CONTENIDO

OUTSOURCING............................................................................................... 2
DEFINICIONES:............................................................................................ 2
TIPOS DE OUTSOURCING............................................................................. 4
POR QU UTILIZAR OUTSOURCING?..........................................................4
VENTAJAS DEL OUTSOURCING.....................................................................5
DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING..............................................................6
CUALES SERIAN LOS SINTOMAS EN UNA EMPRESA QUE REQUIERA UN
OUTSOURCING?........................................................................................... 6
AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING..................7
AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING...............8
ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING, CLAVES PARA DESARROLLARLA DE
MANERA EFECTIVA...................................................................................... 8
PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO..................10
LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.............................................................12
ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING...................................................13
ETAPA DE TRANSICIN DEL OUTSOURCING...............................................16
METODOLOGA PARA LA EVALUACIN DE OUTSOURCING DE UNA
COMPAA................................................................................................. 19
CONCLUSIONES......................................................................................... 24
BIBLIOGRAFIA............................................................................................ 25

OUTSOURCING
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte
importante en las decisiones administrativas de los ltimos aos en
todas las empresas a nivel mundial.

DEFINICIONES:
Outsourcing
mencionar:

ha

sido

definido

de

varias

maneras.

Se

pueden

Es cuando una organizacin transfiere la propiedad

de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta
definicin es el aspecto de la transferencia de control.

Es el uso de recursos exteriores a la empresa para

realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y
recursos internos. Es una estrategia de administracin por
medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas
actividades a empresas altamente especializadas.

Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms

procesos no crticos para un negocio, a un proveedor ms
especializado para conseguir una mayor efectividad que
permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las
necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.

Accin de recurrir a una agencia externa para

operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la
compaa.

Es el mtodo mediante el cual las empresas

desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus
habilidades principales, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas
actividades que forman el negocio central de la empresa y en
las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la
competencia.

Consiste bsicamente en la contratacin externa de

recursos anexos, mientras la organizacin se dedica
exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio.

Productos y servicios ofrecidos a una empresa por

suplidores independientes de cualquier parte del mundo.

El Outsourcing es ms que un contrato de personas

o activos, es un contrato para resultados.
En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben
dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio
principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solucin ptima.
Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas
organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son
contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un
servicio puntual dentro de ella. La compaa delega la gerencia y la
operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo
(Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir
sus costos.

Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de

experiencia y seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador
pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.
La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones
gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso
administrativo de evaluacin, planeacin y ejecucin, ayuda a planear
y fijar expectativas de negocios e indica aquellas reas donde se
necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas
actividades de la organizacin.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento
tradicional que consiste en un conjunto de actividades que permite
identificar y adquirir los bienes y servicios que la compaa requiere
para su operacin de fuentes internas o externas a una visin
estratgica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos
de la empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de
negocios y contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es
propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qu y
cmo quiere que se desempeen y se fabriquen los productos o
servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las
instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el
comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al
mismo en como desempear una tarea sino que se enfoca en la
comunicacin de qu resultados quiere y le deja al suplidor el proceso
de obtenerlos.
Contratacin:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una
compaa, la empresa que solicita el servicio es quien determina qu
tipo de equipos y detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de qu
forma, cuntas personas seran necesarias y cundo se realizara.
Outsourcing:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la
compaa proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor
quien determina cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules
detergentes va a utilizar y cuntas personas se necesitan para ello.

TIPOS DE OUTSOURCING

Deslocalizacin: Tambin conocido como Off-shoring, Implica la

contratacin de servicios a terceros radicados en pases que
ofrecen costos menores a causa de la legislacin laboral, entre
otros factores.
In-house: Es el Outsourcing que se produce en las instalaciones
de la organizacin contratante del servicio.
Off-site: Cuando el servicio de Outsourcing se produce en las
instalaciones de la propia empresa que lo presta.
Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de
Outsourcing ofrece algn tipo de valor aadido a su cliente,
como compartir los riesgos.
Colaborativo: Se aplica a la utilizacin de la capacidad ociosa en
las operaciones para producir artculos o prestar servicios a un
tercero. El trmino enfatiza las oportunidades de colaborar con
jugadores en los que tradicionalmente no se haba pensado.

POR QU UTILIZAR OUTSOURCING?

Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio
para reducir los costos; sin embargo en los ltimos aos ha
demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las
empresas por razones tales como:

Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de

operacin.

Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de

los fondos de capital debido a la reduccin o no uso de los
mismos en funciones no relacionadas con la razn de ser de la
compaa.

Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de

los activos del cliente al proveedor.

Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de

control.

Disposicin de personal altamente capacitado.

Mayor eficiencia.
4

Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos

empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase
mundial, acelerar los beneficios de la reingeniera, compartir riesgos y
destinar recursos para otros propsitos.

VENTAJAS DEL OUTSOURCING

En la actualidad un proceso de externalizacin ya no es considerado
nicamente como un medio para reducir costes, sino como una
herramienta estratgica que permite aumentar la flexibilidad y
adaptarse a un mercado cambiante y cada vez ms competitivo.
Muchas son las ventajas del Outsourcing, entre las ms destacables:
Estratgicas

Mejora la posicin competitiva del servicio gracias a la alta

especializacin que aportamos como proveedor de servicios de
Outsourcing.

Reduccin de riesgo para

responsabilidad del servicio.

Reduccin del capital inmovilizado y de plantilla, el servicio

computa como un gasto.

el

cliente,

asumimos

la

Recursos Humanos

La relacin con el personal, coordinacin y control y direccin

recae sobre nosotros.

Asumimos el riesgo de la contratacin, y tributos generados por

los trabajadores.

Cobertura de puntas de trabajo.

Flexibilidad

Mejora la gestin de la temporalidad y permite responder con

rapidez a los cambios del entorno.

Permite contar con el personal necesario para cubrir la

produccin demandada sin necesidad de realizar grandes
gastos en contrataciones y en despido.

Financieras y Econmicas

Reduccin de costes, la inversin y el equipo se reducen por lo

que aumenta la productividad.

Los costes pasan de fijos a variables. Posibilidad de aplicar

precio por unidad.

Incrementa el control de flujo de caja y cobros

Calidad

Definir con claridad los niveles de servicio y mejora de

procesos.

Trabajar con un partner certificado por su calidad.

Posibilidad de penalizacin y de asegurar la calidad en todo

momento.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte
integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:

Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del

suplidor externo.

La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que

ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.

Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto

en cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar
una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.

El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea

el esperado.

Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las

actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva
para la empresa.

Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el

seleccionado no resulte satisfactorio.

Reduccin de beneficios

Prdida de control sobre la produccin.

6

CUALES SERIAN LOS SINTOMAS EN UNA EMPRESA QUE

REQUIERA UN OUTSOURCING?

Empresas recientemente formadas

Empresas que estn en proceso de fusin de negocios
Empresas que estn implementando nuevos softwares con

nuevos procesos de tecnologas

Empresas con operaciones de negocios en y con diferentes

localidades geogrficas o pases

Empresas con planes de crecimiento y/o desarrollo nacional e

internacional
Empresas recientemente adquiridas por nuevos inversionistas
Empresas con permanente incremento de sus costos internos
Empresas con antigedad importante y que no haya actualizado
sus procedimientos y/o procesos internos

En lo referente a los gerentes de la empresa:

Gerentes que no cuenten con informacin financiera o

contable oportuna
Gerentes que consideren que sus cadenas de procedimientos
se encuentran muy complicadas
Gerentes que requieran contar solo con estructura interna
dedicada al Core Business del negocio

Core Business o actividades distintivas: Son un conjunto

habilidades y conocimientos, no son pro ductos ni funciones.

de

Esta definicin es fundamental, ya que requiere un cambio de

percepcin en los ejecutivos, que suponen que el valor de su
actividad reside en lo que produce. Sin embargo no es as, ya que los
productos pueden ser copiados, desarmados y no distinguen a una
empresa de las dems de su rubro.
Las actividades distintivas son aquellas que tienen como base un
conocimiento especfico y nico que distingue a la compaa de sus
competidoras. Puede ser el diseo, la tecnologa, la atencin al
cliente, etc.

AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A

OUTSOURCING
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas
organizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner parte
de sus funciones en las manos de especialistas, permitindoles
7

concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento

minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de
produccin, sino que abarca la mayora de las reas de la empresa. A
continuacin se muestran los tipos ms comunes.

Outsourcing de los sistemas financieros.

Outsourcing de los sistemas contables.

Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.

Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.

Outsourcing de los sistemas administrativos.

