarse dentro de lo presupuestado, de tal manera que la administracin de la empresa
pueda realizar sus expectativas de utilidad y mantenerse los requerimientos financieros
dentro de los lmites previstos.
Uno de los problemas que presentan las constructoras es la confusin entre el reporte de
costos y el control de costos; en el pasado ha sido la tendencia de los administradores de
los proyectos, el reporte mensual de costos en el cual comparan los gastos actuales a los
presupuestos de costos iniciales del proyecto y se cree que esto es control de costos, esto
no es control de costos esto es reporte de costos.
1. Los controles deben reflejar la naturaleza y las necesidades de la actividad.
2. Es decir los sistemas para controlar los costos de ingeniera sern indudablemente
distintos de los que se usen para los costos de construccin.
3. Los controles deben indicar oportunamente las desviaciones.
4. Debe tomarse en cuenta los tiempos de respuestas de los sistemas de la empresa
y de los aspectos tecnolgicos con que se cuente.
5. Los controles deben mirar hacia adelante.
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6. No se deben concentrar las actividades del control en el registro deben centrarse en

los estimados para terminar. Proyectando hacia el futuro el efecto de las
desviaciones presentes.
7. Los controles deben sealar las excepciones en los puntos estratgicos.
8. Es decir el principio de control por excepcin para advertir fcilmente cuando el
costo se aparte de los prefijados.
9. Los controles deben ser objetivos
10. Basndose en un buen estimado de costos que se integre, con el programa de obra
para que adquiera su mxima objetividad y oportunidad
11. Los controles deben ser flexibles
12. Deben adaptarse fcilmente a los cambios sin perder su validez y utilidad.
13. Los controles deben reflejar el modelo de organizacin.
14. Se infiere la necesidad de establecer reportes de costos adecuados a cada nivel de
responsabilidad.
15. Los controles deben ser econmicos.
16. Deben distinguirse claramente el volumen de informacin y el valor de la
informacin, solo de proporcionarse la informacin indispensable para que cada
ejecutivo pueda tomar las decisiones que le competen.
17. Los controles deben ser comprensibles
18. Los reportes de costos deben tener una interpretacin fcil y de utilizacin
inmediata.
19. Los controles deben indicar una accin correctiva.
20. Los reportes deben presentarse de tal manera que se aprecien las causas de las
desviaciones, los responsables de las mismas y las medidas que puedan adoptarse
para corregirlas.
Control de Presupuestos (Estimado).

El control de presupuesto o estimado es la principal herramienta para el control de costos.
Este presupuesto debe ser una detallada prediccin del plan de ejecucin del proyecto y
reflejar no solamente lo programado sino tambin las condiciones fsicas y econmicas bajo
las cuales el proyecto deber ser ejecutado, lo cual debe complementarse con el contrato
respectivo.
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El presupuesto debe ser lo suficientemente detallado para permitir medir partida por parida
a las bases. El presupuesto debe estar siempre disponible cuando se necesite.
Por ejemplo el tipo de material que se consider en las excavaciones, el volumen y su precio
para compararlo o si una parte importante de un equipo debe ser pedida tempranamente
en el proyecto. Entonces el estimado para esta parte debe tambin prepararse
oportunamente y tenerse a mano para compararla con las cotizaciones de los proveedores.
Anlisis de Medicin del Rendimiento
Las tcnicas para la medicin del rendimiento ayudan a evaluar la magnitud de todas las
variaciones que invariablemente se producirn. La tcnica del valor ganado (EVT) compara
el valor acumulativo del coste presupuestado del trabajo realizado (ganado) en la cantidad
original del presupuesto asignada tanto con el coste presupuestado del trabajo planificado
(programado) como con el coste real del trabajo realizado (real). Esta tcnica es
especialmente til para el control de costes, la gestin de recursos y la produccin.
Una parte importante del control de costes es determinar la causa de una variacin, la
magnitud de la variacin, y decidir si la variacin requiere una accin correctiva. La tcnica
del valor ganado usa la lnea base de coste, incluida en el plan de gestin del proyecto para
evaluar el avance del proyecto y la magnitud de cualquier variacin que se produzca.
La tcnica del valor ganado implica desarrollar los siguientes valores clave para cada
actividad del cronograma, paquete de trabajo o cuenta de control:
Valor planificado (PV). El PV es el coste presupuestado del trabajo programado

para ser completado de una actividad o componente de la EDT hasta un momento
determinado.
Valor ganado (EV). El EV es la cantidad presupuestada para el trabajo realmente

completado de la actividad del cronograma o el componente de la EDT durante un
periodo de tiempo determinado.
Coste real (AC). El AC es el coste total incurrido en la realizacin del trabajo de la
actividad del cronograma o el componente de la EDT durante un periodo de tiempo
determinado. Este AC debe corresponderse en definicin y cobertura con lo que
haya sido presupuestado para el PV y el EV (por ejemplo, solo horas directas, solo
costes directos o todos los costes, incluidos los costes indirectos).
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Estimacin hasta la conclusin (ETC) y estimacin a la conclusin (EAC). Ver

el desarrollo de ETC y EAC, descrito en la siguiente tcnica sobre proyeccin.
Los valores PV, EV y AC se usan en combinacin para proporcionar medidas de
rendimiento de si el trabajo se est llevando a cabo o no de acuerdo con lo
planificado, en un momento determinado. Las medidas ms comnmente usadas
son la variacin del coste (CV) y la variacin del cronograma (SV). La cantidad de
variacin de los valores CV y SV tiende a disminuir a medida que el proyecto se
acerca a su conclusin, debido al efecto compensatorio que tiene la realizacin de
mayor cantidad de trabajo. Los valores de variacin predeterminados aceptables
que disminuirn a lo largo del tiempo a medida que el proyecto avanza hacia su
conclusin pueden establecerse en el plan de gestin de costes.
Variacin del Coste (CV). La CV es igual al valor ganado (EV) menos el coste real
(AC). La variacin del coste al final del proyecto ser la diferencia entre el
presupuesto hasta la conclusin (BAC) y la cantidad realmente gastada. Formula:
CV = EV - AC
Variacin del Cronograma (SV). La SV es igual al valor ganado (EV) menos el

valor planificado (PV). La variacin del cronograma finalmente ser igual a cero
cuando se complete el proyecto, porque ya se habrn ganado todos los valores
planificados. Formula: SV = EV PV.
Estos dos valores, CV y SV, pueden convertirse en indicadores de eficiencia que
reflejan el rendimiento del coste y del cronograma de cualquier proyecto.
ndice de Rendimiento del Coste (CPI). Un valor del CPI inferior a 1.0 indica un
sobrecoste con respecto a las estimaciones. Un valor del CPI superior a 1.0 indica
un coste inferior con respecto a las estimaciones. El CPI es igual a la razn entre el
EV y el AC. El CPI es el indicador de eficiencia de costes ms comnmente usado.
Formula: CPI = EV/AC
CPI Acumulativo (CPIC). El CPI acumulativo es ampliamente utilizado para
predecir los costes del proyecto a la conclusin. El CPIC es igual a la suma de los
valores ganados peridicos (EVC) dividida por la suma de los costes reales
individuales (ACC). Formula: CPIC = EVC/ACC
ndice de Rendimiento del Cronograma (SPI). El SPI se utiliza, adems del estado
del cronograma, para predecir la fecha de conclusin, y a veces se utiliza en
combinacin con el CPI para predecir las estimaciones de conclusin del proyecto.
El SPI es igual a la razn entre el EV y el PV. Formula: SPI = EV/PV
Pgina 28
La Figura usa curvas S para presentar los datos del EV acumulativo de un proyecto que
excede el presupuesto y est atrasado con respecto al plan de trabajo.
Figura. Informe Grafico Ilustrativo del Rendimiento

