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ESTRATEGICA DE
MKT
Objetivo.
INTRODUCCIN
Durante varias dcadas Mxico ha tenido fluctuaciones en su actividad econmica
denominados ciclos econmicos, que se define como un proceso de aumento y
UNIDAD I
Conceptos generales y
tendencias
Objetivo.
I.
PLANEACION DE MERCADOTECNIA
en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible
para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.
La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los
directores.
La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una
extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una
empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas
dictadas.
DEFINICIN.
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia
Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la
organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear
o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del
medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los
dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta
gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual
intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa.
La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los
mercados de la organizacin y en al cultura interna.
La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se
caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de
decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa
de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes
operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin
estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de
directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria
recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la
empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado
cumplimiento a plazo fijo, que fuerzan el desarrollo de un plan estratgico para la
empresa.
Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea
de disear la estrategia.
La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica,
necesariamente, un proceso inter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la
organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la
informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece
prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo
siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores,
que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como
Planeacin Estratgica
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms
adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin
global a largo plazo.
La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos
organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del
entorno; formulacin de alternativas estratgicas.
Planificacin estratgica: utilizacin del proceso.
La planeacin estratgica: Es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una
relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes
oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y
remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para
producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino
hasta principios de la dcada de los aos sesenta. Anteriormente la Administracin se las
arreglaba bastante bien con la planeacin de operaciones, pues, con el crecimiento
continuo de la demanda total era difcil estropear los negocios, an en el caso de
administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70. Y hubo
una sucesin de crisis: Los precios del petrleo se dispararon como consecuencia de la
guerra en el Medio Oriente. Sobrevino
una escasez de materiales y energa,
acompaada de una inflacin de dos dgitos y luego el estancamiento econmico y el
aumento del desempleo. Mercaderas de bajo costo y alta calidad, procedente de Japn y
otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderndose de
las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automviles,
motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas. Todava, posteriormente, algunas
empresas tuvieron que vrselas con una creciente ola de irregularidades en industrias
claves como las de telecomunicaciones telecomunicaciones, energa, servicios, de salud,
leyes, y contabilidad. Las empresas que haban funcionado con las antiguas reglas, se
enfrentaban ahora a una intensa competencia domstica y externa que desafiaba sus
venerables prcticas de negocios.
Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la
administracin para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos
ocurridos en cuales quiera de sus negocios o lneas de productos.
La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y
las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus
reas funcionales. Un plan estratgico completo gua cada una de las reas en la
direccin que la organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias
y programas adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin estratgica y la de
operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.
Hay temas que poseen tal atractivo que llega a ser un tanto seductor como sucede con el
de la estrategia, quiz por que asociamos al estratega con caractersticas como las
siguientes:
Todo ello bajo la constante del xito, gracias al especial conocimiento, destreza o arte de
que se hace gala, por lo que sin duda se antoja indagar al respecto para ver de qu
podemos apropiarnos.
Sin embargo, no todo se reduce a un acto meramente emotivo, pues buena parte de la
importancia y del inters que despierta este tema, se debe a la necesidad de contar con
un instrumento de apoyo para hacer frente a los retos actuales, dada la creciente
competencia y la fuerte dinmica de cambio que se vive prcticamente en todos los
mbitos.
Es por ello que las organizaciones deben revisar y ajustar sus estrategias para competir
en forma satisfactoria, as como para aprovechar las oportunidades o evitar las amenazas
que el tiempo trae consigo, e incluso, ir un paso ms all al buscar cmo dar lugar a un
futuro deseado y crear formas innovadoras de accin.
El calificativo de estratgico se aplica en los ms diversos casos y circunstancias:
Planes de largo plazo
Recursos valiosos
Programas de expansin
Cmo salir de embrollos
Formacin de alianzas
Lanzamiento de productos
Reorganizacin de empresas
Grandes proyectos
Programas de mejoramiento
Etc.
La planeacin estratgica es una funcin de todo director a cualquier nivel de una
organizacin, pues hoy, la direccin y planeacin estratgica son vitales en cuanto al xito
de las compaas ya que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas, no
importando lo eficiente que puede ser una empresa internamente.
Por otra parte, una compaa puede ser ineficiente en lo interno pero puede tener xito,
ya que utiliza las estrategias apropiadas.
Por tanto el concepto de estrategia tiene un carcter multidimensional, que gira alrededor
de cinco interrogantes claves: En qu negocio conviene participar y cmo manejar la
familia de negocios?, Cmo competir en cada negocio?, Cmo mejorar la capacidad
competitiva?, Qu retos se prevn?, y Cul es la imagen objetivo?.
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Tenemos que la planeacin estratgica trata con el futuro de las decisiones actuales, de
que representa un proceso, una filosofa y un conjunto de planes interrelacionados.
El propsito es armar un mapa en que se identifiquen las principales lneas de desarrollo
del pensamiento estratgico, para sobre esta base tener oportunidad de hacer un anlisis
amplio y ordenado.
La planeacin estratgica gira alrededor de cinco interrogantes clave.
Las tres primeras interrogantes estn dirigidas al tema de la competencia, considerando
los niveles jerrquicos tpicos de una organizacin (directivo, unidad de negocio y
operativa).
En qu negocio conviene participar y cmo manejar la familia de negocio?
Cmo competir en cada negocio?
Cmo mejorar la capacidad competitiva?
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por tanto, al marketing operativo o tctico planificar, ejecutar y controlar las acciones de
marketing.
Muchas empresas no tienen todava clara esta diferenciacin y consideran que realizando
tan slo una campaa de publicidad para alcanzar los objetivos anuales ya estn
actuando con una estrategia de marketing. Lo que realmente estn haciendo es trabajar
con una herramienta del marketing operativo, vlida, eso s, pero sin haberse detenido en
reflexionar sobre los valores que la harn diferenciarse de la competencia. En resumen,
podemos decir que el marketing estratgico es imprescindible para que la empresa pueda
no slo sobrevivir en su mercado sino posicionarse en un lugar preferencial. Para ello, las
variables que deber considerar en un plan de marketing estratgico son, entre otras:
Seleccin de mercados.
Anlisis de la competencia.
Auditora de marketing.
Posicionamiento de valor.
Etctera.
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La direccin estratgica
Las compaas de hoy en da se enfrentan ms que nunca al reto de asimilar fuertes y
continuos cambios, no slo del entorno, sino tambin sociales, medios tecnolgicos,
nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar
decisiones dentro del mbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y
complejo mundo. Este proceso recibe la denominacin de direccin estratgica, que
podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los
potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser
posible beneficiosa.
Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovacin
y la creacin de valor aadido. En 1984 cuando cre como mximo ejecutivo, junto a un
grupo de grandes profesionales, Visionlab, no estbamos creando una ptica ms, sino
que estbamos aportando un valor aadido a lo que exista en ese momento, sus gafas
en una hora.
Cualquier empresa que desee tener xito y busque beneficios, debe someterse a un
sistema formal de direccin estratgica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus
valores dentro de la cadena de valor de la compaa que la har destacar frente a la
competencia.
La direccin estratgica puede ser dividida en tres fases:
Planificacin estratgica:
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Implementacin estratgica:
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Personalmente me gusta comparar esta actividad con una bonita partida de ajedrez,
donde el tablero es el marco donde posicionar el mercado y la competencia, y nuestras
fichas son las herramientas estratgicas de las que disponemos. Los movimientos que
realicemos y la visin que tengamos ser lo que nos haga ganar la partida.
Por tanto, la implantacin de la estrategia consiste en la asignacin de acciones
especficas a personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los medios
materiales necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la organizacin.
Caractersticas de la Planeacin Estratgica
Se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeacin estratgica da respuesta a
preguntas como las siguientes:
-
Supone un marco temporal de tiempo ms largo que otros tipos de planeacin. Ayuda a
orientar las energas y recursos hacia las caractersticas de alta prioridad.
Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar
activamente ya que ella desde su punto de vista ms amplio, tiene la visin necesaria
para considerar todos los aspectos de la organizacin. Adems se requiere adhesin de la
alta direccin para obtener y apoyar la aceptacin en niveles ms bajos.
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia
de la planeacin estratgica para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha
demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misin de su organizacin
estarn en mejores condiciones de dar direccin y orientacin a sus actividades. Las
organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan ms sensibles ante un ambiente
de constante cambio.
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El medio ambiente
puede
resultar
diferente
de
lo
esperado. Pronosticar
no es una ciencia
exacta; Por tanto, los
planes
que
estn
basados
en
predicciones
quizs
equivocadas pueden
fallar.
Incidentes
inesperados
en
acciones
gubernamentales tales
como la cancelacin
de un contrato; un
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cambio
en
las
actividades de los
sindicatos laborales;
una
baja
en
la
actividad econmica; o
una repentina rebaja
de precio por un
competidor,
son
factores inseguros que
entorpecen el proceso
de la planeacin.
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directivos enfocan toda su atencin a problemas a corto plazo sin tomar en cuenta el
futuro.
LA CADENA DE VALOR EN EL MARKETING ESTRATGICO
Las empresas de xito han desarrollado en un momento de su vida capacidades
superiores en sus procesos de gestin bsicos. Zara, empresa espaola de fabricacin y
comercializacin de productos textiles, supo generar valor en un mercado
hipercompetitivo, gracias a que destac sobre la competencia en tres procesos de
negocio que le permitan crear demanda en un mercado creciente de compradores:
diseo, logstica y comercializacin.
La cadena de valor, herramienta altamente estratgica de marketing, tuvo sus orgenes en
EE UU. Kotler, Porter, McKinsey y muchos ms nos han ilustrado sobre los beneficios que
puede aportar. En Espaa son pocas las empresas que trabajan regularmente bajo esta
estrategia y eso que encaja perfectamente con cualquier tipo de compaa. Por ello, las
que poseen y ponen en marcha capacidades exclusivas, disfrutan de ventajas
competitivas.
Por tanto, la clave consiste en poseer y controlar los recursos y las competencias que
constituyen la esencia del negocio, el resto de actividades se pueden externalizar, claro
ejemplo lo tenemos en IKEA, cuyo proceso de fabricacin est totalmente externalizado.
Pero no hay que olvidar que el xito de una empresa no depende de lo bien que un
departamento concreto haga su trabajo, sino de cmo se coordinen stos entre s.
La cadena de valor en la prctica
La cadena de valor refleja una serie de actividades estratgicas de la empresa que
denominamos procesos de negocio y es donde podemos diferenciarnos de la
competencia creando una serie de valores que nos hagan destacar. Lgicamente estos
procesos de negocio se asientan sobre unos procesos de soporte y mapas de actividades
que sern sobre los que debemos actuar para diferenciarnos y crear valor. A continuacin,
y a modo de ejemplo, indicamos la operativa de una cadena de valor de una empresa
comparndola con la del sector.
II.
TIPOS DE PLANES
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A) Planeacin tctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las
cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las
empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de
los objetivos especficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo
implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms
estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a
toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o
de publicidad.
Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son:
-
B) Planeacin operativa.
Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar
las personas en cada una de sus unidades de operaciones.
Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son:
-
III.
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Existen dos formas importantes, que no deben ser subestimadas, para ayudar a los altos
directivos a cumplir con sus responsabilidades de planeacin estratgica: la planeacin de
anticipacin intuitiva y la planeacin sistemtica formal. En muchas compaas existen
conflictos entre los dos procedimientos, ya que se encuentran involucrados dos diferentes
procesos de pensamiento. Sin embargo, la planeacin formal no puede llevarse a cabo
sin la intuicin de la direccin. Si el sistema de planeacin formal se adapta correctamente
a las caractersticas directivas puede contribuir a mejorar la intuicin de los directores.
IV.
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PLANEACIN COORPORATIVA
LA GRAN ESTRATEGIA
Funciones de la visin - misin
Con el concepto de fin (objetivos, metas, visin, misin, etc.) da sentido y justificacin a la
accin, dando fe de su racionalidad; de acuerdo con esto los fines cumplen varias
funciones de carcter instrumental:
Orientar la accin y valorar avances,
Favorecer la coordinacin y regulacin
Servir de base para elegir entre opciones, etc.
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De hecho, los mismos trminos de visin, misin e ideal son objeto de una doble
interpretaciones que refleja esta situacin.
Esto se explica porque con frecuencia los intentos que se hacen slo quedan en una
coleccin de frases amables o declaraciones magnificentes, carentes de sustento y
contenido, que las ms de las veces no comprometen a nada ni a nadie y que por lo tanto
son intiles para impulsar el cambio.
El rigor potico y los aires de grandiosidad, tomados por si solos irremediablemente
quedan en el terreno de lo inocuo o lo ridculo, aunque, por supuesto, siempre habr
mentes simples e ingenuas que se sientan conmovidas por esta clase de logros.
Pese a la claridad de estas advertencias, no es extrao que la visin y la misin se
manejan como una especie de vitamnicos, que a travs de charlas y carteles se trata de
inyectar a los miembros de la organizacin para estimular todo tipo de energa, que al
carecer de practicidad hacen que todo termine en simples cursileras.
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Por tanto, para trazar la imagen objetivo se requiere de algo ms que buenas intenciones.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y METAS
FORMULACIN DESARROLLO
DE LA VISIN DE LA MISIN
CONEXIN DE
DISEMINACIN DE LA
LOS
objetivos
IMAGEN OBJETIVO
COMO
Las intenciones
Uno de los ms grandes
De qu manera de
cambio
Qu hacer para
desafos
consiste
en
traducir
esas carecen de valor
definir los trazos
llevar las ideas de cambio
ideas generales si
no
estn
ms
a los distintos niveles de
en un conjunto respaldadas por
significativos de
la organizacin, as como
de objetivos y programas
y
aquellos a lo que
a las mentes y corazones
retos
ms proyectos
se aspira.
de quienes se requiere su
preciosos.
concretos
de
apoyo.
accin.
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Formulacin de la visin
Algunas interrogantes que pueden servir de estmulo para echar a volar la imaginacin
son del siguiente tipo:
A qu se aspira?
Qu har nica a la organizacin?
Qu distinguir al producto?
Qu contribucin especial se har al cliente?
Qu proyecto o qu cambio se considerara especialmente bueno?
Por este medio se esperara contar con una primera idea, para ir armando una imagen
mejor y ms completa que constituye la visin de la organizacin.
Esta visin puede ser tan precisa como un proyecto o llegar a ser un tanto vaga como un
sueo, lo que no debe ser motivo de preocupacin, ya que la visin no radica en los
detalles, sino en su capacidad para importar valores desde el futuro y para dejar ver
nuevos arreglos, con lo que se reta y estimula al cambio.
Por tanto, los criterios para juzgar la visin se deben centrar en lo siguiente:
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Desarrollo de la misin
Una vez que se tiene la imagen de aquello a lo que se aspira, la tarea que sigue es el
desarrollo de la misin, que consiste en traducir esa imagen a un conjunto de objetivos y
retos especficos para un plazo determinado (3 a 5 aos).
Un esquema tpico de la misin contempla de Qu se parte?, Que se pretende
alcanzar? y Cul es el principal reto? u obstculo que supone el pasar de uno a otro
lado, en donde se cubre los siguientes renglones:
Productos
Segmentos del mercado
Alcance geogrfico
Base competitiva (en qu se funda la capacidad competitiva: costos, calidad, servicio,
tecnologa, etc.)
Sobre esta serie de posibilidades, hay que advertir que slo tiene un carcter indicativo y
que no hay que sobrecargar la misin con aspectos que no tengan un inters mayor.
Cmo cumplir con esos propsitos
Al proyectar la mente en que es lo que se quiere que sea la organizacin para el futuro, se
ha dejado de lado lo correspondiente a los medios, por lo que ahora se exige un
inteligente esfuerzo para idear cmo se ha de dar cumplimiento a esos propsitos, ya que
en caso contrario se corre el peligro de que todo quede reducido a buenas intenciones.
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Por ltimo, cabe advertir que mientras por una parte es lenta la fabricacin de un
consenso tambin es muy fcil de descubrir al caer en errores.
Walt Disney
VISION.- Cada vez ms gente se quiere divertir y de formas muy variadas.
MISION.- Divertir a la gente.
Wellpoint
VISION.- Redefinir la industria hacia consumidores finales
MISION.- Asegurar y mantener un mercado de clientes fieles a lo largo del tiempo.
