Sei sulla pagina 1di 59

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO

FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLN

Ingeniera Qumica
Calidad

Trabajo Final

Historia de la Calidad
,

ALUMNO:

Gonzlez Vargas Yeremi Adonay

PROFESOR:

Hctor Coss Garduo


GRUPO:
2
FECHA DE ENTREGA:
11 de Mayo del 2015

1) Historia de la calidad
La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde
los tiempos ms remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus
alimentos y fabricar su vestido observa las caractersticas del producto y
enseguida procura mejorarlo.
En los vestigios de las antiguas culturas tambin se hace presente la
calidad, ejemplo de ello son las pirmides Egipcias, los frisos de los templos
griegos, etc. Sin embargo, la Calidad Total, como concepto, tuvo su origen
en Japn donde ahora es una especie de religin que todos quieren
practicar.
Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la
calidad de los productos, se populariz la costumbre de ponerles marca y
con esta prctica se desarroll el inters de mantener una buena reputacin
(las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del
proceso, la inspeccin del producto terminado es responsabilidad del
productor que es el mismo artesano.
Con el advenimiento de la era industrial esta situacin cambi, el taller
cedi su lugar a la fbrica de produccin masiva, bien fuera de artculos
terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa
posterior de produccin.
Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espritu de mejorar
la calidad de los procesos, la funcin de inspeccin llega a formar parte vital
del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la
inspeccin simplemente sealaba los productos que no se ajustaban a los
estndares deseados.)
Los primeros estudios sobre la calidad se hicieron en los aos 30 antes de la
Segunda guerra Mundial, la calidad no mejor sustancialmente, pero se
hicieron los primeros experimentos para lograr que sta se elevar, los
primeros estudios sobre calidad se hicieron en Estados Unidos. En el ao de
1933 el Doctor W. A. Shward, de los Bell Laboratories, aplic el concepto de
control estadstico de proceso por primera vez con propsitos industriales;
su objetivo era mejorar en trminos de costo-beneficio las lneas de
produccin el resultado fue el uso de la estadstica de manera eficiente para
elevar la productividad y disminuir los errores, estableciendo un anlisis
especfico del origen de las mermas, con la intencin de elevar la
productividad y la calidad.
Cuando en 1939 estall la Segunda Guerra Mundial, el control estadstico
del proceso se convirti poco a poco y paulatinamente en un arma secreta
de la industria, fue as como los estudios industriales sobre cmo elevar la
calidad bajo el mtodo moderno consistente en el control estadstico del
proceso llev a los norteamericanos a crear el primer sistema de
aseguramiento de la calidad vigente en el mundo. El objetivo fundamental
de esta creacin era el establecer con absoluta claridad que a travs de un
sistema novedoso era posible garantizar los estndares de calidad de
manera tal que se evitara, sobre todo, la prdida de vidas humanas; uno de
los principales interesados en elevar la calidad y el efecto productivo de
sta fue el gobierno norteamericano y especialmente la industria militar de

Estados Unidos, para los militares era fundamental el evitar que tantos
jvenes norteamericanos permanecieran simple y sencillamente porque sus
paracadas no se abran. En octubre de 1942 de cada mil paracadas que
eran fabricados por lo menos un 3.45 no se abrieron, lo que signific una
gran cantidad de jvenes soldados norteamericanos cados como
consecuencia de los defectos que traan los paracadas; a partir de 1943 se
intensific la bsqueda para establecer los estndares de calidad a travs
de una visin de aseguramiento de la calidad para evitar aquella tragedia,
no solamente podramos echar la culpa a los paracadas sino que tambin
hubo una gran cantidad de fallas en el armamento de Estados Unidos
proporcionaban a sus aliados o a sus propias tropas, las fallas principales
estaban esencialmente en el equipo pesado.
Para lograr elevar la calidad se crearon las primeras normas de calidad del
mundo mediante el concepto moderno del aseguramiento de la calidad,
para lograr un verdadero control de calidad se ideo un sistema de
certificacin de la calidad que el ejercito de Estados Unidos inici desde
antes de la guerra. Las primeras normas de calidad norteamericanas
funcionaron precisamente en la industria militar y fueron llamadas las
normas Z1, las normas Z1 fueron de gran xito para la industria
norteamericana y permitieron elevar los estndares de calidad
dramticamente evitando as el derroche de vidas humanas; Gran Bretaa
tambin aplic con el apoyo de Estados Unidos, a su industria militar, de
hecho desde 1935, una serie de normas de calidad. a las primeras normas
de calidad britnicas se les conoce como el sistema de normas 600, para los
britnicos era importante participar en la guerra con un cada vez mejor
armamento que pudiera tener clara garanta de calidad, los britnicos
adoptaron la norma norteamericana Z1 surgieron las normas britnicas
1008, con estas normas los britnicos pudieron garantizar mayores
estndares de calidad en sus equipos. Otros pases del mundo no contaron
con aseguramiento de calidad tan efectivo que pudiera considerarse como
uno de los factores verdaderos por lo que Estados Unidos y Gran Bretaa
permitieron elevar el nivel de productividad de sus equipos, bajar el nmero
sensible de prdidas de vidas humanas ocasionadas por la mala calidad del
mismo, y por supuesto, garantizar y establecer garantas de calidad primero
que ninguna otra nacin en el mundo sobre el funcionamiento de sus
equipo, aparatos y elemento tcnicos. Otros pases como la Unin Sovitica,
Japn y Alemania tuvieron estndares de calidad mucho menores; esto
determino en gran medida que la prdida en las vidas humanas fuera
mucho mayor.
Es importante decir que el doctor Edwars Deming entre 1940-1943 fue uno
de los grandes estadistas, discpulos Sheward, que haba trabajado en el
clebre Western Electric Company de la ciudad de Chicago, Illinois, fue ah
donde tuvieron lugar los primeros experimentos serios sobre productividad
por Elton Mayor. Tambin es importante decir que durante la Segunda
Guerra Mundial, Deming, un hombre absolutamente desconocido en este
tiempo, trabajo en la Universidad de Stanford capacitando a cientos de
ingenieros militares en el control estadstico del proceso, muchos de estos
estadsticos
militares
precisamente
fueron
capacitados
en
la
implementacin de las normas de calidad Z1 a travs de una serie de
entrenamientos en donde el aseguramiento de la calidad era el fundamento
esencial y en donde fue aplicado por cierto el control estadstico del proceso