Outsourcing de actividades secundarias.

Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no

forma parte de las habilidades principales de la compaa. Dentro de
este tipo de actividades estn la vigilancia fsica de la empresa, la
limpieza de la misma, el abastecimiento de papelera y
documentacin, el manejo de eventos y conferencias, la
administracin de comedores, entre otras.

Outsourcing de la produccin.

Outsourcing del sistema de transporte.

Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y

distribucin.

Outsourcing del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal,

redes, operaciones y responsabilidades administrativas al
contratista.

Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los

elementos anteriores.

AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A

OUTSOURCING
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:
8

La Administracin de la planeacin estratgica.

La tesorera
El control de proveedores
Administracin de calidad
Servicio al cliente
Distribucin y Ventas

ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING, CLAVES PARA

DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA.
Cuando una compaa decide llevar a cabo un proceso
Outsourcing debe definir una estrategia que gue todo el proceso.

de

Hay dos tipos genricos de estrategia de Outsourcing: la perifrica y

la central.
La perifrica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca
relevancia estratgica de suplidores externos.
La central ocurre cuando las empresas contratan actividades
consideradas de gran importancia y larga duracin para obtener el
xito.
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure
que el proceso est regido por las guas de Outsourcing de la
empresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos
en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de
este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales
se debe subcontratar y cundo hacerlo.
Otro aspecto a definirse es el tipo de relacin entre la compaa que
contrata y el suplidor. En esta relacin existen dos componentes:
uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo
responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el
componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo
entre ambas partes.
Las empresas estn reevaluando y cambiando las relaciones entre las
partes de una subcontratacin. En la actualidad las organizaciones
buscan relaciones ms formales y a largo plazo donde el equipo
interno asume un rol de socio estratgico lo que permite un mejor
entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor.
La ventaja de este tipo de relacin es que permite a ambas partes
familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa
y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del
9

contratante de manera ms efectiva en trminos de comunicacin y

frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una relacin ms
llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr
consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de
trabajo anual garantizado.
Otra clave es la medicin del desempeo del suplidor seleccionado en
trminos de tiempo, adherencia al presupuesto y al xito del proyecto
medido en base al logro de los objetivos planteados. Si los niveles de
desempeo no pueden medirse numricamente se pueden crear
escalas de medicin subjetivas con un rango que abarque desde
pobre hasta excelente.
Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor
especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que
hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados
no es una forma de castigo o reclamo sino ms bien con el fin de
buscar reas de mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle al
suplidor como la empresa contratante puede ser mejor cliente de
manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el
contratante quiere la mejora en ambas partes.
La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing,
estableciendo las habilidades mnimas necesarias. Un equipo de este
tipo generalmente esta compuesto por personas de reas
comerciales, tcnicas, financieras, entre otras, sin embargo la
composicin del equipo vara dependiendo del alcance del proyecto.
Por ltimo se debe finalizar la estrategia haciendo partcipes de la
misma no slo a los directores generales sino los gerentes
experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan
proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.

PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING

EXITOSO.
Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que
considerar tres aspectos principales: La revisin de la estructura de la
empresa, la determinacin de las actividades a Outsourcing y la
seleccin de los proveedores.
1. Revisar la estructura de la empresa.
Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa
cuente con la estructura adecuada.
10

Contar con una

abastecimiento.

buena

administracin

del

proceso

de

EL proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar

el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseo
exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en
aprovechar al mximo las ventajas o habilidades principales de la
organizacin y subcontratar todo lo dems.

Determinar habilidades principales e identificar cuellos de

botella.

Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un
proceso de Outsourcing exitoso es identificar cules de las
actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio.
Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja
sobre sus competidores ya sea mejor tecnologa, mejor calidad,
menores costos, etc.

Cambiar la cultura organizacional.

Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que

los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de
esta separacin de actividades, as como los motivos que llevan a ella
y los beneficios que puede traer para la compaa.

Contar con la tecnologa de informacin adecuada.

Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el

Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnologa
necesaria para poder mantener una relacin de este tipo.
2. Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no.
Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que
dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso
de Outsourcing.
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades
estratgicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente ms,
la ltima es recomendable que se subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a
subcontratar, estos son:

11

1. Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un

nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en
inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta
tcnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costos.
2. Actividades que hacen uso intensivo de recursos.
La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus
sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero
especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.
3. Actividades que usan servicios especializados.
4. Actividades relativamente independientes.
Una forma de identificar actividades que no formen parte de las
habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas
que tienen una relativa independencia con respecto a las dems
funciones del as compaa.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: la
Administracin de la planeacin estratgica, la tesorera, el control de
proveedores, administracin de calidad y la supervisin de la
satisfaccin del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del
producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del
personal y seguridad pblica.
Seleccionar al proveedor.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de
un proveedor.

Analizar la relacin costo / beneficio.

Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede

realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad,
quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que
no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es
negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado
mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:

La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte

de sus habilidades centrales y/o

La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las

capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o
la actividad no forma parte de sus habilidades principales.

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Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.

Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores

que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran,
adems ellos deben comprender el manejo de los productos que se
van a subcontratar.

Elaborar un contrato escrito y estricto

Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe

olvidar que la subcontratacin es delicada, se estn colocando
actividades importantes para la empresa en manos de terceros que
pueden perjudicar los intereses de la compaa si no se ajustan a sus
necesidades. Es por esto, que uno de los puntos bsicos al buscar
subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en
establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla
con la entrega del producto y/o servicio as como con las
caractersticas requeridas por la empresa. Una vez escogido el
proveedor adecuado para la desintegracin, la empresa debe
establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratacin.

LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.

Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser
riesgos operacionales a riesgos estratgicos.
Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa
Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura,
la informacin compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:

No negociar el contrato adecuado.

No adecuada seleccin del contratista.

Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el

contratista.

Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.

Inexistente control sobre el personal del contratista.

Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del

contrato.

Rechazo del concepto de Outsourcing

13

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn

permitiendo que ste se d cuenta de cmo sacarle partida al mismo
y se quede con las ganancias.
Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el
proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con
los objetivos y estndares que la empresa requiere.

ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING

Al considerar la negociacin de un contrato de Outsourcing se deben
de tener en cuenta ciertos aspectos como son:
Decisiones Iniciales:
a)
Conviene, por razones de confidencialidad durante las
negociaciones, redactar un acuerdo independiente de no revelacin
con cada uno de los proveedores potenciales?
b)

Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse.

c)
Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, requerida el
cliente una garanta de desempeo o acciones especficas sobre la
cobertura del seguro del proveedor o una indemnizacin por parte de
la matriz del proveedor?
d)
Quin iniciar la elaboracin del contrato, el proveedor o el
cliente?
e)
Qu recursos debern utilizarse en la elaboracin y/o
negociacin?

f)

Administracin funcional
Experiencia tcnica
Administracin de contratos
Asesora legal interna
Asesora legal externa

Decidir la fecha de inicio para el contrato.

g)
Decidir la fecha de transicin para el inicio de los servicios de
Outsourcing.
h)

Cul ser la duracin del Contrato?

Definir la Terminologa

a)
Definir los trminos apropiados para este acuerdo particular de
Outsourcing, Por ejemplo, los servicios y el nivel de servicios.
14

b)

Se han identificado y cuantificado las actividades claves?

c)

Identificar los establecimientos donde se realizaran los servicios.

d)

Identificar los equipos que se usarn para proveer los servicios.

e)
Identificar el software que se utilizar para los servicios si se va
a subcontratar tecnologa informtica.
Estructura del Contrato:
a)
Sera apropiado integrar en el contrato documentos de
invitacin a licitacin y respuesta a licitacin, o ha cambiado la
situacin desde que se elaboraron los documentos?
b)
Va a haber un solo contrato o ser mas pertinente tener
contratos mltiples?
c)
Lo ltimo podra ser una forma prctica para estructurase el
contrato si puede dividirse en etapas definidas, como Outsourcing de
servicios operativos seguidos por el desarrollo de nuevos servicios. o
si formar parte de los acuerdos una transferencia de activos.
Personal:
a)
Formarn parte del arreglo de Outsourcing algunos miembros
del personal actual del cliente, y en caso de ser as, por transferencia
temporal, redundancia o transferencia definitiva?
b)
Se aplica la reglamentacin sobre transferencia de empresas
(proteccin del empleo)?
c)
Cul es el grado de indemnizacin de cada parte en caso de
demandas relacionadas sobre cuestiones de empleo?
Locales e Instalaciones:
a)
De dnde realizar el contrato, en las instalaciones del
proveedor o del cliente?
b)
Se vendera o se rentara al proveedor instalaciones que
requieran un contrato distinto por propiedades?
c)
Debe negociarse una venta, un contrato de arrendamiento o
una licencia de ocupacin?.
Equipo de Hardware:

15

a)
Es responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el
funcionamiento operativo de los servicios en sus propias
instalaciones?
b)
Va a utilizar el proveedor el equipo del cliente en las
instalaciones del cliente?
c)
Se transferir equipo de las instalaciones del cliente a las del
proveedor?
De ser as. Se ha definido la responsabilidad para asegurar que se
obtengan todos los permisos y licencias de terceras partes que tiene
un inters legal en el equipo?
d)
Es necesario un contrato separado para dirigir la transferencia
de propiedad?
e)

Se requerir un avalo formal?

f)

Quin ser responsable del seguro?

g)
Quin ser
mantenimiento?
h)

responsable

de

los

arreglos

pagos

de

Se requerir un contrato separado para el mantenimiento?

Software:

a)
Estar el proveedor utilizando Software para que lo utilice el
proveedor en el Outsourcing?
En caso de ser as Esta el cliente otorgando la licencia de su propio
software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing?
b)
Ha obtenido el proveedor las licencias para el uso de software
de terceros?
c)
Est el proveedor utilizando el software propio en el suministro
de los servicios?
d)
Quin poseer los derechos del software que se desarrolle en
los arreglos del Outsourcing?
Trminos de cargos y pagos:
a)

Cmo se calculan los cargos por el servicio?

b)
Pueden producirse volmenes y controlarse con suficiente
exactitud para que sea viable un cargo fijo?
16

c)

Se harn los cargos por tiempo y materiales?

d)
En la contabilidad de "libros abiertos" una opcin, costos del
proveedor mas utilidad acordada?
e)
Estn los cargos relacionados directamente con el desempeo
en el nivel de servicio?
f)
Cules son los cargos a incluir y excluir, se cargan por
separados los cargos y servicios subordinados? Se cargan por
separados los gastos?
g)
Habr un sistema de descuento por incumplimiento de los
niveles de servicio que no estn dentro de los criterios acordados?
h)
Habr alguna limitacin en variaciones en los niveles por
cargos a pagar?
i)

Habr algn trabajo de desarrollo y cmo se va a cargar ste?

j)

Los cargos permiten cambios en los servicios?

k)

Con qu frecuencia se revisarn los cambios?

l)
Hay alguna limitacin en los criterios para la revisin, como el
ndice de precios al menudeo, estudios de salarios en computacin,
etc.?
m)
Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con el
tiempo?
n)

Cules van hacer los mtodos de pagos?

Identificar las responsabilidades del proveedor:

Auxiliar en la evaluacin de los niveles de servicio.

Cumplir los niveles de servicios
Nombrar un representante.
Revisar regularmente los arreglos del Outsourcing.
Cumplir las normas del cliente en materia de higiene y
seguridad.

Identificar la responsabilidad del cliente:

a)

Quin asistir a las reuniones?

b)
Cules sern los procedimientos especiales para los problemas
no resueltos en las reuniones?
c)

Habr provisiones para auditorias independientes del sistema?

17

Seguridad:
a)
Es necesaria la confidencialidad en el desempeo de los
contratos?
Si, como parte de los arreglos del Outsourcing, se estn procesando
electrnicamente datos personales de persona vivas que puedan
identificarse. Est preparado el proveedor para dar una garanta de
cumplimiento de proteccin de datos?

ETAPA DE TRANSICIN DEL OUTSOURCING

FACTORES CRTICOS DEL XITO EN UNA TRANSACCIN DE
OUTSOURCING

Claridad de Objetivos:

El elemento ms importante en el xito a largo plazo de una relacin

de Outsourcing, es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy
definidas las metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing y
tan o ms importantes an, stas deben estar adecuadamente
externalizadas, habindose comprometido el proveedor a ser medido
en su desempeo con base a ellas.

