UNIDADES DE GESTION CLINICA

UN RODEO PARA LA PRIVATIZACION SANITARIA?

En estos momentos se esta produciendo un amplio debate sobre las
denominadas unidades de gestin clnica, debate que ya exista en el sistema
sanitario espaol y que se ha agudizado con las propuestas sobre unidades de
gestin clnica que parten del Ministerio de Sanidad y el autodenominado
Foro de la profesin mdica, y de las iniciativas que en este sentido se estn
tomando desde algunas CCAA.
El presente documento pretende analizar la gestin clnica, sus potenciales
beneficios y perjuicios y las propuestas que se estn realizando en nuestro pas
en torno a su implantacin, desde la ptica de quienes defendemos la Sanidad
Pblica y nos oponemos a su privatizacin, y a la introduccin de los criterios
mercantilistas y economicistas en el sistema sanitario pblico.
LA GESTION CLINICA COMO CONCEPTO
La gestin clnica aparece en el entorno de sistemas sanitarios muy
fragmentados, como el de USA donde se coexisten diferentes aseguradoras
sanitarias, una multiplicidad de proveedores pblicos y privados y un gasto
sanitario disparatado (conviene recordar que en 2011 el gasto sanitario total
era del 17,7% sobre el PIB y de 8.508 $ ppc per capita, frente al 9,3% y 3.322
respectivamente del promedio de la OCDE) con unos mediocres resultados de
salud (esperanza de vida de 78,7 aos frente a 80,1 del promedio OCDE en el
mismo ao).
La gestin clnica se ha definido como el uso de los recursos humanos,
intelectuales, tecnolgicos y organizativos, para el mejor cuidado de los
enfermos y estn en relacin con el conocimiento clnico, la mejora de los
procesos asistenciales, se supone que su objetivo es integrar la mejor prctica
clnica con el mejor uso de los recursos disponibles, y se acompaa de una
descentralizacin de la organizacin que permita favorecer el que los
profesionales puedan organizarse para activar estrategias para la mejora de
los resultados asistenciales. Pero estas definiciones, evidentemente
edulcoradas, no tienen en cuenta otro de los objetivos claves, la contencin del

gasto sanitario y el control de las decisiones profesionales, porque no se puede

olvidar que, como ya se ha sealado al principio, el exceso de gasto sanitario
ha sido uno de los incentivos fundamentales para su formulacin y puesta en
prctica, y el trasvase de negocio a las empresas privadas es una de sus
consecuencias mas probables.
El compromiso de los profesionales con la gestin de los recursos sanitarios ha
tenido mltiples expresiones, especialmente en el desarrollo de las guas de
prctica clnica y las vas clnicas. La gestin clnica puede desarrollarse como
ya han sealado numerosos autores sin cambiar el marco organizativo y
necesita sobre todo de un cambio en la cultura de las organizaciones, en la
formacin y en los incentivos de los profesionales, y un cambio en las actitudes
de los directivos de los centros pblicos hacia una apuesta y compromiso con
el Sistema Nacional de Salud.

UN ANALISIS DE LA SITUACION SANITARIA EN ESPAA

No pretendemos hacer un anlisis detallado, pero lo primero que hay que
sealar es que el sistema sanitario espaol no se caracteriza a nivel macro por
un despilfarro de recursos, sino ms bien por lo contrario. Nuestro gasto
sanitario es bajo y los resultados en salud buenos (segn el Informe Bloomberg
en 2013, relacionando esperanza de vida y esperanza de vida libre de
incapacidad con gasto sanitario, Espaa tenia el 5 sistema de salud ms
eficiente del mundo y el 1 de Europa), por lo tanto a ese nivel macro la
necesidad de mejoras de eficiencia no son la prioridad de nuestro sistema
sanitario, aunque es obvio que siempre existen espacios de mejora que deben
de investigarse.
Por otro lado, desde 2009 el Sistema Nacional de Salud est sufriendo una
poltica muy agresiva de recortes presupuestarios que le sitan al borde del
colapso (se ha pasado de 70.464 millones en 2009 a menos de 60.000
millones presupuestados para 2014), como han advertido numerosos
observadores internacionales (OCDE, UE, FMI, Lancet, BMJ, etc) y en ese
contexto las capacidades de eficiencia de la gestin clnica se han visto
espectacularmente reducidas.
Adems hay que tener en cuenta que el sistema sanitario se ha ido fraccionado
en los ltimos aos: en mltiples especialidades y super-especialidades, en
reas de actividad (asistencia sanitaria, salud pblica, salud mental, salud
ambiental, salud laboral, centros de crnicos, atencin socio-sanitaria.)
generando multitud de compartimientos estancos y dificultades a la atencin
integral, integrada y racional, con barreras que hacen muy difcil la coordinacin
asistencial, la presencia de incentivos inadecuados, la
puesta en
funcionamiento de estructuras organizativas fragmentadas y la falta de
planificacin y objetivos compartidos.
Los resultados de todos los problemas sealados anteriormente son la
presencia de problemas funcionales que reducen efectividad, calidad y