como norma a seguir para el establecimiento de una mejora continua de la


calidad.
Entre 1942 y 1945 es importante decir que Edwards Deming contribuy
precisamente a mejorar la calidad de la industria norteamericana dedicada
a la guerra, al final de esta Deming fue a Japn invitado por el comando
militar de ocupacin de Estados Unidos, ah tendra un papel fundamental
en cuanto a la elevacin de la calidad; Deming lleg a Tokio y en 1947 inici
sus primeros contactos con ingenieros japoneses, en 1950 fue invitado por
el Presidente de la Unin de Ingenieros Cientficos Japoneses (JUSEP), a
partir de este momento se dio a conocer e imparti unos cursos que se
iniciaron el 19 de junio de 1950, por primera vez Deming , el padre de la
calidad japonesa hizo uso en Japn ante un grupo importante de su modelo
administrativo para el manejo de la calidad, es importante decir que los
japoneses no tenan antecedentes claros de la calidad y que su calidad era
verdaderamente fatal antes de la llegada de Deming en 1950 y antes de la
visita del Doctor Joseph Juran en el ao de 1954 a Japn.
La era de la informacin enfocada al cliente, la era de la calidad, el inicio de
la nueva competitividad, el nacimiento de Asia como nuevo poder global, y
de Japn como amo del siglo XXI esta precisamente fundamentado en la
globalizacin de la calidad, una nueva estrategia de competir, entender las
necesidades del cliente, y por supuesto satisfacer la demanda de los
mercados. Debemos establecer que la calidad tanto en Europa como en
Japn y Estados Unidos deton precisamente al terminar la segunda Guerra
Mundial y que justamente en este periodo fue cuando las naciones del
mundo se organizaron para crear y elevar los estndares de calidad, es por
ello que el antecedente de la ISO esta precisamente ligado a hace 50 aos,
cuando entre 1950 y 1096 la calidad se convirti en una mega tendencia en
el mundo entero.
El papel de los japoneses en el procedimiento de la calidad fue ciertamente
muy importante, pero no fueron nicamente los japoneses los que
invirtieron en el procedimiento de la elevacin de la calidad, sino que de
hecho Alemania inici un impulso nunca antes visto por elevar la calidad y
convertirla en algo fundamental; en Estados Unidos Joseph Juran fue un
detonador esencial para este desarrollo, a los nombres de Deming en Japn
y Juran tambin en Japn debe agregarse el nombre de Phillip Crosby que
inici en los aos 60 una revolucin de la calidad en Estados Unidos y el de
Armand V. Feigenbaum, otro gran impulsor del control de calidad. De los
muchos principios y procedimientos de los que podemos hablar es
importante sealar que la calidad tuvo un papel esencial, diremos que entre
enero de 1951 y julio del mismo ao los japoneses aplicaron los conceptos
de mejora continua de Deming en 45 plantas. Estas plantas tuvieron xito
en cuanto a la implementacin de sistemas que permitieron elevar la
calidad y es por eso que a partir del verano de 1951 los japoneses quedaron
muy reconocidos a Deming y esto llev a la creacin del Premio Nacional de
Calidad de los japoneses denominados precisamente as Premio Deming a la
Calidad y a partir de noviembre de 1951 aplicado a ser entregado a una
empresa o una Institucin. En la actualidad el Premio Deming se entrega en
funcin de la capacidad que tiene la organizacin de mejorar sus procesos
administrativos o bien productivos, es importante decir que el premio
Deming es el antecedente ms remoto de otros premios internacionales
como el Premio Malcolm Baldrige de Estados Unidos. Estas polticas para

elevar la calidad y la productividad han servido de herramienta de


diagnstico a una gran cantidad de organizaciones y empresas ya que el
movimiento mundial por la calidad se ha convertido en una verdadera
megatendencia a partir de 1952. se espera que para el ao 2000 los
procedimientos para elevar la calidad y los sistemas de calidad le den la
vuelta al mundo. China entre 1900 y 1995 capacit a ms de 70 millones
de personas en el conocimiento profundo de la calidad total, se sabe que en
Japn hay ms de 10 000 especialistas en calidad y que ms de 5 millones
de personas se pueden considerar perfectamente entrenadas en el manejo
de las disciplinas de calidad; en Canad ms de 5 000 mil personas tambin
son especialistas en calidad y en Estados Unidos la cifra puede llegar a ser
de casi 350 000 mil personas capacitadas y habilitadas en el manejo de
sistemas de mejora continua o reas relacionadas con la calidad en tanto
que alrededor de 20 millones de personas han tenido contacto por lo menos
una vez en su vida con las tcnicas, polticas, procedimientos,
entrenamientos o ideas generales de la calidad, es por ello que decimos que
la calidad se ha globalizado.
La fama de Edwards Deming lleg a Estados Unidos hasta que los japoneses
Kinishi Koyanagi, un extraordinario implementador de calidad en Japn
lleg a los Estados Unidos e imparti un seminario en Rochester en donde
se hablaba de los trece progresos de las trece compaas japonesas que
haban logrado elevar la calidad y la productividad a partir de la teora de
Deming, es importante decir que el papel de Deming no fue conocido en
Estados Unidos sino hasta 20 aos despus de sus plticas en Japn.
Por supuesto que no es fcil hablar de que la calidad ha llegado al mundo
latinoamericano, ms bien podramos decir que empieza a desarrollarse.
Algunos pases de Amrica Latina como Argentina, Brasil, Mxico,
Venezuela, Colombia, Chile, Per han iniciado verdaderas cruzadas
nacionales en torno a la calidad, aun as las industrias latinoamericanas
carecen de los niveles de competitividad internacional y es por ello tan
importante establecer nuevas fronteras para la calidad en el subcontinente
latinoamericano.
Segn las opiniones externadas por Kaoru lshikawa, sealan que en sntesis
lo que permiti elevar la calidad en Japn se debi a:
1. Los sistemas de calidad estadsticos y de control de inspeccin por
muestreo tuvieron verdadera utilidad en Japn
2. Se logr demostrar que tales mtodos eran realmente favorables y que
el control de la calidad era posible.
3. Los dispositivos de medicin de control para recopilar datos, se vean
como una amenaza al principio por los obreros, hasta que fueron bien
vendidos por las compaas y estos empezaron a involucrarse y a
comprometerse.
4.
Los mtodos de muestreo no se empleaban correctamente. Los datos
no tenan calidad, no eran tiles, la gente no se comprometa slo se
involucraba, pero a travs de un esfuerzo sistemtico por el cambio
organizacional y sobre todo, el cambio cultural, se logr involucrar a la
gente.