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Misin:
Brindar las mejores soluciones a sus necesidades y oportunidades en el cuidado de la
salud aumentando la satisfaccin y mejorando la calidad de vida de usted y las personas.
Visin:
Somos la mejor opcin en el mercado en soluciones integrales de salud porque somos
sus socios en el cuidado de la salud.
Es importante que fijemos una visin optimista con objetivos y metas alcanzables, con un
compromiso de todos para ejecutar las acciones en una sola direccin.1
1 http://www.comminit.com/la/lapm/sld-4788.html
34
VI.
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Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de
implantacin cubre toda la gama de actividades directivas incluyendo la motivacin,
compensacin, evaluacin directiva y procesos de control.
En trminos generales el proceso de la planeacin estratgica inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias, polticas y consiste en:
a) Definir el negocio y establecer una misin estratgica;
b) Establecer los objetivos estratgicos y las metas de desempeo;
c) Formular una estrategia para alcanzar los objetivos y desempeo deseados;
d) Preparar y ejecutar el plan estratgico,
e) Evaluar los resultados y reformular el plan estratgico y/o su aplicacin.
No existe ningn patrn sencillo para la organizacin de la planeacin estratgica, que
pueda adaptarse a todas las empresas, ni hay una organizacin para la planeacin que se
pueda considerar como la nica y la mejor. Los factores que influyen en la organizacin
de la planeacin varan en forma significativa entre las diferentes empresas.
Los factores principales que influyen en el diseo de los sistemas de planeacin.
El tamao de una empresa es una dimensin importante para determinar el tipo de
sistema de planeacin que sta puede adoptar.
Las propiedades de una compaa pequea sugiere mayor inexactitud, flexibilidad e
informalidad que aquellas de una gran empresa. Adems, entre estos dos tipos de
compaas existen diferencias considerables en cuanto al papel que desempea el
ejecutivo en jefe en la planeacin y la manera en que se establecen y se comunican las
metas, se evala y emplea el medio ambiente en la planeacin y en la toma de
decisiones, la relacin entre los directores subordinados (personal y los altos ejecutivos y
la forma en que se relacionan los planes operativos con los estratgicos.
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La complejidad del medio ambiente influye tambin en forma importante en los diseos de
los sistemas. Las empresas que se enfrentan a un medio ambiente relativamente estable,
en el cual existe poca competencia, tienden a no utilizar la planeacin y en caso de que la
utilicen sta ser formal y ritualista.
Considerando lo anterior los puntos de partida para la planeacin estratgica formal son:
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claridad de ideas) es la concisin, la introduccin puede ser todo lo extensa que sea
necesario para dejar bien claros los conceptos.
Anlisis de la situacin
Suministra un conocimiento del entorno econmico en el que se desenvuelve la empresa
y la respuesta de los competidores. Permite, en una palabra, analizar objetivamente las
circunstancias que pueden afectar el proyecto.
Este anlisis se ha diferenciado en tres partes diferenciadas: las condiciones generales,
las condiciones de la competencia y las condiciones de la propia empresa.
Condiciones generales: Son las que afectan a todo el sistema econmico o a
todo el sector en el que la empresa esta inmerso. Pueden ser tecnolgicas,
econmicas, sociales, del entorno, polticas, legales, culturales, etc. Tambin hay
que incluir un anlisis de la coyuntura econmica, que tendr que ser examinada
brevemente. Las principales lneas de poltica econmica a considerar son las
referidas al dficit pblico y control de la inflacin, concertacin social, presin
fiscal y desgravacin de inversiones, facilidades crediticias y fomento de las
exportaciones.
Condiciones de la competencia: Su importancia deriva del hecho de ser los
nicos integrantes del entorno que van a actuar deliberadamente contra los
intereses de la empresa. Se presenta con detalle a los principales posibles
competidores, sus productos, sus debilidades, puntos fuertes, cuotas de mercado
proveedores y estrategias y tcticas actuales y previsibles en el futuro.
Condiciones de la propia empresa: Como para los competidores, describe los
productos actuales, experiencia, know how, relaciones con los proveedores y
agentes financieros, para finalmente, agrupar toda esta informacin en una serie
de puntos fuertes y dbiles.
Anlisis del Mercado Objetivo
Una vez considerado el entorno econmico y los factores externos que en el futuro
pueden afectar la marcha de la empresa, el paso siguiente consiste en analizar la
situacin y perspectivas del sector concreto en el que la empresa se ubicar 2. Esto se
consigue definiendo, a su vez, al cliente del producto a colocar en el mercado, donde
compra, con que frecuencia y por qu, tanto para los consumidores finales, como para
aquellos que utilizan el bien como intermedio para producir, a partir de l, otros bienes.
Es importante resaltar los motivos por los que el mercado objetivo seleccionado esta
mejor dispuesto a comprar el producto que otros mercados3.
Para definir el mercado objetivo, se utilizan criterios demogrficos 4, geogrficos5,
psicolgicos6, y estilo de vida.
Problemas y Oportunidades
2 Adems de definir el mercado al cual se piensa dirigir.
3 El tamao del mercado tambin tiene su importancia.
4 Edad, renta, educacin, nmero de hijos, etc.
5 Localizacin del mercado.
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42
1
2
43
44
1.
2.
1.
2.
Determinacin de la estrategia.
3.
4.
Marwin Bower
Etapas para el proceso de planeacin estratgica.
1.
Establecimiento de objetivos.
2.
Estrategia de planeacin.
3.
Establecimiento de Metas
4.
5.
Establecer polticas.
6.
7.
Proporcionar el personal.
8.
9.
Proporcionar instalaciones.
10.
Proporcionar el capital.
11.
Establecimiento de normas.
12.
45
3.
13.
14.
Formulacin de Metas
2.
3.
Anlisis ambiental
4.
Anlisis de recursos
5.
6.
Determinacin
7.
4.
5.
1.
Determinacin de la misin.
2.
Matriz DAFO.
3.
Factores claves.
4.
Escenario de actuacin.
5.
6.
Elaboracin de objetivos.
7.
Definicin de estrategias
8.
Plan de Accin.
46
6.
2.
Accin Inmediata.
3.
4.
Conocer el entorno.
5.
6.
7.
Preparacin e implementacin.
Harold Koontz
Modelo de planeacin estratgica
7.
1.
2.
El perfil de la empresa.
3.
4.
Objetivos de la Empresa.
5.
6.
El ambiente externo.
7.
8.
Planeacin e implementacin.
2.
47
8.
3.
Estructura organizativa.
4.
Infraestructura de apoyo.
5.
6.
Financiacin.
7.
Mecanismos de evaluacin.
8.
Tiempo de estrategia.
9.
1.
Determinacin de la misin.
2.
Matriz DAFO.
3.
Formulacin de la visin
4.
5.
6.
7.
Plan de accin.
8.
Diseo organizativo.
9.
Sistema de Control.
2.
Revisin de la misin..
3.
La posicin estratgica.
48
4.
Metas y Objetivos.
5.
Formulacin y estrategias.
5.1- Innovacin de productos.
5.2- Penetracin de Mercado.
5.3- Desarrollo de productos.
5.4- Desarrollo de Mercados.
5.5- Diversificacin.
5.6- Resegmentacin.
5.7- Diferenciacin
5.8- Refuerzo.
10.
6.
7.
Ejecucin y Control.
8.
Retroalimentacin.
9.
10.
Repeticin.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
49
50
UNIDAD II
Anlisis de la situacin
51
Objetivo. Establecer
el proceso de planeacin de
mercadotecnia, que permita, sobre la base de la
investigacin y anlisis, estructurar un plan estratgico.
I.
52
EL MACRO ENTORNO
La empresa y sus proveedores, distribuidores, clientes competidores y pblicos
interactan en un amplio macro entorno conformado por fuerzas que suponen
oportunidades y amenazas para la empresa. Dentro del macro entorno se distinguen seis
fuerzas principales:
1. Ambiente demogrfico. La demografa es el estudio de las poblaciones humanas en
cuanto a dimensiones, densidad, ubicacin, raza, sexo, edad, ocupacin y otras muchas
variables. El ambiente demogrfico que afecta a la empresa es muy importante en el
marketing puesto que involucra a las personas las cuales constituyen los mercados. Por
tanto en la variable demogrfica del macro entorno podemos estudiar diversos aspectos,
como por ejemplo:
Cambios en la estructura de edad de la poblacin
Cambios en la familia
Cambios geogrficos en la poblacin
Crecimiento en la poblacin mundial
2. Ambiente econmico. El ambiente econmico est constituido por factores que
influyen en el poder de compra y los patrones de gasto de los consumidores. Los
mercados necesitan tanto el poder de compra como los consumidores, y este poder de
compra depende de los ingresos del momento, de los precios, los ahorros y el crdito. Por
todo esto es importante que el marketing tenga en cuenta las principales tendencias en
los ingresos y en los cambios en los comportamientos de consumo. Como ejemplo por
tanto podemos estudiar en este sentido los siguientes aspectos:
Cambios en los ingreso
Cambios en las pautas de consumo
Desempleo
Desarrollo de los pases emergentes
3. Entorno medioambiental. En l se incluyen los recursos naturales que afectan a las
actividades de marketing. Principalmente son cuatro las tendencias a tener en cuenta
respecto al ambiente natural:
-
Escasez de materias primas. Para las empresas que utilizan recursos que son
escasos los costes se incrementan sin remedio pero habra problemas en
traspasar estos costes al consumidor
Incremento en los costes de energa. Como ejemplo de la problemtica que
representa est la crisis del petrleo de los aos 70.
Incremento en los niveles de contaminacin. Es una situacin que trasciende a la
opinin pblica que se siente preocupada por lo que puede suponer una
oportunidad para las empresas vigilantes.
Intervencin del gobierno en la administracin de los recursos naturales. Las
empresas pueden verse afectadas por medidas gubernamentales y grupos de
presin que reglamenten la utilizacin de los recursos.
4. Ambiente tecnolgico. El ambiente tecnolgico est formado por fuerzas que influyen
en las nuevas tecnologas y dan lugar a nuevos productos y oportunidades de marcado.
Las tecnologas son elementos de cambio que pueden suponer tanto el xito como el
fracaso de una empresa, por el simple hecho de que las tecnologas nuevas desplazan a
las viejas. Por ello las empresas deben estar pendientes de las nuevas tendencias.
Principalmente:
- Cambios tecnolgicos ms rpidos. Las empresas que no se mantengan al da en
cuanto a los cambios tecnolgicos pronto vern que sus productos quedan
desfasados y dejarn pasar nuevos productos y oportunidades de mercado.
- Oportunidades ilimitadas. La nica traba es que los nuevos productos que surjan
de las tecnologas ahora en desarrollo debern ser prcticos y no demasiado
costosos.
- Presupuestos elevados para la investigacin y el desarrollo. Este hecho provoca
que las empresas se interesen ms por resolver problemas cientficos que por
inventar nuevos productos vendibles, por ello se estn integrando cada vez ms
las funciones del marketing dentro de las reas de investigacin y desarrollo.
- Mayor cantidad de reglamentos. Ante la creciente complejidad de los productos el
pblico precisa saber si son seguros, con lo cual se suelen establecer controles
sanitarios y de seguridad sobre los productos a fin de que no se entrae peligro
hacia el consumidor. Esto obliga a las empresas a adaptarse a los reglamentos de
control de este tipo que se imponen as la hora de lanzar un producto al mercado.
5. Ambiente poltico-legal. Las decisiones en el mbito del marketing tienen mucho de
influencia por parte del estrato poltico y las decisiones que se toman en l. El entorno
poltico est formado por las leyes, las agencias gubernamentales y los grupos de presin
que influyen en los individuos y organizaciones de una sociedad determinada. Dentro de
este ambiente poltico cabe destacar las siguientes fuerzas que influyen en el entorno de
la empresa:
-
Legislacin para las empresas. Estas leyes suelen ser de diversas caractersticas:
de proteccin a las empresas unas de otras (leyes de competencia desleal); de
proteccin de los consumidores de las practicas comerciales desleales o con el
objetivo de proteger los intereses de la sociedad en contra del comportamiento
comercial sin restricciones. Estas leyes siguen desarrollndose, con lo cual las
empresas debern estar atentas a este desarrollo con el fin de acoplar sus
programas de marketing a las legislaciones.
6. Ambiente socio-cultural. Est constituido por las instituciones y otras fuerzas que
influyen en los valores bsicos, percepciones, preferencias y comportamientos de la
sociedad. Las siguientes caractersticas culturales pueden influir en la toma de decisiones
de marketing:
- La auto-imagen: autosatisfaccin
- Relacin de la gente con la sociedad
- Relacin con las organizaciones
- Visin del universo
- Sub-culturas.
- Cambios en los valores culturales secundarios. Modas, tendencias
de la sociedad que van evolucionando y abriendo paso a nuevas
necesidades que las empresas pueden ver como oportunidades de
negocio.
OTRAS VARIABLES
La Economa
o Renta per capita
o Crecimiento de la renta
o Tasa de desempleo
Tasa de inflacin
Confianza del consumidor y del inversor
Niveles de inventario
Tasas de cambio de moneda
Balanza comercial
Salud financiera y poltica de los socios comerciales
Balanza de pagos
Tendencias a futuro
Poltica
o Clima poltico, nivel de actividad del gobierno
o Estabilidad y riesgo poltico
o Deuda del gobierno
o Dficit o supervit presupuestario
o Nivel de impuestos corporativos y personales
o Impuestos
o Aranceles de importacin
o Restricciones a la exportacin
o Restricciones en flujos financieros internacionales
Legislacin
o Ley del salario mnimo
o Leyes de seguridad en el empleo
o Leyes sindicales
o Legislacin sobre propiedad industrial e intelectual
o Legislacin anti-monopolio
o Leyes sobre das de cierre por festivo
o Licencias municipales
o Legislacin que incentiva la inversin
Tecnologa
o Eficiencia de infraestructuras, incluyendo: carreteras, puertos, aeropuertos,
hospitales, educacin, sistema de salud, comunicaciones, etc.
o Productividad industrial
o Nuevos procesos de fabricacin
o Nuevos productos y servicios de la competencia
o Nuevos productos y servicios de los socios de la cadena de suministro
o Cualquier nueva tecnologa que pudiera tener influencia en la compaa
o Coste y accesibilidad a la electricidad
Ecologa
o Preocupaciones ecolgicas que afecten a los procesos de produccin de la
empresa
o Preocupaciones ecolgicas que afecten a los hbitos de compra del
consumidor
o Preocupaciones ecolgicas que afecten a la producto de la empresa por
parte del consumidor
Sociocultural
o Factores demogrficos como:
Tamao de la poblacin y distribucin
Distribucin por edades
Niveles de formacin
Niveles de ingresos
o
o
o
o
o
o
o
o
Orgenes tnicos
Afiliaciones religiosas
Actitudes en relacin a:
Materialismo, capitalismo, libertad de empresa
Individualismo, papel de la familia, papel
colectivismo
Papel de la iglesia y la religin
Consumismo
Medioambientalismo
Importancia del trabajo, orgullo y xito
Estructuras culturales como:
Diettica y nutricin
Acceso a la vivienda
del
gobierno,
EL MICROENTORNO
EL microentorno son aquellas fuerzas cercanas a la empresa que influyen en su
capacidad de satisfacer a sus clientes; la propia empresa, los suministradores, los
intermediarios de marketing, los clientes la competencia o los grupos de inters son las
principales fuerzas que convienen distinguir en este microentorno.
1. La propia empresa. Los diferentes departamentos que forman la empresa
influyen directamente en las funciones del departamento de marketing. En
este departamento se deben tomar decisiones que concuerden con los
planes de la alta direccin, adems se debe estar en contacto con otros
departamentos: en finanzas se intentan conseguir fondos para cubrir el
presupuesto de los planes de marketing, en investigacin y desarrollo se
dedica al diseo de los productos con aquellos atributos que pretenden
incluirse en l segn el plan de marketing, el de compras se preocupa por
obtener provisiones y materiales, en contabilidad se comparan ingresos y
costes para de manera que se `pueda comprobar si se estn cumpliendo
los objetivos de marketing.
2. Suministradores. Son aquellas empresas que proporcionan recursos a la
empresa para producir los bienes y servicios. Las variables que afectan de
una manera ms directa son: nmero de proveedores, tamao del
proveedor, poder de negociacin y poder de mercado. Tendencias en este
sentido:
- Integracin hacia atrs. Para evitar problemas de suministros las
empresas establecen su propia rea de suministros.