La tcnica del valor ganado, en sus diversas formas, es un mtodo de medicin del
rendimiento comnmente usado. Integra medidas del alcance del proyecto, del coste (o
recursos) y del cronograma para ayudar al equipo de direccin del proyecto a evaluar el
rendimiento del proyecto.
CONTROL DE CALIDAD
GENERALIDADES
En el caso de la industria petroqumica, esta y sus partes deben ser diseadas y construidas
bajo los estndares de calidad del cliente o las normas que rijan dentro del medio de
desarrollo de la empresa. La planta debe ser construida para operar segura por un nmero
especificado de aos, generando el producto o productos para la que fue diseada.
En las empresas se debe tratar de implantar de un sistema de aseguramiento de calidad
apegado a los lineamientos generales que establece la norma ISO-9000; elaborando para
ello el Programa de
Aseguramiento de Calidad, siguiendo las indicaciones de la norma ISO-9001 "Quality
System -Model for Quality Assurance in Design, Development, Production, Installation and
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Servicing". Si bien es cierto que a la fecha los sistemas de aseguramiento de calidad no

han sido implantados en la mayora de las empresas, su grado de importancia es bastante
considerable por lo que las empresas constructoras se deben fijar como una meta a corto
plazo, obtener la certificacin correspondiente a travs de una organizacin autorizada.
Se puede definir la Calidad como "Conjunto de caractersticas de una organizacin, proceso

o producto que le confieren la aptitud para satisfacer plenamente las necesidades implcitas
y explcitas del cliente. La calidad implica tener que cumplir con lo que el cliente espera
recibir en cuanto al producto (proyecto) o servicio que se le est proporcionando, por lo cual
se debe tener bien en claro cules son los requisitos de nuestros clientes (contrato) y
apegarnos a las especificaciones acordadas con ellos y con esto lograr que el proyecto o
servicio sea el solicitado y le sirva al cliente para lo que fue creado.
Es importante tener en cuenta que el logro de calidad no solamente es cumplir con las
especificaciones del proyecto o servicio, sino que abarca otros factores como tiempos de
entrega y atencin en servicios.
Adems de la calidad es necesario definir el concepto de Aseguramiento de calidad, el cual
es l: "Conjunto de actividades planeadas y sistemticas implantadas dentro del sistema de
calidad, y demostradas segn se requiera para proporcionar confianza adecuada de que la
organizacin, proceso o producto cumplir los requisitos para la calidad". El aseguramiento
de calidad implica la presencia de un sistema administrativo que contemple los elementos
planeados y las acciones sistemticas descritas en esta definicin, lo cual se ve reflejado
en:
Hacer las cosas bien la primera vez y siempre.
Prevencin en lugar de deteccin.
Planeacin de las actividades - No al momento.
Concientizacin al personal de que todos somos responsables del negocio.
Mejor Administracin y aprovechamiento del personal, materiales, equipo,
documentacin, procesos.
Al lograr lo anterior en la industria de la construccin, clientes potenciales que busquen una
empresa confiable tendrn una gran carta de referencia y se podrn establecer buenas
oportunidades de negociacin con la empresa.
El Sistema de Calidad es "La estructura organizacional, los procedimientos, los procesos
y los recursos necesarios para implantar la administracin de la calidad4". Este sistema
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debe cubrir las etapas de ingeniera, procura, construccin, pruebas, arranque,

entrenamiento y puesta en operacin, el cual contempla fundamentalmente los siguientes
aspectos:
1) Satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, al mismo tiempo que proteger
los intereses de la empresa.
2) El cumplimiento de los objetivos establecidos en la poltica de calidad.
3) La aplicacin efectiva de los procedimientos e instrucciones documentadas en el
Programa de calidad.
4) La verificacin y pruebas de que tanto los materiales y equipos, como la ejecucin
de los trabajos cumplen con los requisitos establecidos.
5) Prevenir problemas relativos a la calidad.
6) Proveer evidencias objetivas del cumplimiento de todas las actividades
desarrolladas.
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III. TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

1. HISTORIA DE LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES
El Dr. Eliyahu Goldratt es educador, escritor, cientfico, filsofo y lder comercial. Pero l es,
por encima de todo, un pensador. El Dr. Goldratt exhorta a su pblico para examinar y
reimponer sus prcticas comerciales con una visin fresca y nueva.
A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que
desarroll un software para la programacin y control de la produccin basado en el
algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus
principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors. Ya desde esa poca General
Motors usa la TOC.
La experiencia demostr al Dr. Goldratt que su revolucionario mtodo exiga mucho ms
que la implementacin de un nuevo software. Exiga cambiar la mayor parte de las polticas
y criterios de decisin que an existen en las empresas.
Eli Goldratt es el creador de la TOC (Theory Of Constraints), la Teora de Restricciones.
Desde 1975 ha trabajado continuamente en las reglas, conceptos y herramientas para un
verdadero proceso de mejora continua.
l es el autor de " LA META " (1984), un best seller que utiliza un acercamiento no tradicional
para llevar la informacin comercial importante; es un libro de texto comercial escrito en
forma de novela, enmascarada con una historia de amor. Este libro se utiliza como una
herramienta de mercadeo para promover su solucin para la gerencia de la produccin".
El ms grande mrito del Dr. Goldratt y su equipo de investigadores expertos en la TOC
de diversas partes del mundo, es haber encontrado una forma lgica y muy eficiente de
poder romper paradigmas mediante el uso de novedosos procesos de pensamientos y
diagramas lgicos que nos permiten optimizar y adecuar distintas herramientas tcnicas y
de gestin para ser usadas por cualquiera de nosotros en nuestras empresas, con una alta
probabilidad de conseguir excelentes resultados.
2. DEFINICIN DE LA TEORIA DE RESTRICCIONES

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La Teora de las Restricciones TOC es una filosofa administrativa integral que utiliza los
mtodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base
humana (personas, organizaciones, etc.).
Caractersticas
El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas crticos de las empresas
(sin importar su tamao giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un
proceso de mejora continua. Para su desarrollo se tom como base el mtodo
Socrtico.
La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y

aplicaciones que simplifican la gestin de los sistemas, utilizando la lgica pura o
sentido comn.
El T.O.C. es el resultado prctico del trabajo de Eli Goldratt en la manera de pensar

how to think. Resultado de los PROCESOS DE PENSAMIENTO the Thinking
Processes y sus aplicaciones.
La TOC es una filosofa que dice que:

By knowing how to think, we can better understand the world around us; by better
understanding we can improve.
Mediante de saber cmo pensar, nosotros podemos entender mejor el mundo a nuestro
alrededor; y mediante este entendimiento podemos mejorar.
La Teora de Restricciones es la aplicacin del mtodo cientfico a las organizaciones de
naturaleza humana, sta busca generar continuamente ms de la meta de un sistema.
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3. RESULTADOS DE IMPLEMENTACIONES TOC
Un estudio acadmico independiente de 80 casos de implementaciones TOC a nivel