5. En un principio la calidad estaba siendo vista como una amenaza y no


como un beneficio, pero poco a poco los trabajadores descubrieron que
haciendo su trabajo con calidad tendran todo tipo de beneficios.
6. En sntesis, la actividad de control de calidad estaba siendo rechazada
por los trabajadores en un principio porque los lderes de Alta Direccin se
involucraban, pero cuando stos empezaron a ser capacitados, las cosas
cambiaron dramticamente de esta manera teniendo apoyo la gente de
abajo los lderes capacitados y motivados hacia emprender mejoramiento
de calidad procuraron la accin y los resultados fueron extraordinarios.
7. El Doctor Deming cuando lleg a Japn empez a hablar sobre su modelo
de mejora continua pero al principio los lderes no comprendieron lo que l
pretenda hacer con la calidad, de esta manera en un principio el xito se
le neg a Deming, fue hasta que los ingenieros y directores generales de
todos los departamentos comprendieron el esfuerzo que tena que hacerse
y que el papel principal de protagonismo para mejorar la calidad lo tenan
directores o los grandes lderes; cuando realmente se comprendi este
sentido de la calidad las cosas cambiaron dramticamente y empezaron a
mejorar y de esta manera surgi la tan famosa calidad de los japoneses.
No slo se atribuye a Ishikawa sino a muchos de sus discpulos el hecho de
los cambios dramticos que propici que Japn desarrollar un modelo
nacional de calidad extraordinario. El Doctor Joseph Juran, quien lleg a
Japn en 1 945 cambi el rumbo de la calidad, visit Japn invitado por la
Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (JUSE) tal y como Deming lo
haba hecho en 1 950, para entonces el Doctor Juran ya era un afamado
estudioso de la calidad en Estados Unidos y tambin era conocido en
Europa. Tena un reconocimiento ejemplar y su fama le precedi an antes
de llegar a Japn, por esta razn los seminarios que imparti tuvieron un
enorme xito y una gran asistencia: Juran haba sido discpulo de Walter
Sheward, el matemtico que introdujo la estadstica como medio de gestin
de la calidad entre 193 1 y 1935. El ministerio de guerra pidi a los BelI
Laboratories asesora para introducir el mtodo estadstico en la fabricacin
de armas en Estados Unidos dentro de las fbricas de armamento
norteamericano, el resultado fue que la guerra dependi en gran medida de
la calidad y productividad de dicho sistema y que Walter Sheward se
convirti en uno de los hombres ms buscados por el ejrcito
norteamericano: ah naci el control de la calidad, el aseguramiento de
calidad y se establecieron las bases para crear un sistema moderno de
calidad que ayudara en muchas formas bajo el concepto japons de calidad
total, bajo el concepto de las normas de calidad ISO 9000 y bajo muchos
otros conceptos que buscan la gestin de la calidad como objetivo
estratgico para elevar a travs del control de calidad la capacidad de
competir de las empresas y las organizaciones as como satisfacer con xito
el mercado, asegurando, por supuesto, la permanencia de las empresas.
Sera importante decir que otro hombre muy importante adems de los ya
mencionados fue el Doctor Armand V. Feigenbaum quien cre el concepto
de gestin de la calidad o de gestionar la calidad, l tambin introdujo un
programa de calidad de la General Electric que aplic por primera vez el
Total Quality Control en Estados Unidos, que aparece en 1951 su libro Total
Quality Control que es exitoso en Europa a partir de 1961. Feigenbaum es

nombrado director de todas las unidades de produccin del mundo de la


General Electric y as difunde en esta compaa sus conocimientos acerca
de calidad, recordemos que Feigenbaum tambin va a Japn en el ao 1956
y lo hace posteriormente en repetidas ocasiones, a estos tres nombres
Edwards Deming, Joseph Juran y Armand V. Feigenbaum debemos la gran
explosin de la calidad en Japn que a travs del Doctor Ishikawa tuvo
consolidacin a partir dc 1955. En todo el mundo la calidad se convirti en
una verdadera revolucin principalmente en Japn, en Estados Unidos y
Alemania, posteriormente en Francia y por supuesto tambin en Inglaterra
en donde podramos buscar la cuna de la globalizacin de la calidad.
Viniendo de estos orgenes la calidad empez a circular por todo el mundo,
sobretodo a partir de 1960. Entre 1960 y 1970 surgi el xito fundamental
de la calidad como estrategia competitiva de las organizaciones y
empresas. A partir de 1970 el conceptonorma de calidad se ha convertido
en una constante en la historia industrial del mundo moderno, la calidad es
ya una megatendencia y se ha globalizado a prcticamente todos los pases
industriales del mundo, pero tambin se ha globalizado a muchas
organizaciones: debemos recordar otro personaje importante de la historia
de la calidad. Hasta principios de los aos 60 la calidad permanece en el
mbito de los ingenieros y de la gestin, el hombre en la empresa no es ms
que un factor, carece de responsabilidad en la obtencin de la calidad, pero
en octubre de 1961 Phillip B. Crosby lanza su concepto de cero defectos.
Los primeros fracasos en el terreno espacial han mostrado, en efecto que
los fallos provienen casi exclusivamente de errores humanos, as pues hay
que concentrar los esfuerzos en el hombre. En 1966 Crosby nuevamente
nombrado Vicepresidente de Calidad de la empresa ITT desarrolla la
experiencia conseguida por Martn Marrieta de responsabilizar al obrero
acerca de la calidad de las operaciones que se le confan, este mtodo
entraa la supresin de numerosos controles e insita a suscitar en el
operario la toma de conciencia de hacerlo bien a la primera y siempre; la
ITT adopta este lema y estos conceptos de filosofa de calidad con
resultados innegables en particular en todas las actividades relacionadas
con el servicio. En 1976 una de las Filiales francesas, la LMT de la Abal Filial
Grand Trust ITT norteamericano lanza con xito su primer programa de cero
defectos denominado tambin ZD bajo el impulso de los investigadores
Borel y Perigerd. El programa tiene mucho xito y ser el origen de muchos
otros programas similares que se popularizaron en el resto del mundo.
A partir de 1975 la crisis del petrleo acta como un enorme impulso para
elevar an ms la calidad y la competitividad de las organizaciones, la
terrible crisis provoca una competencia nueva por el mercado mundial, la
presencia de los nuevos poderes
asiticos encabezados por Japn y su
milagro japons as como de otras naciones del Pacfico como Corea, Taiwn,
Singapur y Hong Kong dentro de una estrategia de calidad lleva a Estados
Unidos a ser desplazado como el primer productor mundial de automviles,
los japoneses sern ahora los dueos del mercado global de los
automviles, de la cmara fotogrfica, de la industria ptica, los dueos de
muchas reas jams tocadas por stos como la relojera, las motocicletas, la
industria electrnica y de aparatos domsticos en general; de esta manera
los japoneses se convertan en los amos de ha tecnologa de la postrimera
del siglo XX, de esta manera los japoneses haciendo uso de sus estrategias
de Crculos de Control de Calidad y Total Quality Control se haban
convertido en los dueos, nuevos amos del mundo tambin los amos de la