- Produccin just in time
- Planificacin de las compras a largo plazo. De esta manera los
departamentos de compras pueden aprovecharse de descuentos.
Inputs de marketing
3. Intermediarios de marketing. Empresas que ayudan a la promocin,
distribucin y venta de los bienes y servicios de la organizacin hacia un
pblico objetivo. Hay que estudiar el nmero, el tamao, poder de mercado
y condiciones de negociacin. Tendencias:
II.
Financieros
Medios de masas
Instituciones pblicas
Acciones populares: de inters general o interno (sindicatos)
El departamento de relaciones pblicas es aquel que se encarga de
mantener el contacto con estos grupos.9
9 http://members.fortunecity.es/robertexto/archivo9/marketing1.htm#4.-
Como antecedentes para este anlisis se necesita conocer los claroscuros del futuro: En
qu grado puede ser conocido el futuro (que va de la virtual certeza hasta la plena
incertidumbre y cmo influye esto en las formas de planeacin.
Zonas clara: Esta zona est formada por cambio en el medio ambiente que
prcticamente ya se encuentran presentes o para los que existe virtual certeza en cuanto
a lo que est por venir, como es el caso de eventos predeterminados y tendencias
estables que se extienden en el tiempo.
En estas condiciones, la estrategia a seguir es una de compromiso, realizando como
programas de accin bien definidos para cumplir con los nuevos requerimientos y lograr
un trnsito ordenado y provechoso al futuro.
Zona de grises: Constituye una extensin de la anterior zona, en la que los valores
estimados no son fijos sino que se ubican en un margen, por lo que la estrategia debe ser
flexible para responder a valores altos, medios o bajos.
Zona de penumbra: En este caso no hay un conocimiento cierto o nico del futuro,
aunque razonablemente se pueden asignar probabilidades a los distintos eventos o
resultados, en cuyo caso la estrategia adquiere un carcter contingente esto es, se
planteara un plan de accin para responder a cada posible situacin.
Zona de tinieblas: El futuro se presenta como una incgnita, ya sea por falta de
informacin o entendimiento, adems de las genuinas sorpresas.
Al dominar la incertidumbre, la estrategia que queda es mantener un monitoreo estrecho e
ir haciendo los ajustes pertinentes conforme se requieran.
Tcnicas de pronsticos
Para anticipar el futuro que cabe esperar se cuenta con un variado conjunto de
herramientas, cuyo poder y lmites no quedan siempre claros, por lo que aqu se presenta
un panorama general.
ANLISIS EXTERNO
1. Explorar el medio ambiente para definir los cambio ms significativos que se han dado
en los ltimos tiempos y los que se pudieran anticipar para el futuro;
2. Indicar qu probabilidad o grado de certeza se atribuye a la ocurrencia de cada uno de
esos cambios
3. Establecer qu oportunidades y qu amenazas se abren para la firma si llegan a
materializarse dichos cambio; y,
4. Finalmente, valorar el nivel de impacto que se tendra.
As, se integra una lista de oportunidades y amenazas para las que se debe preparar la
empresa, que se recomienda reducir a un mnimo al dirigir la atencin a los retos de
mayor relevancia.
Para analizar el examen del medio ambiente se sugiere pensar en los tres siguientes
niveles:
Ambiente general: Aqu se colocan aquellos factores de carcter general que al variar
pueden tener un impacto directo o indirecto en la organizacin, como son los cambios
econmicos, sociales, polticos o legales.
Ambiente operativo: Corresponde a aquellos elementos con los que la empresa
interacta, como son los proveedores, rivales o sociedad cercana, cuyo cambio tambin
representa una importante fuente de oportunidades y amenazas.
Ambiente interno: En este nivel se hace referencia a cambios que si bien se dan en el
interior de la empresa, su ocurrencia escapa del control de la misma, como podra ser una
huelga o algn siniestro.
Dentro del anlisis externo se realiza un anlisis de clientes, anlisis de la competencia,
anlisis del mercado y anlisis del entorno.
El anlisis externo tiene una componente importante en el proceso de pensamiento
estratgico.
del
CREAR UN CLIENTE
El propsito del negocio est fuera
de la empresa.
Propsito fundamental del anlisis externo es identificar
Oportunidades: Son tendencias o eventos que pueden llevar a la empresa a un cambio
significativo incrementando las ventas y las utilidades, siempre y cuando s de una
respuesta estratgica apropiada.
Amenaza: Son tendencias o eventos futuros que provocaran un severo impacto
disminuyendo las ventas y utilidades, si no se da una respuesta de carcter estratgico a
tiempo.
Cuestionamientos estratgicos: Estn relacionados con reas de incertidumbre acerca
del negocio o del entorno que tiene el potencial de afectar la estrategia, puede generar un
rea estratgica con necesidades criticas de informacin.
Escenarios: Son exploraciones del futuro con base a diferentes hiptesis: Surge la
necesidad de hacerlos con base a oportunidades, amenazas y cuestionamientos
estratgicos, constituyen opciones estratgicas.
El anlisis externo debe estar permanentemente enfocado a encontrar aquellos que tenga
un impacto en la estrategia, generando o evaluando opciones estratgicas.
ANLISIS DE CLIENTES
Segmentacin
Quines son los compradores y usuarios?
Quines son los mayores compradores?
Quines son los clientes potenciales de mayor atractivo?
Cmo pueden agruparse los clientes en grupos lgicos basados en sus necesidades,
motivaciones o caractersticas?
Cmo puede segmentarse el mercado en grupos que requieran una misma estrategia de
negocios?, considerando variables tales como: aplicacin; nivel de uso; requerimientos
del producto/servicio; tipo de organizacin; sensibilidad al precio; ubicacin geogrfica.
Motivacin
Qu elementos del producto/servicio son los ms estimados por el cliente?
Cules son los objetivos del cliente?, Qu es lo que en realidad estn comprando?
Cmo difieren los diferentes segmentos en sus prioridades de motivacin?
Necesidades Insatisfechas
Por qu estn algunos clientes insatisfechos?
Por qu estn cambiando de marca o proveedores?
Tienen problemas con nuestros productos/servicio?
Tienen problemas con nuestro productos/servicio?
Tienes problemas con los productos/servicios de la competencia?
Cules son las necesidades identificadas por lo clientes que no estn siendo cubiertas?,
Existen necesidades insatisfechas que no han sido identificadas por los clientes?
Variables de segmentacin
Relacionadas al cliente: Geografa, tipo de organizacin, tamao de la empresa, estilo de
vida, sexo, edad, ocupacin.
Caractersticas
organizacin
Sector
Localizacin
Tamao
Tecnologa
Rentabilidad
Estrategia
de
la
Situacin de compra
ANLISIS INTERNO
Una manera gil y productiva para identificar las fortalezas y debilidades crticas resulta
de preguntar directamente lo siguiente:
EN
EL
CASO
OPORTUNIDAD
Fortaleza
DE
Debilidad
Qu favorece su Qu
UNA EN
EL
CASO
AMENAZA
Fortaleza
lo Qu
DE
UNA
Debilidad
permite Qu
hace
aprovechamiento?
impedira o lo evitarla
o vulnerable a la
limitara?
neutralizarla?
empresa?
De donde de manera natural se sigue qu tipo de acciones que son requeridas para
aprovechar las oportunidades o anular las amenazas, tomando como base los puntos
fuertes y tratando de construir una posicin firme en aquellas reas dbiles que limitan o
ponen en riesgo el futuro de la organizacin.
LA ESTRATEGIA BASADA EN LOS RECURSOS
Los recursos de la empresa son el fundamento de la estrategia, entendidos estos como
sus recursos y capacidades. Podemos decir que un recurso es un activo, un stock, con el
que la empresa pretende crear valor y obtener beneficios; una capacidad es un flujo,
precisamente la puesta en valor de los recursos, la generacin de rentas desde el
momento en que los recursos empiezan a trabajar.
En la actualidad vivimos en una economa de empresa, en la que son las empresas las
que crean el mercado. Hay nuevos productos, se plantean nuevas necesidades, y todo
ello es fruto de la investigacin e innovacin de las empresas. Ya no estamos en una
economa de mercado sino que el mercado lo crean las empresas. Las condiciones han
cambiado, porque el mundo cambia continuamente, es ms dinmico e incierto, y para
ello deben estar preparadas las empresas.
Por estas condiciones cambiantes, no basta con conocer el mercado, ya que esto lo
puede hacer cualquier empresa. Hay que diferenciarse, hacer cosas distintas, y para ello
hay que basarse en la innovacin y el cambio a partir del profundo conocimiento de los
recursos con los que se cuenta.
En un entorno estable, el anlisis externo es ms importante. Pero en la actualidad, y con
el fenmeno de la globalizacin como teln de fondo, el entorno para nada es estable. Por
ello, el anlisis interno es ms importante en este sentido en funcin de cuantos ms
recursos que nos diferencien tengamos como para cambiar la estructura de un sector.
Como vemos en el grfico, la relacin principal en este entorno cambiante es la que une
la empresa, representada en sus recursos y capacidades, y la estrategia. Es la
constatacin de que han cambiado las tornas desde el anlisis de Porter, cuando las
condiciones eran muy estables.
Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los productos
excedentarios, que estn dando liquidez a la empresa, deben financiar a los deficitarios.
El enfoque del BCG parte de dos premisas:
As pues, la estrategia asociada a cada centro de estrategia vendr determinada por los
dos factores de los que depende el cash flow de la empresa, esto es, al ser el cash flow
una funcin de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o
sector, las diferencias respecto a estos dos factores nos indicarn la estrategia a seguir.
A nivel operativo y con una adaptabilidad prctica, se puede utilizar el BCG para analizar
la gama de productos de la empresa, los de la competencia e incluso las redes de
franquicia. Una vez conocidas las variables que enmarca la matriz de crecimiento-cuota
de mercado, el siguiente paso es la construccin de dicha matriz.
Aparece aqu el concepto de Unidad Estratgica de Negocios (UEN) la cual tiene tres
caractersticas:
obtiene una matriz o tablero dividido en cuatro cuadrantes. Cada uno de stos representa
la posicin de un producto, atendiendo a su capacidad de generacin de flujos (cash flow)
y a sus necesidades monetarias. As se establecen diferentes categoras de productos o
grupos de productos. En el grfico de la matriz, las coordenadas (X - X') e (Y - Y') indican
la media del sector, tanto de la cuota de participacin en el mercado como de la tasa de
crecimiento.
Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X - X') es equivalente a la masa
crtica, es decir, que su tasa de crecimiento est por encima o por debajo del 10 por 100;
en la prctica, esto no es posible ni til ya que en etapas de ralentizacin de un
determinado sector, crecer por encima del 5 por 100 puede situar a la empresa por
encima de la competencia convirtiendo sus productos en estrella o nios.
Productos interrogante-nios
Los productos interrogantes o nios son aquellos situados en mercados de gran
crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos beneficios
reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado
y, por supuesto, aumentarlas. Las unidades situadas en esta zona podrn ser productos
que se introducen por primera vez en un mercado ya existente, productos introducidos
con anterioridad pero que por algn motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado, o
productos que llegaron a tener una alta cuota de mercado pero la perdieron.
Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeas de
participacin. Representan el futuro de la empresa, razn por la cual precisan de una
gestin adecuada de precios, promocin, distribucin... que se traduce en unas
necesidades de inversin de recursos. Son los llamados a ser productos estrella.
Productos estrella
Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben el
nombre de estrellas. stos se caracterizan por tener un cash flow equilibrado, ya que los
grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para
financiar su crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de
crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para
obtener beneficios.
En estos productos es bsico mantener y consolidar su participacin en el mercado, para
lo cual a veces ser necesario sacrificar mrgenes y as establecer barreras de entrada a
la competencia. La poltica de precios puede ser una estrategia importante, pues permite
elegir entre obtener unos menores flujos de caja a cambio de aumentar la cuota de
mercado. Algunas compaas abandonan el producto en esta fase para mantener un
liderazgo de imagen.
Estrellas
o
Utilidades significativas
Vacas Lecheras
o
Productos perro
Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento reciben el nombre de
perros. Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de
mercado, su rentabilidad es muy pequea y es difcil que lleguen a ser una gran fuente de
liquidez, por lo que estn inmovilizando recursos de la empresa que podran ser invertidos
ms adecuadamente en otros centros. Las unidades situadas en esta zona podrn ser:
Perros
o
El cuadro de mando
Es un concepto creado por los profesionales de Harvard, Robert Skaplan y David P.
Norton, a principios de los 90 como herramienta estratgica de gestin que debe
entenderse como un panel en el que aparecen los principales indicadores de
funcionamiento de cualquier organizacin y sus objetivos para que, de un solo vistazo,
podamos ejercer los sistemas de control oportunos.
En el cuadro de mandos integral o balance score card aparecen las seales de
funcionamiento de cualquier empresa, lo que contribuye a gestionarla de la forma ms
adecuada.
Como documento escrito servir en todo momento como herramienta de trabajo y de
referencia para asegurarnos que, realmente, se est avanzando hacia los objetivos
establecidos, haciendo lo que se haba previsto y alcanzando, como resultado, las metas
establecidas, ayudndonos a tomar decisiones de accin cuando se produzcan
desviaciones.
Servir tambin para detectar la aparicin de contingencias (actividades, proyectos,
requerimientos, etc.) no previstas inicialmente y para ayudarnos a encuadrarlas dentro de
los objetivos, tomando decisiones sobre su utilidad y conveniencia de ser desechadas o
trasladadas o, por el contrario, ser integradas en el plan, adjudicndoles su prioridad
correspondiente dentro del plan de actuacin.
Cmo se estructura?
La estructura del plan enmarcado por el cuadro de mando, ser diferente en funcin del
nivel en que se encuadre dentro de la organizacin. Si partimos de un plan a nivel global
tendremos que responder al siguiente esquema:
Vemos por tanto que el plan director, por un lado, se subdivide en los planes estratgicos
de las diferentes reas en las que se estructura la empresa. Sin nimo de ser exhaustivo,
estas reas pueden ser, por ejemplo, las siguientes:
reas de staff:
Organizacin y sistemas.
Jurdica.
Comunicacin.
Responsabilidad corporativa.
Etctera.
Marketing.
Comercial.
Financiera.
Recursos humanos.
I+D.
Produccin.
Etctera.
Debe decirse aqu que, en el caso de una gran empresa puede existir una estructura
divisional para atender a diferentes mercados o, incluso, diferentes unidades de negocio.
En este caso, la estructura puede ser ms compleja, con reas de staff, reas operativas
y divisiones, etc.
Centrndonos en el caso ms sencillo, cada rea bsica podr tener, a su vez, subreas,
as, un rea de marketing puede tener las subreas de comunicacin, publicidad,
investigacin de mercados Un rea comercial puede tener zonas, etc.
En cualquier caso, del plan director emana el plan operativo anual (POA) compuesto por
los planes operativos de las diferentes reas.
El plan operativo de cada rea deber contener los siguientes puntos:
Presupuesto, es decir, los recursos de todo tipo que tenemos previsto emplear
para ejecutar el plan.
Marcar prioridades.
Tomar decisiones.
A partir de estos planes individuales de trabajo en los que se aporta a cada miembro del
equipo:
Recursos disponibles.
A partir de aqu se establece una sistemtica de trabajo en base a reuniones en las que,
de manera general, se revisar:
Objetivos.
Recursos necesarios.
Punto de partida
El punto de partida para cualquier plan es siempre la situacin actual. Cuanto ms se
conozca de la misma, no slo en cuanto a resultados, sino en cuanto a las actuaciones
que han conducido a la misma, mejor ser la calidad del plan, es por ello que siempre es
conveniente la realizacin de una auditora previa de gestin realizada con criterios
objetivos y profesionales.
Independientemente de los objetivos estratgicos y planes de accin, a largo plazo ser
imprescindible contemplar todos los asuntos y tareas que, en la actualidad, reclaman
atencin ms o menos inmediata, analizndolos cuidadosamente, viendo sus
implicaciones, priorizndolos e incluyndolos finalmente en los planes operativos, de
manera que se compatibilice el corto plazo con el medio y el largo desde una perspectiva
estratgica.
reas de control y mejora en su cumplimiento
Por bien estructurados que estn los planes, stos no servirn de nada si:
Perdemos de vista los objetivos (es decir, nos sumergimos en la tarea sin
reflexionar en por qu y para qu la estamos realizando).