Expectativas Realistas:

El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es

importante entonces fijarle frontera dentro de los lmites de lo
posible, en principio muchas veces violado en el afn del proveedor
de amarrar el negocio y del cliente de solucionar sus problemas
operativos con una varita mgica. El amplio historial del Outsourcing
bien explotado. ayuda a mantener las expectativas de ambas partes
firmemente ancladas dentro de lo realizable. Existe ya una base de
conocimientos producto de las experiencias de la industria en los
ltimos designios. Que permite establecer claramente las
posibilidades de xito de una transaccin de Outsourcing basada en
las condiciones actuales tanto del cliente como el del proveedor. Este
debe ser el parmetro que fije las expectativas de ambos lados al
entrar en una relacin de Outsourcing.
Compromiso del Cliente:
Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing
requiere de recursos altamente calificados por parte del cliente, que
puedan explotar sus beneficios potenciales mediante funciones de
gerencias y supervisin adecuadas: Es importante recalcar aqu el
delicado balance entre macro-gerencia y micro-gerencia del
18

proveedor de Outsourcing por parte del cliente. La macro-gerencia

lleva al cliente a no asignar suficientes recursos a supervisin y
control del proveedor, quedando este ltimo a la deriva en trminos
de directrices operativas, mientras que la micro-gerencia lleva al
cliente por un lado comerse los ahorros esperados en infraestructura
informtica, al crear una neo-burocracia de control administrativo
dedicada al manejo de la relacin: por el otro lado, y mas gravemente
an. ata de manos al proveedor, constreido por una avalancha de
requisitos
administrativos
que
le
impiden
implantar
los
procedimientos optimados sobre los cuales se fundaba su promesa al
cliente de eficiencia operativa y economa de escala.

Definicin detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:

En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explcitamente vago

sobre la cartera de servicios incluidos en el costo bsico de una
transaccin de Outsourcing. Mas an, esta vaguedad es muchas
veces utilizada exitosamente como estrategia de penetracin del
cliente: se gana al cliente con precios artificialmente bajos para luego
sacar la carta secreta del engorde del negocio a futuro: una vez
firmado el contrato y concluida la transferencia de operaciones al
proveedor comienza la letana de excepciones o servicios no
incluidos, que originan innumerables cargos adicionales para evitar
este mal casi endmico es sumamente importante la definicin clara
y precisa de todos los servicios incluidos. una transaccin de
Outsourcing. A mayor precisin a priori, menores sorpresas a
posteriori. Cuando son garanta de actitud de una relacin de
negocios pudiendo afectar peligrosamente operaciones criticas del
cliente.

Definicin adecuada de Niveles y Modelos de Servicio:

En este rubro entran los criterios mnimos de localidad de los servicios

prestados como parte de la transaccin de Outsourcing entre las
partes. Cada servicio debe tener asociado tanto el modelo de
prestacin adoptado, como los parmetros de aceptacin y medicin
de su desempeo. As el progreso de la relacin puede ser
monitoreados por una batera de indicadores, los cuales sirven tanto
para mostrar el xito de la transaccin como para tomar medidas
preventas y/o correctivas en caso de que algunos servicios muestren
tendencias a la degradacin, antes de convertirse en problemas
crticos.

Flexibilidad Financiera:

19

El xito de toda transaccin de Outsourcing tiene como fundamento

el beneficio econmico de ambas partes como medida de prevencin
frente a situaciones cambiante, toda transaccin debe incorporar
suficiente flexibilidad financiera como para adaptarse a condiciones
cambiantes que puedan afectar el costo total de la relacin comercial
entre ambas partes, para as garantizar de alguna manera el
beneficio econmico buscado originalmente.

Compromiso del Proveedor:

Una de las ventajas ms competitivas ms fuerte del Outsourcing es

la disponibilidad por parte del proveedor de recursos altamente
calificados para resolver los problemas operativos en la
infraestructura informtica del cliente. Como tal, el proveedor debe
comprometerse a mantener la disponibilidad prometida a lo largo de
la relacin. Evitando la rotacin excesiva de personal, as como la
utilizacin de clientes amarrados a largo plazo como escuela de sus
cuadros profesionales, con su posterior resignacin a nuevos clientes.
Como toda relacin exitosa de negocios, es necesario garantizar una
continuidad y calidad mnima por parte del proveedor en los recursos
humanos asignados a la atencin y cumplimientos de los
compromisos contrados.