eficiencia, la generacin de duplicidades de recursos y actividades con el

consiguiente despilfarro de recursos. La fragmentacin de la prctica
profesional y de la atencin a los enfermos produce un gasto sanitario
inapropiado resultado del uso intensivo e irracional de las pruebas y recursos
tecnolgicos, la utilizacin irracional y abusiva medicacin y el abordaje
problemas asistenciales en niveles inadecuados
La Ley General de Sanidad propona para resolver estos problemas la puesta
en funcionamiento de las reas de Salud que tenan como objetivo el
establecimiento de demarcaciones territoriales, garantizar la atencin integral y
equitativa y la gestin coordinada de centros, prestaciones y programas
sanitarios.
Sin embargo las reas de Salud no se desarrollaron por la presencia de
numerosas resistencias - obstculos a las mismas por una multitud de motivos
que actuaron de una manera confluente, como son: el temor de las
administraciones CCAA a ceder poder (descentralizacin) y a dar autonoma
de gestin; la hegemona de los hospitales (poder, formacin el personal y
prestigio social) ; el desconocimiento y escaso desarrollo del trabajo en equipo;
la falta de cultura y de desarrollo medicina basada en la evidencia; el auge del
gerencialismo (concentracin de poder de decisin en personas con
nombramientos polticos y poca formacin); y por fin el desinters de
instituciones no sanitarias en asumir responsabilidades en salud.
El resultado es que se acab abandonando/paralizando el modelo de reas
sanitarias, con lo que la descentralizacin se detuvo en las CCAA y no avanz
hacia las reas, adems en algunos casos se desmantelaron las reas
sanitarias (Madrid, Galicia, etc), con el objetivo evidente de crear grandes
espacios para la competencia pblico-privada y abrir el negocio a las
multinacionales de provisin sanitaria.
La salida fue el intentar crear nuevas estructuras, como las gerencias nicas
(que acabaron con la absorcin en la practica de la Atencin Primaria (AP) por
parte de los hospitales), y ahora, como desgraciadamente suele ser habitual en
nuestra Sanidad, sin haber realizado ningn tipo de evaluacin se plantea la
implantacin generalizada de las unidades de gestin clnica.

UNIDADES DE GESTIN CLNICA. BENEFICIOS Y LIMITACIONES

Cules son las ventajas de la gestin clnica?, en principio habra que
tener en cuenta las siguientes cuestiones
Incorpora la los profesionales a la administracin de los recursos, lo que
evidentemente es importante porque estos deben ser conscientes de la
necesidad de utilizar criterios de eficiencia en su sentido estricto
(conseguir los mismos resultados al menor coste posible) en la atencin
sanitaria.
Dar autonoma a los servicios hospitalarios y a los centros de AP, para
eliminar algunos de los efectos negativos del gerencialismo burocrtico.

Pueden servir para coordinar los niveles de AP y hospitalaria, mejorando

la continuidad asistencial, aunque su resultado puede ser el contrario:
aumentar la fragmentacin e incoordinacin del sistema sanitario.
Favorecer el establecimiento de guas, protocolos y otros instrumentos
que racionalicen los procesos asistenciales y la asignacin de los
recursos