Para evitar estos peligros, la nica medicina preventiva es una disciplina rigurosa en
cuanto a las reuniones de seguimiento a todos los niveles, de manera que
sistemticamente se constate que se avanza hacia donde estaba previsto y se corrijan las
desviaciones y, sobre todo, las actividades cmodas que nada aportan a los objetivos y
frenan recursos vitales.
Dejamos para el final la peor de las amenazas que es, una vez realizado, ver al propio
plan como tal, como una presin, agobio La persona tiene naturalmente una cierta
tendencia a la anarqua y todo plan atenta contra ella. Cualquier plan sufrir esta
amenaza en mayor o menor medida: desde el directivo o mando, que tender a
olvidarlo hasta los miembros del equipo que tendern a buscarle pegas e
inconvenientes para, ms o menos inconscientemente, torpedearlo.
El nico remedio contra esta amenaza es el compromiso absoluto con el plan de los
mximos responsables y una rigurosa disciplina en su seguimiento.
LA MATRIZ RMG
La matriz RMG es una herramienta de anlisis en marketing, netamente espaola, que ha
sido desarrollada con xito por la empresa consultora que le da nombre. La creacin de la
matriz RMG no ha sido casual sino que ha sido el fruto de ms de 16 aos de
investigacin y experiencia en marketing. Lejos de ser una mera ilusin terica, la matriz
se ha venido aplicando en casos concretos de empresas y productos a los que se le han
realizado auditoras de marketing, siendo un elemento vital para valorar su situacin o la
de sus productos en el mercado.
A grandes rasgos, la matriz RMG analiza los factores internos y externos de la empresa
que pueden ser determinantes para conocer su grado de competitividad, as como la
aceptacin o rechazo que un determinado producto o servicio recibe del mercado. A veces
la aparicin de un nuevo producto que parece responder a las directrices ms exigentes y
que da cumplida respuesta a todas las necesidades, podra ver rechazada su aceptacin
sin una lgica aparente, por tan slo pertenecer a una determinada empresa, que durante
mucho tiempo ha ejercido una actividad comercial de espaldas al mercado; a nivel popular
se ha odo comentar el mercado siempre pasa factura. Muchas empresas piensan que
presentar un producto innovador es suficiente para triunfar en el mercado y vemos que no
es as, ya que tan slo el conocimiento profundo de las diferentes variables que puedan
alterar los comportamientos del mercado, permite ubicar la empresa o el producto en una
zona cercana a la excelencia y por tanto ser altamente competitivo.
Cada da influye ms la imagen de la compaa en el mercado. El producto o servicio no
es algo individual o aislado, sino que su aceptacin puede estar condicionada por
Primera y nica realizada por una empresa espaola, ya que las existentes nos
han venido principalmente de EE UU [BCG (Boston Consulting Group),
McKinsey...].
Eminentemente prctica.
Ser preciso que el equipo directivo y la alta direccin estn dispuestos a aceptar
la posible crtica de los resultados obtenidos.
En cualquier caso, vamos a indicar las variables que, segn nuestra experiencia
profesional y de forma general, influyen ms sobre el mercado.
Nivel de innovacin en la compaa
No debe caerse en el error de trabajar extensivamente a corto plazo o alargar en su ciclo
de vida un buen producto o una buena idea que han obtenido la aceptacin del mercado,
dando por supuesto que si se explotan al mximo sus bondades se obtendrn grandes
beneficios de forma permanente. En realidad, lo que puede suceder es que se provoque
el denominado efecto fatiga, con el consiguiente deterioro de imagen y prdida de
cotizacin econmica. La innovacin en los productos, imagen y estrategias sern uno de
los principales pilares de xito en las compaas del siglo XXI. La empresa debe conocer
lo que quiere su cliente hoy; pero sobre todo, lo que desear en el futuro.
Atencin al cliente
Todas las empresas reciben un nmero de reclamaciones anuales que debern ser
atendidas como si se tratase de nuestro nico cliente. Conocer el porcentaje de
reclamaciones realizadas, as como la ratio de las atendidas satisfactoriamente es vital
para la compaa que quiere conservar su posicionamiento en el mercado. Cada cliente
no atendido ser un prescriptor negativo.
El mercado ha entrado en una dinmica donde el cliente, como eje central de toda
estrategia de marketing, debe ser atendido como estaba previsto, por ello cualquier
desviacin que se produzca en este sentido redundar negativamente en la imagen de la
empresa.
Poltica de comunicacin de la compaa
Una empresa que pretenda mantener un liderazgo deber ser reconocida por todos los
grupos sociales, es decir tanto por el mercado como por sus clientes internos o
trabajadores. Por ello ha de mantener una adecuada comunicacin tanto interna como
externa, independientemente de considerar que ha llegado el momento de darse a
conocer al mercado.
Por ello, y en un momento dado, la compaa cree que ha llegado la hora de ampliar
mercados y dirigirse al consumidor, tiene las mismas oportunidades, y por tanto las
mismas dificultades, para darse a conocer que la empresa pequea. Esto ser debido a
que es una desconocida para el mercado, pues no ha sabido comunicar su liderazgo
durante aos y, por lo tanto, no se le reconoce su garanta de fabricante de calidad que ha
acumulado. En un plan de marketing, tan importante es la cobertura de objetivos
cuantitativos como cualitativos.
Infraestructura inadecuada
Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado ante la aparicin de un nuevo
producto son a veces insospechadas. La empresa debe estar preparada para una
demanda superior, tanto a nivel de produccin como de mantenimiento y atencin.
Aunque es difcil que ocurra el milagro de superar las expectativas, ninguna compaa
puede permitirse el lujo de ser incapaz de dar respuesta a stas. El outsourcing aporta
soluciones vlidas a esta limitacin.
Posicin
Objetivo
Actuacin
Barranco
Salir
Revisin absoluta
Pared
Escalar
Reestructurar
Semilla
Labrar
Adecuar necesidades
Valle
Esmerarse
Continuar mejorando
Cumbre
Mantenerse
Saber estar
Barranco
Cuando la puntuacin media obtenida en la valoracin de las 10 variables analizadas
alcanza un valor entre cero y un punto, diremos que la empresa estudiada se encuentra
en una zona denominada barranco.
La caracterstica principal de esta etapa es la ausencia total de un plan de marketing, la
empresa est actuando de espaldas al mercado, aunque puede estar obteniendo
beneficios econmicos. Esta compaa est abocada al fracaso si se produce un cambio
en las condiciones de su sector como, por ejemplo, la supresin del monopolio ejercido, o
la apertura del mercado en el que opera.
En este caso, el objetivo es salir del barranco, por lo que ser preciso realizar una revisin
absoluta de todas las variables de marketing llevadas a cabo por la empresa, si es que
existen.
Pared
Nos encontramos en esta fase cuando la puntuacin media obtenida por la empresa
oscila entre uno y dos puntos. Las empresas situadas en esta zona se caracterizan por
una posicin negativa, es decir, arrastran el lastre de una imagen deteriorada en el
mercado, sin llevar a cabo ninguna accin para mejorarla.
Se encuentra, por tanto, ante una pared que es necesario escalar o derrumbar para crear
una imagen positiva. La actuacin de las empresas que estn ubicadas en esta zona de la
pirmide debe ir encaminada a la reestructuracin de sus sistemas de marketing.
Semilla
En este caso, la empresa habr obtenido una puntuacin media entre dos y tres puntos.
La caracterstica principal de esta fase es la adecuacin de sus acciones de marketing a
la realidad, de cara a mejorar su situacin, el punto de partida no es malo, pero es
necesario trabajar para que se obtengan los frutos.
Podramos, pues, definir el objetivo de esta etapa como labrar, se produce el inicio del
cambio y ser necesario ir revisando y adaptando las diferentes acciones de marketing a
las condiciones del mercado y la propia empresa.
Valle
La puntuacin media obtenida por la empresa oscila entre tres y cuatro puntos. La
caracterstica principal de esta fase es que la empresa se encuentra bien posicionada en
el mercado, desarrolla un plan de marketing que se adecua, en su mayora, a las
condiciones del mercado, pero es necesario continuar mejorando. El objetivo, pues, ser
trabajar en detectar las posibles reas de mejora de su plan de marketing que le estn
impidiendo alcanzar la excelencia del mercado.
Cumbre
Es la mejor situacin en la que puede encontrarse una empresa ya que est recogiendo
los frutos del trabajo realizado. La imagen de la compaa es muy buena, pero hay que
saber mantenerse en esa posicin privilegiada y no permitir que comience su declive
adquiriendo mentalidad de grandeza.
Al llegar a este punto me hubiera gustado comentar que la empresa espaola est
posicionndose en esta etapa, pero desgraciadamente nuestras compaas y organismos
estn, en gran medida, de espaldas a la realidad del mercado.
LA MATRIZ RMG
Como indicbamos al principio, vamos a incluir tambin una serie de variables que a
nuestro juicio son las que ms inciden a la hora de determinar el nivel de competitividad
de una cadena de franquicias y una empresa de Internet. En el caso de la franquicia, su
nmero es superior a 10 pero como la finalidad del ejemplo es adentrarnos en la utilidad
prctica de la matriz RMG, tendr que ser el propio departamento de marketing quien
seleccione las 10 variables que a su juicio ayuden ms al estudio.
Posibles variables a analizar: sector franquicias
Curso de iniciacin.
Seminarios.
Formacin continuada: nuevas tcnicas, productos, tcnicas de marketing.
Nivel de infraestructura.
Franquiciador.
Mster.
Franquiciado.
Tiendas abiertas.
Tiendas cerradas.
Tiempo.
Calidad.
Precio.
Grado del conocimiento del franquiciado.
Usabilidad de la web.
Garantas de seguridad.
Atencin al cliente.
Nivel de diseo.
Soporte tcnico.
Hasta aqu hemos detallado los distintos tipos de estrategias ms importantes adoptadas
por las empresas para alcanzar sus objetivos de marketing.
Podramos definir ms tipos de estrategias, segn la clase de productos comercializados,
segn cmo la empresa trate de conseguir sus objetivos, etc.; ahora bien, lo que no
podemos dejar de mencionar es que un mismo objetivo se puede conseguir a travs de
estrategias distintas, y que la misma estrategia no proporciona siempre los mismos
resultados. Todo va a depender del tipo de empresa, del momento en el que se aplique la
estrategia y del equipo que la lleva a cabo. Aqu tendremos la clave del xito.
Una vez que hayamos adoptado las estrategias ms adecuadas para nuestra empresa y
las hayamos aplicado, debemos evaluarlas a travs de los criterios de adecuacin,
validez, consistencia, posibilidad, vulnerabilidad y resultados potenciales.
Una vez que ha sido evaluada la estrategia, debemos proceder a su implantacin; este
paso supone convertir los planes en acciones especficas con la finalidad de alcanzar los
objetivos previstos. Para ello la empresa necesita de una organizacin adecuada a la que
se debe coordinar, motivar, gestionar y controlar.
Por ltimo, debemos establecer controles a la estrategia o estrategias adoptadas, ya que
con ello aseguramos el cumplimiento de los objetivos establecidos en el plan de
marketing. El proceso de control implica la medicin de los resultados de las acciones
realizadas, el diagnstico del grado de cumplimiento de los objetivos previstos y, por
ltimo, la adopcin de medidas correctoras y, por supuesto, no olvidar:
Globalizacin. Piensa global acta local parece ser que es el lema que nos
servir para marcar las directrices empresariales, independientemente de los
mercados donde actuemos.
http://www.marketing-xxi.com/capitulo-2-estrategias-de-marketing.html
Precios
Intensidad de la Competencia
Rentabilidad de la Industria
Nivel tecnolgico
Impacto ambiental
Participacin en el mercado
Costos unitarios
Canales de distribucin
Imgen de la marca
Capacidad productiva
Capacidad gerencial
Estructura de la competencia
Nivel tecnolgico
Tablas de Valoracin
Las Tablas de Valoracin se construyen escogiendo los factores que la empresa considera
importantes en cada uno de las dimensiones. Supongase que, en la apreciacin de la
empresa de nuestro ejemplo, los factores relevantes en la dimensin Atractivo del
Mercado de la Industria son:
Rentabilidad de la Industria
Peso
0.25
0.50
0.25
1.00
Calificacin
4.00
5.00
3.00
Valor
1.00
2.50
0.75
4.25
proporciona el valor del factor en cuestin. La suma de los valores de los factores es el
valor de la dimensin, en el ejemplo mostrado 4.25, como muestra la tabla arriba.
Igual se hace para la dimensin Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de
Negocios. Supongase que los factores a considerar son:
Canales de distribucin
Imgen de la marca
Nivel tecnolgico
Peso
0.20
0.40
0.30
0.10
1.00
Calificacin
4.00
3.00
3.00
4.00
Valor
0.80
1.20
0.90
0.40
3.30
Las UENs que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que estn
generando prdidas pueden llegar a ser eliminadas, an si prestan servicios
esenciales complementarios para otras UENs.
MODELO VRIO
Se dice que la ventaja competitiva de la empresa descansa en la heterogeneidad de sus
recursos, los cuales deben hacer que la empresa se diferencie. Con recursos que hagan la
empresa diferente se puede lograr el xito de la estrategia. Para ver esto nos basamos en el
anlisis de Barney & Griffin (1992), conocido como Modelo VRIO. Se dice que un recurso de la
empresa es un recurso VRIO cuando aporta una ventaja competitiva para la empresa.
Explicamos las condiciones que debe cumplir un recurso para ser VRIO a continuacin:
V aliosos.- permiten nuevas oportunidades en el mercado.
R aros, nicos o escasos.- especficos de la empresa, difcil de comprar / obtener en el
mercado.
I nimitables.- difciles de copiar por la competencia.
Inmersos en la O rganizacin de la empresa .- se complementan con otros recursos.
Cdiz es una pequea cuidad del sur de Espaa, pero su carnaval es muy grande, enorme. De
hecho, esta catalogado como De inters turstico internacional. Este carnaval no es el carnaval
del espectculo ni de la samba ni de las mscaras. En Cdiz estos ingredientes se sustituyen por
el ingenio, la gracia y el arte de los gaditanos. Es la fiesta de la libertad, cuando todo un pueblo
se tira a la calle durante una semana para pasarlo bien y disfrutar. Imposible de imitar, el
derroche de ingenio del gaditano ha traspasado fronteras, las fronteras de una ciudad que
cuadriplica su poblacin durante una semana del mes de febrero. Pero durante todo el ao hay
carnaval en Cdiz: Cdiz es carnaval.
Las calles llenas de gente a todas horas y las agrupaciones cantando en plena calle, en cualquier
escalera, desde por la maana hasta el da siguiente casi. Y as todos los das. Un espectculo
admirable, autnticos artistas que no actan en teatros solamente, sino que el espectculo est
en la calle, libre y gratuito.
Carnaval de Cdiz, la fiesta de la libertad, la fiesta de la realidad, en la que el gaditano se re de
Este es el caso de una empresa espaola dedicada a la actividad hotelera. Esta empresa se
caracteriza porque sus hoteles gozan de gran riqueza sentimental, puesto que se adecuaron las
peculiaridades del hospedaje que ofrecen mediante la restauracin de castillos, palacios y
conventos, rescatndose de la ruina y el abandono monumentos vinculados al patrimonio
histrico cultural espaol. Esta empresa une las comodidades de la sociedad actual a la riqueza
patrimonial de las instalaciones que ofrece al cliente, caracterizadas por edificios con siglos de
historia o inmersos en privilegiados entornos naturales. En total cuenta con 90 hoteles repartidos
por todo el pas, en los que cumple con los siguientes objetivos:
- Desarrollar un producto turstico de calidad, que sea imagen de la hostelera espaola a nivel
internacional e instrumento de poltica turstica del Estado.
- Facilitar la recuperacin del patrimonio histrico con fines tursticos, permitiendo su
conservacin y mantenimiento para conocimiento y disfrute de las generaciones presentes y
futuras.
- Fomentar el turismo en reas con escaso movimiento turstico o econmico, alentando el
desarrollo sostenible y respetuoso con el medio ambiente de aquellas zonas donde se ubican los
establecimientos, y sirviendo como polo de atraccin para la iniciativa privada.