calidad, a partir de los aos 90 slo los pases que tuvieran un verdadero y
estricto control de calidad, que aplicaran normas de calidad y sistemas de
certificacin como el de ISO 900 tendran cabida en el mundo del siglo XXI,
de esta manera los aos 90 han sido un acicate constante para el mejor
manejo de la calidad y la productividad, de esta manera el mundo que
iniciar en el nuevo siglo y el nuevo milenio tendr en la globalizacin de la
calidad el fundamento Especfico para la competitividad, solamente las
naciones que tengan la capacidad de mostrar que tienen calidad podrn
ofertar en el mercado mundial, para estos tiempos es lgico pensar que el
sistema ISO 900 que tiene vigencia sobretodo en Europa principalmente en
Inglaterra, pero tambin en Amrica Latina, Estados Unidos y Canad tendr
que ser un sistema cada vez de mayor uso, un sistema que a travs de la
visin de
normalizacin de la calidad y normalizacin as como el
aseguramiento de la calidad por estndares a control permite demostrar a
travs de la certificacin que los productos de una fbrica de un
determinado pas pueden entrar a un mercado globalizado y pueden cumplir
con los estndares internacionales, a partir de 1970 las normas ISO 9000
han tenido cada vez mayor vigencia. En los aos 90 has normas han sido
revisadas de sus borradores originales y constantemente reactualizadas, a
partir del ao 2000 la ISO 9000 regular los sistemas de comercio mundial
en Occidente, y los sistemas de calidad sern el nico fundamento que
permitir a las empresas sobrevivir en un mundo cada vez ms competitivo.

2) Definiciones de la Calidad

Segn Deming (1989) la calidad es un grado predecible de


uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades del
mercado. El autor indica que el principal objetivo de la empresa debe
ser permanecer en el mercado, proteger la inversin, ganar
dividendos y asegurar los empleos. Para alcanzar este objetivo el
camino a seguir es la calidad. La manera de conseguir una mayor
calidad es mejorando el producto y la adecuacin del servicio a las
especificaciones para reducir la variabilidad en el diseo de los
procesos productivos.

Para Juran (Juran y Gryna 1993) la calidad se define como adecuacin


al uso, esta definicin implica una adecuacin del diseo del producto
o servicio (calidad de diseo) y la medicin del grado en que el
producto es conforme con dicho diseo (calidad de fabricacin o
conformidad). La calidad de diseo se refiere a las caractersticas que
potencialmente debe tener un producto para satisfacer las
necesidades de los clientes y la calidad de conformidad apunta a
cmo el producto final adopta las especificaciones diseadas.

La idea principal que aporta Crosby (1987) es que la calidad no


cuesta, lo que cuesta son las cosas que no tienen calidad. Crosby
define calidad como conformidad con las especificaciones o
cumplimiento de los requisitos y entiende que la principal motivacin
de la empresa es el alcanzar la cifra de cero defectos. Su lema es
"Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".

Reeves y Bednar (1994) revisaron el concepto de calidad concluyendo


que no existe una definicin universal y global de la misma sino
bsicamente cuatro tipos de definicin:

**Calidad como excelencia: en este caso se define como lo mejor en


sentido absoluto. Esta definicin es demasiado abstracta y confusa ya que
no orienta a la organizacin hacia donde debe llevar su gestin. Cabra que
los responsables de la organizacin definiesen el concepto de excelencia
aun con el riesgo de no ser igual a la concepcin que tendran los clientes.
** Calidad como valor: en este caso se segmenta el concepto segn el tipo
de cliente. Calidad es lo mejor para cada tipo de consumidor. Feigenbaum
(1951, en Garca, 2001) sostiene que la calidad de un producto no puede ser
considerada sin incluir su coste y que, adems, la calidad del mismo se
juzga segn su precio.
** Calidad como ajuste a las especificaciones: este concepto surge desde la
calidad industrial en la que el producto final debe ajustarse a un patrn
preestablecido. La calidad significa asegurar que el producto final es tal
como se ha determinado sera, esto es, en base a unas especificaciones
previas. A partir de este concepto surge el control estadstico de la
produccin.
** Calidad como respuesta a las expectativas de los clientes: esta definicin
surge del auge de los servicios y la medicin de su calidad. Bajo esta
premisa se centra el concepto de calidad en la percepcin que tiene el
cliente. La principal aportacin es que se reconoce la importancia de los
deseos de los consumidores a la hora de determinar los parmetros que
determinan la calidad de un producto o servicio.

Para Genichi Taguchi la calidad es algo que est siendo diseado


dentro del producto para hacer que este sea fuerte e inmune a los
factores incontrolables ambientales en la fase de fabricacin, dando
por resultado, que la calidad consiste en la reduccin de la variacin
en un producto.

La definicin de calidad ms aceptada en la actualidad es la que compara


las expectativas de los clientes con su percepcin del servicio. El desarrollo
de la industria de los servicios ha supuesto un desarrollo de una nueva
ptica del concepto de calidad que se focaliza ms hacia la visin del cliente
(Garca, 2001).

La definicin de Juran (Juran y Gryna, 1993) puede relacionarse con


esta aceptacin de la definicin de calidad de los servicios cuando la
adecuacin al uso la definen las expectativas de los clientes. La
principal ventaja de esta perspectiva de la definicin es la
dependencia de los consumidores que son, en ltima instancia, los
que hacen la valoracin ltima del servicio consumido.

El principal inconveniente es la subjetividad y la consecuente dificultad de


medicin.
A partir de lo visto podemos tomar la definicin de calidad ms adecuada
para plasmarla en el sector hotelero, tomando en cuenta el producto que

vende un establecimiento hotelero, en considerado tambin como un


producto-servicio ya que ofrece servicios con un soporte tangible
importantes valorado finalmente por el cliente que consume el servicio; y en
su opinin est la repeticin del consumo y la rentabilidad para la
organizacin hotelera.