mundial dejo los siguientes resultados:
1. Tiempo de Entrega: una reduccin del 69%
2. Cumplimiento de las entregas: mejora del 60%
3. Niveles de inventario: reduccin del 50%
4. Ingresos: incremento del 68%
4. CMO MEDIMOS EL DESEMPEO DEL SISTEMA?
De acuerdo a teora de restricciones existen tres indicadores locales que permiten medir el
desempeo del sistema. Primero el Trput que es la velocidad a la cual el sistema genera
unidades de la meta; para una organizacin con fines de lucro el Trput es la velocidad a
la cual el sistema genera dinero a travs de las ventas. Se lo puede ver como el dinero que
ingresa a la organizacin por medio de las ventas menos el dinero que les pagamos a
nuestros proveedores.
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El segundo indicador son los gastos operativos y es todo el dinero que la organizacin gasta
en generar unidades de la meta. Y por ltimo la inversin, que es el dinero atado a la
organizacin. TOC tiene como indicador principal el Trput, siendo el de mayor jerarqua
para la toma de decisiones.
Ahora bien, como muy pocos factores gobiernan el desempeo del sistema y el Trput es
la velocidad a la cual el sistema genera unidades de la meta, podemos concluir que el
Trput del sistema est gobernado por muy pocos elementos. Cules son estos
elementos?
La simplicidad inherente reside en dos aspectos de cualquier sistema, en el aspecto fsico
del sistema existe un elemento gobernante que limita el flujo del Trput y en el aspecto
lgico del sistema en donde tambin existe un elemento gobernante que tambin limita el
desempeo del sistema. Por tanto muy pocos factores gobiernan el desempeo de los
aspectos fsicos y lgicos del sistema.
El elemento que gobierna el desempeo del aspecto fsico del sistema se lo conoce como
el eslabn dbil o cuello de botella.
CUELLO DE BOTELLA
El cuello de botella es un recurso que no puede satisfacer a la demanda del mercado. Es
decir un recurso cuya capacidad, en un periodo de tiempo, es igual o menor que la demanda
que hay de el.
Por otro lado el elemento que gobierna el aspecto lgico del sistema se lo conoce como
conflicto raz.
Un nombre apropiado para los elementos que gobiernan (dictan) el Trput del sistema es
Restriccin (es) del sistema, de ah que el nombre de todo este enfoque es Teora de
Restricciones. Restriccin es el elemento que limita al sistema con relacin a su meta.
Para incrementar el Trput del sistema, debemos tratar con las cosas que actualmente lo
limitan. Las Restricciones son los puntos de apalancamiento, es decir las restricciones no
deben tener una connotacin negativa, al contrario nos permiten identificar los elementos
de mejora del sistema.
Para resumir el elemento que gobierna el desempeo del sistema es la restriccin y este
es el punto de apalancamiento del sistema, es decir nuestra rea de enfoque.
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5. PROCESO QUE NOS PERMITE CONVERTIR LAS POCAS

RESTRICCIONES EN MEJORAS QUNTICAS PARA EL
SISTEMA COMO UN TODO
Pasos para el proceso de mejora continua
a) Identificar las limitaciones del sistema
Identificar una restriccin significa que ya tenemos alguna apreciacin de la magnitud de su

impacto sobre el desempeo general. De otra manera, tambin tendramos algunas
trivialidades en la lista de restricciones.
En el interior de la empresa se tiene varios candidatos a ser restriccin y afortunadamente,
ms posibilidades de intervencin: desde una mquina que se estropea o se utiliza con
mucha frecuencia o la demanda de las partes que fabrica la mquina es mayor que su
capacidad, una persona que soporta excesiva carga de trabajo, un departamento de ventas
que no consigue suficientes pedidos para la capacidad potencial de la empresa, o un
departamento de produccin que no consigue acortar los plazos o aumentar el nivel de
calidad o un departamento de proceso de datos que ofrece demasiado tarde los resultados
para tomar decisiones, etc.. Para identificar los recursos internos como restriccin, lo nico
que tenemos que hacer es calcular un perfil de recursos, en un horizonte dado, y elegir al
recurso que tiene la mayor carga.
b) Decidir cmo explotar las limitaciones del sistema
Explotar simplemente significa sacarles el mayor jugo posible.

Una vez identificada una restriccin o un cuello de botella y sin necesidad de invertir dinero
en modificar su capacidad, salvo que la sustitucin del recurso restriccin sea muy
econmica, podemos explotarlo haciendo mejoras como por ejemplo asegurar su uso el
100% del tiempo disponible, ya que por ser una restriccin determina el ritmo de produccin
de la planta, o cambiar la combinacin de productos o trabajos que atraviesan la restriccin,
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de manera que se reduzca el tiempo de los mismos en la restriccin, o haciendo inspeccin

de calidad preventiva inmediatamente antes de la restriccin, para que ste no pierda
tiempo con productos defectuosos que despus sern rechazados, o reduciendo el tamao
del lote a procesar. Esto por poner algunos ejemplos en produccin.
Si las no restricciones no suministran lo que las restricciones necesitan consumir, la
decisin anterior se quedar en el papel, letra muerta que jams ser llevada a la prctica.
c) Subordinar todo lo dems a la decisin anterior
Ahora estamos en un estado en el que estamos manejando la situacin actual. Las no

restricciones no son casos fortuitos, podemos hacer algo con respecto a ellas. Las no
restricciones deben suministrar lo que las restricciones necesitan.
Desde esta perspectiva, de poco sirve al rendimiento global del sistema que el resto de
recursos obvien la restriccin y se pongan a alcanzar un alto rendimiento local.
Probablemente aumente el inventario y los gastos de operacin, pero no es probable que
aumenten los beneficios.
d) Elevar las limitaciones del sistema
Elevar significa, Levantar la limitacin. Este es el cuarto paso, no el segundo. Tantas veces
hemos sido testigos de situaciones en las que todo mundo se quejaba de una enorme
restriccin pero, al realizar el segundo paso, de la explotacin, de no desperdiciar lo que si
se tenia, resulto que haba de sobra. As que no corramos aceleradamente a autorizar
subcontratos, ni nos lancemos en una elegante campaa publicitaria, etc. Cuando hayamos
terminado los pasos dos y tres, y todava tengamos una restriccin, ser el momento de
pasar al cuarto paso.
Una vez sincronizado el funcionamiento del sistema conviene empezar a superar las
condiciones impuestas por la restriccin, por ejemplo adquiriendo sistemas de informacin
que nos permitan tener datos objetivos sobre lo que realmente est sucediendo en la
empresa, trasvasar recursos a otras partes del sistema, modificar la cartera de productos,
o incluso efectuando cambios en el modelo organizativo y cultural de la empresa.
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e) Si en los pasos anteriores la limitacin ha sido superada volver al paso 1

Pero esto no es el quinto paso entero. Debemos agregarle una gran advertencia. La
restriccin tiene un impacto sobre el comportamiento de todos los dems recursos de la
empresa. Todo debe subordinarse al nivel mximo de desempeo de la restriccin. As, a
partir de la existencia de la restriccin, en la compaa derivamos muchas reglas, a veces
formalmente, a veces intuitivamente. Ahora se ha roto una restriccin. Pero normalmente,
no nos molestamos en regresar a examinar esas reglas. Se quedan ah, y por lo tanto ahora
tenemos restricciones de polticas.
PROCESOS DE PENSAMIENTO
Muchas veces algo en la estructura del sistema bloquea el desempeo ptimo de uno de
los 5 pasos.
Los Procesos de Pensamiento TOC son utilizados para vencer dichos bloqueos, a travs
del apalancamiento en la simplicidad inherente del aspecto lgico del sistema.
Son un conjunto de herramientas que permiten responder tres preguntas:
Qu cambiar? --- Identificar el conflicto medular
Hacia qu cambiar? --- Construir una solucin completa
Cmo causar el cambio? --- Desarrollar un plan de Implementacin y Accin
Qu cambiar? Cul es el supuesto errado acerca de la realidad que dicta el nivel de

desempeo actual de la compaa.
Hacia qu cambiar? Cules son las soluciones simples y poderosas que permitirn
alcanzar un nivel de desempeo superior.
Cmo causar el cambio? Cules son las estrategias y tcticas necesarias para permitir
una implementacin exitosa de la solucin con la menor resistencia al cambio posible
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Las herramientas lgicas de TOC que permiten responder estas tres preguntas son:
a. rbol de Realidad Actual (CRT)
Este rbol es similar al mapa estatal actual usado por muchas organizaciones. El CRT
(Current Reality Tree) evala la red de relaciones de efecto-causa-efecto entre los efectos
indeseables; esta tcnica consiste en detectar los Problemas Raz (Problemas Medulares),
va la certificacin de la causalidad en cada paso. Estos problemas raz son pocos
(representan las restricciones de poltica) y son responsables por los efectos indeseables
(EIDES) que observamos en nuestras organizaciones.
b. Nube o Diagrama de Conflicto (CRD)
La CRD (Conflict Resolution Diagram) es una tcnica que se utiliza para resolver conflictos
que normalmente perpetan las causas por una situacin indeseable. Lo que busca esta
tcnica es presentar un problema como un conflicto entre dos condiciones necesarias.
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c. rbol de Realidad Futura (FRT)