- Promover la tradicional gastronoma regional, ahondando en la investigacin que permita
rescatar recetas y formas de cocinar, y fomentando el consumo de productos de calidad de
nuestra tierra.
- Promocionar el conocimiento de destinos culturales y de naturaleza, contribuyendo con ello a
una diversificacin de la oferta turstica espaola y a trasladar una imagen ms enriquecedora de
nuestro pas al visitante extranjero.
- Desarrollar estas actividades del modo ms rentable posible, de forma que se satisfagan las
expectativas en intereses del Estado como nico accionista, de la sociedad espaola en su
conjunto, y de los propios empleados.
FUENTE: www.parador.es
Tres son los tipos de recursos que pueden darse en una empresa:
RECURSOS TANGIBLES
Son los recursos ms fciles de identificar en la empresa, porque se pueden ver, se pueden
tocar, se pueden valorar. Podemos distinguir dos tipos:
- Financieros
- Fsicos
RECURSOS INTANGIBLES
Son muy importantes para las empresas en la actualidad, de hecho muchas empresas se
benefician ms de sus recursos intangibles que de los tangibles. Estos recursos no aparecen en
los estados contables de la empresa y no es fcil valorarlos aproximadamente siquiera. Venos
cada uno de ellos con un ejemplo; pueden ser:
- Reputacin.- est relacionado con la relacin de confianza entre la empresa y el consumidor. Es
por esto que un consumidor est dispuesto a pagar una cantidad extra por el producto o servicio
de una determinada empresa, en la que confa plenamente. Sin duda alguna, constituye una
ventaja competitiva importantsima. La reputacin se relaciona con la propia reputacin de una
marca entre los clientes, de los productos, y las relaciones de una empresa con respecto a los
proveedores, Administracin Pblica y la sociedad.
CADENA DE VALOR
El anlisis de la cadena de valor se emplea como un criterio identificar las capacidades de una
empresa a partir de la desagregacin de sus actividades. Se trata de ver paso a paso todo el
proceso desde que surge un producto hasta que llega a las manos del consumidor, incluyendo
todos los servicios que puedan darse (distribucin, servicio postventa, ).
Y para explicar el anlisis de la cadena de valor nos basamos en el anlisis de Porter, que fue
quien propusiera este concepto de cadena de valor, y que vemos en el siguiente grfico. Porter
distingue entre actividades primarias y actividades de apoyo . Las actividades primarias a las que
se refiere Porter son aquellas relacionadas con la transformacin de los inputs y la relacin con el
cliente. Las actividades de apoyo estn ms relacionadas con las estructura de la empresa para
poder desarrollar todo el proceso productivo.
Cadena de valor
El anlisis de la cadena de valor se emplea como un criterio identificar las capacidades de una
empresa a partir de la desagregacin de sus actividades. Se trata de ver paso a paso todo el
proceso desde que surge un producto hasta que llega a las manos del consumidor, incluyendo
todos los servicios que puedan darse (distribucin, servicio postventa, ).
Y para explicar el anlisis de la cadena de valor nos basamos en el anlisis de Porter, que fue
quien propusiera este concepto de cadena de valor, y que vemos en el siguiente grfico. Porter
distingue entre actividades primarias y actividades de apoyo . Las actividades primarias a las que
se refiere Porter son aquellas relacionadas con la transformacin de los inputs y la relacin con el
cliente. Las actividades de apoyo estn ms relacionadas con las estructura de la empresa para
poder desarrollar todo el proceso productivo.
CAPACIDADES DINAMICAS
Son las nuevas capacidades que debe poseer una empresa debido al entorno en el que se
mueve, tan inestable, competitivo y dinmico. Y es que se exige que las organizaciones sean
flexibles, capaces de responder a los cambios que se den en su entorno.
Para la creacin de capacidades dinmicas partimos de:
- capacidades latentes.- son esos recursos que estn disponibles en la organizacin que se
pueden utilizar para regenerar viejas capacidades, construyendo de esta manera otras nuevas
superando rigideces actuales. Proceden de la experiencia acumulada y consideran las
organizaciones como almacenes de conocimiento. Implica un olvido de lo anterior para poder
aprender nuevas rutinas.
- capacidades perifricas.- no pertenecen a las capacidades bsicas actuales pero existen en
cualquier otro lugar de la organizacin. Separadas especialmente de las capacidades bsicas.
Actan como reserva de conocimientos y recursos que sirven para renovar las capacidades
bsicas. En ellas influye la transferencia de capacidades desde fuera de la organizacin hasta el
ncleo de la misma.
La empresa debe ser flexible, adecundose a esta flexibilidad desde dentro, es decir, desde los
recursos y capacidades con los que cuenta en un momento del tiempo. Con este requisito la
empresa podr adelantarse a los cambios del entorno, en lugar de que estos ocurran antes y le
condicionen su supervivencia. Una empresa flexible y dinmica tiene mayor facilidad que otra
para encontrar la ventaja competitiva.
ESTRATEGIAS DE RESPUESTAS
Al conjuntar los resultados del anlisis externo e interno se han configurado los retos para
los que se debe preparar la organizacin en los siguientes trminos:
ANLISIS DE LA INDUSTRIA
Por lo tanto, lo que se propone es realizar un examen que contemple los siguientes
aspectos:
1. Composicin del sector: Qu fuerzas intervienen en el sector.
2. Poder e influencia de cada fuerza: En que forma y bajo qu condiciones cabe esperar
una mayor presin.
3. Posicin competitiva: Qu capacidad tiene la empresa para resistir o evitar las fuerzas
contrarias y cmo mejorar su posicin.
4. Cadenas de valor: Constituye un instrumento bsico para realizar el anlisis interno de
la firma y de sus conexiones con el medio ambiente
5. Ventajas competitivas: Qu ventajas tiene la empresa sobre sus rivales para competir
en el mercado.
Los principales resultados de los puntos anteriores son:
Composicin del sector industrial. El sector industrial est integrado por el conjunto de
firmas que ofrecen productos que son sustituidos entre s.
Esto quiere decir que los lmites del sector se trazan bsicamente desde la perspectiva
del cliente, quedando dentro aquellos productos por los que un individuo pudiera optar en
su decisin de compra para satisfacer una necesidad o algn deseo.
As, se llega al modelo de las cinco fuerzas (competidores directos, nuevos competidores,
sustitutos, proveedores y compradores) que determinan el grado de rivalidad y la mxima
utilidad potencial de las empresas de la industria.
nuevos clientes.
Para trazar la cadena de valor de un negocio especfico, se recomienda definir primero las
actividades primarias siguiendo los pasos del producto por la empresa, para luego aadir
las actividades de apoyo, dividir en sub-actividades en las partes clave y, finalmente,
establecer su ubicacin y enlaces con el sistema de negocio.
Ventaja competitiva. Como complemento al anlisis externo de las cinco fuerzas es
importante realizar un anlisis interno para ver con qu ventaja competitiva se cuenta o se
puede llegar a contar, para sobre esta base construir una estrategia viable y poderosa.
La ventaja competitiva es la capacidad que tiene la empresa para ofrecer un producto
mejor o a un menor precio que los rivales, para as atraer la atencin de la demanda y
obtener buenos resultados.
Tal idea puede ser desarrollada en los siguientes trminos:
La ventaja puede tener su origen en muy diferentes fuentes, como son recursos
superiores, habilidades especiales, la posicin ocupada o una combinacin afectiva de
varios elementos que en forma aislada no tienen nada de singular.
De lo anterior se deriva una capacidad distintiva para cumplir con alguna de las
actividades de la cadena de valor de manera destacada.
Lo que adquiere un carcter estratgico cuando se traduce en un producto con cierto
atributos de inters para el mercado: calidad, precio, facilidad de acceso, etc.
Mercado meta: Es la parte del mercado hacia la que conviene dirigir la atencin, tomando
en cuenta tanto su atractivo como la capacidad de la empresa para servir con ventaja a
esa parte.
Nichos de mercado: Son pequeos espacios del mercado en los que se aplican
estrategias especficas para su explotacin.
Nichos de mercado: Son pequeos espacios del mercado en los que se aplican
estrategias especficas para su explotacin.
Panorama del mercado: Al volver la vista al mercado vienen a la mente preguntas como
las siguientes: Quin compra, cunto, a quin, por qu medio, etc. Que por claridad
conviene organizar en tres reas:
Situacin del producto (oferta)
Caractersticas de los compradores (demanda)
Canales y puntos de venta (comercializacin)
Segmentacin del mercado. Uno de los primeros resultados que aparece en un estudio
de mercado es que los requerimientos de los compradores no son uniformes, lo que lleva
vida
Necesidad
es inusitadas
de
la
poblacin:
Gustos
especiales,
ropa
para
gordos, autos
blindados.
Factores
geogrficos:
Atencin
a
poblaciones
dispersas,
tienda de la
esquina.
Producci
n de baja
escala:
Productos
bajo diseo o
por
pedido,
adaptaciones.
Tambin puede darse el caso de pequeos espacios creados al dividir y volver a dividir el
mercado, para especializar a la empresa en alguna parte del mismo y lograr una ventaja
en costo o desarrollar un producto de particular valor para unos pocos, algunos ejemplos
de especializacin (o nicho creados) son los siguientes:
Esp. por producto: Afinaciones a V.W., tienda de comics,...
Esp. por proceso: Embobinados, tratamientos trmicos,...
Esp. por cliente: Abasto a restaurantes, tarjeta empresarial, libros de derecho,...
Esp. por pedido: Entrega inmediata, pequeos pedidos,...
Para tener xito no basta con concentrarse en un pequeo espacio, hay que ajustar los
recursos y operaciones para lograr una ventaja real y as estar por encima o en un terreno
aparte de los grandes.
CALIDAD
PRECIO Y ESFUERZO
instalacin,
etc.)
Esto deja ver que el valor del producto no es un absoluto, sino un atributo que no puede
ser separado de los precios, por lo que igual puede haber buenos o malos productos
en los niveles de precio bajo, medio o alto.
En estas condiciones, para lograr un mayor valor y aspirar a mejores precios se puede
elevar la calidad del producto, realzar la imagen o aadir servicios, con un consecuente
aumento en los costos que debe ser compensado con la mejora en precios.
En los mismos trminos, se puede trabajar con un producto bsico, sin adornos, con
escasos servicio y promocin reducida, para bajar los costos y competir con bajos
precios.
La eleccin del cliente depender tanto de sus necesidades y preferencias como del
precio que est dispuesto a pagar; tratando siempre de obtener el mayor valor al menor
precio.
Por lo tanto, no tiene sentido comparar el valor de un V.W. con el de un BMW, de la misma
manera que sera dudoso hablar de unos buenos zapatos con un precio superior de los
500 dlares.
Calidad. Se entiende coma la capacidad del producto para satisfacer las necesidades y
preferencias del cliente, esto es, qu lo hace mejor o peor, lo cual puede ser planteado en
distintas formas.
Desempeo: Medida o grado en que el producto cumple con las funciones bsicas
para las que se adquiere (imagen y sonido de un televisor; fidelidad y rapidez de una
fotocopiadora)
Rasgos: Elementos extras que complementan las funciones bsicas (control remoto y
ruedas en el mueble de un televisor, compaginacin de una fotocopiadora)
Esttica: Accesorio (flores en un hotel, perfume de pauelos) y atributos del producto
(color, estilo, acabados) puestos mas para agradar al cliente que para cumplir una
funcin.
Variedad: Nmero de presentaciones disponibles para cubrir gustos particulares
(diferentes colores y tamaos).
Versatilidad: Posibilidad de cumplir varias funciones relacionadas (radigrabadoras).
Productos conexos: A las categoras anteriores se agrega una tercera que consiste en
apoyar al producto (y al cliente) ofreciendo en paquetes o por separado otros productos
que lo complementan.
Imagen: El tercer bloque del valor est dado por la imagen que se ofrece del producto,
que tiene como propsito apoyar al cliente para que conozca, infiera y juzgue las ventajas
del mismo, as como crear asociaciones que atraigan su inters o simpata.
As igual que algunos productos genricos se identifican con marcas especficas. Las
empresas cultivan capacidades y manejan temas que las llevan a destacarse en un
atributo en particular: durabilidad, precio bajo, servicio rpido, soporte, etc.
Con el posicionamiento se trata, por lo tanto, de identificar el atributo que servir de punta
de lanza para penetrar en la mente del consumidor y el mercado, lo que no quiere decir
que se pueda fallar en los dems aspectos; de hecho, una falla en un atributo importante
lleva a un posicionamiento negativo y al fracaso en el mercado: empresas incumplidas,
tiendas sucias, etc.
Construccin del valor. El diseo del perfil del producto que se llevar al mercado debe
ser visto en forma integral y no limitarse a ninguna dimensin o grupo de atributos en
particular.
Para tal fin, una prctica efectiva y simple consiste en emplear los elementos referidos en
las dimensiones de la calidad, servicio e imagen como un inventario de posibilidades para
que de manera libre fluyan las ideas.
Para un anlisis ms sistemtico se propone tomar ese mismo inventario al momento que
se dan los siguientes pasos:
a) Formar un grupo de trabajo
b) Definir y describir el mercado meta
c) Precisar sus requerimientos bsicos de calidad al preguntar Qu necesita? Y Qu
valora?
d) Pensar en cmo usa y cmo adquiere el producto, para aadir rasgos y otros atributos
de calidad, adems de servicios al producto y al cliente:
e) Definir las seales apropiadas para realzar la imagen del producto y establecer el
posicionamiento y nivel de precio que se recomienda para el producto.
De esta manera se generarn distintas ideas, sobre las que finalmente se decidir en
funcin de su factibilidad tcnica y de costos, adems del atractivo o impacto para el
cliente.
Niveles del producto. Otra manera para disear la oferta se obtiene al pensar en los
siguientes cinco niveles del producto:
Beneficio esencial: Corresponden a la necesidad o deseo fundamental que el cliente
trata de satisfacer (ej. En un viaje el cliente necesita un lugar para dormir, asearse y
seguro).
Producto esperado: Conjunto de atributos mnimos que espera encontrar el comprador
normal.
ANLISIS COMPETITIVO
El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su
entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la
empresa, as como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado
objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se disear la estrategia, para ello
deberemos conocer o intuir lo antes posible:
La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de
los diversos competidores.
La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y
realizan la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la
tecnologa empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un
producto genrico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que
nosotros con respecto al mismo pblico objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine
pueden ser competencia los parques temticos, ya que ambos estn enclavados dentro
del ocio.
Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos referirnos al
proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas
clave:
Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos que queramos
alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.
Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del proceso
de planificacin estratgica, y del que podremos determinar las oportunidades y
amenazas, debilidades y fortalezas de la organizacin, debemos centrarnos, a su vez, en
dos tipos de anlisis:
Poltica del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con
controles, regulaciones, legislaciones, etc.
Barreras de salida
Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacen
que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos
beneficios e incluso dando prdidas.
Hay seis fuentes principales de barreras de salida:
Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales
debemos permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la
fabricacin, los costes de produccin, etc.
Productos sustitutivos
Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La poltica de productos
sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin que el que
fabrica la empresa en cuestin. Este concepto es el que hace que entre en competencia
directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma
funcin dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los
productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relacin
precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestin. Un ejemplo clave
lo tenemos con los productos genricos que el sector farmacia comercializa con el
beneplcito del gobierno.
Estrategia de actuacin frente a la competencia
Segn adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro
tipos distintos de estrategias:
III.
ANLISIS DAFO
D: debilidades.
Strengths: fortalezas.
A: amenazas.
Weaknesses: debilidades.
F: fortalezas.
Oportunities: oportunidades.
O: oportunidades.
Threats: amenazas.
juicio sujebtivo, pero fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las
fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las
amenazas externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias
defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados
desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas,
es aprovechando las oportunidades externas.
Amenazas. Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la
implantacin de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los
riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantacin, o bien
reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.
Oportunidades. Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para
la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la
misma o aumentar la cifra de sus negocios. Un caso prctico del DAFO lo hemos
incluido en el captulo 1.
En el cuadro adjunto indicamos el mtodo prctico para la realizacin del anlisis DAFO,
en el que se observan las siguientes circunstancias:
22. Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegar del suelo.
IV.
PLANTEAMIENTO
MERCADOTECNIA.