Es de suma importancia tambin, definir los siguientes conceptos:


** La calidad programada: es aquella establecida por la organizacin como
objetivo y que se concreta en las especificaciones de diseo para el
producto o servicio, as como para los diferentes sistemas de gestin y los
procesos necesarios.
** La calidad realizada: es aquella obtenida realmente tras la consecucin
del proceso de produccin o servicio, y que queda plasmada en el producto
o servicio que ofrece la organizacin al cliente. La calidad que necesita el
cliente: es la calidad demandada por ste, manifestada en sus necesidades
y expectativas, y que podr analizarse a travs de metodologas tales como
las encuestas de opinin y de satisfaccin, los grupos de trabajo y mejora
con los clientes, la recogida y anlisis de la oferta de las quejas y
reclamaciones, los estudios de prospectiva, el anlisis de la oferta de los
competidores y las mejoras prcticas, u otros medios de anlisis y estudio.
Conceptos
Kaoru Ishikawa (1988), define que es desarrollar, disear,
manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms
econmico, el til y siempre satisfactorio para el consumidor.
E.W. Deming (1989), establece que es el grado predecible de
uniformidad y fiabilidad a un bajo costo y que se ajuste a las
necesidades del mercado. La calidad no es otra cosa ms que "una
serie de cuestionamiento hacia una mejora continua".
Philip Crosby (1989), puntualiza que la calidad es entregar a los
clientes y a los compaeros de trabajos, productos y servicios sin
defectos y hacerlo a tiempo.
Yamaguchi (1989) citado por Armas (2006), precisa que la calidad es
el conjunto de propiedades o caractersticas que definen su actitud
para satisfacer necesidades establecidas.
J. M. Juran (1993a), define que Calidad es el conjunto de
caractersticas que satisfacen las necesidades de los clientes, adems
calidad consiste en no tener deficiencias. La calidad es la adecuacin
para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente.
Feigenbaum (1971-1994), considera que calidad es un sistema eficaz
para integrar los esfuerzos de mejora de la gestin, de los distintos
grupos de la organizacin para proporcionar productos y servicios a
niveles que permitan la satisfaccin del cliente, a un costo que sea
econmico para la empresa, agregando posteriormente: calidad es la
resultante de una combinacin de caractersticas de ingeniera y de
fabricacin, determinantes del grado de satisfaccin que el producto
proporcione al consumidor durante su uso.
Hansen (1996) citado por Lpez (2005), seala que "la calidad es el
grado o nivel de excelencia, es una medida de lo bueno de un
producto o servicio.

Cuatrecasas (1999), considera la calidad como: el conjunto de


caractersticas que posee un producto o servicio obtenidos en un
sistema productivo, as como su capacidad de satisfaccin de los
requisitos del usuario.
La norma (ISO 9000:2005), plantea que es el grado en el que un
conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos.
Desde diferentes perspectivas se ha abordado este concepto por los
diferentes autores citados, aunque hay que destacar que en la
mayora de ellos, existe coincidencia en asociar el trmino de calidad
con satisfaccin de los clientes y cumplimiento de los requisitos, por
lo que para la presente investigacin se define como calidad, el
cumplimiento de requisitos en funcin de satisfacer las necesidades
de los cliente y otras partes interesadas.
Un papel importante en el entendimiento del trmino de calidad lo
han jugado la familia de normas ISO, las cuales han creado un marco
de referencia para los diferentes pases que las han adoptado. La
International Organization for Standarization, conocida por sus siglas
(ISO), tiene su sede en Ginebra, Suiza y su principal objetivo es el de
promover el desarrollo de estndares internacionales y actividades
relacionadas para facilitar el intercambio de bienes y servicios en
todo el mundo. Aunque tambin hay que mencionar el modelo de
excelencia de la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad
(E.F.Q.M) generalizado en la Unin Europea y los premios de
reconocimiento internacional, como el premio a la Calidad de Malcom
Baldridge en Estados Unidos y el premio Deming en Japn
3) Lderes de la Calidad
ARMAND V. FEIGENBAUM
En 1949 se edita por primera vez en Estados Unidos un libro intitulado "Total
Quality Control", en donde introduce por primera vez conceptos en la
calidad que son considerados como el fundamento de la calidad total que
actualmente conocemos. Feigenbaum es uno de los pioneros del
movimiento hacia la calidad y productividad. Fue conocido por lo Japoneses
casi al mismo tiempo que Deming y Juran ya que como jefe de calidad de
General Electric, tuvo muchos contactos con compaas japonesas tales
como, Hitachi y Toshiba.
Fue el primero en afirmar que la calidad debe considerarse
diferentes etapas del proceso y no slo en la
manufactura. Sostiene que la contribucin de la funcin de
considerada de manera aislada, no es suficiente para obtener
alta calidad, expres lo siguiente:

en todas las
funcin de
manufactura
productos de

"El principio fundamental del concepto de calidad total, as como su


diferencia con otros conceptos, es que, para que sea de una efectividad
genuina, el control debe iniciar por la identificacin de los requerimientos de
la calidad del cliente y termine solamente cuando el producto que llega a
sus manos produzca un cliente satisfecho. El control de calidad total gua las
acciones coordinadas de personas, mquinas e informacin, para alcanzar
este objetivo. El primer principio que debe tomarse en cuenta es que la
calidad es responsabilidad de todos".

Feigenbaum sostiene que el curso de los nuevos productos en una fbrica


pasa por etapas similares a lo que el llama el ciclo industrial. Considera tres
categoras de etapas:

Control de nuevos diseos


Control de materiales de insumo
Control del producto o del proceso

Introdujo grandes avances al estudiar los costos de la calidad, identifica a


los diversos costos en lo que designa como la fbrica oculta, esto es la
proporcin de la capacidad total que se dedica de manera especfica a los
reprocesos y correcciones. Considera que el tamao de la fbrica oculta
puede llegar a 15-40% de la capacidad total de la fbrica.
Definicin de Control Total de la Calidad (CTC), es un conjunto de
esfuerzos efectivos de los diferentes grupos de una organizacin para la
integracin del desarrollo, del mantenimiento y de la superacin de la
calidad de un producto, con el fin de hacer posibles fabricacin y servicio, a
satisfaccin completa del consumidor y al nivel ms econmico.
La totalidad implica tener o dar calidad a partir de todos los elementos de la
organizacin, es decir, las especificaciones del producto son importantes,
pero no son suficientes, ya que es indispensable el servicio que se ofrece
dentro y fuera de la empresa hacia los clientes, esto es lo que le da el
carcter de total y lo que propicia la satisfaccin total del consumidor, que
es el gran cambio en el concepto de calidad, anteriormente cuando se
hablaba si un producto tena o no calidad se verificaban sus dimensiones
contra un plano y si cumpla con las normas se consideraba que tena
calidad; Feigenbaum al introducir el concepto de la satisfaccin total
provoca que ya no sea suficiente cumplir con las especificaciones de un
producto hay que buscar la satisfaccin total del cliente a fin de permanecer
en el mercado.
Cuando este autor se refiere "al nivel ms econmico", est considerando a
hacerlo bien a la primera vez, sin errores, sin retrabajos, hacer el trabajo
solamente una vez y hacerlo bien, este es el compromiso.
JOSEPH M. JURAN
Abogado de profesin orientado a la estadstica de costos de la "no calidad".
La filosofa de Juran, as como de los dems filsofos de la calidad est
enfocado a que las empresas consigan y mantengan por consiguiente, el
liderazgo en la calidad, definir los papeles de los altos directivos para
conducir sus empresas hacia ese objetivo y disponer los medios que han de
utilizar los directivos para ese liderazgo.
Juran basa su teora acerca de la calidad a partir de las observaciones
hechas a los japoneses y sus estrategias utilizadas, las cuales incluan:
Ocupacin de la alta direccin
Formacin para todas las funciones y en todos los niveles
Mejora de la calidad a un ritmo continuo y revolucionario

Participacin de la mano de obra a travs de los crculos de control de


calidad
Para Juran la calidad incluye ciertos elementos que conviene definir:

Producto: Salida de cualquier proceso el cual consiste en bienes y


servicios, los primeros son cosas fsicas y los servicios; trabajo
realizado para otra persona. Incluido el software que es el programa
de instrucciones para ordenadores o informacin general (planes,
advertencias).