Es una tcnica similar a un futuro mapa estatal. Cuando algunas acciones (inyecciones)
son elegidas para resolver la causa raz descubierta en el CRT y as resolver el conflicto en
el CRD y el FRT (Future Reality Tree), muestra los estados futuros del sistema y ayuda a
identificar posibles resultados negativos de los cambios (las Ramas Negativas) y recortarlos
antes de llevar a cabo los cambios.
d. rbol de Prerrequisitos (PRT)

Esta tcnica se utiliza para identificar y relacionarse con los obstculos de implementacin
de la nueva solucin. Para cada solucin se crea una nueva realidad. La fuerza principal
del PRT (Prerequisite Tree) es la de aterrizar las inyecciones obtenidas de la estrategia, ya
que algunas (las que representan cambios de paradigma) pueden parecer difciles o
imposibles a primera vista.
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e. rbol de Transicin (TrT)
El TrT (Transition Tree) es la tcnica que se materializa en la tctica que permitir que la
solucin obtenida pueda implementarse con xito; adicionalmente es en este paso donde
se cuantifican las necesidades econmicas (si las hay) y los beneficios esperados. Este
paso sirve como mapa de seguimiento y verificacin, ya que contiene la secuencia de
efectos cuantitativos y cualitativos esperados de la solucin; este tipo de rboles pueden
fcilmente convertirse a grficas de Gantt para seguimiento tradicional y como Plan de
Implementacin.
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6. APLICACIN DE LA TEORA DE RESTRICCIONES
1. Metodologa y desarrollo de la aplicacin de la teora de

restricciones en el proyecto de construccin centro de
distribucin nacional de Homecenter
Para el anlisis se tom el proyecto de la construccin del Centro de distribucin nacional
de Homecenter, ubicado en el municipio de Tenjo, Cundinamarca. La siguiente es la
informacin bsica:
Proyecto
Centro de distribucin nacional de Homecenter en Tenjo.
rea construida:
36.000 2
Plazo contractual:
13meses.
Cliente:
Sodimac Corona
Constructor:
Construcciones y Servicios S. A.
Fecha de inicio:
6 de mayo de 2008
Fecha de entrega:
17 de mayo de 2009
Entrega anticipada:
20 das
Para este proyecto se identificaron 52 actividades de contratacin o compra.
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2. Introduccin
En los proyectos, no es prctica comn que se realice un cronograma especfico para
contratacin ni que se lleven indicadores para controlar esta actividad. A partir de las
experiencias vividas en otros proyectos, se encontr que una de las causas ms relevantes
de atraso en la terminacin de las obras era el inicio tardo de cada una de las actividades
de un proyecto producto de la demora en la contratacin.
Al analizar los proyectos ejecutados por la compaa durante 2006 y 2007 se encontr que
en ms del 70% de las obras se presentaron demoras en la contratacin con repercusin
directa en entregas parciales o finales de los trabajos. Entre las principales razones
observadas por las que no se contrata a tiempo estn: la falta de dominio del tema por parte
de los directores de obra, debido a que no tienen los conocimientos y el dominio de los
temas jurdicos de contratacin, como la elaboracin de pliegos de condiciones y contratos;
el sndrome del estudiante1; la inexistencia de un proceso estandarizado para realizar las
contrataciones en el que se describan todos los requisitos establecidos por la compaa, lo
que hace que el ciclo en la actualidad tenga una duracin de 38 das y en algunos casos
incluso ms.
3. Estandarizacin del proceso de contratacin

La primera accin de mejora que se implement en el proyecto fue el desarrollo de un
cronograma especfico para la contratacin. Para ello se estableci el proceso que se deba
realizar paso a paso, con sus tiempos de duracin. El proceso consta de dos fases, que se
describen en los siguientes apartes.
4. Diagrama de flujo del proceso

La primera fase se debe desarrollar una vez arranca el proyecto, puesto que hace parte de
la etapa de planeacin. Partiendo del presupuesto y de la programacin de la obra, se
deben identificar todas las actividades e insumos especiales de un costo representativo que
se deben subcontratar o comprar. Una vez identificadas todas las posibles contrataciones
(se habla de posibles, ya que todos los proyectos son susceptibles de cambios en el
alcance, generalmente por solicitud del cliente), se registran en un cuadro y se verifica, en
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la programacin de la obra, el da en que debe iniciar dicha actividad. Esta fecha tambin
se consigna en dicho cuadro, para establecer as las contrataciones por realizar y controlar.
La figura 1 corresponde al diagrama de flujo de esta primera fase, en la que se planea toda
la contratacin del proyecto para advertir cundo debe realizarse (antes del comienzo
de cada actividad).
5. Diagrama de flujo del proceso

En la segunda etapa o fase de ejecucin, se identifica cada uno de los pasos necesarios
para realizar la contratacin o compra a tiempo, antes del inicio de cada actividad. El
seguimiento a cada una de las contrataciones identificadas es fundamental para que se
disminuyan los riesgos de que el proyecto se atrase.
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6. Diseo del cronograma estandarizado

En la figuran 3 se muestra cmo se planifica toda la contratacin, estableciendo todas las
fechas en las que se debe realizar cada paso para as hacer seguimiento durante toda la
obra.
7. Cronograma de duracin del proceso

Una vez estandarizado el proceso, se establece un cronograma que le sirva de gua al
equipo de trabajo del proyecto para establecer la fecha en la cual debe empezar el ciclo.
Se debe tener en cuenta que si se comienza muy temprano, se incurre en gastos financieros
innecesarios por desembolsos con ms anticipacin de la necesaria. A su vez, contratar
muy tarde significa iniciar con retraso una actividad que podra hacer parte de la ruta crtica
del proyecto. El cronograma establecido para el proceso de contratacin o compras
especiales se muestra en la figura 4.
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8. Aplicacin de herramientas de la TOC

Se identifica un cuello de botella que afecta en forma considerable el proceso: la
legalizacin del contrato u oferta mercantil, y especficamente se hace referencia a la
elaboracin del documento contractual. Los responsables de esta tarea no la realizan a
tiempo por falta de dominio del tema o por mltiples ocupaciones (multitareas).
La elaboracin del cuadro comparativo final es otro paso del proceso que sufre constantes
retrasos debido a problemas como el sndrome del estudiante: al llegar las propuestas no
son revisadas inmediatamente, debido a que no se programa adecuadamente al grupo
responsable (director de obracoordinador).
9. Cronograma con cadena crtica

