Resumo para prova de Administrao de Recursos Humanos

Tese de Reciprocidade
H um velho ditado que diz que dando que se recebe. Muitos chamam isso de
reciprocidade. Existe uma forte interao psicolgica entre cada pessoa e a organizao na
qual participa e trabalha, dessa interao decorre um processo de reciprocidade.
Organizaes oferecem incentivos ou alicientes, so pagamentos, salrios,
benefcios, prmios de produo, gratificaes, elogios, oportunidades de crescimento e
promoo, reconhecimento, etc.
Pessoas oferecem contribuies, so esforos, assiduidade, dedicao, habilidades,
cooperao, compromisso, lealdade, criatividade, etc.
Equilbrio Organizacional (Norma da reciprocidade ou Contrato psicolgico) o
xito da organizao em remunerar seus participantes com quantias adequadas de
incentivos e motiv-los a continuarem fazendo parte da organizao, fazendo contribuies
e com isso, garantindo a sua sobrevivncia e crescimento.
Processo de reciprocidade a expectativa mtua entre pessoas e organizaes.
pgina 35 e 36 do livro
Parceiros
Empregados: pessoas que contribuem com o seu tempo e esforo para a
organizao, fornecendo habilidades e conhecimentos em troca de salrios e de outros
incentivos e alicientes que a organizao proporciona.
Investidores: pessoas ou instituies que contribuem com os investimentos
financeiros que proporcionam a estrutura de capital e os meios para o financiamento das
operaes da empresa e esperam um retorno para o seu investimento.
Fornecedores: pessoas ou instituies que contribuem com recursos para produo,
sejam materiais, matrias-primas, tecnologia, servios, energia eltrica, componentes, etc.
em troca de alicientes como remunerao de seus produtos/servios e condies de
continuidade de suas operaes.
Distribuidores: pessoas ou instituies que adquirem os produtos ou servios
produzidos pela organizao e os distribuem para o mercado de clientes ou consumidores
em troca de alicientes como remunerao de suas atividades e continuidades de suas
operaes.
Consumidores: pessoas ou instituies que adquirem os produtos ou servios
produzidos pela organizao para utiliz-los e consumi-los na expectativa de satisfazer suas
necessidades.
Principais bases da Administrao Participativa.
Viso do negcio: o requisito que proporciona a direo para a frente. Trata-se de
uma clara definio do negcio da empresa, do que se quer para o futuro em termos de
objetivos e metas a serem alcanadas. Todas as pessoas envolvidas devem ter essa viso do
negcio bem como dos objetivos sem dissonncias e sem distores. imprescindvel que
todas as pessoas tenham exatamente a mesma idia do que a empresa pretende e qual a
sua misso.
Trabalho em equipe: o requisito que proporciona a participao grupal e
portanto, o ncleo da administrao participativa. Os objetivos individuais devem estar
alinhados com os objetivos e resultados do grupo, e os objetivos deste alinhados com os

objetivos organizacionais. As decises devem ser do grupo, mediante consenso e o mximo

envolvimento e comprometimento das pessoas. No se trata de uma equipe de vencedores
individuais, mas a equipe vencedora, na qual prevalece o sentimento de pertencer ao grupo.
Desenho de cargos: os cargos devem ser desenhados de maneira ampla para
permitir a contribuio pessoal e grupal mais abrangente possvel. A responsabilidade pela
participao de todas as pessoas de forma ampla tanto pessoal como de toda a equipe. As
pessoas deixam de falar: isso meu, isso seu, isso no de minha responsabilidade e
passam a falar: isso nosso, isso de nossa responsabilidade.
Informao operacional: o grupo deve ter acesso a todas as informaes
operacionais do negcio, para saber claramente como as coisas esto indo e qual o grau de
contribuio para melhoria do negcio. Toda informao operacional deve ser
compartilhada pela equipe para proporcionar sentimento de propriedade e de integral
responsabilidade pela tarefa.
Sistema de recompensas: se todos os requisitos anteriores forem atendidos, nada
mais bvio que as pessoas sejam recompensadas pelos resultados alcanados. Se as pessoas
se comportam como donas do negcio ou parceiras do negcio, elas passam a ter a
oportunidade de participar dos ganhos que a nova forma de negcios vai proporcionar. Para
que a participao seja realmente vlida para as pessoas, elas devem ter um sistema de
remunerao pelo aumento de resultados. Esse sistema deve ser a ltima etapa para evitar o
aviltamento e a relao mercenria entre pessoas e organizao.
Principais causas do insucesso da implantao da administrao participativa.
A cultura da empresa no levada em conta. Cada empresa tem sua cultura
organizacional, a implantao deve levar em conta as pessoas que habitam a empresa, suas
caractersticas, suas motivaes, suas limitaes, o mtodo deve ser compatvel com a
realidade vivida pela empresa.
A implantao feita apressadamente. O processo de implantao deve ser
aplicado em determinado ritmo e velocidade para educar todos os envolvidos, pressupe
acima de tudo maturao para o processo. O treinamento e a habilidade de trabalhar em
equipe dever ser conquistado passo a passo.
A participao feita pela metade.
Aumentar a responsabilidade dos
colaboradores sem lhes dar a devida autoridade para liberdade de ao pode fazer com que
eles se sintam coagidos e angustiados.
A participao no assumida definitivamente pela direo da empresa. O
processo de trabalho em equipe e delegao de autoridade pode fazer com que alguns
gerentes sintam o desejo de voltar atrs no processo, pelo fato de sentir que o poder que
tinham anteriormente possa estar ameaado.
pgina 57 do livro.
Empowerment
O empoderamento passa por cinco providncias participao, responsabilidade,
liberdade, equipe e auto-avaliao. Em vez de ficar por cima o gerente deve ficar atrs,
dando todo suporte equipe, preciso ampliar o conceito de liderana convencional para
liderana renovadora, a diferena entre uma e outra que a primeira uma liderana
transacional (apoiada nos relacionamentos com os subordinados) enquanto que a outra
alm desse relacionamento est focada principalmente na criatividade e inovao por meio
da aprendizagem e mudana, no basta mais manter o status quo.