Cules son sus problemas? Como se ha sealado, la gestin clnica

responde a un marco general, siendo los criterios organizativos de su
implantacin muy diversos. En todo caso deben de considerarse las siguientes
cuestiones:
1. Introduce criterios de competencia y de mercado en el
funcionamiento del sistema sanitario, con muchas similitudes con la
gestin empresarial. Propicia la fragmentacin del sistema en centros y
unidades (ms an si tienen personalidad jurdica propia), favorece la
competencia frente a la cooperacin que es clave en la continuidad
asistencial.
2. Rompe con los criterios bsicos de la gestin pblica en sanidad
que se fundamenta en la necesidad que tiene el sistema sanitario
pblico de orientarse en la consecucin de niveles de salud y de
satisfaccin de todos y no solo en los buenos resultados de algunas
partes del sistema que se basan muchas veces en el empeoramiento de
otras partes del mismo (transferencias de flujos econmicos hacia las
reas con mejores resultados). Por otro lado hay que tener en cuenta
que el mercado presenta muy serios fallos en la Sanidad, porque la
atencin sanitaria se caracteriza por una informacin asimtrica, la
presencia de importantes incertidumbres y de externalidades que no
pueden ser controladas a nivel micro. Finalmente la gestin pblica en
Sanidad tiene como uno de sus objetivos mejorar la equidad social lo
que tampoco puede plantearse a nivel micro (por poner un ejemplo, el
rea rural es un buen exponente de unos recursos sanitarios que no se
justifican por la demanda o la presin asistencial, y si por el objetivo de
que todas las personas en todo el territorio tengan garantizada una
atencin sanitaria accesible y de calidad).
3. Los problemas de la seleccin de riesgos y los incentivos en
Sanidad. Es bien conocido que uno de los mecanismos de bsqueda de
rentabilidad, que no de eficiencia, en Sanidad es la seleccin de riesgos
puesto que se conoce hace tiempo que el gasto sanitario se acumula en
un grupo reducido de poblacin (un 5% produce un 58% del gasto
mientras un 50% solo gasta el 3%), de manera que existe una tendencia
habitual para obtener beneficios de centrarse en este gran grupo de
poblacin de bajo gasto, no atendiendo o derivando hacia otros al grupo
de mayor gasto (tambin se conoce como la ley de atencin inversa
expuesta por Tudor Hart), la seleccin de riesgos por lo potente de los
beneficios que genera es muy difcil de controlar, y mas an cuanto ms
pequeas son las unidades de atencin. Por otro lado los incentivos en
la atencin sanitaria tienen una gran facilidad para convertirse en
perversos, existiendo mucha literatura cientfica de que los que se
basan en el ahorro generan infrautilizacin de servicios y prestaciones

necesarias y los que se basan en la actividad favorecen sobreutilizacin

(fomentar actividades innecesarias) y/o sobreregistros (registrar mas de
lo que se hace).
4. Diferentes estudios han detectado que la sobreutilizacin de
tecnologas provoca el sobrediagnstico de enfermedades en
pacientes con lesiones de significado incierto y/o irrelevante, pero que se
sometern a tratamientos intensivos y costosos, dando lugar a una
situacin paradjica, el aumento de la esperanza de vida en algunas
patologas (cncer, enfermedad coronaria, etc) no por la disminucin de
la mortalidad en nmeros absolutos sino por el aumento irreal de su
incidencia.
5. Por eso es fundamental que los incentivos se basen en la calidad
de la atencin, lo que resulta complicado de gestionar.
6. Conviene recordar que la OMS considera fundamental la integracin
atencin clnica, con autonoma de los niveles, propiciar la relacin
interprofesional horizontal no jerrquica, una mejor adaptacin de las
prestaciones a las necesidades asistenciales y la adaptacin al
ciudadano, garantizando la calidad y la satisfaccin, sin embargo se
favorece una mentalidad de competencia y mercantilizacin.
En resumen, aunque la gestin clnica puede tener algunas ventajes como
un mayor compromiso de los profesionales y una mayor autonoma,
tambin entraa riesgos muy claros de favorecer la ideologa
mercantilista y favorecer la incoordinacin en la provisin de servicios
sanitarios. Por otro lado hay que diferencia gestin clnica, que en principio es
posible en cualquier entorno organizativo de unidades de gestin clnica que
conlleva un planteamiento de cambio de organizacin, y dentro de estas son
posibles mltiples variaciones.

QUINES
PBLICO?

