DOUI

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA
FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN

Desarrollo Organizacional
Unidad I.- Fundamentos del Desarrollo Organizacional.
Competencia: Conceptualizar los distintos elementos que integran el DO
desde sus antecedentes histricos, sus principios, objetivos y evolucin. Analizando los
diferentes modelos de cambio planeado para concretar planes de accin eficaces en la
solucin de problemas.
1.1.
Introduccin al D. O.
Los enfoques de cambio planeado son apropiados para solucionar de inmediato problemas
especficos y para emprender acciones a largo plazo, ms completas y de costos ms elevados, pues conducen
a la organizacin a la excelencia y mejoran el desempeo y la satisfaccin de las personas involucradas. En
general, el desarrollo organizacional implica cambios estructurales y tcnicos, pero su objetivo principal es
cambiar a las personas y la naturaleza y la calidad de sus relaciones laborales. Su nfasis se dirige a cambiar
la cultura organizacional. En principio, el DO es un cambio organizacional planeado.
French y Bell lo definen como esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta gerencia para mejorar los
procesos de solucin de problemas de renovacin organizacional, en especial mediante un diagnstico eficaz
y colaborador, y la administracin de la cultura organizacional (con nfasis especial en los equipos formales
de trabajo, equipos temporales y cultura intergrupal), con la asistencia de un consultor-facilitador y el empleo
de la teora y tecnologa de la ciencia aplicada al comportamiento, incluidas la accin y la investigacin. 1
1.2.
Conceptos y trminos bsicos del D. O.

Algunos conceptos bsicos a saber:
Apuntes de Samuel Gmez Patio
19

Organizacin: Es la coordinacin de diferentes actividades de participantes individuales, con el fin
de efectuar transacciones planeadas con el ambiente. Este concepto utiliza la nocin tradicional de divisin
Cambios en la estructura organizacional Rediseo de la organizacin.
Cambio de la estructura de trabajo.
Nueva configuracin.
Cambios en la tecnologa
Nuevos equipos.
Nuevos procesos.
Rediseo del flujo de trabajo.
Desempeo Organizacional Mejorado
Cambios en los productos / servicios
Nuevos productos y/o servicios.

Rediseo del flujo de trabajo.
Nuevos clientes.
Cambios en laNuevas
culturaactitudes,
organizacional
percepciones, expectativas, mentalidad, habilidades, resultados
Figura 1.1 Los diferentes tipos de cambio organizacional.
del trabajo al referirse, en primer lugar, a las diferentes actividades y a la coordinacin existente en la
organizacin y, en segundo lugar, a las personas como contribuyentes de las organizaciones, y no simplemente
como empleados de stas.2
Cultura organizacional: Se denomina al modo de vida propio que cada organizacin desarrolla en
sus miembros. La cultura organizacional es un conjunto de valores, creencias, tradiciones y modos de ejecutar
las tareas que, de manera consciente o inconsciente, cada organizacin adopta y acumula con el tiempo, y que
condiciona fuertemente el pensamiento y el comportamiento de sus miembros. Estas creencias y expectativas
producen reglas de comportamiento que configuran el comportamiento de los grupos y las personas dentro de
la organizacin. La cultura organizacional es la forma aceptada y estable de interacciones y relaciones
sociales caractersticas de cada organizacin.3
Clima organizacional: Constituye el medio interno o la atmsfera psicolgica caracterstica de cada
organizacin. El clima organizacional se relaciona con la moral y la satisfaccin de las necesidades de los
participantes y puede ser saludable o enfermizo, puede ser caliente o frio, negativo o positivo, satisfactorio o
insatisfactorio, dependiendo de cmo los participantes se sienten en relacin con la organizacin. El concepto
de clima organizacional involucra factores estructurales, como el tipo de organizacin, tecnologa utilizada,
polticas de la empresa, metas operacionales, reglamentos internos, adems de actitudes de conducta social
que son motivados o sancionados a travs de los factores sociales.4
Fuerzas ambientales
Competicin globalizada, clientes, competidores, proveedores, etc.

Necesidades de cambio
Diagnstico del cambio
Implementacin del cambio
Fuerzas
internas
Definicin
cambios
en tecnologa,
estructura
y cu
Anlisis
de de
loslos
problemas
Utilizacin
ynecesarios
necesidades.
de anlisis
del campo productos,
de fuerzas y
tcticas para
Misin, objetivos, planes, problemas y necesidades

de Samuel
la organizacin.
Apuntes de
Gmez Patio
19
Figura 1.2 Las etapas del cambio organizacional.

Figura 1.3 Las fuerzas positivas y negativas al cambio.
Cambio de cultura y del clima organizacional: La organizacin es un sistema humano y complejo,
- con caractersticas propias tpicas de su cultura y clima organizacional. Este conjunto de variables debe
__ _
observarse, analizarse y perfeccionarse continuamente para que resulte en motivacin y productividad. Para
cambiar la cultura y el clima organizacional (ver figura 1.1), la organizacin necesita tener capacidad
innovadora, o sea:
a. Adaptabilidad. O sea, capacidad de resolver problemas y de reaccionar de manera flexible a las
exigencias mutables e inconstantes del medio ambiente. Para ser adaptable, la organizacin debe
ser flexible, para poder adaptar e integrar nuevas actividades; y ser receptiva y transparente a
nuevas ideas, vengan stas de dentro o de fuera de la organizacin.
b. Sentido de identidad. O sea, el conocimiento y la comprensin del pasado y del presente de la
organizacin, y la+
comprensin y el compartir de sus objetivos por todos los participantes. En el
DO no existe lugar para la enajenacin del empleado, pero para el compromiso del participante,
s.
c. Perspectiva exacta del medio ambiente. O sea, la percepcin realista y la capacidad de
investigar, diagnosticar y comprender el medio ambiente.
+
d. Integracin entre los participantes. Para que la organizacin
pueda comportarse como un todo
5
orgnico e integrado.
Cambio: Cambio es la transicin de una situacin a otra diferente o el pasaje de un estado hacia otro
diferente. Cambio implica ruptura, transformacin, perturbacin, interrupcin. El mundo actual se caracteriza
por un ambiente dinmico y exige de las organizaciones una elevada capacidad de adaptacin, como
condicin bsica de sobrevivencia. Adaptacin, renovacin y revitalizacin significan cambio. 6
Desarrollo: La tendencia natural de la organizacin es crecer y desarrollarse en funcin de factores

endgenos (internos y relacionados con la propia organizacin, estructurales o conductistas) y exgenos
(externos y relacionados con las demandas y las influencias del ambiente). El desarrollo es un proceso lento y
gradual que conduce a la realizacin de las potencialidades de la organizacin. El desarrollo de la
organizacin permite:7
1. Conocimiento profundo y realista de s mismo y de sus posibilidades.
19

2.
3.
4.
Conocimiento profundo y realista del medio ambiente en que opera.