DE
OBJETIVOS
DEL
PLAN
DE
Planteamiento de Objetivos
Con base al anlisis FODA que realice mis objetivos siguen presentes ya que deseo:
Los objetivos anteriormente planteados, son clasificados como alcanzables, es decir, debe
existir la posibilidad de lograrlo, en caso de no cumplirlos podr generar frustracin y con
ellos problemas en la empresa, as como perdidas economas
Sus objetivos responden a la pregunta: Que trata de lograr? Los objetivos son tpicos
como:
Convivencia
Mensurabilidad del tiempo. Deben establecerse con claridad que se espera que
suceda y cuando, para que pueda medirlos a medida que procede.
Viabilidad.
Aceptabilidad
Flexibilidad
Motivacin
Comprensibilidad
Compromiso
Participan de la gente
Vinculacin
Objetivos de ventas
Cuando se intenta plasmar un Plan de Marketing, el primer paso a realizar, es proponer
objetivos de ventas. Este es uno de los aspectos ms importante y complicados.
Describir los objetivos de ventas es crtico y de gran importancia ya que esta fase
determina en gran medida todo el Plan de Marketing; desde estimar el tamao del
mercado, hasta calcular la cantidad de publicidad y promocin precisas, dimensionar el
departamento de Marketing, establecer el nmero y calidad de los canales de distribucin
y, sobre todo, determinar la cantidad de producto a elaborar.
Puesto que los objetivos de ventas tienen un gran impacto en la empresa, deben ser
simultneamente alcanzables y constituir un reto. En definitiva, deben basarse en una
estimacin de las oportunidades del mercado, siendo realistas, sin apuntar a metas no
realizables que puedan provocar decepcin, y sin promover, tampoco, los que son
demasiado fciles de lograr y que no incitan a una mejora contina.
Hay que especificarlos en el tiempo, acotndoles entre un momento de comienzo y un
momento de final10. Los objetivos a largo plazo son necesarios para planificar la direccin
futura de la empresa en reas como equipamiento, personal y capital. Adems, los
incluidos en el primer ao condicionarn a los del siguiente.
Tambin es preciso que los objetivos sean medibles, lo que supone que puedan ser
expresados en trmino de pesos, o de la moneda legal vigente, y unidades vendidas.
Al desarrollar las metas de ventas no hay que olvidar la existencia de factores
cuantitativos y cualitativos. Los primeros son aquellos que pueden ayudar numricamente
a calcular las ventas, siendo bueno comenzar con los datos de los aos anteriores. Las
tendencias del mercado y de la empresa son los aspectos mas importantes a considerar
cuando se proyecta para el futuro.
Los segundos son ms subjetivos, ya que es muy difcil cuantificar cierto tipo de
informacin. Por la tanto, la interpretacin de la informacin subjetiva adicional permite
ajustar mejor las ventas.
Al disear los objetivos de ventas se debe conocer tambin el nivel de beneficios dentro
del segmento del producto comercializado. De este modo los descensos o aumentos en
el precio del producto pueden relacionarse con aquellos ya que los precios afectan
dramticamente el volumen de ventas y los beneficios.Diseo de los Objetivos de Ventas
En la metodologa para construir los objetivos de ventas se emplean tcnicas cualitativas
y cuantitativas, lo que significa que las ventas se compondrn de datos estimados y datos
objetivos:
Establecer metas de ventas cuantitativas
Si se dispone de los datos necesarios es conveniente realizar este paso mediante tres
mtodos diferentes: externo, interno y exceso de gastos. Cada uno de ellos dar lugar a
objetivos diferentes, recomendndose utilizarlos simultneamente para as disponer de
tres aproximaciones a la hora de tomar una decisin fina.
Mtodo externo: En primer lugar se buscan los datos de ventas del mercado total
para los tres prximos aos. Despus se estima la cuota de mercado propia para
esos tres aos. Por ltimo, se multiplica la cuota de mercado por las ventas del
mercado total para obtener las ventas propias en los prximos tres aos. Las
estimaciones del futuro deben realizarse tanto en unidades de producto como en
unidades monetarias.
Mercado interno: En este caso se utilizan datos Internos de la empresa; es decir,
en base a las ventas de los aos anteriores y estudiando su tendencia se
construyen las previsiones de ventas para los prximos aos. Primero se estudian
los datos de la empresa en su conjunto, despus se estudia cada producto por
separado. Para terminar, se concilian los datos globales con la suma de los datos
parciales.
El siguiente paso es determinar los datos en base al lugar en donde fueron generados,
esto es, canales de distribucin, puntos de almacenamiento, zonas geogrficas, etc.
Mtodo del exceso de gastos: Para utiliza este mtodo se necesitan los
presupuestos de los aos anteriores de la empresa. Hay que revisar el costo de
las materias primas, mrgenes de operacin, gastos y beneficios para nuestra
empresa, para la competencia y para el mercado en general.
Decidir los Objetivos de Ventas
Una vez aplicados los mtodos anteriores hay que elegir los objetivos de ventas. Deben
ponderarse los tres mtodos, pues uno de ellos puede ser ms importante que los otros y
recibir mayor atencin. Esto no significa que se pueda prescindir de uno o dos mtodos,
es esencial emplear los tres por separado para descubrir discrepancias. En este paso el
buen juicio es vital.
Ajuste Cualitativo
Hay que revisar los factores cualitativos que puedan tener impacto en las ventas futuras 11.
Mediante estos factores se incrementan o disminuyen los objetivos de ventas por medio
de porcentajes12 dependiendo del grado estimado de impacto para cada factor cualitativo.
Terminado el proceso de fijacin de los objetivos de ventas hay que realizar un breve
sumario del proceso utilizado, las presunciones que se han tenido en cuenta y los factores
considerados. Cualquier fuente de informacin utilizada debe incluirse en los apndices
del Plan de Marketing, pues es posible encontrar un mercado objetivo menor de los
esperado, y quizs nuestra empresa no tenga el capital necesario, probablemente haya
una competencia mayor de la prevista, puede que la demanda no sea la esperada, etc.
Todos estos factores afectan negativamente la previsin de ventas.
En la misma lnea, cuando se realicen las fases sucesivas del Plan de Marketing se
podrn descubrir factores que afecten la previsin de ventas, y por lo tanto, habr que
tenerlos en cuenta.
Finalmente, cuando el Plan de Marketing este en su fase de ejecucin hay que presentar
especial inters a la ventas producidas hasta el momento actual; as se sabr si se van
cumpliendo las expectativas, pudiendo reajustar, en su caso, las previsiones de ventas
para el segundo y tercer ao de ejecucin.
POSICIONAMIENTO
Es crear una imagen del producto en la mente de los integrantes del mercado meta.
Dentro de este ltimo hay que suscitar la percepcin deseada del producto en relacin
con la competencia. Y para lograr un posicionamiento exitoso a largo plazo, habr de
tener en cuenta los siguientes factores:
o La naturaleza del producto que se est vendiendo.
o Las necesidades y deseos del mercado meta.
o La competencia.
El posicionamiento es lo que permite a una empresa, un producto o un servicio
diferenciarse de sus competidores en lamente del pblico. Es lo que les da una razn
para seleccionar una empresa y no otra.
11 Al llegar aqu ya se dispone de objetivos cuantitativos.
12 Pueden ser positivos o Negativos.
UNIDAD III
Objetivo.
I.
ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA
3.mE2.e1.sx etpTEA rasdc tnam recdai g ontaie cnsgade,tci:rapn Leicdoa nieg:o rnmto dae cre i lao n db moej tne ricnuv noa iedag vo: e t ne n rc a i l d e l a
Pmc or em dr cpau a c d t o i a, spre g cm i o e , n p t lo a , z ea t c .
y p r o m o c i n
ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA pueden ser de acuerdo a su covertura:
1. Nacionales
2. Regionales
3. Locales
TIPOS DE ESTRATEGIA
Estrategias de estacionalidad
Estrategias competitivas
Estrategias del mercado meta
Estrategia de producto
Estrategia de empaque
Estrategia de distribucin del producto, penetracin o cobertura
Estrategia de promocin
Estrategia de gasto
Estrategia relativa al mensaje publicitario
Estrategia relativa a los medios publicitarios
Estrategia de comercializacin
Estrategia de publicidad no pagada
Esto quiere decir que en la formulacin de la estrategia competitiva no hay una palanca o
punto de partida nico, sino que es algo variable que depende de la naturaleza de la
empresa y el medio en el que se desenvuelve, con tres posibles caminos:
a) Impulso de la demanda: Partira de definir un mercado de inters y de estudiar sus
necesidades, para sobre esa base disear un producto apropiado y alinear las
capacidades de la empresa.
b) Impulso de la oferta: Se analizar primero cules son los recursos y capacidades
distintivos de la empresa, para de ah establecer qu productos se pueden manejar con
ventaja y a qu mercado conviene dirigir la oferta.
c) Impulso del producto; todo el inters y toda la creatividad se orientaran a idear un
producto atractivo, para luego valorar su viabilidad comercial y hacer su desarrollo
productivo.
Estrategias de producto - mercado: Una empresa puede aspirar a buenos resultados si
cuenta con una ventaja que le permita ofrecer un producto mejor a un ms bajo precio
que sus competidores, a partir de lo cual se distinguen tres estrategias de producto mercado, conocidas tambin como estrategias competitivas genricas:
Estrategia de liderazgo en costos (o de bajos precios). Una empresa que cuenta con
una ventaja competitiva de bajos costos est en posibilidad de manejar un producto de
precio reducido, para ganar con ello la parte del mercado que es ms sensible a esta
variable.
Por lo general, lo que se ofrece es un producto estndar de calidad aceptable, con un alto
volumen de ventas que compensa el sacrificio en precio, siendo variadas las posibles
fuentes del bajo costo.
Estrategia de diferenciacin (o agregacin de valor). Consiste en el desarrollo del
producto con un perfil tal que los hagan ms deseables para un segmento del mercado, a
cambio de lo cual el cliente est dispuesto a pagar un mayor precio.
Las posibles formas de diferenciacin del producto son muy diversas (desempeo,
confiabilidad, servicio, etc.), cada una de las cuales debe estar respaldada por una
correspondiente capacidad al interior de la empresa (ingeniera del producto, sistemas de
calidad, grupo de ventas, etc.)
Estrategia de enfoque (o nichos). La atencin se dirige hacia un pequeo espacio del
mercado, ya sea en trminos geogrficos, demogrficos, de la lnea de productos, etc.,
conforme al cual se alinean las capacidades de la empresa, lo que permite ofrecer
mejores precios o lograr un producto superior de acuerdo a los requerimientos
particulares de esa pequea parte del mercado.
Posesionado a la mitad. El contar con una ventaja competitiva y la adopcin de una
estrategia de producto - mercado apropiada, supone un rendimiento superior al promedio
de la industria, pero esto no es fruto del azar sino que es una posicin que se debe saber
crear, explotar y mantener.
En muchos casos la falta de inters, una cultura borrosa o el paso del tiempo llevan a las
empresas a una identificacin, con costos que no son tan bajos o un producto que no
posee ningn atractivo particular.
De manera que se pierden los clientes de alto volumen frente a los competidores de bajos
precios y se pierden los clientes que ofrecen un margen elevado ante quienes han logrado
un producto superior.
As, no cabe esperar mas que resultados mediocres y hasta negativos, a los que Porter
hace referencia como estar posicionado a la mitad.
Cualquiera que sea la razn, el salir de ah es difcil, requiriendo por lo general de grandes
inversiones para moverse hacia los bajos costos, o de tiempo, esfuerzo e imaginacin
para diferenciar el producto y alcanzar el reconocimiento del cliente.
Estrategia de rivalidad. Hasta se ha visto a la estrategia competitiva como una lucha
contra una sobra annima, cuando en muchos casos tiene nombre y apellidos, lo que
lleva a las empresas a una lucha frente a frente para ganar o defender una posicin en el
mercado.
Estrategias de ataque: La intencin es ganar una mejor posicin a costa de un rival, entre
las formas de ataque se distinguen los siguientes casos:
a) Reto directo: Incluye las tpicas batallas en el mercado, las tcticas depredatrorias o,
simplemente, tratar de superar al rival con mejores productos, para lo cual hay que valorar
si tiene la fuerza necesaria para salir adelante y resistir las posibles represalias, ya que en
caso contrario se tratara de un suicidio.
b) Reto lateral: Consiste en dirigir el ataque a clientes insatisfechos, as como zonas y
segmentos descuidados o difciles de atender por el rival.
c) Reto oportunista: Se aprovecha situaciones en las que el rival es vulnerable, como
cuando comete errores, cuando tiene restricciones de portafolio, ante cambios
tecnolgicos o ante cambios de la demanda.
Promocin: Su papel es informar, persuadir y reafirmar la preferencia del cliente, con las
herramientas de la publicidad, promociones (regalos, descuentos, rifas, etc.) relaciones
pblicas y fuerzas de ventas.
Soporte para la toma de decisiones.- aporta sencillez y coherencia a las decisiones que
se toman en la empresa, tanto en las pequeas del da a da como en las ms importantes.
La unidad en las decisiones de la empresa en cuanto a que todas sigan un mismo rumbo
es fundamental para conseguir el xito.
La diferenciacin
El enfoque
El Enfoque
La tercera estratgia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un
segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba
en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico
ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como
resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercadometa especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The
Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados
Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su poca,
limit su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida
rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds).
Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a
las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo
menos una de stas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de
la figura, situada en una posicin estratgica extremadamente pobre (una empresa con
precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describa a ste tipo
de empresa con fallas en su participacin de mercado, en su inversin de capital y con
limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la
diferenciacin o del enfoque.
La Enpresa L tiene precio y calidad bajas. La
Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa
C est atrapada en el centro pues la mayora de los
clientes se preguntarn por qu deben comprarle a
C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo
precio de la Empresa M, u obtener (ms o menos) la
misma calidad de los productos de C y a menor
precio comprndole a L. Como entre L y M el
espacio es grande, la situacin de C podra
complicarse an ms si aparece un nuevo
competidor que llegue a ocupar el espacio vaco,
atacando adems a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una
estrategia de lnea completa.
En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las
nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de stas tres estrategias genricas y
la necesidad de modelos ms dinmicos para concebir la ventaja competitiva.
Las tres estrategias genricas aqu esbozadas, pertenecen a los modelos estticos de
estrategia que describen a la competencia en un momento especfico. Fueron tiles
cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener
una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas slo duran hasta que nuestros
competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten
en un costo. El copiador o el innovador slo podr explotar su ventaja, durante un espacio
de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores
reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.
El modelo de las 5 fuerzas de Porter
An
tienes
chance
de
perdiste
tu
ventaja
cuando te aplicaron la llave Nelson...
ganar...
pero
competitiva
creo
que
sostenible
Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada
alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la
proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda
utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir
en otros negocios.
Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin
una ventaja competitiva:
1. Economas de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten reducir
sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por
ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los
productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en
mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a
competidores ms giles que operan globalmente.
2. Diferenciacin del Producto
Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la
compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival.
Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al
producto existente buscando crear la percepcin de una calidad ms alta,
erosionan sta barrera.
3. Inversiones de Capital
Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una
mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir
sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que
otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado
nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan.
Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes
antimonoplicas tratando por lo menos en teora de evitar que las fuertes
concentraciones de capital destruyan a los competidores ms pequeos y ms
dbiles. La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte concentracin
de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporacin es flexible en
la estrategia, gil en sus movimientos tcticos y se ajusta a las leyes
antimonoplicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los
pequeos competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos.
Aqu Sun Tzu nos advierte:
"Si se efecta un ataque en la proporcin de uno contra diez hay que comparar, en
primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."
4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en
6. Poltica Gubernamental
Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos
competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por
ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de
calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o
de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes
sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia
es a la desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias,
a concertar con los influyentes grupos de inters poltico y econmico
supranacionales y en general a navegar en un mismo ocano econmico donde
los mercados financieros y los productos estn cada vez ms entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no
proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado
estn siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia
dada no est determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos
y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en
las demandas de los clientes a travs del tiempo.
El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los
cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio
tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia; la desregularizacin est
cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se estn
volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo
ESTRATEGIA DIRECTIVA
La estrategia directiva trata sobre el manejo del conjunto de negocios en los que la
organizacin interviene o pudiera intervenir, cuyo propsito central es ganar ciertas
ventajas que no se tendran si cada negocio se manejara por separado. Adems del flujo
fsico del producto, es de inters pensar en los flujos de informacin (existencias,
preferencias del cliente, etc.), promocin, servicio y pagos.