SON

LOS

PROPIETARIOS

DEL

SISTEMA

SANITARIO

La Sanidad Pblica conviene recordarlo es propiedad del conjunto de la

ciudadana, no de los profesionales sanitarios, ni de los mdicos, ni de los
polticos de turno. Pertenece del conjunto de la poblacin que es quien la ha
hecho posible y la mantiene con sus impuestos, especialmente los grupos de
poblacin con menor renta que no pueden evadir impuestos mediante tcnicas
de ingeniera financiera. Los profesionales de la salud deben de ser
consultados para encontrar soluciones ante los problemas, y tambin el
conjunto de la poblacin y de las entidades sociales que les representan.
El desarrollo de unidades de gestin clnica vuelve a obviar esta realidad al
dejar en manos de administradores y profesionales decisiones que tienen
implicaciones sobre el conjunto de la ciudadana. Por supuesto los
profesionales de la salud deben tener un papel de asesoramiento tcnico de los
proyectos y propuestas que se hagan sobre el sistema sanitario, pero tampoco
conviene olvidar que progresivamente se han ido eliminado todos los
organismos de participacin social y profesional existentes.

Desde la FADSP venimos reclamando hace aos que deben ser, los
profesionales de la salud, los ciudadanos y los responsables de la
Administracin Sanitaria, los encargados de gestionar conjuntamente el
sistema sanitario pblico y que es esta conjuncin de planteamientos la nica
capaz de garantizar el carcter de servicio pblico de calidad que debe tener el
Sistema Nacional de Salud.

LAS UNIDADES DE GESTIN CLNICA. LA EXPERIENCIA EN ANDALUCA

Andaluca inicio su experiencia con unidades de gestin clnica (UGC) hace 18
aos, por lo que existe una experiencia razonable sobre sus problemas, sus
xitos y sus limitaciones. En primer lugar hay que sealar que el modelo
organizativo implantado ha sido la sustitucin de los Equipos de atencin
primaria y de los servicios por unidades de gestin clnica, inicialmente se
implantaron slo en servicios que ya funcionaban con buenos resultados por lo
que no presentaron apenas problemas.
Luego se avanz en AP porque los instrumentos que utilizaban las UGC
estaban ya en funcionamiento (historia clnica electrnica, objetivos,
contratos), y se desarrollo depende mucho de los centros y la actitud de las
gerencias. Aunque en general parece que ha mejorado la situacin, no se han
hecho evaluaciones que permitan asegurarlo, y desde luego a nivel macro los
resultados no son muy diferentes de los de otras CCAA
Entre las potencialidades de las UGC conviene mencionar:
Implicacin de los trabajadores en la gestin y en la organizacin del
SSPA.
Trabajar con un contrato-programa en el que se debaten los objetivos de
cada ao.
Se pueden negociar objetivos clnicos y se pueden no cumplir todos los
objetivos no clnicos, asumiendo que se cumplan un % ms bajo de esos
objetivos.
Corresponsabilidad compartida en la consecucin de los objetivos.
Comisin de Direccin ampliada: reuniones mensuales.
Productividad econmica en funcin de la consecucin de objetivos.
El SSPA impone un % de objetivos que considera fundamentales: si se
utilizan criterios correctos estos objetivos comunes no nos parecen
negativos.
Se fijan objetivos individuales y productividades individuales.
Corresponsabilidad en el gasto y concienciacin de los trabajadores en
el gasto.
6

 Pactos interunidades: multidisciplinares.

UGC multicentros.
Evaluaciones anuales de las UGC y clasificacin hospitalaria. Las notas
son pblicas.
Las Direcciones son evaluadas cada 4 aos por tribunales internos y
externos: gerente, director mdico, sociedad cientfica, jefe del hospital o
de otro hospital.
Registros y actividades registradas y evaluables: ha mejorado la
eficiencia global.
Objetivo: Plan de Participacin ciudadana.
Las directrices de la Consejera son de claro apoyo al SSPA, no han
supuesto ninguna privatizacin
Pero no deben olvidarse los riesgos:
Perversiones: el registro es la obsesin, pues se registra todo y ms
(aunque sea de forma fraudulenta).
Burocratizacin de la actividad: deshumanizacin.
Nula participacin de ciudadanos.
Escasa participacin real de trabajadores pero por decisin activa, pero
parece que asumen la dinmica.
Porcentaje de objetivos comunes obligados por el SSPA.
Ninguna autonoma en recursos: cada vez ms objetivos sin ms
recursos y con la complicidad de las UGC y la tentacin de la
productividad.
Demasiada diferencia entre estamentos: para los mdicos puede ser
relevante pero para el resto no.
Otra cuestin son los recortes que estn dirigiendo sus actividades hacia
el ahorro no siempre con criterio
Ms que una revolucin, las UGC han permitido
comprometidos en cumplir mejor sus funciones de servicio.

equipos

Es un instrumento que se utiliza para marginar a las personas que tenan

claramente una menor actividad, al no darles productividad si no
cumplen los objetivos individuales.