Cliente: Cualquier persona que recibe el producto o proceso o es


afectado por l. Los clientes externos son afectados por el producto
pero no son miembros de la empresa que los produce; los clientes
internos son afectados por el producto y son miembros de la empresa
que los produce.

Satisfaccin del producto: es el resultado que se obtiene cuando las


caractersticas del producto responden a las necesidades del cliente,
generalmente, es sinnimo de satisfaccin del cliente.

Deficiencia del producto: es un fallo que tiene como consecuencia la


insatisfaccin con el producto; el mayor impacto lo ejercen sobre los
costos, al rehacer el trabajo previo y responder a las reclamaciones
del cliente.
Aportaciones
La gestin de la calidad se hace por medio del uso de los procesos llamado
PLANEACIN

MEJORA

ONTROL
Triloga de Juran
a) Planificacin de la calidad.
Esta es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos
para satisfacer las necesidades de los clientes y que implica los siguientes
pasos
Determinar quines son los clientes
Determinar las necesidades de los clientes
Desarrollar las caractersticas del producto que responden a las
necesidades de los clientes
Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas
caractersticas del producto

Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas


b) Control de calidad
Este proceso consta de los siguientes pasos:
Evaluar el comportamiento real de la calidad
Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad
Actuar sobre diferencias
c) Mejora de la calidad
Es el medio de elevar la calidad a niveles, sin precedentes, la metodologa
consta de los siguientes pasos Universales:
Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de
la calidad anualmente
Identificar las necesidades concretas para mejorar los proyectos de
mejora
Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una
responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin
Proporcionar los recursos, la motivacin y la formacin necesaria para
que los equipos diagnostiquen las causas, fomenten el
establecimiento de un remedio y establezcan los controles para
mantenerlos beneficios
Por otro lado en cuanto las medidas de las deficiencias se expresan en
funcin de:
Calidad: La evaluacin de las caractersticas del producto comienza
preguntando a los clientes cmo evalan ellos la calidad; y la tarea de los
altos directivos, por otra parte, ser garantizar que los manuales de la
empresa y los materiales de informacin incluyan definiciones claras de la
palabra calidad y de la terminologa subsidiaria.
KAORU ISHIKAWA
Obtiene su grado de qumica aplicada en la Universidad de Tokio en marzo
de 1939, ao en que se vincula a una empresa dedicada a la licuefaccin
del carbn, que era una de las prioridades nacionales por aquella poca, y
adquiri experiencia en los campos de diseo, construccin y operaciones
de investigacin, entre mayo de 1939 y mayo de 1941, estuvo comisionado
como oficial tcnico naval en el rea de la plvora. Los ocho aos que paso
en la industria y en la armada lo prepararon para dedicarse al control de
calidad.
En 1947, regresa a la Universidad de Tokio, cada vez que haca
experimentos en su laboratorio tena problemas con la dispersin de datos,
por esta razn comenz a estudiar mtodos estadsticos en 1948. En 1949
acudi a la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (JUSE).
Los pasos que sigui y las razones que lo guiaron fueron las siguientes:
1.- Los ingenieros que juzgan con base en sus datos experimentales tienen
que conocer los mtodos estadsticos de memoria. Cre un curso titulado "
Cmo utilizar datos experimentales y lo hizo obligatorio para el primer
semestre del ltimo ao en la Facultad de Ingeniera de Tokio.
2.- El Japn no tiene abundancia de recursos naturales sino que debe
importarlos, junto con los alimentos, del exterior. Por lo tanto, es necesario

ampliar las exportaciones. La poca de los productos baratos y de mala


calidad para la exportacin se ha acabado. El Japn tiene que esforzarse por
manufacturar productos de alta calidad y bajo costo, Por esta razn, el
control de calidad estadstico y el control de calidad requieren un mximo
de cuidado.
3.- Los ocho aos que paso en el mundo no acadmico, despus de
graduarse, le ensearon que la industria y la sociedad japonesas se
comportaban de manera muy irracional. Empez a creer que estudiando el
control de calidad y aplicndolo correctamente, se podra corregir este
comportamiento irracional de la industria y la sociedad. En otras palabras le
pareci que la aplicacin del CC podra lograr la revitalizacin de la industria
y efectuar una revolucin conceptual en la gerencia.
Crculos de Calidad (CC ).
A comienzos de los aos 50 los programas de capacitacin para
supervisores se llamaban ' Talleres de estudio de CC ". La junta editorial de
la revista FQC prefiri llamarlos actividades de "Crculos de CC ". Esto fue en
abril de 1962.
Desde entonces, estas actividades se han difundido muy rpidamente, no
solo a las industrias secundarias sino tambin a las terciarias. El auge del CC
se debe a los esfuerzos de muchas personas, entre ellas los directores de
dos revistas, los presidentes regionales de los Crculos de Calidad ( CCC ),
los secretarios ejecutivos y los secretarios regionales cuyo nmero pasa de
1,000 as como las personas encargadas de CC en la Unin de Cientficos e
Ingenieros Japoneses (JUSE).
lshikawa est considerando en el Japn como el principal precursor de la
Administracin de la Calidad Total. Se inspir en los trabajos de Deming y
Juran y, en menor grado de Feigenbaum. Es muy admirado por las
siguientes contribuciones:
1. Crculos de Control de Calidad ( CCC ), fue el primero en introducir este
concepto y ponerlo en prctica con xito.
2. Fue el originador de los diagramas de espinas pescado, de causa-efecto
o de lshikawa, que se usan actualmente en todo el mundo en las mejoras
continuas, para representar los anlisis de los efectos y sus posibles causas.
Tcnicas Estadsticas de lshikawa para el CC
A. Tcnicas estadsticas elementales:
Anlisis de Pareto (lo poco vital contra lo mucho trivial)
Diagramas de causas y efectos ( no es una tcnica estadstica)
Estratificacin
Lista de comprobacin (bitcora)
Histograma
Diagrama de dispersin
Controles y grficas de Shewart
B. Mtodo estadstico intermedio:
Anlisis terico y de muestreo
Diversos mtodos de estimacin estadstica y comprobacin de
hiptesis