Cada UEN puede fijar sus objetivos y trazar sus estrategias con independencia de
otras reas de la firma.
Por tanto, la fijacin de las UEN responde a condiciones externas ms que a
caractersticas internas de la firma, sin que nada impida que existan elementos o
actividades comunes, como un mismo equipo, tecnologa o servicio de distribucin, ya
que de lo contrario no sera posible aprovechar ventajas como las economas de escala.
De hecho, en una misma entidad fsica y bajo un mismo mando pueden coexistir varias
UEN, que slo se separan conceptualmente en el momento de concebir su estrategia de
competencia bajo la consideracin de cada unidad tiene diferentes oportunidades y
demanda distintos esfuerzos.
Una posicin fuerte supone un margen de ganancia alto, mientras que una posicin dbil;
implica ganancias pobres y hasta prdidas.
Un mercado atractivo demanda importantes recursos para su mejor aprovechamiento,
especialmente cuando se parte de una posicin dbil; en tanto que para un mercado que
carezca de inters, toda inversin debe manejarse con gran reserva.
La combinacin de estas dos variables conduce a una matriz de 2 x 2 en la que se
ubican las distintas unidades de negocio; para cada celda se indica cul es la poltica de
crecimiento pertinente y el flujo de efectivo correspondiente, lo que permite visualizar si no
existe algn desequilibrio.
En la matriz de Boston, conocida tambin como la matriz de crecimiento participacin, se hace una caracterizacin de las distintas unidades de negocios conforme
a los siguientes criterios:
Vacas de efectivo. Son la principal fuente de efectivo dada su fuerte posicin y la escasa
inversin requerida por el limitado crecimiento de la industria; efectivo que puede ser
empleado para impulsar otros negocios.
La poltica apropiada es de invertir lo necesario para sostener o cosechar.
Interrogantes. Dado que existe un mercado atractivo y que la fuerza es limitada lo que se
sugiere es identificar qu negocios pueden crecer con xito (lo que supone grandes
inversiones) y en cules conviene el retiro.
Perros. Son negocios dbiles en un mercado carente de inters, por lo que se debe
buscar alguna forma de retiro: cosecha, racionalizacin de productos o mercados,
bsqueda de nichos, traslado de dominio o liquidacin.
Matriz basada en el ciclo de vida. Otra de las variantes de la matriz de Boston es el
anlisis de portafolios basado en el ciclo de vida, en el que las distintas etapas de
evolucin del producto en el mercado sirven para indicar el crecimiento previsible de la
industria y por tanto el atractivo del negocio; en tanto que para la fuerza se proponen
cuatro categoras con las que directamente se valora la capacidad competitiva de cada
negocio: dominante, favorable, sostenible y dbil.
Al igual que en la matriz de Boston y de la General Electric, para cada celda se propone
una poltica a seguir expresada en trminos de la participacin en el mercado y que en
forma implcita habla del esfuerzo de inversin requerido.
En la parte superior izquierda se sugiere un impulso de los negocios o al menos sostener
un crecimiento cercano al crecimiento natural del mercado, en la parte media existente
una franja donde se requiere decidir entre quedar o salir y abajo a la derecha se propone
la retirada.
Como en otros casos, este anlisis no puede tener un carcter mecnico, ni mucho
menos tomarse como una receta fcil que elimina un trabajo ms detallado a nivel de las
estrategias competitiva y operativa; su papel se limita a brindar un panorama general para
integrar un portafolio bien balanceado.
En uno y otro momento cualquier empresa se debe plantear hacia dnde le conviene
dirigir su desarrollo, esto es, qu nuevos productos, qu nuevos mercados o qu nuevos
negocios vale la pena considerar.
En este apartado se indican los distintos caminos que se pudieran seguir, que por claridad
se presentan como los correspondientes a una firma que slo tiene un negocio.
Una primera opcin consiste en tratar de aumentar las ventas del producto actual en el
mercado actual (penetracin del mercado), que si se agota podra hacer pensar en la
necesidad de llevar este producto a nuevos mercados (desarrollo del mercado), o en
introducir mejoras o variantes de producto para cubrir mejor el mercado actual (desarrollo
del producto).
Estas tres formas de crecimiento pueden lograrse desde la planta del negocio actual o
bien, al crear o adquirir unidades paralelas (integracin horizontal).
Uno de los trabajos fundamentales de una firma que participa en distintos consiste en
identificar y explotar las ligas entre los mismos, para as elevar su rendimiento combinado.
Estas ligas pueden darse en cualquier parte de la cadena de valor, como son el compartir
departamentos de apoyo (legal, contabilidad, etc.) en la seleccin y capacitacin de
personal, en el manejo financiero, al emplear equipos e instalaciones comunes,
aprovechar una marca para lanzar otros productos, disponer de una misma fuerza de
ventas, compras conjuntas, etc.
Los posibles beneficios no se limitan a una reduccin de los costos, sino que tambin
puede lograrse el acceso a mejores recursos, ganar poder de negociacin, reforzar la
imagen, presentar un frente amplio ante la competencia, etc.
Pero la idea de compartir no debe sobreesplotarse, pues trae asociados costos como los
de coordinacin, una mayor complejidad que dificulta las labores, el crear deseconomas
por sobrecargas, uniformizar requerimientos que no son homogneos, localizacin
inadecuada, menos flexibilidad, etc.
Adems, en la prctica la idea de compartir enfrenta obstculos que la limitan como son
los conflictos de prioridades entre unidades de negocio, proteccin de territorios,
procedimientos diferentes, etc.
Por lo que hay que hacer un balance para cada actividad y recurso que potencialmente se
pudiera compartir, para determinar si esto se justifica o se gana ms trabajando por
separado.
Alianza estratgica. Una prctica que ha ganado gran popularidad en los ltimos aos es
la de las alianzas estratgicas, la que dos o ms firmas vinculan sus recursos,
operaciones, habilidades y/o posicin con un beneficio para cada parte, sobre bases que
van ms all de las transacciones normales del mercado.
As, ciertas firmas en lugar de integrarse verticalmente optan por construir una slida
relacin con los proveedores, canales y puntos de venta, al grado de que en ocasiones
pareciera que forma parte del negocio base, como sucede con el desarrollo de
proveedores tipo Toyota o con los sistemas de franquicias.
De manera similar, algunos negocios subcontratan operaciones internas para que otras
firmas realicen la seleccin de personal, contabilidad, distribucin, limpieza, manufactura
u otras actividades; lo que le permite al negocio base dedicarse a aquellos trabajos que
realmente son fundamentalmente, dejando aparte lo que otros pueden hacer igual o
mejor.
En el extremo, lo anterior lleva a las llamadas empresas virtuales que casi hacen todo
fuera.
ESTRATEGIA OPERATIVA
A partir de los aos 80 toma gran fuerza un movimiento que plantea que la base del
dominio competitivo se ubica al interior de las firmas, en especial en el manejo de los
procesos productivos y en la administracin de la fuerza de trabajo, lo que ha dado lugar a
una combinacin de calidad, productividad y precio de indudable poder.
As, se constituye todo un culto con la explosin de libros, cursos y propuestas sobre las
calidades, reingeniera, justo a tiempo, excelencia, liderazgo, desarrollo organizacional,
etc., en las que reiteradamente se hace referencia a la ruptura de paradigmas y modelos
pasados para entrar a una vida en rosa plena de xitos.
Este captulo tiene como propsito aclarar en trminos amplios el papel y alcance de las
propuestas que hacen nfasis en el mejoramiento operativo, adems de mencionar los
principales factores que se ven involucrados.
Los puntos que para tal fin se tratan son los siguientes:
Efectividad externa vs efectividad interna: Cundo pensar en la excelencia operativa y
cundo buscar una mejor posicin competitiva.
La efectividad externa o fortaleza estratgica est dada por el grado en que lo que se
hace corresponde a los requerimientos u oportunidades que ofrece el medio en que se
desenvuelve la organizacin, mientras que la efectividad interna o fortaleza operativa est
relacionada con la capacidad para hacer bien lo que se propone.
Con cierta frecuencia se habla de la supremaca de una u otra forma de efectividad, por
ejemplo se argumenta que es ms importante hacer lo que se debe hacer, que hacer bien
lo que no se necesita, en tanto que del otro lado se plantea que no es posible avanzar
cuando se arrastran problemas operativos.
Vistas en forma aislada ambas posiciones carecen de sentido, ya que el xito demanda
tanto estrategias claras como operaciones eficaces, en realidad tal disyuntiva tiene un
carcter situacional que lleva a cuatro posibles casos.
Maniobras estratgicas: Se intenta ampliar el horizonte o redefinir la direccin en
momentos de cambio o cuando existe algn desajuste con el medio, suponiendo para ello
que la base operativa es adecuada y puede seguir a la estrategia.
Maniobras estratgicas: Se intenta ampliar el horizonte o redefinir la direccin en
momentos de cambio o cuando existe algn desajuste con el medio, suponiendo para ello
que la base operativa es adecuada y puede seguir a la estrategia.
Maniobras operativas: Se aplican cuando se estima que la direccin es correcta, pero
que hay que superar dificultades internas que afectan a la calidad, servicio, tiempo de
ciclo, costos o productividad, para lo que se recurre a los enfoques cuyo eje son los
procesos.
Viraje total: Son mltiples las empresas en las que para sobrevivir o revertir su
declinacin se requiere de un drstico ajuste estratgico y operativo, en donde con
frecuencia el tiempo es un recurso limitado.
Estas ideas pueden ser representadas de una manera clara y ordenada apoyndose en el
modelo de las 7Ss de la firma consultora Mckinsey, el cual debe su nombre a que las
variables que incluye empiezan en ingls con la letra S.
Estructura: Forma en que se divide y coordinan los trabajos, as como el grado de
delegacin de la autoridad y responsabilidad.
Estrategia: Plan o curso de accin en respuesta o como anticipacin al ambiente de la
organizacin.
Sistemas: Procedimientos formales e informales que hacen que la organizacin funcione
da a da (compras, presupuestacin, manufactura, ventas, etc.)
Estilo: Patrn de comportamiento y mando del personal directivo (autoritario, consultivo,
etc.)
Gente: Se adopta el termino de staff para forzar la aliteracin, ya que esta variable no se
relaciona con l rea directiva, sino que trata sobre el perfil del personal operativo en
cuanto a sus aptitudes, actitudes y formas de relacin.
Valores compartidos: Propsito amplios y valores aorganizacionales que guan el
desarrollo de la organizacin y que no necesariamente estn escritos.
Habilidades: Aquellas cosas que la organizacin y su gente hacen particularmente bien y
que establecen su capacidad distintiva.
Las variables del modelo de las 7 Ss tienen un buen mapeo con los puntos que
regularmente se tocan en la literatura en busca de un desempeo superior, por lo que son
tiles para describir las corrientes en boga que cuestionan las formas pasadas para casi
volver de cabeza a las organizaciones.
As, las firmas convencionales se caracterizan con expresiones como las siguientes:
planeacin rgida e irreal, verticalistas, procesos burocrticos y sobrecontrolados,
autoritarias (el directivo dice, el trabajador hace), individualistas, centradas en metas
cuantitativas y orientadas al eficientismo.
Por ejemplo, es fcil anticipar que una empresa que adopta un oportunismo extremo
puede terminar como una hoja al viento que se pierde fuerza y direccin; o, en otro caso,
que la carencia de un voto superior en el momento necesario puede traer consigo un
continuo desgaste en discusiones y negociaciones.
El sentir es que tan peligroso es uno de los extremos como su opuesto, adems de que
no se ve cmo pasar de una situacin de caos al mundo en rosa que se sugiere.
El caos, puesto en trminos dramticos, corresponde a aquellos casos en los que
aparecen manifestaciones como las siguientes: Los departamentos operan como feudos,
carencias de comunicacin, procedimientos absurdos, relaciones conflictivas, directivos
incompetentes, ausencia de espritu, etc., redundando en una mala calidad, baja
productividad, retraso y prdidas, para lo cual se antoja que un primer paso sera de
ajuste, orden y control ms que uno de dulzura.
FI UNAM. http://www.capacinet.gob.mx/work/resources/LocalContent/9840/1/intro.html
ESTRATEGIAS COMERCIALES
Diseo de Estrategia de la Mezcla Comercial
Precio
"En trminos simples, el precio es la cantidad de dinero, o de otro tipo de objetos con
utilidad, necesaria para satisfacer una necesidad que se requiere para adquirir un
producto".
El precio no solamente significa dinero, existen otros medios de pago como por ejemplo el
"trueque", que puede definirse como el intercambio de bienes y/o servicios por otros
productos.
En el caso de los servicios, el precio se encuentra sujeto a muchas variables ya que los
clientes no siempre adjudican el mismo valor a los diferentes servicios, sino que
consideran variables como la capacitacin para el uso del servicio, la informacin antes
de obtener el servicio y la calidad en la atencin al cliente.
Plaza- Distribucin
La propiedad de un producto debe transferirse de alguna manera, del individuo u
organizacin que lo elabora al consumidor que lo necesita y lo compra, es aqu donde
intervienen los canales utilizados para proporcionar estos servicios, los cuales son claves
en la decisin de compra ya que el consumidor espera obtener el servicio en un lugar
accesible y con un ambiente propicio y agradable.
Los bienes deben adems, ser transportados fsicamente de donde se producen a donde
se necesitan. En cuanto a los servicios, por lo general no pueden enviarse, sino que ms
bien se producen y consumen en el mismo lugar.
Un canal de distribucin est formado por personas y compaas que intervienen en la
transferencia de la propiedad de un producto, a medida que ste pasa del fabricante al
usuario final.
La ubicacin se ocupa de las decisiones que una empresa hace con relacin a donde
estarn situadas su personal y sus operaciones. La importancia de la ubicacin para un
servicio depende del tipo y el grado de interaccin involucrada.
Existen diferentes tipos de interaccin entre el proveedor del servicio y el cliente:
Cuando el cliente tiene que acudir con el proveedor del servicio, la ubicacin del sitio se
vuelve importante.
Cuando el proveedor del servicio va al cliente, la ubicacin del sitio pierde importancia
siempre y cuando sea cercana a los clientes para que stos puedan recibir una buena
calidad de servicio.
Cuando el cliente y la organizacin de servicios realizan transacciones al alcance de la
mano, la ubicacin puede resultar irrelevante.
Producto
Conjunto de atributos tangibles o intangibles que satisfacen una necesidad determinada,
as el producto es la integracin de una serie de satisfactores visuales combinados con
elementos de satisfaccin que no son claramente perceptibles pero que en conjunto dan
al consumidor la sensacin de satisfaccin a sus necesidades y deseos.
Mi producto es intangible ya que no tiene tamao ni envase pero si cuenta con servicio y
calidad adems de ser un producto duradero ya que cuenta con un gran respaldo. En
comparacin mi producto puede ser heterogneo, ya que presenta ligeras variaciones con
respecto a la competencia.
En cuanto al ciclo de vida, mi producto al introduccirse empezara a conocerse en el
mercado y competir con los grandes. Cuando este logre pasar a la etapa de crecimiento
empezara a expandiese as como de poder general un posicianmiento entre la poblacin y
tambin empezara a invertir. Cuando se llegue a la madurez se esperar tener una cartera
de socios mayor a los 50,000. Con esto se podr dar grandes rendimientos a los socios
as como grandes proyectos de inversin y expansin. En cuanto a la madurez el
producto igualara o rebasara los 50,000 socios, con esto se podr establecer bajas tazas
de inters as como la apertura a nuevos inversionistas. La declinacin se puede
presentar en cualquiera de las etapas antes mencionadas, pero de ser as se cambiaran
las estrategias as como el de la apertura a nuevos inversionistas para su rescate.
Promocin
Bsicamente la promocin es un ejercicio de informacin, persuasin e influencia, esos
tres trminos estn relacionados en lo que la informacin persigue y en forma inversa, si
una persona es convencida, tambin es probable que sea informada.
La promocin agrega significado a los servicios; tambin puede aadir tangibilidad y
ayudar al cliente a hacer una mejor evaluacin de la oferta de servicio.
Anuncios publicitarios
Ventas personales
Promocin de ventas
Relaciones pblicas
Comunicacin oral
Correo directo
recibe del proveedor del servicio, desea estar completamente seguro de que las
caractersticas que el servicio ofrece van de acuerdo a sus necesidades.