 La responsabilidad est ms concretizada: objetivos, evaluaciones.

cada ao.
UGC multicentros: muchos cambios para que nada cambie. Estrategia
de ahorro exclusivo: 200 directores menos pero con riesgos potenciales.
Se ha unificado sin criterios: hospital + distrito, 2 hospitales en la misma
ciudad, 3 hospitales de distintas ciudades, UGC provinciales, etc.
Se han llegado a fusionar 2 hospitales del mximo nivel en Sevilla,
Mlaga o Granada, sin consenso y sin previo aviso: poltica de hechos
consumados.
No han existido problemas porque las UGC previas han seguido
trabajando con los mismos objetivos o muy similares, sin generar
conflictos.
Ventajas potenciales: compartir objetivos y protocolos. Pero no nos
parece una estrategia adecuada: grandes riesgos de conflictos graves
con ventajas no claras o no consensuadas

En resumen, tras 18 aos de experiencia a nivel macro no se han logrado

avances sustanciales, tampoco retrocesos. En algunos casos concretos se ha
mejorado el funcionamiento, pero tambin se estn utilizando en estos ltimos
aos para gestionar los recortes, hay una notable ausencia de participacin
social y profesional y con frecuencia se toman decisiones desde la
administracin sanitaria sin consenso ni consultas.

LAS PROPUESTAS DEL MINISTERIO DE SANIDAD

Las ltimas propuestas realizadas por el Ministerio de Sanidad,
paradjicamente, se estn proponiendo en nuestro sistema (integrado) para
fragmentarlo, mediante la trasformacin de servicios en microempresas con
autonoma plena (con posibilidad de apropiarse de los beneficios), dotando a
los centros y unidades de personalidad jurdica propia.
Estas propuestas tienen dos objetivos, por un lado continuar avanzando en la
privatizacin aplicndola a la microgestin para sortear la paralizacin judicial y
los problemas econmicos de la financiacin y gestin privada (PFI,
Concesiones, etc) como consecuencia de las movilizacin profesional y social)
y por el otro romper la unidad profesional formando acuerdo con el Foro (a
cambio de prebendas)
La apuesta por establecer Unidades de Gestin Clnica se basa en:

La descentralizacin administrativa y funcional de los servicios sanitarios

Agrupar recursos y personal de diferentes especialidades, disciplinas y
niveles asistenciales
Darles plena autonoma para organizarse, y gestionar al personal y sus
presupuestos, establecer relaciones con otras unidades y centros,
generar beneficios y quedarse con parte de los mismos (mercado
interno)
Dotarlas de personalidad jurdica propia: Consorcios, fundaciones, y
otras frmulas de gestin privada.
Participacin del sector privado: Recursos, personal e inversiones

En este contexto se ha introducido de manera casi clandestina, en la Ley

10/2013 de regulacin de frmaco-vigilancia, la Disposicin adicional 5 que
establece que el personal de las UGC personal estar regulado por el rgimen
laboral de las empresas privadas, a la vez en los acuerdos con el Foro de la
Profesin (minoritario y poco representativo) se incorporan la necesidad de:
Promover un marco jurdico especifico y un modelo retributivo voluntario
vinculado a la Gestin Clnica. Y todo esto en un contexto en el que los
Consejeros de Galicia, Madrid y Valencia anunciaron en la reunin del Consejo
Interterritorial en Barcelona la voluntad de acabar con el personal estatutario
y/o funcionario en la Sanidad Pblica. Es decir se intenta utilizar tambin las
UGC para laboralizar al personal, que como es bien sabido es una de las vas
para facilitar la privatizacin del sistema sanitario.
La finalidad parece clara, avanzar en la privatizacin:

Fragmentando los hospitales en micro-empresas, que compitan entre si

para crear un mercado sanitario pblico y privado financiado
Posibilitando alianzas con otras unidades, centros sanitarios pblicos y
privados, laboratorios farmacuticos, industrias tecnologas sanitarias
(socio preferente): Nuevos monopolios con hegemona privada
Aprovecharse de esta fragmentacin de los centros, para dividir al
personal e instalar en el sistema la lgica empresarial y de mercado

Todo ello permitir avanzar en la privatizacin de la provisin con financiacin

mixta, una parte a travs de los presupuestos y otra por los copagos.
En este proceso se pervierte y desacredita el concepto de gestin clnica,
cuando se la utiliza para modificar la situacin del personal sanitario (renunciar
al Estatuto para poder integrase en las Unidades), se liga la Gestin Clnica a
cambios en el rgimen jurdico y se fragmenta el sistema pblico y se da
entrada al sector privado.
Esta estrategia opaca y marrullera puede desencadenar una gran movilizacin
y enfrentamientos profesionales, como ya se ha sealado suponiendo un
descrdito para la gestin clnica, adems supondr una nueva afrenta a los
profesionales (desmotivacin), que se suma a todas las anteriores: Reduccin
salarial, eliminacin pagas extra, perdida de das de descanso, jubilaciones
forzosas a los 65 aos, etc, y puede favorecer una fractura en organizaciones
sanitarias: CESM, Colegios Mdicos etc,

Las consecuencias sern muy negativas

1. Desregulacin y privatizacin del sistema sanitario, que se
fragmentar en mltiples empresas, en las que entrara el capital privado
y de grupos empresariales, que podrn influir de manera directa en las
decisiones sobre: qu hacer, cmo, quin y con qu, en la poltica
sanitaria y en los procesos y procedimientos asistenciales ms
interesantes econmicamente
2. Las decisiones clnicas de los profesionales sanitarios se
sometern a las polticas empresariales. La laboralizacin del
personal otorgar un gran poder de control a las gerencias para influir en
la libertad de decisin que hasta ahora garantiza el Estatuto del Personal
3. Prdida y deterioro de los derechos de los trabajadores sanitarios,
que para integrase en las Unidades de Gestin Clnica debern
renunciar a las garantas del Estatuto del Personal (estabilidad,
seguridad y libertad de decisin). Los que no lo hagan quedarn
marginados dentro de los centros, sin acceso a las innovaciones y
nuevos recursos.
4. Desaparicin del modelo actual de Atencin Primaria, cuya actividad
quedar sometida a los intereses empresariales de la nuevas unidades,
con la funcin de realizar el cribado de pacientes y patologas
atendiendo a criterios de rentabilidad (seleccin adversa), con un total
desinters por los programas comunitarios de prevencin y promocin.
5. Aumento del gasto sanitario innecesario, ya que las unidades
debern dotarse de un aparato burocrtico administrativo para gestionar
los recursos como empresas autnomas (gestin del personal,
facturacin de servicios, etc.). Adems, el sector privado buscar
maximizar beneficios promoviendo el uso intensivo de las tecnologas.
6. Prdida de calidad, seguridad y de acceso a los servicios para la
ciudadana, especialmente de los pacientes aquejados de patologas no
rentables econmicamente para las nuevas Unidades Clnicas (seleccin
de riesgos), las cuales podrn apropiarse de los beneficios econmicos
que generen.
Quines ganan:
Empresarios, laboratorios, fondos de inversin, aseguradoras, consultoras,
profesionales con capacidad de influencia, personajes vinculados a la actual
administracin que participen en la llamada puerta giratoria, el clan de gestores
interesados en ampliar el modelo empresarial y la burocracia .
Quines pierden:
Los ciudadanos, dado que la atencin sanitaria quedar sometida a los
intereses empresariales de las Unidades de Gestin; profesionales y
trabajadores sanitarios, que perdern estabilidad, seguridad y libertad de

10

decisin; el sistema sanitario pblico, que adems de fraccionado, ser

ingobernable, ms costoso y provocar ms desigualdad; la Atencin
Primaria, que en un contexto de debilidad, quedar relegada a portera de las
Unidades de Gestin para seleccionar pacientes y procesos.
En resumen las propuestas del Ministerio suponen una nueva va para la
privatizacin sanitaria, para favorecer sta de una manera solapada y con
menor visibilidad, una vez que la estrategia ms frontal esta fracasando por el
amplio rechazo social y profesional. Estamos pues ante la propuesta de una
verdadera Gestin Clnica SA, que de desarrollarse tendr muy graves
consecuencias para la Sanidad Pblica.