O gerente deve usar intensivamente quatro alavancadores indispensveis para

proporcionar o empowerment para sua equipe a autoridade, informao, recompensas e
competncias (ajudar as pessoas a desenvolverem habilidades e capacidades para utilizar
amplamente a informao e autoridade).
pgina 65 do livro.
Empreendedorismo.
Empreendedor uma espcie de sonhador que realiza o que sonha. aquele que
assume a responsabilidade pela criao de inovaes dentro da organizao. Pode ser um
criador ou inventor, mas sempre o sonhador que sabe como transformar uma idia em
uma realidade lucrativa.
Gerenciamento de pessoas.
A administrao de pessoal uma responsabilidade de linha e uma funo de staff, o
presidente reparte com cada gerente a tarefa de lidar com as pessoas da empresa. O gerente
responsvel por escolher sua equipe, desenhar o trabalho a ser realizado , preparar a
equipe, lider-la, motiv-la, avali-la e recompens-la adequadamente. Essas coisas geram
a eficincia e eficcia.
Atitudes que devem ser levadas em conta no gerenciamento eficaz das pessoas:
Admisses, Equipes de trabalho, Treinamento, Empowerment, Recompensas e
Cliente.
O gerenciamento de pessoas requer os seguintes conhecimentos (aqui se define o
talento do gerente):
Escolha da equipe de trabalho, Desenho da equipe de trabalho, Liderana da
equipe de trabalho, Motivao da equipe de trabalho, Avaliao do desempenho
da equipe e Remunerao da equipe.
Escolhendo a Equipe de trabalho.
Recrutamento: Todos os esforos da empresa para trazer novos colaboradores, o
incio do processo depende do gerente.
Vantagens do recrutamento Interno
Vantagens do recrutamento externo
- mais rpido e econmico
- traz sangue novo empresa
- Maior validade de segurana
- Renova e enriquece o patrim. humano
- Maior motivao do pessoal
- Aproveita treinamentos j passados
- Proporciona carreira
- Criatividade vinda de fora
- Promove lealdade empresa
- Sacode o status quo da empresa
- Desenvolve competitividade sadia
Desvantagens do recrutamento Interno
Desvantagens do recrutamento externo
- Exige potencial de desenvolv. p/ promoes
- um processo demorado e lento
- Pode gerar conflito de interesses
- um processo oneroso
- Pode gerar atitudes negativas dos no promov
- Pode monopolizar vagas
- Pode conduzir Princpio incopetenc Peter
- Cria barreiras ao plano carreira
- Limita o capital humano da empresa
- Afeta poltica salarial da empresa
Triagem: Etapa de ligao entre o recrutamento e a seleo, uma prseleo.Duas etapas podem ser executadas, o questionrio preliminar e ou entrevista de
triagem.

Seleo: Feitos os processos de recrutamento e triagem dos candidatos, a etapa

seguinte a de seleo que implica em uma comparao e escolha. As especificaes so
decorrentes da descrio e anlise do cargo a ser preenchido e definem o que o cargo requer
do seu ocupante. Etapas do processo de seleo:
Entrevista preliminar, Entrevista tcnica, Teste de seleo e Teste de simulao.
Integrao: Aps ser admitida a pessoa passa por um processo de socializao
organizacional, onde o novo colaborador dever incorporar os valores, normas e padres de
comportamento que a organizao considera imprescindveis e relevantes para um bom
desempenho em seus quadros. Quase sempre envolve:
Os objetivos bsicos, Os meios preferidos pelos quais estes objetivos podem ser
alcanados, Os padres de comportamento, Os produtos e servios produzidos
pela organizao e Os clientes internos e externos.
Talvez o melhor meio de promover a socializao seja:
Esclarecer o contedo da tarefa, Ter um Supervisor eficiente para esclarecer as
tarefas, suprir as informaes e dar feedback sobre o desempenho e Aceitao da
equipe de trabalho.
Conceito de Carreira: Seqncia de cargos ou espaos ocupacionais.
Avaliao: tida como um meio e no um fim porque ela tida para que os funcionrios
tenham feedback de seus desempenhos e consigam melhorar suas performances e no como
um processo de corte ou desligamento.
Passos para a avaliao de desempenho: pgina 211~215 do livro
1- Formulao de objetivos consensuais,
2- Comprometimento pessoal com relao ao alcance dos objetivos,
3- Alocao dos recursos e meios para o alcance dos objetivos,
4- Desempenho, isto , comportamento no sentido de efetivar o alcance,
5- Medio dos resultados e comparao com os objetivos formulados,
6- Retroao e avaliao conjunta.