LA GESTION DE PROYECTOS DE SOFTWARE

La gestin de proyectos involucra la planificacin, supervisin y control del personal, el proceso y

los eventos que ocurren mientras el software evoluciona desde un concepto preliminar hasta una
implementacin operativa.

EL ESPECTRO DE LA GESTION
La gestin eficaz de la gestin de proyectos de software se enfoca sobre las cuatro P:
1. Personal
2. Producto
3. Proceso
4. Proyecto

PERSONAL
El modelo de madurez de la capacidad de gestin de personal (MMCGP) define las siguientes reas
clave para el personal de software:
Reclutamiento
Seleccin
Gestin del desempeo
Entrenamiento
Retribucin
Desarrollo de la carrera
Diseo de la organizacin y el trabajo
Desarrollo de la cultura de equipo
El MMCGP es compaero de la integracin del modelo de Madurez de la Capacidad del Software.
Que gua a las organizaciones en la creacin de un proceso de software maduro.
a) Los participantes:

El proceso de software y cualquier proyecto de software lo integran participantes que

pueden clasificarse dentro en una de cinco categoras que son:
1) Gestores ejecutivos: definen los aspectos del negocio que usualmente tienen una
influencia significativa en el proyecto.
2) Gestores (tcnicos) del proyecto:Quienes planifican, motivan, organizan y controlan a los
profesionales que realizan el trabajo de software.
3) Profesionales:Quienes proporcionan las habilidades tcnicas necesarias para realizar la
ingeniera de un producto o aplicacin.
4) Clientes:Quienes especifican los requisitos para la ingeniera del software y otros
elementos que tienen un inters mnimo en el resultado.
5) Usuarios finales:Quienes interactan con el software una vez que se libera para su uso
productivo.
b) Lderes de equipo
Modelo de MOI de liderazgo
Motivacin: la habilidad para alentar al personal tcnico para que produzca segn su mejor
capacidad.
Organizacin:la habilidad para adecuar los procesos existentes que permitan que el concepto
inicial sea traducido en un producto final.
Ideas o Innovacin:La habilidad para alentar a la gente a crear y sentir creativamente, incluso
cuando deben trabajar dentro de los lmites establecidos por un producto o aplicacin de software
particular.
Un gestor de proyectos de software debe concentrarse en entender el problema que ser
resuelto, gestionar el flujo de ideas y al mismo tiempo, hacer que todos los que forman el equipo
conozcan (con palabras y mucho ms importante, con acciones) que la calidad es relevante y que
no ser comprometida.
c) El equipo de software
no todo grupo es un equipo y no todo equipo es suficiente(Glenn Parker)
La mejor estructura de equipo depende del estilo de gestin de cada organizacin, del nmero de
personas que integrarn el equipo y de sus grados de habilidad, as como de la dificultad global del
problema.
Para lograr un equipo de alto rendimiento se debe:
a) Los miembros del equipo deben tenerse mutua confianza
b) La distribucin de las habilidades debe adecuarse al problema

c) Tal vez los disidentes deban ser excluidos del equipo si ha de conservarse su cohesin.
d) Equipos giles
Es el pequeo equipo de trabajo enormemente motivado, el cual adopta muchas de las
caractersticas de los equipos de proyecto de software exitosos.
Si el personal en el proyecto es lo suficientemente bueno, pueden usar casi cualquier proceso y
lograr su cometido. Si no es lo suficientemente bueno, ningn proceso reparar su incapacidad:
persona mata proceso. Sin embargo, la falta de apoyo del usuario y el ejecutivo pueden
aniquilar un proyecto: poltica mata persona. El apoyo inadecuado puede incluso evitar que el
buen personal logre la tarea.
EL PRODUCTO
El desarrollador del software y el cliente se deben reunir para definir los objetivos y el mbito del
producto, considerar las soluciones alternativas e identificar las restricciones tcnicas y de gestin
antes de planear un proyecto.
Los objetivos identifican las metas globales del producto.
a) mbito del software
La determinacin del mbito de software es la primera actividad de gestin de un proyecto
desoftware .
El mbito se define al responder las siguientes preguntas:
Contexto: cmo encaja el software que se desarrollar en un sistema ms grande, producto o
contexto de negocios, y qu restricciones se imponen como resultado del contexto?
Objetivos de informacin: Qu objetos de datos visibles al usuario se producen como resultado
del software?
Qu objetos de datos se requieren de entrada?
Funcin y desempeo: Qu funciones realiza el software para transformar los datos de entrada
en salida?
Existen algunas caractersticas de desempeo especiales que deban abordarse?
El mbito del software no debe ser ambiguo ni incomprensible a niveles de gestin y tcnico.
b) Descomposicin del problema
Tambin llamada particin o elaboracin del problema, es una actividad que se asienta en el
ncleo del anlisis de requisitos de software.