Mtodos basados en pruebas censoras


Mtodos de diseo experimental
C. Mtodos estadsticos avanzados (con computadoras):
Diseo experimental avanzado
Anlisis multivariados
Mtodos de investigacin de operaciones
3.- lshikawa ha hecho comentarios de que el enfoque de Feingenbaum del
Control de Calidad Total incluye muchas personas que no son especialistas
y, por consiguiente, tienen limitaciones en cuanto a su contribucin a la
resolucin de
problemas. Sostiene que el control de calidad en toda la compaa, tiene
que basarse en el uso generalizado de tcnicas estadsticas. Clasifica las
tcnicas en tres categoras, lshikawa piensa que el 90-95% de los problemas
pueden resolverse usando tcnicas estadsticas elementales, que no
requieren conocimientos especializados.
Nacimiento de los Crculos de Calidad
En la fabricacin de productos de alta calidad con garanta plena de calidad
no hay que olvidar el papel de los trabajadores. Los trabajadores son los que
producen, y sin ellos y sus supervisores no lo hacen bien, el CC no podr
progresar.
En este sentido, la educacin de los trabajadores en materia de CC es
sumamente importante, si bien en los aos 50 esa educacin se
consideraba prcticamente imposible.
No era difcil educar a los ingenieros y empleados directivos mediante
seminarios y conferencias, pero resultaba imposible manejar al gran nmero
de supervisores y dirigentes de grupo. Adems stos estaban dispersos por
todo el pas. No era fcil empezar a educarlos.
Se resolvi el problema utilizando los medios de comunicacin masiva; en
1956 se empez un curso de CC por correspondencia para supervisores,
valindose de la radiodifusora Japonesa de onda corta. En 1957 la
radiodifusora Japonesa NHK empez a difundir nuestros programas dentro
de su programacin educativa. El programa fue bien recibido por el pblico
y se vendieron 110 000 ejemplares del texto, mucho ms de lo previsto.
Despus de este xito, en 1960 la JUSE public una monografa titulada A
text on Quality Control for the Foreman (A y B), que surgen vendindose
muy bien.
En aquella poca se hizo hincapi en lo siguiente: El voluntarismo. Los
crculos han de crearse voluntariamente, no por rdenes de superiores.
Comenzar las actividades de crculos con personas que deseen participar.
Qu es el Crculo de Calidad (CC)
El CC es un grupo pequeo que desarrolla actividades de calidad
voluntariamente dentro de un mismo taller.
Este grupo lleva a cabo continuamente como parte de las actividades de
control de calidad en toda la empresa autodesarrollo y desarrollo mutuo,

control y mejoramiento dentro del taller utilizando tcnicas de control de


calidad con participacin de todos sus miembros.
Las ideas bsicas subyacentes en los crculos de control de calidad en toda
empresa son las siguientes;
1.- Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.
2.- Respetar a la humanidad y crear un lugar de trabajo amable y difano
donde valga la pena estar.
3.- Ejercer las capacidades humanas plenamente, y con el tiempo
aprovechar capacidades infinitas.
Diagrama de causa-efecto
Este diagrama muestra una relacin entre las caractersticas y los factores
causales, por lo cual se ha denominado de causa-efecto. Es necesario
entenderlo que es el control de procesos, adueamos del proceso ( que es
un conjunto de factores causales ) e incorporar dentro del proceso maneras
de hacer mejores productos, fijar mejores metas y lograr efectos. Aunque
los factores causales son muchos, los verdaderamente importantes no lo
son.
GENICHI TAGUCHI
Taguchi trabaj como director de la Academia Japonesa de Calidad entre
1978-1982. Recibi los premios Deming de 1960 por sus contribuciones en
el desarrollo de tcnicas para la optimizacin industrial. Ha desarrollado
mtodos para el control de calidad en lnea, que constituyen la base de su
enfoque al aseguramiento del control de calidad total.
En 1989, Taguchi fue condecorado por el emperador de Japn con la orden
MITI de listn prpura, por su contribucin a los estndares industriales del
Japn. Es ahora consultor internacional en aseguramiento y control de
calidad.
Los mtodos de Taguchi incorporan el uso de tcnicas estadsticas. Estas
tcnicas estn planeadas para que los diseadores e ingenieros optimicen
las bases de productos ms duraderos. stos mtodos estadsticos
constituyen una herramienta de eliminacin de impedimentos y resolucin
de problemas en las primeras etapas del ciclo de desarrollo de un producto.
Adems de las variables de control que se manejan, los mtodos de Taguchi
permiten que los ingenieros/diseadores identifiquen las variables de ruido
que, de no controlarse, pueden afectar la fabricacin y el desempeo del
producto.
Taguchi define la calidad de un producto cmo la prdida que dicho
producto imparte a la sociedad desde el momento que se despacha. La
prdida puede incluir varias cosas tales como quejas del cliente, costos
adicionales de garantas, deterioro de la reputacin de la compaa y
prdida de penetracin en el mercado.
Imperativos de Calidad de Taguchi
1. Las prdidas de calidad resultan de las fallas del producto despus de su
venta; "la bondad " de un producto es ms una funcin de su diseo que del
control en lnea del proceso de manufactura, por estricto que este sea.