Diseo de Tcticas
La campaa promocional, es el trampoln por el cual debe empezar toda compaa,
independientemente del tipo de servicio que utilice, est constituida por una serie de
esfuerzos promocionales interconstruidos alrededor de un tema simple o una idea y
diseados para alcanzar una meta predeterminada.
Publicidad en Televisin
La publicidad promocional por televisin , ser en DIEZ TELEVISON (ver anexos varios) ;
especficamente en las Telenovelas de la noche con estas atacare el mercado Femenino,
a la hora del resumen deportivo de los protagonistas en vivo, as como en MTV en el
TOP20 para alcanzar as al pblico masculino.
Publicidad en la prensa
La promocin en la prensa escrita, ser en los peridicos del "Diario de Colima" y de el
"Coliman", con esta publicidad podr alcanzar la gente mayor ya que es la que mas
compra peridicos en Colima
Publicidad en la radio
La publicidad dentro de la radio ser realizada en dos emisoras, a saber:
"Satelite FM" y "Radio Variedades", con la primera emisora pretende atacar el mercado
joven ya que es muy sonada por los chavos de 15 a 22 aos. La de radio variadades se
enfoca mas a las amas de casa y secretarias.
Anexos:
Satlite fm:
Individual: $49.00 comercial de 10 segundos
Por paquete: 10 veces al da serian 490 + iva
Una campaa de una semana 6 spot al dia y los das picos que son los das meros
Cronograma de Actividades
Cada actividad presentada en los planes de accin, ser llevada a cabo en intervalos de
tiempo especficos y de acuerdo a la oportunidad que se determine segn la fecha, este
cronograma pretende mantener un orden en la realizacin de cada actividad.
A continuacin se detallan las fechas especficas propuestas para cada una de ellas:
- Obsequio de objetos promocionales Durante diciembre de 2003
- Plan publicitario (T.V., Radio y Prensa) Segundo semestre de 2003
ESTRATEGIA DE PRODUCTO
Las estrategias a implementar tendrn incidencia en las caractersticas intrnsecas y
extrnsecas de los productos, dndose la toma de decisiones de extender, ampliar y
complementar la lnea de productos.
Mezcla de productos: representa la serie de todas las lneas de productos y artculos que
una organizacin cualquiera ofrece para su venta. Tiene cuatro dimensiones:
Las mezclas de mercadotecnia exitosas se han diseado para satisfacer los mercados
objetivos. Las variaciones en la mezcla de mercadotecnia no son accidentales. Los
mejores implican el diseo de estrategias para obtener ventajas sobre sus competidores
y, de esa manera, servir mejor a las necesidades y deseos de un segmento en particular
del mercado meta. Mediante la manipulacin de los elementos de la mezcla de
mercadotecnia, se logra una sintona fina de la oferta al consumidor alcanzando el xito
frente a la competencia.
Estrategias de Producto: El ncleo de la mezcla de mercadotecnia, el punto de inicio, es
la oferta y la estrategia del producto. Resulta difcil disear una estrategia de distribucin,
decidir una campaa de promocin o establecer un precio sin conocer el producto que va
a venderse.
El producto no solo incluye a la unidad fsica, sino tambin su empaque, garanta, servicio
post-venta, marca, imagen de la compaa, valor y muchos otras factores.
Los productos pueden ser objetos tangibles como computadoras, ideas como las que
ofrece un asesor o servicios (mdicos). Los productos tambin ofrecen valor para el
consumidor.
Estrategias de distribucin (plaza): Se aplican para hacer que los productos se
encuentren a disposicin en el momento y lugar en que los consumidores lo deseen. La
meta de la distribucin es tener la certeza de que los productos llegan en condiciones de
uso a los lugares designados, cuando se necesitan.
Estrategias de promocin: Incluye ventas personales, publicidad, promocin de ventas y
relaciones pblicas. El papel de la promocin en la mezcla de mercadotecnia consiste en
fomentar intercambios mutuamente satisfactorios con los mercados meta mediante la
informacin, educacin, persuasin y recuerdo de los beneficios de una compaa o
producto.
Cada elemento de la P de promocin se coordina y administra con los dems para crear
una combinacin o mezcla de promocin.
Estrategias de precios: El precio es lo que un comprador da a cambio para obtener un
producto. Suele ser el ms flexible de los cuatro elementos de la mezcla de
mercadotecnia. Los vendedores elevan o bajan los precios con ms frecuencia de lo que
se pueden cambiar otras variables de la mezcla de mercadotecnia. El precio representa
una importante arma competitiva y resulta fundamental para la organizacin como un
todo, porque, multiplicado por el nmero de unidades vendidas, es igual al ingreso total de
la empresa.
Es muy difcil desarrollar un Plan de Marketing sin antes describir y ordenar los datos
objetivos encontrados en el anlisis de la empresa 13. Al desarrollar esta parte del Plan,
conviene tener en cuenta:
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Es un plan de utilizacin y de asignacin de los recursos disponibles con el fin de
modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa
considerada.
CLASIFICACIN
DE
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
INTEGRACIN
Las estrategias para la
integracin permiten
que la empresa
controle a los
CLASIFICACIN
Integracin hacia
delante
DEFINICIN
Obtencin de la
propiedad o aumento del
control sobre
distribuidores o
vendedores a minoristas
Bsqueda de la
propiedad o del aumento
del control sobre los
proveedores de una
empresa
Integracin horizontal
Bsqueda de la
propiedad o del aumento
del control sobre los
competidores
distribuidores, a los
proveedores y a la
competencia.
ESTRATEGIAS
DIVERSIFICACIN
CLASIFICACIN
Concntrica
Adicin de productos o
servicios nuevos, pero
relacionados
Horizontal
Satisfaccin de los
clientes actuales por
medio de nuevos
productos
Conglomerada
Adicin de productos o
servicios nuevos pero no
relacionados para los
clientes actuales
Buscan la consolidacin
de una empresa en su
mercado.
ESTRATEGIAS
INTENSIVAS
DEFINICIN
CLASIFICACIN
DEFINICIN
Penetracin en el
mercado
Introduccin de los
productos o servicios
actuales en nuevas reas
geogrficas
Desarrollo de productos
Buscan la apertura de
mercado.
ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS
III.
CLASIFICACIN
DEFINICIN
Recorte de gastos
Enajenacin
Liquidacin
EVALUACIN DE ESTRATEGIAS.
El resultado final del anlisis FODA (DOFA), y la identificacin de una ventaja competitiva
es evaluar la direccin de la empresa. Buscar una ventana estratgica y seleccionar una
alternativa estratgica son los pasos siguientes en la planeacin de mercadotecnia.
UNIDAD IV
Control y evaluacin del plan de
mercadotecnia
Objetivo.
I.
PRESUPUESTO
Llegados a este apartado se han completado los planes alternativos de todas las
herramientas de marketing, principalmente los relacionados con el producto, precio,
promocin y distribucin. Es el momento, por tanto, de preparar un presupuesto, analizar
el periodo de retorno de las inversiones previstas y efectuar un calendario de actividades.
El presupuesto de toda empresa es limitado, no hay dinero suficiente para realizar todas
las actividades previstas. Por esta razn hay que establecer prioridades en el Plan de
Marketing con sus correspondientes costos. As, en base a las actividades previstas y a
sus costos asociados, hay que decidir las que se realizarn para no salirse del
presupuesto.
Un punto importante a considerar es que habitualmente no se sabe de antemano el dinero
del que se dispone, es funcin de las conclusiones obtenidas en el Plan de Marketing.
Por esta razn, un estudio detallado de los costos asociados a cada posibilidad es
fundamental. Hay que prever en que se emplear el dinero adicional que se pueda
conseguir.
Desarrollo del Presupuesto
Es posible usar estos mtodos:
Mtodo 1: Porcentaje de Ventas. Consiste en analizar la cantidad de dinero que otras
empresas del sector se gastan en publicidad, medios de comunicacin, etc. Teniendo en
cuenta nuestra cuota de mercado relativa se podr determinar lo que corresponde
gastarse en el Plan de Marketing.
El mayor inconveniente de este mtodo es que las ventas determinan el gasto en
marketing. Sin embargo, la idea correcta es justamente la contraria, el marketing
determina las ventas y no al revs. Con el mtodo de porcentaje de ventas cuando hay
problemas y las ventas disminuyen hay menos dinero para solucionar los problemas.
No obstante, tiene la ventaja de que es muy fcil de calcular y sirve en todo caso como
primera aproximacin. Hay que tener presente que el presupuesto final no puede
discrepar excesivamente del resultado obtenido con este mtodo; por ejemplo, sera
irracional gastar muy poco en publicidad en un mercado con fuertes competidores que
mantienen a los largo del tiempo grandes gastos en publicidad.
Mtodo 2: Mtodo Analtico. Este mtodo intenta lograr un presupuesto que pueda
afrontar adecuadamente la actividad proyectada en el marketing mix.
Para llegar al presupuesto final hay que estimar los costos de efectuar cada actividad
prevista. Este mtodo se basa en que nicamente se lograrn los objetivos de ventas y
los de marketing si efectivamente se pone en prctica tal y como se haba proyectado.
Hay pocas limitaciones para este mtodo en al mayora de los casos. Sin embargo, la
cuestin de capacidad debe tenerse cuenta. Si una empresa est generando stocks
puede ser conveniente llevar a la prctica un Plan de Marketing que cubra los costos
variables y solamente una parte de sus costos fijos asociados.
Calendario de Marketing
Una vez que se ha realizado el presupuesto y se ha estudiado el periodo de retorno es el
momento de resumir todo el Plan en una nica pgina. Este sumario debe realizarse en
forma de calendario, as se obtiene una representacin grfica muy adecuada para
valorar el funcionamiento de las diferentes actividades.
II.
CONTROL.
La nica forma en que ser posible cumplir con las estrategias de mercadotecnia de
manera eficiente, es estableciendo medidas de control que permitan verificar el correcto
desarrollo de las mismas, para ello es necesario revisar algunos conceptos bsicos del
control, supervisin y evaluacin.
El control preventivo se anticipa a las posibles causas de los problemas ya que se
procede antes de la ocurrencia de los mismos. Este mtodo consiste en analizar las
estrategias por segunda vez para su posible correccin o depuracin. En el control
Concurrente se presenta cuando la accin se esta llevando a cabo, con este mtodo se
aplica la supervisin directa. La retroalimentacin se aplica cuando alguna actividad o
estrategia ha sido aplicada una ves terminado se analiza las ventajas y desventajas,
despus se presentan los comentarios y sirven para una futura planeacin.
Para poder llevar una evaluacin y control yo aplicare unas encuestas en las cuales me
dara cuenta que vali la pena la inversin del dinero as como de las estrategias
utilizadas fueron las correctas. As en caso de ver que existen una anomala podr
establecer mecanismo de improvisacin as como preventivos, para evitar las prdidas.
Cuatro razones comunes para no alcanzar un objetivo de mercadotecnia son poner
objetivos irreales, estrategias de mercadotecnia inadecuadas en el plan, implementacin
Amplia.
Sistemtica.
Independiente.
Peridica.
Etctera.
Factores Del Control
Control
Cantidad
Tiempo
Costo
Calidad
Cantidad
Tiempo
Costo
Calidad
Presupuestos
Estudios de tiempos
Presupuestos
Evaluacin de la actuacin
Estimaciones
Fechas lmite
Pruebas psicolgicas
Productos terminados
Programas
Costos estndar
Inspecciones visuales
Unidades vendidas
Tiempo mquina
Pronsticos
Coeficientes
Unidades rechazadas
Contabilidad
Inventarios de personal
Procedimientos
Productividad
Informes
Estndares
Rendimiento s/inversin
Procedimientos
Pronsticos
Estndares
Control de inventarios
Calificacin de mritos
Importancia de Control
o
Por ltimo, hay que analizar las posibles desviaciones existentes, para realizar
el feed back correspondiente con el nimo de investigar las causas que las han
podido producir y nos puedan servir para experiencias posteriores.
Por tanto, a la vista de los distintos controles peridicos que se realizan, ser
necesario llevar a cabo modificaciones sobre el plan original, de mayor o
menor importancia. No estara de ms establecer un plan de contingencias,
tanto para el caso del fracaso del plan original como para reforzar las
desviaciones que se puedan producir. Esto nos dar una capacidad de
respuesta y de reaccin inmediata, lo que nos har ser ms competitivos.
Plan de Contingencia
Es una estrategia planificada constituida por un conjunto de recursos de
respaldo, una organizacin de emergencia y unos procedimientos de actuacin
encaminada a conseguir una restauracin progresiva y gil de los servicios de
negocios por una paralizacin total o parcial de la capacidad operativa de la
empresa.
La estrategia que se seala se plasma en un manual, que es el resultado
de todo un proceso de anlisis y definiciones que es lo que da lugar a las
metodologas.
Lo importante en estos conceptos es lo relativo a la continuidad del negocio,
estudiar todo lo que pueda paralizar de alguna manera la actividad y por tanto
producir alguna perdida, todo lo que no involucre ese criterio no ser un plan
de contingencias.
El plan de contingencias debe expresar:
Qu recursos materiales son necesarios.
Qu personas estn implicadas en el cumplimiento del plan.
Ejemplo:
Supongamos una pequea compaa que se dedica a la produccin de prendas
textiles. Un anlisis de riesgos identificara (entre otras cosas) lo siguiente:
Activos e interdependencias: Oficinas centrales Centro de proceso de
datos Computadoras y almacenamiento Informacin de pedidos y
facturacin Proceso de negocio de ventas Imagen corporativa
Este anlisis demuestra que una amenaza materializada en las oficinas
centrales podra llegar a afectar al proceso de negocio dedicado a la venta.
Aunque esto no impida a la compaa seguir comercializando productos,
supondra una interrupcin temporal de las ventas. Adems afectara
negativamente a la imagen corporativa provocando la prdida de clientes. As,
se evaluara la siguiente amenaza y su impacto:
Amenaza: Incendio. (los activos afectados son los anteriores).
Impacto: (es un ejemplo ficticio)
contendra
someramente
las
siguientes
Medidas tcnicas:
o
Detectores de humo.
Salidas de emergencia.
Medidas organizativas:
o
Seguro de incendios.
Medidas humanas:
o
Plan de respaldo:
o
Revisin de extintores.
Simulacros de incendio.
Plan de emergencia:
Reanudacin de la actividad.
Plan de recuperacin:
o
Evaluacin de daos.
Reanudacin de la actividad.
III.
EVALUACIN.
Una vez finalizado el Plan de Marketing hay que evaluar los resultados. La informacin
obtenida ser muy til para realizar las modificaciones o ajustes adecuados. Tambin
proporcionar experiencia muy valiosa para la realizacin de futuros planes de marketing.
Por ejemplo, despus de finalizar una actividad especfica tal como una campaa
publicitaria, una promocin, un cambio de precio, etc., hay que evaluar los resultados. Se
deben estudiar las ventas y el comportamiento del consumidor.
Es recomendable realizar un anlisis de las ventas antes, durante y despus de cualquier
actividad de marketing. Los datos de ventas anteriores a la ejecucin sirven como punto
de referencia; los resultados durante el periodo de ejecucin permiten calibrar la
efectividad de las actividades llevadas a cabo; es decir, el impacto producido. Por ultimo,
los datos posteriores a la ejecucin de una actividad de marketing, permiten conocer si se
han modificado los hbitos de compra a largo plazo, si las medidas han calado hondo o
simplemente se han logrado unos resultados efmeros.
El resultado de ventas puede realizarse mediante dos mtodos: con o sin mercados de
control.
Tendencia de las ventas con mercados de control. Este mtodo utiliza mercados de
control, es decir, mercados a los que no se aplican las tcnicas de marketing.
Hay que evaluar los puntos principales del Plan de Marketing para determinar su
xito.
No deben evaluarse los datos globales. Si es posible, hay que analizar cada
promocin, cada variacin de precio, cada campaa publicitaria.
Todo lo que se aprende en la evaluacin debe aplicarse en futuros planes de
marketing.
El proceso de realimentacin debe realizarse lo antes posible, los resultados que
se van produciendo modificarn las acciones futuras. Este proceso debe ser
rpido y dinmico.
Resumiendo
Proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzarmodificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias.
BIBLIOGRAFIA