Al aplicar los conceptos de cadena crtica al cronograma desarrollado para el proceso, el
cual tena una duracin de 31 das calendario, se obtiene el cronograma presentado en la
figura 5, que presenta una duracin de 26 das calendario. Los recursos compartidos no
son una limitante en este caso y por eso no es necesario modificar la secuencia de las
actividades.
Pgina 47
10.
Aplicacin de otras herramientas de la TOC
Una vez estandarizado el proceso, desarrollado el cronograma y realizada la aplicacin de

cadena crtica, se procedi a su implementacin en el proyecto del Centro de distribucin
nacional de Homecenter.
Durante toda la ejecucin del proyecto se aplicaron criterios como el sndrome del
estudiante, la ley de Parkinson2 y las multitareas. Se verific que tanto el director como el
coordinador asignados al proyecto tuvieran funciones especficas y se defini un horario
programado para realizar las tareas concernientes a la contratacin. Al director se le
asignaron labores operativas y el coordinador tuvo la responsabilidad de la legalizacin del
contrato, dado que era un tema muy especfico que requera mayor experiencia y dominio.
Tambin, al hacer una programacin de trabajo semanal y un seguimiento a cada uno de
los pasos del proceso para todos los contratos se evita el sndrome del estudiante.
Pgina 48
11.
Resultados
Para el proyecto, se tuvieron 42 actividades iniciadas a tiempo, de un total de 52, lo que se

traduce en un indicador CO del 81%. Esto con base en el cronograma con cadena crtica
Si se toma como base el cronograma original diseado para la actividad, se tienen 47
actividades iniciadas a tiempo de 52, lo que arroja un indicador CO del 90%.
Adicionalmente, el resultado ms evidente de esta efectividad se refleja en el adelanto de
20 das calendario que presenta el proyecto, lo que implica, para la compaa, una
bonificacin econmica por entrega anticipada de las obras, y para el cliente, grandes
beneficios por la entrada en operacin casi un mes antes.
12.
Conclusiones
Para un proyecto de esta envergadura, es prioritario lograr una oportunidad en la

contratacin para que todas las actividades arranquen a tiempo, de modo que no afecten.
Los costos del proyecto. Con esto se garantiza en un alto porcentaje su xito en cuanto al
plazo de ejecucin. Gracias a la estandarizacin del proceso, al diseo del programa
de contratacin y principalmente, a su ejecucin y seguimiento con cadena crtica y
dems herramientas de la TOC, el proyecto termin con un adelanto de 20 das
calendario en la programacin general de la obra. Este adelanto le significa a la
compaa una bonificacin de unos $500.000.000, eso sin valorar lo que significa el
ahorro en los gastos administrativos de la empresa por la menor duracin de la obra y el
costo de oportunidad de asignar ese equipo de trabajo a otro proyecto. Como valor
agregado, queda fortalecida la imagen dela compaa hacia futuros proyectos con el cliente,
acerca de los cuales ya se est hablando.
La entrega anticipada de un proyecto de estas caractersticas representa para el
cliente un costo de oportunidad importante: deja de pagar arriendo en las bodegas
que actualmente tiene ocupadas y, adems, salir a operacin le genera economas
desde el punto de vista logstico, objetivo por el cual se construy el proyecto.
El proceso estandarizado y el cronograma diseado fueron presentados en la reunin de

planeacin estratgica de la compaa el 24 de abril de 2009. En dicha reunin se aprob
de forma unnime la implementacin inmediata de la metodologa de la TOC en todos
los proyectos de la compaa y se acogi como cultura de empresa con miras a la
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certificacin de calidad. En la actualidad, este modelo se est aplicando en dos

proyectos, con resultados iniciales satisfactorios.
Con la aplicacin de las herramientas de la TOC en este proceso se mejoraron los

tiempos de realizacin y se logr una reduccin de 5 das, si se toma como base el
cronograma diseado y, en general, entre 13 y 18 das si se tiene en cuenta que no se
contaba con ninguna herramienta de control de este proceso. Si estos tiempos se suman,
teniendo en cuenta una gran lista de actividades, se obtienen adelantos significativos en los
diferentes proyectos.
13.
Recomendaciones
La gerencia tcnica de la compaa ha solicitado replicar la metodologa usada en el

proceso de contratacin a los dems procesos de gran impacto para los proyectos de toda
la organizacin.
Entre los procesos ms relevantes estn:
Liquidacin de proyectos
Realizacin de pagos a proveedores
Elaboracin de licitaciones
Realizacin de cortes de obra
Liquidacin de contratistas
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IV.
GESTIN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO
La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para comprar o
adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del equipo del proyecto.
Incluye los procesos de gestin del contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y
administrar contratos u rdenes de compra emitidos por miembros autorizados del equipo del
proyecto. Tambin incluye el control de cualquier contrato emitido por una organizacin externa (el
comprador) que est adquiriendo entregables del proyecto a la organizacin ejecutora (el
vendedor), as como la administracin de las obligaciones contractuales contradas por el equipo
del proyecto en virtud del contrato.
Los procesos de Gestin de las Adquisiciones del Proyecto son:
1 Planificar la Gestin de las Adquisiciones: El proceso de documentar las decisiones de
adquisiciones del proyecto, especificar el enfoque e identificar a los proveedores potenciales. El
beneficio clave de este proceso es que determina si es preciso obtener apoyo externo y, si fuera el
caso, qu adquirir, de qu manera, en qu cantidad y cundo hacerlo. Tambin incluye la
evaluacin de posibles vendedores, especialmente si el comprador desea ejercer algn grado de
influencia o control sobre las decisiones de compra.
2 Efectuar las Adquisiciones: El proceso de obtener respuestas de los vendedores,

seleccionarlos y adjudicarles un contrato. El beneficio clave de este proceso es que permite alinear
las expectativas de los interesados internos y externos a travs de acuerdos establecidos. A lo
largo del proceso, el equipo recibir ofertas y propuestas, y aplicar criterios de seleccin definidos
previamente para seleccionar uno o ms vendedores que estn calificados para efectuar el trabajo
y que sean aceptables como tales.
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3 Controlar las Adquisiciones: El proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones,

monitorearla ejecucin de los contratos y efectuar cambios y correcciones segn corresponda. El
beneficio clave de este proceso es que garantiza que el desempeo tanto del vendedor como del
comprador satisface los requisitos de adquisicin de conformidad con los trminos del acuerdo
legal. Cada uno de ellos debe asegurar que ambas partes cumplan con sus respectivas
obligaciones contractuales y que sus propios derechos legales se encuentren protegidos. Debido a
la naturaleza legal de la relacin contractual, resulta fundamental que el equipo de direccin del
proyecto tenga conocimiento de las implicaciones legales de las medidas que se toman al controlar
una adquisicin. En proyectos mayores, con mltiples proveedores, uno de los aspectos clave de
la administracin del contrato es la gestin de las interfaces entre los distintos proveedores.
4 Cerrar las Adquisiciones: El proceso de finalizar cada adquisicin para el proyecto. El beneficio
clave de este proceso es que documenta los acuerdos y la documentacin relacionada para futura
referencia. El proceso Cerrar las Adquisiciones tambin implica actividades administrativas, tales
como finalizar reclamaciones abiertas, actualizar registros para reflejar los resultados finales y
archivar dicha informacin para su uso en el futuro. El proceso aborda cada uno de los contratos
aplicables al proyecto o a alguna de sus fases. En proyectos de fases mltiples, puede suceder
que el plazo de vigencia de un contrato sea aplicable nicamente a una fase determinada del
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proyecto. En estos casos, el proceso Cerrar las Adquisiciones cierra las adquisiciones aplicables a
dicha fase del proyecto. Las reclamaciones no resueltas pueden estar sujetas a litigio tras del
cierre. Los trminos y condiciones del contrato pueden prescribir procedimientos especficos para
el cierre del acuerdo. El proceso Cerrar las Adquisiciones brinda apoyo al proceso Cerrar el
Proyecto o Fase al asegurar que los acuerdos contractuales sean completados o terminados.
La mayora de las organizaciones cuentan con polticas y procedimientos documentados que

definen especficamente las reglas de adquisicin, as como quin est autorizado a firmar y
administrar dichos acuerdos en nombre de la organizacin.
En las fases iniciales, el equipo de direccin del proyecto puede buscar el respaldo de
especialistas en contratacin, adquisiciones, derecho y disciplinas tcnicas. Dicha participacin
puede ser impuesta por la poltica de una organizacin.
Mediante la gestin activa del ciclo de vida del acuerdo y la redaccin cuidadosa de los trminos y
condiciones de una adquisicin, algunos de los riesgos identificables del proyecto se pueden
compartir o transferir a un vendedor.
Un proyecto complejo puede implicar la gestin simultnea o secuencial de mltiples contratos o

subcontratos. En tales casos, el ciclo de vida de cada contrato puede finalizar durante cualquier
fase del ciclo de vida del proyecto.
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La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto se aborda desde la perspectiva de la relacin entre el
comprador y el vendedor. La relacin comprador-vendedor puede existir a muchos niveles en
cualquier proyecto, y entre organizaciones internas y externas a la organizacin compradora.
1 Entradas de la Gestin de las Adquisiciones del Proyecto