Planeacin de las relaciones con el medio ambiente y con sus participantes.
Estructura interna flexible para adaptarse a los cambios que ocurren en el medio ambiente y entre sus
participantes.
5. Medios de informacin al respecto de los cambios y de la adecuacin de su respuesta de adaptacin.
Las organizaciones deben poseer estructuras orgnicas adaptables y capaces de resolver problemas.
Por tanto, el desarrollo de la organizacin puede hacerse por medio de estrategias de cambio, que son:
1. Cambio evolutivo: Cuando el cambio de una accin hacia otra que la sustituye es pequeo dentro de
los lmites de las expectativas y del statu quo. El cambio evolutivo es lento, suave y no transgrede las
expectativas de aquellos que estn involucrados o se ven afectados por el. Existe una tendencia a que
se repita y refuerce las soluciones que fueron eficientes en el pasado, y a abandonar soluciones
dbiles y deficientes.
2. Cambio revolucionario: Cuando el cambio contradice, rompe o destruye los arreglos del statu quo.
El cambio revolucionario es rpido, intenso y brutal; transgrede y rechaza las antiguas expectativas e
introduce unas nuevas. Ya que los cambios evolutivos ocurren poco a poco, no provocan entusiasmo
o resistencia; por el contrario, los cambios revolucionarios son sbitos y causan impacto.
3. Desarrollo sistemtico: Los responsables por el cambio delinean modelos de lo que la organizacin
debera ser en comparacin con lo que es, mientras que aquellos cuyas acciones se vern afectadas,
estudian, evalan y critican el modelo de cambio para recomendar alteraciones basadas en su propio
discernimiento y comprensin. Los cambios resultantes se traducen por apoyo y compromiso y no
por resistencia o resentimiento.
1.3.
Caractersticas y principios del D. O.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Del desarrollo organizacional (DO) tenemos las siguientes caractersticas 8:

Enfocarse en la organizacin como un todo: El DO involucra a la organizacin como un todo para
que el cambio pueda ocurrir efectivamente. La organizacin necesita que todas sus partes trabajen en
conjunto para solucionar los problemas y las oportunidades que surgen.
Orientacin sistmica: El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la organizacin que
se influenciaron recprocamente, para las relaciones de trabajo entre las personas, as como para la
estructura y los procesos organizacionales. El objetivo del DO es lograr que todas esas partes
trabajen juntas con eficacia. El nfasis es en cmo las partes se relacionan entre s, y no en cada una
de esas partes tomada aisladamente.
Agente de cambio: El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que desempean el papel
de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo u organizacin. El agente principal
de cambio puede ser un consultor externo, el ejecutivo principal de Recursos Humanos o un
departamento de DO, para detectar y conducir los cambios. El administrador se transforma en un
poderoso agente de cambio dentro de las organizaciones.
Solucin de problemas: El DO enfatiza la solucin de problemas, enfoca los problemas reales y no
los artificiales. Para eso utiliza la mejora organizacional por medio de la investigacin y del
diagnstico de los problemas y de la accin necesaria para resolverlos.
Aprendizaje experimental: Los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente de
capacitacin los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo. Los participantes discuten y analizan
su propia experiencia inmediata y aprenden con ella. El DO ayuda a aprender con la propia
experiencia, a solidificar o recongelar nuevos aprendizajes y a responder preguntas que estn en la
cabeza de las personas.
Procesos de grupo y desarrollo de equipos: El DO descansa sobre procesos grupales, como
discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para cooperacin.
Su objetivo es construir equipos de trabajo en la organizacin. Propone cooperacin e integracin y
ensea como rebasar las diferencias individuales o grupales para obtener la cooperacin y el
compromiso.
19

7.
Retroalimentacin: El DO proporciona informacin de retorno y retroalimentacin a las personas

para que ellas tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones.
8. Orientacin situacional: El DO no sigue un procedimiento rgido e inmutable. Todo lo contrario, es
situacional y orientado para las contingencias. Es flexible y pragmtico, adapta las acciones para
adecuarlas a las necesidades especficas y particulares que se diagnosticaron.
9. Desarrollo de equipos: El DO se hace por medio de equipos. Su proposicin es el cambio planeado.
El DO persigue el cambio de la cultura y no nicamente el cambio de las personas.
10. Enfoque interactivo: Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos fundamentales
del DO para obtener multiplicacin de esfuerzos rumbo al cambio. La sinergia es fundamental en las
interacciones.
El DO considera intervenciones en nuevos niveles, lo cual significa que su meta general es construir
empresas ms eficientes que sigan aprendiendo, adaptndose y
mejorando. Este objetivo se logra cuando se reconoce que pueden surgir
problemas en el nivel individual, interpersonal, de grupo, entre grupos o
incluso toda la organizacin. Ante ello se debe preparar una estrategia
global del DO con una o ms intervenciones, que incluyan actividades
estructuradas tendientes a ayudar a los individuos o grupos a mejorar la
eficiencia de su trabajo, de lo cual se derivan ciertos postulados
conocidos como principios de la filosofa del desarrollo organizacional
(cuadro 1.1).
Para comprender mejor los fundamentos del desarrollo organizacional, se expondrn los llamados
principios del DO, los cuales indican que deben orientarse hacia la teora Y de Douglas McGregor (1960).
Douglas McGregor fue un
psiclogo y economista
estadounidense que planteo las
llamadas Teora X y Teora Y,
que proponen diversas opciones
para incrementar la motivacin
de los empleados.
Valor tradicional
El hombre es bsicamente malo
Se evala negativamente a las personas
El hombre no puede cambiar

Existe resistencia y temor a las diferencias
individuales
Se emplea la posicin para fines de poder
y
prestigio
Hay desconfianza bsica en las personas
Se evaden riesgos
Se refuerza fundamentalmente la competencia
El concepto de individuo se hace en relacin con la