LOS ABANDERADOS DE LAS UNIDADES DE GESTION CLINICA

Tambin, para conocer lo que significa un proyecto conviene saber quines lo
abanderan y en este caso las cosas estn mas que claras, la Sra Mato, la
ministra de los recortes, los copagos y las privatizaciones, los colegios de
mdicos y de enfermera que, merced a la obligatoriedad de la colegiacin (y
probablemente a cambio del mantenimiento de esta), pretenden representar a
unos profesionales que no les votan y que mayoritariamente estima innecesaria
la pervivencia de stas, herencia del corporativismo franquista. Luego andan
por ah una serie de sociedades cientficas, mas bien de superestructuras de
las mismas, que tampoco se han molestado en consultar a sus afiliados, y
luego, como guinda para el pastel, el Sr Lamela, conocido privatizador y
exconsejero de Madrid, al que el Ministerio de Sanidad ha encargado la
implantacin de las mismas en Ceuta y Melilla.
Por supuesto han quedado fuera los sindicatos y las organizaciones que no
estaban dispuestas a dar un espaldarazo al gobierno del PP y a las
privatizaciones sanitarias. Por eso este proyecto nace con una evidente sesgo
antidemocrtico, politizado y carente de apoyo real en la mayora de los
profesionales sanitarios.
LO QUE DEFENDEMOS DESDE LA FADSP
Desde la Federacin de Asociaciones para la Defensa de la Sanidad Pblica
defendemos un sistema sanitario universal, accesible, sin barreras econmicas
en el momento del uso, de propiedad y gestin pblica, basado en la Atencin
Primaria y con una amplia participacin profesional y ciudadana.
Por todo ello estimamos que:
1) La gestin clnica como concepto, es decir como un mecanismo para
asegurar una mejor utilizacin de los recursos disponibles de acuerdo
con la evidencia cientfica, para favorecer la autonoma de gestin,
mejorar la eficiencia del sistema sanitario y favorecer una mejora de la
calidad de la atencin sanitaria, nos parece una idea positiva.
2) La gestin clnica no precisa de cambios organizativos en el
sistema sanitario porque lo esencial para su desarrollo es un cambio
11

3)

4)

5)

6)

7)

8)

de la cultura organizativa que busque el compromiso diario de los

profesionales sanitarios con el buen funcionamiento de la Sanidad
Pblica
Para el buen funcionamiento de la Sanidad Pblica es fundamental la
integracin de todos los recursos que intervienen en la atencin
sanitaria. Las reas de Salud en su diseo en la Ley General de
Sanidad fueron un gran paso en este sentido por lo que deberan de
recuperarse como marco geogrficamente delimitado de integracin de
recursos. La gestin clnica entendida como competencia entre unidades
favorece la desintegracin del sistema sanitario, dificulta la cooperacin
entre servicios y niveles asistenciales, y es un paso que dificulta la
eficiencia del conjunto del sistema sanitario.
La participacin social y profesional es un paso imprescindible
para cualquier diseo organizativo del sistema sanitario pblico. No
es de recibo que se contemple autonoma de gestin sin garantizar la
participacin social y profesional, porque la ciudadana no puede ni debe
ser responsable de los resultados de decisiones en las que no participa
y porque es la propietaria del sistema sanitario pblico.
Necesitamos una gestin profesionalizada que acabe con tantas
interferencias de la poltica partidaria en la gestin sanitaria. Por eso
reivindicamos desde hace mas de 20 aos una formacin MIR de
gestin que permita tener profesionales de acreditada formacin y
cualificacin para la gestin sanitaria.
Rechazamos totalmente el que las unidades de gestin clnica
tengan personalidad jurdica propia y mas an la posibilidad de la
presencia de capital e intereses privados en las mismas, y
entendemos que se trata de medidas solo encaminadas hacia una
privatizacin soterrada de la Sanidad Pblica
Igualmente entendemos que no existe ninguna justificacin para que
se produzcan cambios en el rgimen estatutario de los trabajadores
sanitarios, y que la laboralizacin que se propone es otra puerta abierta
a la privatizacin del servicio sanitario.
Los incentivos en la Sanidad Pblica tienen muchos riesgos de
convertirse en incentivos perversos, que han sido sealados
anteriormente
y
en
publicaciones
de
la
FADSP
http://www.fadsp.org/index.php/publicaciones?task=view&id=21&catid=55
.
En todo caso estos pueden implantarse independientemente de que
haya o no UGC, y entendemos que deben cumplir los siguientes
requisitos: 1) Ser un conjunto bien elaborado, sostenido en el tiempo y
adaptado a las necesidades, tanto en trminos financieros como de
recursos humanos. 2) Tener en cuenta en su diseo las aportaciones de
los principales interesados. 3) Basarse en principios de transparencia,
equidad y coherencia. 4) Adaptarse a la finalidad de la mejora de la
salud de la poblacin y de reforzamiento del sistema sanitario pblico. 5)
Combinar los incentivos econmicos con los no econmicos. 6)
Revisables peridicamente y evaluables, tanto en su impacto como en
sus consecuencias. 7) Motivar al conjunto de los trabajadores sanitarios.
y 8) Evitar la generacin de conflictos de inters y/o ticos en relacin a
lo que se incentiva.

