CASO INTEL

1. Cul es la estrategia de Intel en el negocio de las Memorias (DRAM)

El factor que marco los inicios de Intel fue que aposto desde un inicio a la
bsqueda de innovaciones y desarrollo de nuevos y mejores productos, as
como tambin contar con el factor humano capacitado para construir una
empresa con grandes estndares desde el comienzo.
En sus inicios en un enfoque de construir memorias integradas, una
ambicin que compartan otras firmas en su poca, la memoria de ncleo
magntico que fue descubierta en los aos 40, un componente con forma de
dona que almacenaba informacin, fue una manera confiable de memoria de
computadora. Ya otras compaas haban experimentado con memorias de
acceso dinmico aleatorio (DRAM), con lo que una nueva era de memorias de
alta densidad que incorporaba integrados, sin embargo para dicha poca no
haba sido posible producirlas a un bajo costo.
Siendo Intel una compaa con una creciente demanda para las
computadoras mainframe para administrar la contabilidad, planillas y archivos
mdicos, dando lugar a un nuevo nicho de mercado el cual era enorme.
Clave estrategia a seguir fue experimentar con 3 distintas alternativas de
tecnologa de procesamiento, tratando de resolver el problema a lo cual Gordon
Moore (uno de los fundadores de Intel y creador de la ley de Moore), lo llamo
Estrategia de Risitos de Oro, el cual expuso la definicin de su estrategia;
Decidimos que cualquiera de los enfoques que primero d resultado ser
producido en masa. Esto le dio dos aos a la compaa de dominio dentro del
mercado, haciendo crecer su flujo de caja para re invertir en las futuras
generaciones de DRAM y otros productos.
Por ltimo la evaluacin y comparacin dentro del mercado globalizado con
la entrada de los japoneses, el negocio de las DRAM disminuy
considerablemente lo cual les aventajaba en costos y rendimiento, ya que eran
ms disciplinados para construir, preocupndose de los defectos y mtodos de
control estadstico de procesos. Aprendiendo de ello, entrando en una pugna
de quien poda producir memorias con mayor capacidad, hasta llegar a
desarrollar una memoria de 256k, pero cuando Intel alcanzo la de 1MB ya el
negocio haba decrecido hasta no tener relevancia.
Se concluye que Intel cont con una estrategia de innovacin al crear un
dispositivo difcil de copiar, y a su vez el mantener una mente abierta al cambio

del mercado. De manera que se presenta la definicin de lo que es Estrategia

de Innovacin para fundamentarlo de mejor manera.
Hamel (1998) Define la estrategia de innovacin como la capacidad de
reciclarse que existe en los distintos modelos de industria y a partir de los
cuales se crea valor para los clientes, te ubicas al frente de tus competidores,
con nuevos productos y aportando riqueza para los accionistas. De manera que
Intel le apost a no quedarse estancada, y cuando lo hizo vio afectadas sus
utilidades e ingresos, tuvo adems que diversificar y especializarse en nichos
de mercado especficos para poder competir.
Para chlegelmilch (2003) "La estrategia de innovacin es la
reconceptualizacin del modelo de empresa (rompiendo los roles establecidos
y cambiando la forma de competir) logrando un mayor valor para los clientes y
crecimiento para la empresa. Intel se dio cuenta que en un momento que deba
decidir invertir en otro producto ms rentable, como fue el microprocesador, por
lo que tuvo que innovar, cambiar su forma de pensar, diversificar, de esa
manera, logr estabilizarse de nueva cuenta y convertirse en una generadora
de billones.
2. Que estrategia uso Intel para tener

ventaja competitiva en el

negocio de los microprocesadores? porque pudo sostener su

ventaja competitiva en el negocio de los microprocesadores pero
no en el de las Memorias.
En un inicio la ventaja competitiva de Intel era dar licencia de su
microprocesadores, especficamente lo hizo con IBM, empresa que los
catapult como empresa lder en microprocesadores. Adems tuvo que realizar
alianzas estratgicas con empresas productoras de insumos para poder
satisfacer la demanda. Destinaba un gran porcentaje a investigacin y
desarrollo, lo que le permita mantenerse a la vanguardia como lder en el
mercado.
Estas tres situaciones les ayudaron en un inicio a estabilizarse y decidir al
final de cuentas que lo mejor para ellos era independizarse y ya no dar
licencias y ser productores propios.
Entraron tarde a la industria de los microprocesadores, pese que ellos
fueron los creadores del mismo, no lo vieron desde un inicio como un mercado
potencial sino como una integracin de chips, al final de la dcada de los 70 es