descripcin de puestos
Participan en la conducta de juegos
Enfoca la organizacin
global
Valor del DO
Orientacin
sistemtica
El hombre es esencialmente bueno
Utiliza
agentes
de cambio
Se
percibe
a los individuos
como seres humanos
nfasis
en pueden
la solucin
dey desarrollarse
Las
personas
cambiar
problemas
Se
aprovechan las diferencias individuales
Aprendizaje experimental
Procesos
Se
emplea grupales
la posicin para los fines de la
Retroalimentacin intensiva
organizacin
Orientacin
contingencial
Existe
una confianza
bsica en las personas
Desarrollo
depara
equipos
Hay
disposicin
aceptar riesgos
Se
hace un interactivo
hincapi primordial en la colaboracin
Enfoque
Se concibe
individuo
como una persona
integral
Figura al1.4
Las caractersticas
del
DO.
Se desempea una conducta autntica
Cuadro 1.1 Principios de la filosofa del DO9
1.4.
Evolucin del D. O.
1.4.1. En el extranjero.
El movimiento del DO surgi a partir de 1962 como un conjunto de ideas sobre el hombre, la
organizacin y el ambiente, con el propsito de facilitar el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones.
En el sentido restricto, el DO es un desdoblamiento prctico y operacional de la teora del comportamiento en
direccin al enfoque sistmico. No se trata de una teora administrativa, sino de un movimiento que rene a
varios autores con el propsito de aplicar las ciencias de la conducta (principalmente la teora del
comportamiento) a la administracin. La mayora de esos autores son consultores que se especializaron en
DO.
Los orgenes del DO se atribuyen a varios factores, que son:
1. La dificultad de operacionalizar los conceptos de las diversas teoras administrativas, ya que el
DO es resultado de los esfuerzos de la teora conductista para promover el cambio y la flexibilidad
19

2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
organizacional. La sola capacitacin individual, grupal u organizacional no provoca el cambio. Se

necesita tambin establecer un programa coherente de cambio en toda la organizacin.
Los estudios sobre la motivacin humana, ya que fue necesario un nuevo enfoque para
interpretar la nueva concepcin del hombre y de la organizacin basada en la dinmica
motivacional. Los objetivos de los individuos no siempre se conjugan con los organizacionales, lo
que lleva a los miembros de la organizacin a una conducta enajenada e ineficiente que retrasa o
impide el alcance de los objetivos de la misma.
La creacin del National Training Laboratory (NTL) conocida en espaol como Educacin en
laboratorio de Bethel (1947) y las primeras investigaciones de laboratorio sobre la conducta de
grupo. La capacitacin de la sensibilidad (o educacin en el laboratorio) a travs de T-Groups, fue el
primer esfuerzo para mejorar la conducta de grupo.
La publicacin del libro sobre investigaciones de T-Groups del NTL (1964). Leland Bradford, el
coordinador del libro es considerado como el precursor del movimiento del DO.
La pluralidad de cambios en el mundo, como el nuevo concepto de hombre basado en el
conocimiento de sus necesidades complejas, el nuevo concepto del poder basado en la
colaboracin y en la razn, nuevos conceptos de valores organizacionales, basados en ideas
humansticas democrticas y la gran invencin de finales del siglo XX: la innovacin.
La fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y de la
conducta humana. La teora de sistemas reuni aspectos estructurales y conductistas, lo que
permiti el surgimiento del DO.
Los estudios sobre conflictos interpersonales. El DO surgi como una especialidad de la psicologa
y una continuacin del conductismo; es un paso intermedio entre la Teora Conductista y la Teora de
Sistemas.
Los modelos de DO que se basan en cuatro variables bsicas: ambiente, organizacin, grupo e
individuo. Los autores exploran la interdependencia de esas variables para diagnosticar la situacin e
intervenir en aspectos estructurales y conductistas para provocar cambios que permitan el alcance
simultneo de los objetivos organizacionales e individuales.
El DO pretende ayudar a las organizaciones para que, a travs de procesos de cambio planeado, sean ms
competitivas, democrticas y saludables, para lo cual utiliza una gran variedad de tcnicas y herramientas.
Sin embargo, lo ms importante es la filosofa que lo sustenta, la cual se basa en la confianza en la
capacidad humana para producir, trabajar en equipo, innovar, actuar con gran responsabilidad y autocontrol,
en la medida que la organizacin apoye y fomente estos valores. Por desgracia, este apoyo no se observa en la
mayora de las organizaciones mexicanas. Por el contrario, en ellas predominan la desconfianza, la lucha por
el poder, la valoracin de la jerarqua y la posicin, adems del uso y abuso del poder. Tambin son
caractersticas tpicas la falta de reconocimiento en el trabajo, una comunicacin deficiente, el individualismo
y el escaso inters por el factor humano. Para colmo, las crisis que sufren muchas empresas han deteriorado
an ms, esta situacin.
No obstante, para ser justos habr que reconocer que tambin existen empresas muy encomiables,
realmente comprometidas con el cambio.
1.4.2. En Latinoamrica10.
La cultura no es inamovible, sino dinmica y cambiante, por lo que puede evolucionar, aun cuando el
cambio implique mucho tiempo y esfuerzo. Adems, ser ms dinmica en la medida en que las condiciones
del entorno le impongan la necesidad del cambio, como sucede actualmente en Mxico, por ejemplo, aunque
es un fenmeno que se presenta en muchos pases de Latinoamrica.
El fracaso de muchos programas de DO radica en que se les tomo como una moda y no como un
esfuerzo serio y sistemtico. En el DO, al contrario de lo que sucede en la poltica, la forma no es el fondo,
por lo cual las herramientas y tcnicas que utiliza deben tomarse como medios y no como fines.
Es importante recalcar que la medida en que la filosofa del DO sustente el uso de las herramientas, las
intervenciones sern exitosas. Mientras los empresarios y administradores no cambien su percepcin bsica
acerca del ser humano, mientras no se preocupen por el bienestar y desarrollo de sus colaboradores, mientras
19

solo se interesen por las utilidades a corto plazo, mientras prefieran la improvisacin a la planeacin, mientras
crean que existen varitas mgicas que harn que todo funcione sin necesidad del esfuerzo y compromiso, el
DO ser una utopa. Por ello se requiere de una nueva filosofa empresarial ms acorde con los postulados del
DO, que crea en el hombre y lo ayude a creer en s mismo, para que la eficacia y la salud de las
organizaciones sea producto de un trabajo continuo y conjunto en el que cada quien ponga lo mejor de s y a
la vez se vea reconocido y recompensado por su trabajo y esfuerzo. Toda Latinoamrica, ante la situacin que
enfrenta, as lo demanda.
1.4.3. En Mxico11.
En el artculo El estado del arte del
DO en Mxico, del consultor Alejandro
Serralde indica que el Grupo Dando
Consultores fue la firma pionera en
ofrecer de manera sistemtica servicios en
materia de DO, y que el Instituto
Mexicano de Ejecutivos de Finanzas Bimbo es una de las primeras empresas que realizaron DO en nuestro pas.
(IMEF) fue el primero en llevar a cabo un congreso sobre la materia en la ciudad de Acapulco, Guerrero.
Sergio Reyes, actual director del Grupo Dando Consultores, recuerda que su primer cliente fue Hylsa
(Hojalata y Lmina, Sociedad Annima, ubicada en la ciudad de Monterrey, Nuevo Len.
De acuerdo con uno de los pocos estudios confiable que se realizaron entre diversas empresas de la
ciudad de Mxico, Gloria Robles (1989) del Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico (ITAM) afirma que
las siguientes organizaciones, entre otras, llevaban a cabo procesos de desarrollo organizacional: Grupo
Industrial Bimbo, Almexa Aluminio, Aseguradora Mexicana, Bacard y Compaa, Cannon Mills, Celanese
Mexicana, Cummins de Mxico, Champion de Mxico, General Motors de Mxico, Grupo Nacional
Provincial, Industrias Nacobre, Industrias Resistol, Industrias Vincolas Pedro Domecq, Nissan Mexicana.
Es evidente que la mayora de estas empresas pertenecen al sector privado, aunque no se descarta el caso
de Aseguradora Mexicana, que pertenece al sector pblico, as como las instituciones bancarias que en su
tiempo correspondieron tambin a ese sector.
1.5.
Importancia y objetivos del D. O.