Conformidad Gerencial:

El xito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la

continuidad del equipo gerencial responsable del mismo. En el caso
del Outsourcing este requisito se acenta ms an, dado que las
condiciones generales de la transaccin se fijan justo antes del
comienzo formal de la relacin, al momento de la negociacin y firma
del contrato de prestacin de servicios. A partir de all, el xito de la
transaccin depende de adecuada interpretacin y seguimiento de las
clusulas establecidas en el contrato, es esencial que los equipos
gerenciales responsables del proyecto por ambas partes se involucren
plenamente en las negociaciones contractuales, para as llevar
consigo a la relacin el espritu del contrato. Esta es ciertamente una
garanta importante para el xito de la relacin a largo plazo.

Flexibilidad Tecnolgica:

Todos sabemos que la innovacin tecnolgica es el modus operandi

en el mundo de la informtica. Al mismo tiempo las transacciones de
Outsourcing generalmente se expresan en contrato de prestacin de
servicios a largo plazo. Por tanto para evitar problemas causados por
obsolescencia tecnolgica no prevista en la transaccin original, sta
20

debe incorporar definiciones y procedimientos de actualizacin

tecnolgica. As como criterios bsicos de evaluacin e incorporacin
de nuevas tecnologas a los servicios prestados tales salvaguardas
garantizan una de las promesas bsicas del Outsourcing, la
tecnologa, manejada por expertos redituando beneficios reales al
negocio.

Flexibilidad Operativa:

Uno de los objetivos ms importante del Outsourcing es

profesionalizar la operacin informtica del cliente, ms all de
compromisos formales y definiciones exactas de servicios prestados,
el resultado esperado de una solucin de Outsourcing es
generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la operacin debido a
la variedad de situaciones y cambios de condiciones operativas que
puedan ocurrir durante el transcurso de la relacin, es muy
importante que la transaccin original incorpore suficientes
elementos de flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente
para cambiar los trminos operativos. o hasta la definicin de los
servicios prestados, sin necesidad de recurrir a tortuosas
renegociaciones del contrato.

METODOLOGA PARA LA EVALUACIN DE OUTSOURCING

DE UNA COMPAA.
La metodologa del Outsourcing es esencialmente la incorporacin de
buena prctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisin para
subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo
apropiado y no tomarse simplemente, como en el caso de muchas
decisiones ms, sobre bases financieras o tcnicas.
Lo que hace esta metodologa es ayudar a planear, ayudar a fijar las
expectativas, tanto dentro de la organizacin como en el exterior, e
indica aquellas reas donde la organizacin necesita conocimiento
especializado.
Pasos de la Metodologa:

Fase
Fase
Fase
Fase
Fase
Fase

O: Inicio
1: Evaluacin.
2: Planeacin.
3: Contratacin.
4: Transicin.
5: Administracin.

Para cada una de las fases se contestaran las siguientes preguntas:

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FASE "0" - INICIO

QU HACE?
Identificar el alcance de lo que est considerando para el
Outsourcing, Establece los criterios, las marcas importantes, iniciales
y los factores "adelante/alto" para las decisiones iniciales. Asigna
recursos iniciales para "poner las semillas" del proyecto.
CUNTO TIEMPO?
De dos a cuatro semanas.
QUIN PARTICIPA?
Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del
consejo que est patrocinando el estudio de factibilidad.
QU SE ENTREGA?
Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones
administrativas.
QU SE DICE?
Examinar (o no) los beneficios estratgicos.
FASE "1" - EVALUACIN
QU HACE?
Examina la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los lmites
del proyecto e informa en qu grado el proyecto satisfaga los criterios
establecidos.
CUNTO TIEMPO?
De cuatro a seis semanas.
QUIN PARTICIPA?
Un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un
gerente de una funcin (por ejemplo, de finanzas o de recursos
humanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado de
la evaluacin.
QU SE ENTREGA?

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Un estudio de factibilidad o de otro tipo (vea la lista de contenido).

Una decisin acerca de si se debe o no proceder a la etapa de
planeacin.
QU SE DICE?
Decisin acerca de proceder o no.
FASE "2" - PLANEACIN DETALLADA
QU HACE?
Estable los criterios para la licitacin, define con detalle los requisitos
y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.
CUNTO TIEMPO?
De ocho a diez semanas.
QUIN PARTICIPA?
El equipo formado durante la fase 1, ms 1 representante de compras
(abastecimiento o contratos), del departamento jurdico y de recursos
humanos, en caso de que no estn representados.
QU SE ENTREGA?
En plan de proceso de licitacin, incluyendo documentacin para la
licitacin, descripcin de los servicios, borradores de acuerdo al nivel
de servicio y una estrategia para las negociaciones con los
proveedores.
QU SE DECIDE?
A quin se invita a concursar, bajo qu criterios y las medidas del
desempeo.
FASE "3" - CONTRATACIN
QU HACE?
Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso
de licitacin. Identifica a un proveedor de respaldo.
CUNTO TIEMPO?
De tres a cuatro meses.
QUIN PARTICIPA?