12

9) La evaluacin de cualquier transformacin en la Sanidad Pblica es

absolutamente imprescindible, y eso exige transparencia y
publicidad de los datos asistenciales, porque hay una tendencia de
las administraciones sanitarias hacia una sistemtica ocultacin y
manipulacin de los datos que hace realmente imposible una evaluacin
pormenorizada de los resultados. Antes de avanzar habra que realizar
una evaluacin detallada de la situacin del sistema sanitario (a nivel
global y en cada comunidad autnoma) y evaluar de manera detallada
los resultados de los experimentos y transformaciones realizados, tanto
de las privatizaciones (concesiones, PFI, EBAs, etc) como de las UGC
ya en funcionamiento.
10) No es posible realizar transformaciones en profundidad si primero
no se acaba con los recortes indiscriminados que estn daando
seriamente la Sanidad Pblica en su conjunto (13.000 millones menos
presupuestados en 2014 respecto a 2009), porque si no es as cualquier
intento de poner en marcha la gestin clnica se convertir en un sistema
de gestionar la miseria y de anteponer los recortes sobre las
necesidades de la salud de la poblacin.
11) Hay que recordar por fin que el principal problema para la mejora de la
eficiencia y la calidad de la Sanidad Pblica est en conseguir potenciar
la adherencia y el compromiso de sus trabajadores con el objetivo
central del sistema sanitario, la salud de la poblacin, porque ellos
son los que hacen posible su funcionamiento y los que toman la mayora
de las decisiones realmente sustanciales para el mantenimiento de la
calidad y la eficiencia. Se precisa una promocin de la tica y moral
de los servidores pblicos, de la identificacin de estos con la
salud de la ciudadana, cuyo principal enemigo es la poltica
privatizadora, por eso las amplias movilizaciones en defensa de la
Sanidad Pblica han hecho mas por hacer sostenible el Sistema
Nacional de Salud que todos los planes de sostenibilidad de las
autoridades sanitarias.

QUE HACER PARA FRENAR ESTE PROYECTO?

1. Crear un clima de rechazo profesional y social en contra de estas

Unidades de Gestin Clnica, informando y demostrando la prdida de

derechos y de calidad de la atencin para la gran mayora de
ciudadanos y profesionales. Una buena manera es colaborar firmando
esta peticin: http://www.fadsp.org/index.php/sample-sites/manifiestos/648contra-el-pacto-entre-los-autodenominados-foros-profesionales-y-el-ministeriode-sanidad

2. Articular una alianza profesional lo ms amplia posible, que asle a los

sectores qu han suscrito un acuerdo de apoyo, para rechazar esta
Gestin Clnica que plantea el Gobierno, que fragmentar y privatizar el
sistema sanitario pblico, y que no tiene nada que ver con la mejora de
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la integracin y de la efectividad del sistema.

3. Ampliar y reforzar la alianza social y profesional en defensa del sistema
sanitario y de rechazo a estas medidas de desmantelamiento y
privatizacin.
4. Convocar medidas de movilizacin social y profesional que exijan la
retirada de las Unidades de Gestin Clnica

Federacin de Asociaciones para la Defensa de la Sanidad

Pblica
Febrero de 2014

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