Los objetivos comunes de un programa de DO son12:
1. Creacin de un sentido de identificacin de las personas en relacin con la organizacin. Se busca la
motivacin en conjunto con el compromiso, el compartir objetivos comunes y el incremento de
lealtad.
2. Desarrollo del espritu de equipo por medio de la integracin y de la interaccin de las personas.
3. Perfeccionamiento de la percepcin comn sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la
adaptacin de toda la organizacin.
1.6.
Naturaleza del cambio planeado (modelos)

1.6.1. Modelo de Kurt Lewin.
Kurt Lewin introdujo dos ideas acerca del cambio, que han tenido una gran influencia desde la
dcada de 1940. La primera idea afirma que lo que est ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una
resultante en un campo de fuerzas opuestas. El statu quo (cualquier cosa que est sucediendo justo ahora) es el
resultado de fuerzas que empujan en direcciones opuestas. A pesar de que el clima laboral en ocasiones puede
mejorar o empeorar un poco, por lo general oscila alrededor de algn punto de equilibrio que es la resultante
de un campo de fuerzas en donde algunas de ellas empujan ms hacia un clima mejor y otras empujan hacia
un clima deteriorado. Con una tcnica llamado anlisis del campo de fuerzas, es posible identificar las
principales fuerzas que constituyen el campo y despus desarrollar planes de accin para mover el punto de
equilibrio en una direccin o en otra. Este concepto de que el statu quo es el resultado de un campo de fuerzas
es muy poderoso para pensar en la dinmica de las situaciones de cambio.
19

Descongelamiento
Recongelamiento
Cambios
y prcticas se incorporan definitivamente a la conducta

ejas ideas y prcticas se derriten, abandonan
se desprenden.
Nuevasy ideas
y prcticas seNuevas
ejercenideas
y aprenden.
Identificacin
Interiorizacin Soporte
Refuerzo
Figura 1.5 Proceso de cambio de Kurt Lewin
La segunda idea de Lewin era un modelo del proceso de cambio mismo. Sugiri que el cambio es un
proceso de tres etapas: descongelar la antigua conducta (o la situacin), moverla a un nuevo nivel de
conducta, y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel. El cambio implica moverse de un punto de
equilibrio a otro punto de equilibrio13.
El modelo adoptado por el DO de Kurt Lewin, podemos presentarlo de la siguiente manera 14 (figura
1.5):
Descongelamiento del estndar actual del comportamiento. Surge cuando la necesidad de cambio
se hace tan obvia que la persona, grupo u organizacin puede rpidamente entenderla y aceptarla, para que el
cambio pueda ocurrir. Si no existe descongelamiento, la
Fuerzas positivas y fuerzas
tendencia ser el retorno puro y sencillo al estndar
negativas del cambio
habitual
y
rutinario
de
comportamiento.
El
Cuando las fuerzas positivas son
descongelamiento significa que las viejas ideas y prcticas
mayores que las negativas, el
se derriten y se desprenden para ser sustituidas por nuevas
intento de cambio es exitoso y
ideas y prcticas aprendidas.
ocurre en forma efectiva. Sin
Cambio (movimiento). Surge cuando se
embargo, cuando las fuerzas
descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y
negativas son mayores que las
conductas. El agente de cambio conduce a personas,
positivas, el intento de cambio no
grupos o a toda la organizacin para promover nuevos
tiene xito y no ocurre,
valores, actitudes y conductas por medio de procesos de
prevaleciendo la situacin
identificacin e internalizacin. Los miembros de la
anterior. El cambio slo ocurre
organizacin se identifican con los valores, actitudes y
conductas del agente de cambio para entonces
cuando se incrementan las
interiorizarlo, ya que perciben su eficacia en su
fuerzas de apoyo y soporte o
desempeo. El cambio es la etapa en que se aprenden
cuando se reducen las fuerzas de
nuevas ideas y prcticas de forma que las personas
piensan y ejecutan de una nueva forma.
Recongelamiento. Significa la incorporacin de un nuevo estndar de conducta por medio de
mecanismos de soporte y de refuerzo, de modo que es estndar se transforme en la nueva norma.
Recongelamiento significa que lo que se aprendi fue integrado a la prctica actual. Se convierte en la nueva
forma en que la persona conoce y hace su trabajo. Conocer solamente la nueva prctica no es suficiente, se
necesita incorporarla y fijarla a la conducta.
El proceso de cambio ocurre en un campo dinmico de fuerzas que actan en varios sentidos. De un
lado existen fuerzas positivas que actan como apoyo y soporte al cambio y, de otro lado, fuerzas negativas
que actan como oposicin y resistencia al cambio. En la organizacin, existe una bscula dinmica de
19

fuerzas positivas que apoyan y soportan el cambio de fuerzas negativas que restringen e impiden el cambio.
El sistema funciona dentro de un estado de relativo equilibrio que se denomina equilibrio casi-estacionario.
Ese equilibrio se rompe toda vez que se introduce algn intento de cambio, el cual sufre presiones positivas
(fuerzas de apoyo y soporte) y negativas (fuerzas de oposicin y resistencia) creando un momento de fuerzas.
El DO es vital para la organizacin que compite y lucha por la sobrevivencia en condiciones de
cambio. Los cambios que ocurren en el mundo moderno exigen la revitalizacin y la reconstruccin de las
organizaciones. sas se tienen que adaptar a los cambios del ambiente. Los cambios organizacionales no
pueden hacerse al azar, por inercia o por improvisacin, sino que deben planearse.
La administracin del cambio comienza con el anlisis de fuerzas exgenas (exigencias de la
economa globalizada, de la tecnologa, de los consumidores, de la competencia, etc.) y de las fuerzas
endgenas (como decisiones y actividades internas, demandas de nuevos procesos y tecnologas, nuevos
productos o servicios, exigencias de los empleados y sindicatos, etc.) que crean la necesidad de cambios en la
organizacin. Las fuerzas externas e internas se transfieren para necesidades percibidas en la organizacin. De
donde se origina la brecha de desempeo (performance gap), o sea, la disparidad entre los niveles existente y
deseado de desempeo. La brecha de desempeo ocurre debido a los procedimientos actuales que no estn
adecuadas a las nuevas exigencias. La organizacin debe estar atenta a los problemas y oportunidades, porque
la necesidad observada de cambio es lo que permite la siguiente etapa, que es el diagnstico del cambio, Se
trata de verificar lo que debe cambiarse en la empresa: estructura organizacional, cultura organizacional,
tecnologa, productos o servicios.
El cambio ocurre cuando las fuerzas impulsoras y favorables son mayores que las fuerzas restrictivas
e impeditivas (ver figura 1.3).
1.6.2. Modelo de planeacin de Lippitt, Watson y Westley15.