1.1 Plan para la Direccin del Proyecto
El plan para la direccin del proyecto describe la necesidad, la justificacin, los requisitos y los
lmites actuales del proyecto. Incluye, entre otros, el contenido de la lnea base del alcance:
Enunciado del alcance del proyecto. El enunciado del alcance del proyecto contiene la
descripcin del alcance del producto, la descripcin del servicio y del resultado, la lista de
entregables y los criterios de aceptacin, as como informacin importante relativa a incidentes
tcnicos o preocupaciones que podran impactar la estimacin de costos. Entre las restricciones
identificadas se pueden mencionar las fechas de entrega requeridas, los recursos especializados
disponibles y las polticas de la organizacin.
EDT/WBS. La estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) incluye los componentes del trabajo
cuyos recursos se pueden obtener externamente.
Diccionario de la EDT/WBS. El Diccionario de la EDT/WBS y los enunciados detallados del
trabajo relacionados proporcionan una identificacin de los entregables y una descripcin del
trabajo en cada componente de la EDT/WBS requerido para producir cada entregable.
1.2 Documentacin de Requisitos

La documentacin de requisitos puede incluir:
Informacin importante sobre los requisitos del proyecto, que se considerar durante la
planificacin de las adquisiciones.
Requisitos con implicaciones contractuales y legales, que se tienen en cuenta al planificar las
adquisiciones y que pueden incluir aspectos relacionados con la salud, la seguridad, el
desempeo, el medio ambiente, los seguros, los derechos de propiedad intelectual, la igualdad de
oportunidad en el empleo, las licencias y los permisos.
Pgina 54
1.3 Registro de Riesgos

El registro de riesgos proporciona la lista de riesgos, junto con los resultados del anlisis de riesgos
y de la planificacin de la respuesta a los riesgos.
1.4 Recursos Requeridos para las Actividades

Los recursos requeridos para las actividades contienen informacin sobre necesidades especficas
relacionadas, por ejemplo, con personas, equipos o ubicacin.
1.5 Cronograma del Proyecto

El cronograma del proyecto contiene informacin sobre duraciones requeridas o fechas exigidas
relativas a los entregables.
1.6 Estimacin de Costos de las Actividades

Las estimaciones de costos desarrolladas durante la actividad de adquisicin se utilizan para
evaluar cun razonables son las ofertas y propuestas recibidas de los vendedores potenciales.
1.7 Registro de Interesados

El registro de interesados proporciona detalles sobre los participantes en el proyecto y sus
intereses en el mismo.
1.8 Factores Ambientales de la Empresa

Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso Planificar la Gestin de
las Adquisiciones incluyen, entre otros:
Las condiciones del mercado
Los productos, servicios y resultados disponibles en el mercado
Los proveedores, incluyendo el desempeo pasado o su reputacin
Los trminos y condiciones tpicos para los productos, servicios y resultados, o para la industria
especfica
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Los requisitos locales especficos.
1.9 Activos (Stakeholders) de los Procesos de la Organizacin

Los distintos tipos de acuerdos contractuales utilizados por la organizacin tambin influyen en las
decisiones para el proceso Planificar la Gestin de las Adquisiciones. Los activos de los procesos
de la organizacin que influyen en el proceso Planificar la Gestin de las Adquisiciones Proyecto
incluyen, entre otros:
Las polticas, procedimientos y pautas formales de adquisicin.
Los sistemas de gestin que se tienen en cuenta para desarrollar el plan de gestin de las
adquisiciones y seleccionar las relaciones contractuales a utilizar.
Un sistema establecido de proveedores de niveles mltiples, con datos sobre vendedores
precalificados en funcin de la experiencia previa.
De manera general, todas las relaciones legales contractuales se encuadran en una de las
siguientes dos grandes categoras: los contratos de precio fijo o los contratos de costos
reembolsables. Asimismo, existe un tercer tipo hbrido utilizado frecuentemente y que se denomina
contrato por tiempo y materiales. Los tipos de contrato ms difundidos se abordan a continuacin
como tipos diferenciados, pero en la prctica no es inusual combinar uno o ms tipos en el marco
de una misma adquisicin.
Contratos de precio fijo. Esta categora de contrato implica establecer un precio total fijo para un
producto, servicio o resultado definido que se va a suministrar.
Contratos de costos reembolsables. Esta categora de contrato implica efectuar pagos
(reembolsos de costos) al vendedor por todos los costos legtimos y reales en que pudiera incurrir
para completar el trabajo, ms los honorarios que representan la ganancia del vendedor. Un
contrato de costos reembolsables brinda al proyecto la flexibilidad para reorientar a un vendedor si
el alcance del trabajo no se puede definir con precisin al inicio y requiere modificaciones, o
cuando el esfuerzo puede implicar riesgos elevados.
Contrato por Tiempo y Materiales (T&M). Los contratos por tiempo y materiales son un tipo
hbrido de acuerdo contractual. A menudo, se utilizan para el aumento de personal, la adquisicin
de expertos y cualquier tipo de apoyo externo cuando no es posible establecer con rapidez un
enunciado preciso del trabajo. Estos tipos de contratos se asemejan a los contratos de costos
reembolsables en que son abiertos y pueden estar sujetos a un aumento de costos para el
comprador. El valor total del acuerdo y la cantidad exacta de elementos a entregar pueden no estar
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definidos por el comprador en el momento de la adjudicacin del contrato. Muchas organizaciones

exigen que se establezcan valores mximos y plazos lmite en todos los contratos T&M para evitar
el aumento desmedido de costos. Por otro lado, los contratos T&M tambin pueden asemejarse a
los acuerdos de precio unitario fijo, cuando se especifican determinados parmetros en el contrato.
Las tarifas por unidad de mano de obra o de materiales, tarifas por hora especficas para
ingenieros expertos o categoras de materiales con tarifas especficas por unidad.
1.10 Propuestas de los Vendedores

Las propuestas de los vendedores, preparadas en respuesta a un paquete de documentos de las
adquisiciones, conforman la informacin bsica que ser utilizada por un organismo de evaluacin
a fin de seleccionar uno o ms adjudicatarios (vendedores).
1.11 Documentos del Proyecto

Entre los documentos del proyecto que a menudo se tienen en cuenta, se incluyen las decisiones
contractuales relativas a los riesgos, que se recogen en el registro de riesgos.
1.12 Informes de Desempeo del Trabajo

La documentacin relacionada con el desempeo del vendedor incluye:
Documentacin tcnica. La documentacin tcnica elaborada por el vendedor y dems
informacin sobre los entregables es suministrada de conformidad con los trminos del contrato.
Informacin de desempeo del trabajo. Los informes de desempeo del vendedor indican qu
entregables han sido completados y cules no.
1.13 Datos de Desempeo del Trabajo