La descomposicin se aplica en dos grandes reas:

1) La funcionalidad que debe entregarse.
2) El proceso que se emplear para entregarla.
El mbito identifica los datos primarios, las funciones y los comportamientos que
caracterizan al producto y ms importante, los intentos por enlazar tales caractersticas en una
forma cuantitativa.
EL PROCESO
Un proceso proporciona un marco de trabajo desde el cual se puede establecer un plan detallado
para el desarrollo del software.
Un pequeo nmero de actividades del marco de trabajo es aplicable a todos los proyectos de
software, sin importar su tamao o complejidad.
El problema radica en seleccionar el modelo de proceso apropiado para que un equipo de
proyecto someta al software a ingeniera.
El gestor de proyecto debe decidir cual modelo de proceso es ms adecuado para
1) Los clientes que han solicitado el producto y el personal que har el trabajo.
2) 2) Las caracterstica del producto mismo
3) 3) El ambiente del proyecto en el que trabaja el equipo de software.
4) Cuando se ha seleccionado un modelo de proceso, entonces el equipo define un plan de
proyecto preliminar con base en el conjunto de actividades del marco de trabajo del
proceso.

EL PROYECTO
Los proyectos de software se realizan de manera planificada y controlada por una razn principal:
Es la nica forma conocida de gestionar la complejidad.
Para evitar el fracaso de un proyecto, un gestor de proyecto de software y los ingenieros
de software que construyen el producto deben eludir un conjunto de seales de advertencia
comunes, comprender los factores de xito crticos que conducen a una buena gestin del
proyecto y desarrollar un enfoque de sentido comn para planificar, supervisar y controlar el
proyecto.
La gestin de un proyecto exitoso requiere entender qu puede salir mal (de modo que sea
factible evitar los problemas)

10 seales que indican que un proyecto de software est en peligro:

1. El personal de software no entiende las necesidades de sus clientes
2. El mbito del producto est mal definido
3. Los cambios se gestional mal
4. La tecnologa elegida cambia
5. Las necesidades comerciales cambian (o estn mal definidas)
6. Los plazos de entregan no son realistas
7. Los usuarios se resisten
8. Se pierde el patrocinio (o nunca se obtuvo de manera adecuada)
9. El equipo de proyecto carece de personal con las habilidades apropiadas
10. Los gestores (y los profesionales) evitan las mejores prcticas y las lecciones aprendidas.

Cmo acta un gestor para evitar los problemas mencionados anteriormente?

1. Comience con el pie derechocomprender el problema que ser resuelto y establecer
objetivos y expectativas realistas para todos los involucrados en el proyecto.
2. Mantenga el mpetu: para mantener el mpetu, el gestor del proyecto debe proporcionar
incentivos para conservar los reveses del personal en un mnimo absoluto, el equipo debe
resaltar la calidad en cada tarea que realiza.
3. Rastree el progreso:el progreso se rastrea conforme se elaboran los productos de trabajo
y se aprueban como parte de una actividad de aseguramiento de la calidad.
4. Tome decisiones inteligentes: Las decisiones del gestor y del equipo de software deben
encaminarse a mantenerlo simple. Siempre que sea posible, decdase a emplear
software comercial ya desarrollado o componentes de software existentes, evitar
interfaces personalizadas cuando existan estndares disponibles. Identifique y evite
riesgos obvios y asignar ms tiempo a las tareas que complejas o riesgosas.
5. 5. Realice un anlisis de resultados: establezca un mecanismo consistente para extraer
lecciones aprendidas por cada proyecto.