Una modificacin al modelo de Lewin fue la propuesta por Ronald Lippitt, Jeanne Watson y Bruce
Westley, quienes ampliaron el modelo de tres etapas a un modelo de siete etapas, representando a la
consultora de procesos.
Las siete etapas son las siguientes:
Fase 1. Exploracin. El desarrollo de una necesidad para el cambio. El agente de cambio y el
sistema-cliente exploran juntos.
Fase 2. Entrada. El establecimiento de una relacin de cambio. En esta fase, el sistema cliente
necesita ayuda, y un agente de cambio desde afuera del sistema establece una relacin de trabajo
mutua.
Fase 3. Diagnstico. La aclaracin o el diagnstico del problema del sistema cliente. Identificacin
de metas especficas de mejoramiento.
Fase 4. Planeacin. El examen de rutas y metas alternativas; el establecimiento de metas e
intenciones de accin. Identificacin de pasos para la accin y posible resistencia al cambio.
Fase 5. Accin. La transformacin de las intenciones en esfuerzos reales. En otras palabras, la
implantacin de los pasos para la accin.
Fase 6. Estabilizacin y evaluacin. La generalizacin y estabilizacin del cambio. Evaluacin para
determinar el xito del cambio y la necesidad de la accin posterior. Esto corresponde a la fase de
volver a congelar de Lewin.
Fase 7. Terminacin. Llegar a una relacin terminal, es decir, terminar la relacin cliente-consultor.
19

Modelo de Kurt Lewin Modelo de planeacin de Lippitt, Watson y Westley

Fase 1: El desarrollo de una necesidad para el cambio.
Descongelamiento
Fase 2: El establecimiento de una relacin de cambio. Agente de cambio-cliente.
Fase 3: La aclaracin o el diagnstico del problema del sistema cliente.
Cambios
Fase 4: El examen de rutas y metas alternativas.

Fase 5: La transformacin de las intenciones en esfuerzos reales.
Fase 6: La generalizacin y estabilizacin del cambio.
Recongelamiento
Fase 7: Llegar a una relacin terminal.
Figura 1.6 Tabla comparativa del modelo de Lewin y el de planeacin.
Los modelos de cambio desarrollados por Lewin y por Lippitt, Watson y Westley hicieron avanzar la
teora y la prctica del desarrollo organizacional. Son las bases de la disciplina. Sin embargo, promover el
cambio en las organizaciones presenta desafos adicionales. En el artculo Change Does Not Need to Be
Haphazard Kenneth Benne y Max Birnbaum sugieren principios adicionales para realizar el cambio
organizacional, a saber16:
1. Para cambiar un subsistema o cualquier parte de un subsistema, tambin deben cambiarse aspectos
relevantes del ambiente.
2. Para cambiar el comportamiento de un nivel de cualquier organizacin jerrquica, es necesario lograr
cambios complementarios y de refuerzo en niveles superiores e inferiores a ese nivel.
3. El lugar para comenzar el cambio es en esos puntos del sistema en donde existe cierto estrs y
tensin. El estrs puede dar lugar a una insatisfaccin con el estado de las cosas y, por lo tanto,
convertirse en un factor de motivacin para cambiar el sistema.
4. Si son deseables o necesarios cambios completos y continuos en la estructura jerrquica, por lo
general el cambio debe empezar en el cuerpo que realiza las polticas.
5. Tanto la organizacin formal como la informal de una institucin deben ser consideradas para
planear cualquier proceso de cambio.
6. La eficacia de un cambio planeado a menudo est relacionada con el grado al cual los miembros de
todos los niveles de una jerarqua institucional toman parte en la bsqueda de hechos y en el
diagnstico de los cambios necesarios, as como en la elaboracin y la prueba de realidad de las
metas y programas de cambio.
1.6.3. Modelo de investigacin Accin17 de French.
19

La investigacin de accin es la base de la mayor parte de los enfoques de DO actuales para estudiar
y al mismo tiempo cambiar los sistemas sociales. Los cinco principios subyacentes de IA (construccionista,
simultneo, potico, anticipatorio y positivo) cobran vida a travs del diseo del proceso bsico de IA, que en
forma tpica se presenta como un ciclo de 4 fases conocido como ciclo 4-D (Cooperrider, 1996):
Fase 1: Descubrir las experiencias ms vitales de las personas de su grupo, organizaciones o
comunidad y lo que hizo posible esas experiencias.
Fase 2: Soar juntos una visin del futuro en que esas experiencias excepcionales forman la base de
la organizacin.
Fase 3: Disear sistemas de apreciacin y estructuras para respaldar la manifestacin de los sueos
creados en forma conjunta.
Fase 4: Destino o entrega, que incluye la implementacin de esos sistemas y estructuras en un
circuito de retroalimentacin positiva siempre en expansin de aprendizaje apreciativo.
Los practicantes de la IA han desarrollado diversas variaciones del ciclo 4-D que incluye fases
adicionales que pueden utilizarse en una diversidad de entornos. Una adicin que siempre haba sido
considerada precursora del ciclo, es la fase de definicin inicial en la que se eligen de tres a cinco temas en
forma colaborativa para enfocar la investigacin. Los lineamientos fundamentales que deben seguir los
practicantes en cada una de las cinco fases se describen a continuacin:
Fase 1: Definicin. Con base en los principios subyacentes de la IA, las herramientas ms poderosas
a nuestra disposicin son la capacidad de investigar juntos y enfocar la naturaleza de la investigacin.
Hammond (1996) seala que en lo que nos enfocamos se convierte en nuestra realidad. Por lo tanto, definir
los temas de investigacin apreciativa es tal vez la fase ms crtica del proceso. Para asegurar un respaldo
amplio y el efecto en todo el sistema, debe incluir representantes de todos los grupos interesados en definir los
temas de la investigacin.
Fase 2: Descubrimiento. Por lo general, la fase de descubrimiento comienza con entrevistas
apreciativas en pares que exploran las experiencias pico de los participantes de cada tema y lo que hizo
posible esas experiencias. Las preguntas y el proceso de la entrevista estn diseados para averiguar y
revitalizar el afecto positivo asociado con las historias de los participantes, que nutre la motivacin intrnseca.
Los puntos ms destacados y las citas ms citables de las historias que en estas sesiones se relatan
se comparten en grupos pequeos y grandes. Esto construye esencialmente una base de datos viva y colectiva
de excelencia organizacional que incluye metforas, imgenes y afecto adems de ejemplos concretos.
Capturar estos elementos en forma grfica en grandes superficies adems de, o en lugar de, expresarlos en
palabras verbales o escritas amplifica en gran medida su efecto a lo largo del proceso.
19