Descritos en la Seccin 4.3.3.2. Los datos de desempeo del trabajo incluyen (1) el grado de
cumplimiento de los estndares de calidad, (2) los costos incurridos o comprometidos y (3) la
identificacin de las facturas del vendedor que han sido pagadas. Todos los datos se recogen
como parte de la ejecucin del proyecto.
2 Planificar la Gestin de las Adquisiciones: Herramientas y Tcnicas

2.1 Anlisis de Hacer o Comprar
El anlisis de hacer o comprar es una tcnica general de gestin utilizada para determinar si un
trabajo particular puede ser realizado de manera satisfactoria por el equipo del proyecto o debe ser
adquirido de fuentes externas. Es posible que la organizacin del proyecto cuente con la capacidad
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necesaria, pero que la misma se encuentre comprometida con otros proyectos, en cuyo caso el
proyecto en cuestin podra requerir que los esfuerzos sean suministrados por una organizacin
externa a fin de cumplir con los compromisos establecidos en el cronograma.
Las restricciones al presupuesto pueden influir en las decisiones de hacer o comprar. Si se decide
efectuar una compra, entonces tambin deber decidirse si se va a adquirir o a alquilar. Un anlisis
de hacer o comprar debe tener en cuenta todos los costos relacionados, tanto directos como
indirectos de apoyo. Por ejemplo, el anlisis de la alternativa de compra incluye tanto los costos
reales de compra del producto como los costos indirectos de apoyo al proceso de adquisicin y al
elemento comprado.
2.2 Juicio de Expertos

A menudo se utiliza el juicio de expertos para evaluar las entradas y salidas de este proceso. El
juicio de expertos en compras tambin se puede utilizar para desarrollar o modificar los criterios
que se aplicarn en la evaluacin de las propuestas de los vendedores. El juicio de expertos
legales puede requerir los servicios de un abogado para colaborar con los aspectos, trminos y
condiciones especficos de las adquisiciones. Dicho juicio, incluidas la experiencia comercial y
tcnica, puede aplicarse tanto a los detalles tcnicos de los productos, servicios o resultados
adquiridos como a los diferentes aspectos de los procesos de gestin de las adquisiciones.
2.3 Investigacin de Mercado

La investigacin de mercado incluye el estudio de las capacidades de la industria y de los
vendedores especficos. Los equipos de adquisiciones pueden hacer uso de la informacin
obtenida en conferencias, reseas en lnea y una diversidad de fuentes para identificar las
capacidades del mercado. El equipo tambin puede refinar objetivos particulares de adquisicin
para hacer uso de las tecnologas en fase de maduracin y a la vez equilibrar los riesgos
asociados al espectro de vendedores capaces de suministrar los materiales o servicios deseados.
2.4 Reuniones
La investigacin por s sola puede no proporcionar la informacin especfica para formular una
estrategia de adquisicin sin recurrir a reuniones de intercambio de informacin con oferentes
potenciales. Al colaborar con oferentes potenciales, la organizacin que compra el material o
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servicio se puede beneficiar, a la vez que el proveedor puede ejercer su influencia para lograr un
enfoque o producto beneficioso para ambas partes.
3 Efectuar las Adquisiciones: Herramientas y Tcnicas

3.1 Conferencias de Oferentes
Las conferencias de oferentes (denominadas a veces conferencias de contratistas, conferencias de
proveedores o conferencias previas a la licitacin) son reuniones entre el comprador y todos los
posibles vendedores que se celebran antes de la presentacin de ofertas o propuestas. Se utilizan
para asegurar que todos los posibles vendedores comprendan de manera clara y uniforme los
requisitos de la adquisicin, y que ningn licitador reciba trato preferente. Para que haya equidad,
los compradores deben tener especial cuidado en asegurar que todos los posibles vendedores
escuchen cada una de las preguntas de los dems vendedores potenciales particulares, as como
cada respuesta proporcionada por el comprador. La imparcialidad normalmente se aborda
mediante tcnicas tales como la recopilacin de preguntas de los oferentes o la organizacin de
visitas de campo con antelacin a la conferencia de oferentes. Las respuestas a las preguntas
pueden ser incorporadas en los documentos de las adquisiciones en forma de enmiendas.
3.2 Tcnicas de Evaluacin de Propuestas

En el caso de adquisiciones complejas, en las que la seleccin del proveedor se basar en las
respuestas de los vendedores a criterios de ponderacin definidos previamente, se definir un
proceso formal de revisin de la evaluacin, de acuerdo con las polticas de adquisicin del
comprador. El comit de evaluacin realizar su seleccin, que deber ser aprobada por la
direccin antes de la adjudicacin.
3.3 Estimaciones Independientes

En el caso de muchos elementos de adquisicin, la organizacin compradora puede elegir entre
preparar su propia estimacin independiente o contratar los servicios de un perito profesional
externo para realizar una estimacin de costos, que servir como base de comparacin de las
respuestas propuestas. En caso de que existan diferencias considerables entre las estimaciones
de costos, esto podra ser un indicio de que el enunciado del trabajo relativo a las adquisiciones fue
deficiente, ambiguo y/o que los vendedores potenciales no interpretaron correctamente o no
pudieron dar una respuesta completa al mismo.
Pgina 59
3.4 Juicio de Expertos

El juicio de expertos puede ser utilizado para evaluar las propuestas de los vendedores. La
evaluacin de las propuestas puede ser realizada por un equipo multidisciplinario de revisin con
experiencia en cada una de las reas cubiertas por los documentos de las adquisiciones y el
contrato propuesto. Esto puede incluir conocimientos especializados en disciplinas funcionales
tales como la contratacin, servicios legales, servicios financieros, contabilidad, ingeniera, diseo,
investigacin, desarrollo, ventas y fabricacin.
3.5 Publicidad
Las listas existentes de vendedores potenciales a menudo se pueden ampliar mediante la
colocacin de anuncios en publicaciones de amplia difusin, tales como peridicos selectos o
publicaciones profesionales especializadas. Algunas organizaciones utilizan recursos en lnea para
comunicar sus solicitudes a la comunidad de proveedores. Algunas jurisdicciones gubernamentales
requieren la difusin pblica de ciertos tipos de artculos para adquirir, y la mayora de ellas exige
la publicidad o publicacin en lnea de los contratos gubernamentales pendientes.
3.6 Tcnicas Analticas

Las adquisiciones implican la definicin de una necesidad de manera tal que los proveedores
puedan aportar valor a travs de sus ofertas. Para asegurar que la necesidad pueda ser satisfecha
y de hecho lo sea, las tcnicas analticas pueden ayudar a las organizaciones a identificar la
preparacin de un proveedor para proporcionar el estado final deseado, a determinar el costo
esperado para la elaboracin del presupuesto y a evitar sobrecostos debidos a cambios. Mediante
el estudio de la informacin del desempeo pasado, los equipos pueden identificar reas de mayor
riesgo que requieran ser monitoreadas de cerca para asegurar el xito del proyecto.
3.7 Negociacin de Adquisiciones