donde entra Intel a batallar en el posicionamiento de los microprocesadores,

resultando ser este el producto el que les traera la mayor rentabilidad.
Para posicionarse dentro del mercado tuvieron que iniciar el proyecto
Aplastar, una intensa campaa de mercadeo y ventas que prestaba 2500
victorias de diseo, ello asegurando que estara en la primera PC de IBM, para
Intel haber ganado este contrato con IBM, que en la poca de los 80s era
considerada entre las mejores 500 compaas, siendo una marca reconocida
ante los clientes.
Esta ventaja competitiva que reforz a una segunda campaa de mercadeo
llamada Jaque Mate, en aumento de sus ingresos al reducir de 12 licencias a
4 por cada procesador, ayudando a reforzar su marca y posicionamiento como
estndar en la industria.
Tuvieron sus declives al estar obligados por contrato con IBM a compartir
sus diseos y derechos intelectuales sobre los procesadores, lo cual causaba
que Intel sintiera que regalaba su tecnologa, debido a esos acuerdos surgi un
competidor fuerte el cual es AMD, con el que tuvo largas batallas legales por
los derechos intelectuales de cdigo y diseo de procesadores.
La campaa ms fuerte y significativa de Intel fue la denominada Intel
Inside, con la cual las distintas marcas fabricantes de PCs tenan que colocar
el logo de Intel en sus equipos indicando que las PCs llevaban dentro un
procesador Intel, creando as el sentido de la marca Intel y vendiendo la idea
de lo importante que era el procesador para las computadoras.
Por lo que Intel pudo mantener el negocio de los microprocesadores a
travs de utilizar estrategias de mercadeo que ayudaron a firmar contrato con
una empresa de alto nivel, dando a conocer su producto a travs de una marca
ya reconocida, as como lanzar campaas e implantar su logo dentro de cada
PC, lo cual le permiti enraizarse dentro de la caja de cada consumidor a
travs de la compra de los ordenadores. Sin dejar a un lado la parte legal de
sus licencias lo cual les permita seguir innovando e investigando para el
desarrollo seguro de sus microprocesadores.
A comparacin de las memorias DRAM las cuales pese a que existan
licencias, iban por debajo de la curva de aprendizaje y los ingresos del mismo
eran menores, dando a entender que exista una gran gama de compaas que
invertan en crear DRAM con costos ms bajos y con una mayor capacidad,
pero para Intel las ganancias eran reducidas a comparacin de su nueva

producto insignia, adems constructores propios y los ingresos eran mayores

para seguir creciendo y desarrollndose como una marca lder.
De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia
competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin
defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con xito, a las
fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversin. Segn Michael
Porter: la base del desempeo sobre el promedio dentro de una industria es la
ventaja competitiva sostenible.
De manera que Intel logro obtener una ventaja competitiva al invertir en
investigacin y desarrollo, especficamente de los microprocesadores, y gener
ofensiva y defensivamente un producto que le permitiera no slo quedarse en
la industria, si no mantenerse como lder, y de esta manera tener un retorno de
su inversin por encima de lo esperado.
3. Pngase en los pies del CEO en el contexto del caso, cules cree
que eran las principales amenazas para el futuro de intel?
Las amenazas encontradas fueron:

Globalizacin y Competencia: Esto en referencia a los desarrollos y

manufacturas de las memorias DRAM en comparacin a los japoneses
que aventajaban el negocio al poder producir a costos ms bajos,
perdiendo mercado dentro de este negocio, llegando a la conclusin de
seguir invirtiendo pese a que se sigui realizando memorias an a

principios del nuevo milenio.

Pugna Legal: El crear nuevos programas y productos conlleva el
resguardo

de

los

derechos

intelectual,

diseos

de

los

microprocesadores, aunado con la fuerte inversin econmica por

resgurdalos ante los competidores y una carrera de innovacin que
produce cada 18 a 24 meses nuevas generaciones las cuales hay que
proteger de copias y chantajes dentro del mercado para seguir
posicionndose como lder dentro del mercado y no verse arrebatado los

progresos o bien sumidos por los competidores dentro del mercado.

Factores Macroeconmicos: Con respecto a las recesiones el tomar la
decisin correcta en seguir invirtiendo grandes cantidades de dinero en
la innovacin y desarrollo, pese a una crisis econmica donde los
mercados bajan el consumo, poniendo en duda si la decisin de

cosechar para el maana es la mejor opcin o bien cerrar divisiones o

detener la bsqueda de nuevos procesos que revolucionen ante factores

no controlables.
Dependencia de Operacin: al no ser el principal proveedor de piezas
bsicas, partiendo del punto que el espacio que existe dentro del
mercado es suficientemente amplio para perder liderazgo dentro del

mismo y no ser el motor principal de piezas bsicas para el Internet.

Falta de Innovacin: Dentro del mercado tan acelerado de los sistemas
electrnicos y con una expectativa tan amplia por parte de los
consumidores, el no tener una arquitectura diferente y eficaz contra otros
procesadores, o bien dentro de las reas claves de arquitectura de
internet. Pudiendo no tener esa ventaja competitiva ante los diferentes
competidores, perdiendo margen de consumidores, y por ende perdida
de utilidades.