Fase 3: Sueo. Durante

la fase de sueo, lo mejor del
pasado se amplifica para
conformar futuros imaginados y
Fase 1: Definicin
deseados en forma colectiva. Al
En lo que nos enfocamos se convierte en nuestra realidad
trabajar juntos en grupos, los
participantes
revisan
las
imgenes, metforas, esperanzas
y sueos que fueron generados
en la fase de descubrimiento (por
lo general, las entrevistas
Fase 2: Descubrimiento
apreciativas en pares concluyen
ms citables se comparten en grupos y se capturan de forma grfica
con preguntas que averiguan las
esperanzas y sueos de los
individuos en relacin con los
temas
de
la
IA).
Los
participantes
tambin
son
alentados a expandir, desplegar y
Fase 3: Sueo
elaborar sus sueos colectivos y
do se amplifica conformando futuros imaginados y deseados colectivamente a materializarlos en forma
creativa a travs de caricaturas,
arte, canciones y otras formas,
que entonces son compartidas
con el grupo completo.
Fase
4:
Diseo.
Durante la fase de diseo, los
Fase 4: Diseo
participantes identifican las
ones provocativas expresan los sueos ya realizados en el tiempo presente
facetas fundamentales de los
sistemas organizacionales y las
estructuras que se requerirn
para respaldar la realizacin de
los sueos generados en forma
colectiva. El facilitador puede
presentar
un
modelo
de
Fase 5: Entrega
estructura organizacional para
Las definiciones de diseo se fundamentan en pasos de accin
que los participantes trabajen
con l o puede respaldarlos para
generar sus propios modelos.
Al trabajar de nuevo en
Figura 1.7 Ciclo 4-D del IA.
grupos, los participantes crean
planteamientos osados y de posibilidad afirmativa, tambin conocidos como proposiciones provocativas (PP),
que expresan sus sueos como ya realizados en el tiempo presente. Lenguaje, imgenes y ejemplos de las
fases del descubrimiento y de sueos se incorporan en estos planteamientos de diseo, cada uno realizado
alrededor de una faceta de la estructura organizacional. Una vez terminadas, las PP se despliegan visualmente
y se comparten con el grupo completo. Juntas, las PP forman la base para desarrollar los planes de accin
guiados por la visin.
Fase 5: Entrega. Esta quinta fase puede comenzar antes de la conclusin de una cumbre de IA, pero
se extiende hacia la vida continua del grupo, organizacin y comunidad. Los participantes se autoseleccionan
en grupos de tareas de acuerdo con las definiciones de diseo que les atraen ms. Luego trabajan juntos para
fundamentar esas definiciones de diseo en pasos de accin. Los planes de accin pueden ser compartidos con
todo el grupo. Luego, los participantes autoseleccionan proyectos o tareas en los que les gustara trabajar. Las
acciones se implementan al paso del tiempo en un viaje de aprendizaje repetitivo y apreciativo.
1.6.4. Modelo de cambio planeado18 de Fara Melo.

19

Por lo general, el cambio organizacional es causado por un cambio ambiental relevante que, una vez
percibido por la organizacin, provoca una respuesta generada en forma intencional. Esta respuesta
intencional (el cambio organizacional planeado) consta de cuatro componentes identificados que se
interrelacionan: a) una intervencin de cambio que altera b) variables clave del objetivo organizacional que
afectan c) miembros individuales de la organizacin y sus conductas laborales que resultan en cambios en d)
los resultados organizacionales. Estos amplios componentes del cambio planeado se muestran en la figura 1.8.
En la parte ms baja se agrega un mayor detalle a cada componente y se resume en forma grfica nuestro
modelo de proceso planeado.
Las intervenciones de cambio planeado pueden ser divididas en dos tipos generales. El primero
comprende el mtodo ms tradicional: desarrollo organizacional (DO), que hasta hace poco era sinnimo del
trmino cambio planeado. El segundo, transformacin organizacional (TO), es lo ms reciente en cambio
planeado y puede llamarse DO de segunda generacin. En la actualidad, el DO est relativamente bien
definido y circunscrito en trminos de sus tecnologas, teoras e investigacin. Por otro lado, el TO, est en
surgimiento, de manera vaga, muy experimental y en s mismo est inmerso en un rpido cambio.
El desarrollo organizacional se define como:
1.
2.
3.
4.
5.
Un conjunto de teoras, valores, estrategias y tcnicas de la ciencia del comportamiento,

Dirigido al cambio planeado de los entornos de trabajo organizacionales,
Con la intencin de generar un cambio de cognicin alfa, beta, y/o gamma (A) en cada uno de los
miembros organizacionales, lo que genera un cambio de comportamiento y, por tanto,
Crear una mejor concordancia entre las capacidades de la organizacin y sus exigencias ambientales
actuales, o
Promover cambios que ayuden a la organizacin a desempearse mejor en los ambientes futuros de
proyeccin.
Con frecuencia, el DO ocurre en respuesta a una compaginacin inadecuada con el ambiente y

produce ajustes relativamente moderados en los segmentos de la organizacin no congruentes con l. Esta
forma de resultados del DO ocasiona que los individuos experimenten solo cambio de cognicin beta, y en
consecuencia, muestren solo un cambio de comportamiento limitado.
Entonces, en resumen, el DO se concentra en generar cambios en el entorno laboral que ayudan a una
organizacin a adaptarse mejor a su ambiente actual o mejoran su adecuacin a los ambientes futuros
esperados. Este enfoque de cambio planeado produce una modificacin apreciable no radical en las
cogniciones de cada uno de los empleados, as como en sus comportamientos.
La transformacin organizacional es:
1.
2.
3.
4.
Un conjunto de teoras, valores, estrategias y tcnicas de ciencias de comportamiento,