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El equipo central de la fase de planeacin. puede incluir asesores

externos. Participarn contratistas y sus socios.
QU SE ENTREGA?
Invitacin a concursar: Acuerdos de nivel de servicio, los encabezados
del acuerdo. Contratos. Plan de transferencia del servicio a
subcontratistas.
QU SE DECIDE?
La concesin del contrato. A quin, para qu servicio, durante cunto
tiempo, con criterios de medicin.
FASE "4" - TRANSICIN AL NUEVO SERVICIO
QU HACE?
Establece los procedimientos para la administracin de la funcin
subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las
operaciones. Transfiere personal y activos segn se hayan acordado.
CUNTO TIEMPO?
De dos a tres meses.
QUIN PARTICIPA?
El equipo central y el gerente de funcin de la funcin subcontratada.
Recursos Humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor.
QU SE ENTREGA?
Un plan de transicin. Documentacin de los procedimientos de
administracin y revisin. Entrega de la responsabilidad formal al
subcontratista.
QU SE DECIDE?
Procedimientos de terminacin. Fecha de entrega del servicio.
FASE "5" - ADMINISTRACIN Y REVISIN
QU HACE?
Revisa el contrato de forma regular, comparndolo contra los niveles
de servicios acordados. Planea las negociaciones para tomar en
cuenta los cambios y requerimientos adicionales.

24

CUNTO TIEMPO?
De uno a cinco aos, dependiendo de la duracin del contrato.
Normalmente de tres a cinco aos.
QUIN PARTICIPA?
Representante del contratista responsable de la entrega del servicio,
Representante de la funcin del usuario, responsable de la
administracin del contrato y del proveedor.
QU SE ENTREGA?
Un servicio
sorpresas.

administrado.

Revisiones

regulares.

Ausencia

de

QU SE DECIDE?
Verificacin anual de la validez de la evaluacin original. Decisin
sobre la continuidad del contrato.

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CONCLUSIONES
Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la prctica del
Outsourcing en las empresas a nivel mundial.
Cada da ms las organizaciones buscan alcanzar una mayor
eficiencia a un menor costo, sin dejar de lado los estndares de
calidad
y
servicio
al
cliente
exigidos.
Como todo proceso administrativo en el Outsourcing estn
involucradas actividades de planificacin, organizacin y anlisis que
responden a objetivos especficos de aprendizaje, orientados a
descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas
reas de la organizacin.
Al involucrarse en un proceso de Outsourcing las empresas deben
definir claramente una estrategia que gue todo el proceso y
contenga los aspectos importantes en el desarrollo del mismo.
Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la
disminucin de los costos, un enfoque ms dedicado a actividades
competitivas de la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta
as como el uso de tecnologa y materiales de clase mundial. Por otra
parte existen algunas desventajas posibles como son el decline de la
innovacin por suplidores, prdida de control del proceso de
produccin y una eventual competencia por parte de los mismos que
al conocer el proceso a plenitud pasan de ser suplidores a
competidores.
En la actualidad las organizaciones estn buscando una nueva
manera de aumentar sus ingresos, conseguir costos efectivos en
servicios y compartir ideas con los consumidores, el Outsourcing es la
herramienta ptima para ello.

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BIBLIOGRAFIA
http://www.monografias.com/trabajos10/outso/outso.shtml
http://es.scribd.com/doc/23979902/El-Outsourcing
http://www.slideshare.net/lilipu74/outsourcing-10106630
http://www.slideshare.net/mespano23/outsourcing-1370822#btnNext
http://www.perceptica.com.ar/Manual%20Outsourcing.pdf
http://eprints.ucm.es/5661/1/2000-FESABID-outsourcing.pdf
https://docs.google.com/document/d/1ZfgAVVkeyotdUi6StjOWqjn03O
ZqqMtr6L-MCXy64-4/preview
https://www.deloitte.com/assets/Dcom-Peru/Local
%20Assets/Documents/Importancia%20del%20Outsourcing%20en
%20las%20empresas.pdf

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