La negociacin de adquisiciones aclara la estructura, los requisitos y otros trminos relativos a las
compras para que se logre alcanzar un acuerdo mutuo antes de firmar el contrato. El lenguaje
contractual final refleja todos los acuerdos alcanzados. Los temas cubiertos deberan incluir las
responsabilidades, la autoridad para efectuar cambios, los trminos y la legislacin aplicables, los
enfoques tcnicos y de direccin de negocio, los derechos de propiedad exclusiva, el
financiamiento del contrato, las soluciones tcnicas, el cronograma general, los pagos y el precio.
Pgina 60
Las negociaciones se cierran con un documento contractual que puede ser celebrado por ambas
partes, la compradora y la vendedora.
En el caso de elementos de adquisicin complejos, la negociacin del contrato puede ser un

proceso independiente con entradas (p.ej., una lista de asuntos o de elementos pendientes) y
salidas (p.ej., decisiones documentadas) propias. En el caso de elementos de adquisicin
sencillos, los trminos y condiciones del contrato se pueden fijar con anterioridad y ser
innegociables, y requerir exclusivamente la aceptacin del vendedor.
Puede suceder que el director del proyecto no sea el negociador principal de las adquisiciones. El
director del proyecto y otros miembros del equipo de direccin del proyecto pueden estar presentes
durante las negociaciones para brindar ayuda y, si fuera necesario, aportar aclaraciones en cuanto
a los requisitos tcnicos, de calidad y de direccin del proyecto.
4 Controlar las Adquisiciones: Herramientas y Tcnicas

4.1 Sistema de Control de Cambios del Contrato
Un sistema de control de cambios del contrato define el proceso por el cual la adquisicin puede
ser modificada. Incluye los formularios, los sistemas de rastreo, los procedimientos de resolucin
de disputas y los niveles de aprobacin necesarios para autorizar los cambios. El sistema de
control de cambios del contrato est integrado con el sistema de control integrado de cambios.
4.2 Revisiones del Desempeo de las Adquisiciones

La revisin del desempeo de las adquisiciones es una revisin estructurada del avance del
vendedor para cumplir con el alcance y la calidad del proyecto, dentro del costo y en el plazo
acordado, tomando el contrato como referencia. Puede incluir una revisin de la documentacin
elaborada por el vendedor y las inspecciones por parte del comprador, as como auditoras de
calidad realizadas durante la ejecucin del trabajo por parte del vendedor. El objetivo de una
revisin del desempeo es identificar los xitos o fracasos en cuanto al desempeo, el avance con
respecto al enunciado del trabajo relativo a adquisiciones y el incumplimiento del contrato, lo cual
permite al comprador cuantificar la capacidad o incapacidad demostrada por el vendedor para
realizar el trabajo. Dichas revisiones pueden tener lugar como parte de las revisiones del estado
del proyecto, las cuales podran incluir a proveedores clave.
Pgina 61
4.3 Inspecciones y Auditoras

Las inspecciones y auditoras solicitadas por el comprador y respaldadas por el vendedor, tal y
como se especifica en el contrato de adquisicin, se pueden realizar durante la ejecucin del
proyecto para verificar la conformidad de los procesos o entregables del vendedor. Si el contrato lo
autoriza, algunos equipos de inspeccin y auditora pueden incorporar personal de adquisicin del
comprador.
4.4 Informes de Desempeo

Los datos e informes de desempeo del trabajo suministrados por los vendedores se evalan en
funcin de los requisitos del acuerdo. La informacin de desempeo del trabajo resultante de dicha
evaluacin se comunica luego segn corresponda. Los informes de desempeo proporcionan a la
direccin informacin sobre la eficacia del vendedor en el logro de los objetivos contractuales.
4.5 Sistemas de Pago

Por lo general, los pagos al vendedor se procesan a travs del sistema de cuentas a pagar del
comprador, tras la certificacin por una persona autorizada del equipo del proyecto de que el
trabajo es satisfactorio. Todos los pagos deben ser efectuados y documentados en estricta
observancia de los trminos del contrato.
4.6 Administracin de Reclamaciones

Los cambios impugnados y los cambios potencialmente constructivos son aquellos cambios
solicitados en que comprador y vendedor no pueden llegar a un acuerdo sobre la compensacin
por el cambio, o incluso sobre si un cambio ha tenido lugar. Estos cambios impugnados se
denominan tambin reclamaciones, conflictos o apelaciones. Las reclamaciones se documentan,
procesan, monitorean y gestionan a lo largo del ciclo de vida del contrato, generalmente de
conformidad con los trminos del mismo. Si las partes no resuelven por s mismas una
reclamacin, puede ser necesario gestionarla de acuerdo con los procedimientos de resolucin
alternativa de conflictos (ADR) establecidos en el contrato. El mtodo preferido para la resolucin
de todas las reclamaciones y conflictos es la negociacin.
Pgina 62
4.7 Sistema de Gestin de Registros

Para gestionar la documentacin y los registros del contrato y de las adquisiciones el director del
proyecto utiliza un sistema de gestin de registros. Consiste en un conjunto especfico de
procesos, funciones de control relacionadas y herramientas de automatizacin que se consolidan y
combinan en un todo, como parte del sistema de informacin para la direccin de proyectos El
sistema contiene un registro recuperable de los documentos contractuales y de la correspondencia.
5 Cerrar las Adquisiciones: Herramientas y Tcnicas

5.1 Auditoras de la Adquisicin
Una auditora de la adquisicin es una revisin estructurada del proceso de adquisicin, desde el
proceso Planificar la Gestin de las Adquisiciones hasta el proceso Controlar las Adquisiciones. El
objetivo de una auditora de la adquisicin es identificar los xitos y los fracasos que merecen ser
reconocidos en la preparacin o administracin de otros contratos de adquisicin en el proyecto, o
en otros proyectos dentro de la organizacin ejecutora.
5.2 Negociacin de Adquisiciones

En toda relacin de adquisicin, el acuerdo definitivo y equitativo de todos los asuntos,
reclamaciones y controversias pendientes a travs de la negociacin es un objetivo fundamental.
En los casos en que no es factible llegar a un acuerdo mediante la negociacin directa, puede
examinarse el empleo de algn mtodo alternativo para la resolucin de conflictos (ADR), incluidos
la mediacin o el arbitraje. Cuando todo recurso falla, iniciar un litigio en los tribunales es la opcin
menos deseable.
5.3 Sistema de Gestin de Registros

Para gestionar la documentacin y los registros del contrato y de las adquisiciones el director del
proyecto utiliza un sistema de gestin de registros. Mediante el sistema de gestin de registros se
archivan los documentos y la correspondencia del contrato, como parte del proceso Cerrar las
Adquisiciones.
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Proceso de planificacin de proyectos de construccin 2

Proceso de control de proyectos de construccin. 17

Generalidades del control de proyectos

Elaboracin y control de programas

Control de presupuestos (estimado).

Teora de las restricciones y aplicacin.... 34

Historia de la teora de las restricciones

Definicin de la teora de restricciones

Resultados de implementaciones TOC

cmo medimos el desempeo del sistema?

Proceso que nos permite convertir las pocas restricciones en mejoras

Gestin de la cadena de abastecimiento en la construccin.. 51

Entradas de la Gestin de las Adquisiciones del Proyecto

Planificar la Gestin de las Adquisiciones: Herramientas y Tcnicas

Efectuar las Adquisiciones: Herramientas y Tcnicas

Controlar las Adquisiciones: Herramientas y Tcnicas

Cerrar las Adquisiciones: Herramientas y Tcnicas

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CASO PRCTICO DE CADENA CRTICA.

2. Este sera el cronograma asociado (paso 0).

3. Si eliminamos todas las holguras (paso 1).

4. El mapa de recursos asociados ser: (paso 2).

5. Reequilibrando los recursos y determinando la cadena crtica: (paso 2 y 3).

6. Identificando los buffers (I) (paso 4).

7. Identificando los buffers (II) (paso 4).

8. Asignando el tamao de los buffers (paso 5)

Para este caso asumiremos que el tamao de RB es igual a 0.

9. Y este es el resultado final (paso 6).

II. CONTROL DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIN

GENERALIDADES DEL CONTROL DE PROYECTOS

Cualidades requeridas para un control efectivo

Con estructuracin que permita pronosticar y tomar medidas correctivas por