Dirigido al cambio planeado de una visin organizacional y los entornos laborales,
Con la intencin de generar un cambio de cognicin alfa, beta, gamma (A) y/o (B) en cada uno de
los miembros de la organizacin, que llevan a un cambio de comportamiento y, por lo tanto,
Promover un cambio de paradigma que ayude a la organizacin a adecuarse mejor o crear ambientes
futuros deseables.
La TO tambin es planeada y dirigida de manera principal para crear una nueva visin para la
organizacin. El cambio de visin ocurre de manera ms eficaz cuando una organizacin desarrolla capacidad
de autodiagnstico y cambio continuo; una organizacin en aprendizaje evoluciona; una que est en cambio
constante para adecuarse al estado organizacional actual y anticipar mejor los futuros deseados.
Variables de objetivo organizacionales:
Las intervenciones de cambio planeado afectan dos importantes tipos de variables organizacionales:
visin organizacional y entorno laboral que, tomadas en conjunto, crean el ambiente organizacional interno en
el que los empleados individuales funcionan.
19

La visin consta de tres factores principales: a) las creencias de gua y los principios de la
organizacin; b) el propsito organizacional permanente que surge de estas creencias, y c) una misin
catalizadora que es consistente con un propsito organizacional y, al mismo tiempo, mueve la organizacin
hacia el logro de ese propsito (Collins y Porras, 1989).
El entorno laboral consta de muchas dimensiones y, como tal, requiere un marco laboral
parsimonioso para organizar nuestra comprensin de l. Desde nuestra perspectiva, el entorno laboral
organizacional puede ser subdividido en cuatro importantes corrientes de variables: a) arreglos de
organizacin, b) factores sociales, c) tecnologa y d) entorno fsico (Porras, 1987).
Miembro organizacional individual:
Los miembros de la organizacin deben cambiar sus comportamientos en el puesto con el fin que la
organizacin cambie durante un periodo largo. El ambiente complejo que rodea a los individuos en el trabajo
es el principal catalizador de comportamientos en el puesto (moderados, por el cambio cognitivo). Los
comportamientos organizacionales son generados por individuos que actan en respuesta a las seales
recibidas de manera directa de su entorno laboral y de manera indirecta de su visin organizacional. Por lo
tanto, los esfuerzos exitosos del cambio planeado deben alterar estos dos componentes de ambiente
organizacional interno de manera tal que nuevas seales influyan en los individuos para producir nuevos
comportamientos. Los empleados procesan de manera consciente el trabajo al ordenar las seales, como
resultado de lo cual modifican su comportamiento.
Integrar el contenido del paradigma organizacional con las nociones del cambio alfa, beta y gamma
es una forma til de desarrollar una nueva tipologa que concepta los procesos de cambio cognitivo
individual. El enfoque no se centra en la medicin sino en categoras amplias de cambio cognitivo individual.
Esta perspectiva lleva a los siguientes cuatro tipos:
1.
Variables de objetivo organizacional

Miembro organizacional individual
Resultados organizacional
Intervencin de cambio
Cambio
alfa
Visin:
Creencias y principios gua
Transformacin organizacional (TO)
Propsito
Misin
Cambio
beta
CAMBIO
COGNITIVO
Cambio
gamma (A)
Cambio
gamma (B)
Entorno laboral:
Arreglos de organizacin
Factores sociales
Desarrollo organizacional (DO) Tecnologa
Entorno fsico
Desempeo organizacional me
Compor-tamiento
de
cambio
Desarrollo individual mejor
Figura 1.8 Modelo de cambio planeado
Cambio Alfa: cambio en los niveles percibidos de variables dentro de un paradigma sin alterar su
configuracin (por ejemplo, una mejora percibida en habilidades).
2. Cambio beta: cambio en el punto de vista de las personas acerca del significado del valor de
cualquier variable dentro de un paradigma existente sin alterar su configuracin (cambio de
estndares).
19

3.
4.
Cambio gamma (A): cambio en la configuracin de un paradigma existente sin la adicin de nuevas
variables (por ejemplo, cambiar el valor central de un paradigma dirigido a la produccin del
contenido de costo al enfoque de calidad total, lo cual genera la reconfiguracin de todas las
variables dentro de este paradigma).
Cambio gamma (B): el reemplazo de un paradigma por otro que contiene algunas o todas las
variables nuevas (por ejemplo, reemplazar un paradigma basado en la produccin por un
paradigma sensible a los clientes).
Cada uno de estos cambios cognitivos provoca los correspondientes cambios de comportamiento.
Como una ilustracin, un cambio en estndares ocasiona que el comportamiento cambie con el fin de cumplir
con los nuevos parmetros. Como otro ejemplo, un cambio de paradigma de uno dirigido a la produccin a
uno sensible a los clientes altera los comportamientos existentes, crea otros nuevos y da a cada empleado
una forma totalmente nueva de ver su trabajo. Por lo tanto, el nivel y profundidad del cambio de
comportamiento corresponder al cambio en las cogniciones individuales.
Contacto
Exploracin entre consultor y cliente
Resultados
organizacionales:
Dos tipos de resultados organizacionales son centrales para este modelo. El primero es el desempeo
organizacional, medido en factores
tales como
productividad,
rentabilidad, eficiencia, eficacia, calidad y
Contrato
general
+ especifico
dems. ElContrato
segundo es el desarrollo individual,
una actualizacin
Objetivo-plan
(esbozo) que ocurre a medida que los individuos
alteran las visiones del mundo,
expande su repertorio
de comportamientos
habilidades y
Expectativas
y compromisos
mutuos y/o mejoran sus Fase
inicial
capacidades.
Faria Mello19, presenta en su libro Desarrollo organizacional el modelo de cambio planeado y lo
Sistema-meta: Dnde?, Cmo comenzar?
divide en fases o etapas de consultora.
Hacer contacto con personas
Entrada
Testimoniar receptividad, confianza, etc.
Sondear problemas, insatisfacciones
Entrevistas, observacin, convivencia, cuestionarios, consulta de documentos, reuniones
Recoleccin de datos
Definir situacin y necesidades de cambio
Identificar y evaluar problemas
Definir objetivos de cambio y meta (s)
Diagnstico
Considerar alternativas, efectos, costos, riesgos, resistencia, etc.
Evaluar potencial de cambio
Definir estrategia, puntos de accin, apoyo, tcticas
Planeacin de Programar
intervenciones
actividades, participantes, secuencia, tiempo, recursos, etc.
Accin
Implantar el plan: actuar sobre/con el sistema meta

Institucionalizar: actitud y mtodo para solucin de problemas
Institucionalizacin del cambio planeado contino

Control de resultados
Autoevaluacin por el cliente
Acompaamiento y evaluacinEvaluacin por consultor/tcnico
Nuevo diagnstico, nuevo contrato?
Trmino
19
Figura 1.9 Modelo de DO de Faria Mello

Como se muestra en la figura 1.9, este proceso es cclico. La fase de entrada puede considerarse
como algo que comienza a acontecer, por lo menos en parte, antes del contrato. Es una especie de subfase del
contacto. Algunos autores la consideran como la fase entre el primer contacto y el contrato inicial. Por su
parte, Faria Mello seala: Contacto, contrato y entrada se funden en una gran fase inicial de multicontactos,
precontratos y subcontratos, con diferentes grados de profundidad o como extensin de la entrada.
1.6.5. Interdependencia de los tres modelos clsicos (Lewin, Lippitt y French).

Caracterstica
Modelo Lewin
Planeacin
Investigacin-accin
Descriptivo de fases de cambio

Cada fase de cambio es precedida por una fase
preliminar
A cada fase de cambio le sucede un estado terminal
Descongelamiento
Recongelamiento
Diagnstico
Evaluacin
Planeacin de la accin
Evaluacin
Evaluacin
Se enfoca al proceso general o cambio planeado
Se enfoca en las actividades especficas del DO
Descripcin de un proceso de cambio planeado
Explicacin de las actividades del cambio planeado
Enfatizan la aplicacin del conocimiento de la
ciencia del comportamiento
Involucra el uso de grupos
Reconoce la interaccin entre un consultor y una
organizacin
Enfatizan la realizacin de intervenciones
Enfatiza la solucin de futuros problemas
Son modelos cclicos
Conducen a la exploracin constante
Cuadro 1.2 Comparacin de los tres modelos clsicos de cambio20
19
1 Tomado del libro: Introduccin a la teora general de la administracin, de Idalberto

Chiavenato, 5. Edicin, McGraw Hill, capitulo 15, Teora del desarrollo organizacional
(DO), pgina 647.
(DO), pginas 634 y 635.
(DO), pgina 636.
Chiavenato, 7. Edicin, McGraw Hill, captulo 14, Teora del desarrollo organizacional
(DO), pgina 321.
(DO), pgina 322
(DO), pgina 321
(DO), pginas 324 y 325
(DO), pginas 328 y 330
9 Tomado del libro: Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones, de Rafael
Guzar Montfar, 4. Edicin, McGraw Hill Education, capitulo 1, Introduccin general al
desarrollo organizacional, pgina 9
Guzar Montfar, 4. Edicin, McGraw Hill Education, capitulo 2, Historia abreviada de la
evolucin del desarrollo organizacional en Mxico y Latinoamrica, pginas 20 y 21
Guzar Montfar, 4. Edicin, McGraw Hill Education, capitulo 2, Historia abreviada de la
evolucin del desarrollo organizacional en Mxico y Latinoamrica, pginas 19 y 20
(DO), pgina 330
13 Tomado del libro: Desarrollo Organizacional, de los autores Wendell L. French y Cecil
H. Bell, Jr., 5. Edicin, Prentice Hall, captulo 5, Fundamentos del desarrollo
organizacional, pginas 83 y 84
(DO), pginas 322 a 324
15 Tomado del libro: Desarrollo Organizacional, de los autores Wendell L. French y Cecil
H. Bell, Jr., 5. Edicin, Prentice Hall, captulo 5, Fundamentos del desarrollo
organizacional, pginas 84 y 85
16 Tomado del libro: Desarrollo Organizacional: transformacin y administracin efectiva
del cambio, de los autores Wendell L. French, Cecil H. Bell, Jr., Robert A. Zawacki, 6.
Edicin, McGraw Hill, Parte 2, Bases del desarrollo y la transformacin organizacional,
pgina 93
Edicin, McGraw Hill, Parte 4, Investigacin apreciativa. Estrategias de cambio actuales,
pginas 194 a 198
Edicin, McGraw Hill, Parte 1, Mapeo del territorio, pginas 68 a 72
Guzar Montfar, 4. Edicin, McGraw Hill Education, capitulo 3, La naturaleza del cambio
planeado, pgina 34
Guzar Montfar, 4. Edicin, McGraw Hill Education, capitulo 3, La naturaleza del cambio
planeado, pgina 35

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UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN

Conceptos y trminos bsicos del D. O.

Apuntes de Samuel Gmez Patio

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA

Cambios en los productos / servicios

Nuevos productos y/o servicios.

Figura 1.1 Los diferentes tipos de cambio organizacional.

Competicin globalizada, clientes, competidores, proveedores, etc.

Misin, objetivos, planes, problemas y necesidades

Figura 1.2 Las etapas del cambio organizacional.

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA

Figura 1.3 Las fuerzas positivas y negativas al cambio.

Cambio de cultura y del clima organizacional: La organizacin es un sistema humano y complejo,

Desarrollo: La tendencia natural de la organizacin es crecer y desarrollarse en funcin de factores

Apuntes de Samuel Gmez Patio

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA

Conocimiento profundo y realista del medio ambiente en que opera.

Caractersticas y principios del D. O.

Del desarrollo organizacional (DO) tenemos las siguientes caractersticas 8:

Apuntes de Samuel Gmez Patio

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Retroalimentacin: El DO proporciona informacin de retorno y retroalimentacin a las personas

El hombre es bsicamente malo

Se evala negativamente a las personas

El hombre no puede cambiar

Hay desconfianza bsica en las personas

El concepto de individuo se hace en relacin con la

Apuntes de Samuel Gmez Patio

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organizacional. La sola capacitacin individual, grupal u organizacional no provoca el cambio. Se

Apuntes de Samuel Gmez Patio

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Importancia y objetivos del D. O.

Naturaleza del cambio planeado (modelos)

Apuntes de Samuel Gmez Patio

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y prcticas se incorporan definitivamente a la conducta

Figura 1.5 Proceso de cambio de Kurt Lewin

Apuntes de Samuel Gmez Patio

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA

1.6.2. Modelo de planeacin de Lippitt, Watson y Westley15.

Apuntes de Samuel Gmez Patio

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA

Modelo de Kurt Lewin Modelo de planeacin de Lippitt, Watson y Westley

Fase 3: La aclaracin o el diagnstico del problema del sistema cliente.

Fase 4: El examen de rutas y metas alternativas.

Fase 6: La generalizacin y estabilizacin del cambio.

Figura 1.6 Tabla comparativa del modelo de Lewin y el de planeacin.

1.6.3. Modelo de investigacin Accin17 de French.

Apuntes de Samuel Gmez Patio

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Apuntes de Samuel Gmez Patio

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Fase 3: Sueo. Durante

1.6.4. Modelo de cambio planeado18 de Fara Melo.

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA

Un conjunto de teoras, valores, estrategias y tcnicas de la ciencia del comportamiento,

Con frecuencia, el DO ocurre en respuesta a una compaginacin inadecuada con el ambiente y

Un conjunto de teoras, valores, estrategias y tcnicas de ciencias de comportamiento,

Apuntes de Samuel Gmez Patio

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Variables de objetivo organizacional