2. Los buenos productos emiten una "seal" fuerte, independientemente


del "ruido" externo y con un mnimo de ruido interno. Cualquier
fortalecimiento de diseo, esto es, cualquier aumento de mercado de la
relacin seal-ruido de cuales quiera de sus componentes, originar
simultneamente una mejora de la calidad total del producto.
3. Es necesario fijar objetivos de relaciones mximas seal-ruido y
desarrollar un sistema que permita analizar los cambios del desempeo
total del sistema como consecuencia de los efectos promedio de las partes
componentes, es decir, cuando las partes se someten a valores, presiones y
condiciones experimentales variables. En los productos nuevos, los efectos
promedio pueden evaluarse con gran eficiencia por medio de " redes
ortogonales".
4. Para obtener buenos productos, deben fijarse valores deseados para los
componentes y despus reducir al mnimo el cuadrado de las desviaciones
para los componentes combinados, promediados con respecto a las
diferentes condiciones del cliente-usuario.
5. Antes de proceder a su manufactura, es necesario fijar las tolerancias del
producto. De esta manera la prdida total de calidad aumenta con el
cuadrado de la desviacin del valor deseado, esto es, obedece la ecuacin
de segundo grado L=D2C, donde la constante C est determinada por el
costo de las medidas de correccin aplicadas en la fbrica. Esta es la
"funcin de prdida de calidad".
6. Poco es lo que se gana despachando un producto que apenas satisface
los estndares, cumpla con los objetivos y no se conforme con simplemente
cumplir las especificaciones.
7. Se debe trabajar sin descanso para lograr diseos que puedan producirse
consistentemente; se debe exigir consistencia a la fbrica. Las
acumulaciones catastrficas son ms probables cuando se presentan
desviaciones dispersas de las especificaciones, que cuando existen
desviaciones consistentes en el campo. Cuando la desviacin con respecto a
los valores deseados es consistente, el ajuste es ms factible.
8. Un esfuerzo concentrado para reducir las fallas en el campo, reducir de
manera simultnea las fallas en la fbrica. Debemos esforzarnos por
disminuir las variaciones en los componentes del producto y con ello se
reducirn las variaciones de la totalidad del sistema de produccin.
9. Las propuestas competitivas en equipos o en modificaciones del proceso,
pueden compararse sumando el costo de cada propuesta al promedio de
prdida de calidad, esto es, a las desviaciones que pueden surgir de las
propuestas.
Seales y Ruidos
La seal es lo que un producto, una parte o un componente, debe
producirle al usuario.
Los ruidos se consideran como las "interferencias" que afectan a la seal.
Los ruidos provienen de dos tipos de factores que afectan a las
caractersticas funcionales de un producto, al impedirle su desempeo de
acuerdo a los valores deseados.
(i) Variables ambientales de operacin (factores de ruido externo ), por
ejemplo, temperatura, polvo y humedad
(u) Factores de ruido interno (dos tipos):
a) Deterioro, desgaste y fallas de proceso;
b) Imperfecciones en la funcin del proceso y variaciones debidas a
desajustes.

Comentarios sobre Redes Ortogonales


Se trata de tcnicas que se usan para fijar los objetivos correctos de un
diseo (por medio de una optimizacin de las relaciones seal-ruido ).
Tambin se describen como un mecanismo de destilacin, con el que se
identifican y miden los efectos de diversos factores.
Las redes ortogonales son tiles debido a que:
1. Definen los objetivos especficos al seleccionar una seal realista y
proporcionar una estimacin del ruido esperado.
2. Definen las opciones factibles, especialmente para los valores crticos de
diseo ( por ejemplo las dimensiones).
3. Permiten que las compaas seleccionen la opcin de producto con una
relacin mxima seal-ruido, lo cual conducen a la colocacin de buenos
productos en el mercado.
WILLIAM G. OUCHI
Es ampliamente conocido por sus trabajos de la teora "Z" y ha investigado
en detalle el impacto de la filosofa gerencial japonesa sobre las empresas
norteamericanas. Lleg a la conclusin de que el xito de los negocios se
debe primordialmente a su compromiso de calidad y su estilo participativo.
Sostiene que las grandes deficiencias de las empresas norteamericanas se
deben en buena parte a un agudo problema de especializacin.
Propuso los lineamientos que encuentran base en compromisos muy firmes
y un estilo participativo. Los lineamientos que Ouchi propone son los
siguientes:
1. Comprender el tipo de organizacin Z y el papel de cada individuo.
2. Auditar la filosofa de la compaa.
3. Definir la filosofa gerencial deseada e involucrar a su lder.
4. Aplicar la filosofa creando tanto las estructuras como los incentivos
necesarios.
5. Desarrollar las habilidades interpersonales.
6. El personal debe probarse a s mismo y a la compaa.
7. El sindicato debe involucrarse.
8. El empleo debe ser estable. Evitar los despidos y combatir las
desgracias.
9. Decidirse por un sistema de evaluaciones y promociones lentas.
10. Ensanchar los horizontes del desarrollo profesional del personal.
11. Preparar la aplicacin en el primer nivel (el ms bajo).
12. Seleccionar las reas para implantar la participacin.
13. Permitir el desarrollo de relaciones ( por ejemplo, promover las buenas
comunicaciones).

PHILIP B. CROSBY
Crosby desempe las funciones de vicepresidente corporativo de calidad
en ITT y es el fundador del colegio Crosby de Calidad, que ha impartido
cursos seminarios para ms de 15,000 directivos. Es tambin el autor de
muchos libros, entre los que se puede citar" La Calidad es gratis: El arte de

asegurarse de la calidad ", que constituye un texto de aceptacin universal.


La idea esencial del movimiento de calidad de Crosby es la prevencin.
Sostiene que la calidad es gratis. Sus costos solo estn relacionados con los
diversos obstculos que impiden que los operarios la tengan desde primera
vez.
El principal objetivo de las empresas al implantar un sistema de calidad total
debe ser, de acuerdo con Crosby , cero defectos. Los niveles aceptables de
calidad deben prohibirse, pues comprometen el objetivo de cero defectos.
Existen dos grandes problemas causantes de la mala calidad en la industria:
los que se deben a la falta de conocimientos de los empleados y los que se
originan en los descuidos y las faltas de atencin. Los primeros pueden
identificarse con gran facilidad, medirse y resolverse, pero los segundos
requieren de un esfuerzo gerencial a largo plazo para modificar la cultura y
las actitudes.
Para PhiIp Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un
compromiso de la alta direccin, y de una filosofa en la que todos los
miembros de la organizacin comprenden sus propsitos. Lograr calidad
slo es posible a travs de un cambio de cultura de la empresa en donde se
le concede al personal la oportunidad de vivir con dignidad, brindndole un
trabajo significativo y un ingreso suficiente.
Crosby destaca que los crculos de calidad y las estadsticas, representan
una mnima parte de la tarea encaminada a lograr la calidad. Las fases del
cambio para lograr la calidad son : conviccin de la direccin, compromiso
de la alta gerencia y de todo el personal y conversin de la cultura
organizacional . Por otra parte Crosby seala que " la empresa que desee
evitar conflictos, eliminar el incumplimiento de los requisitos, ahorrar dinero,
y mantener satisfechos a sus clientes debe vacunarse. Esta vacuna
comprende tres estrategias administrativas que son:
A) Determinacin
B) Educacin
C) Implantacin
A) Determinacin:
Surge cuando los miembros de un equipo de trabajo deciden que no estn
dispuestos a tolerar por ms tiempo una situacin inconveniente y
reconocen que sus propias acciones constituyen el nico instrumento que
permitir cambiar las caractersticas de la organizacin. Toman conciencia
de los cuatro principios absolutos, que son el fundamento conceptual del
proceso de mejoramiento de la calidad.
1 .- La calidad implica cumplir con los requerimientos:
Este principio nos dice que para mejorar la calidad todo personal debe estar
consciente de que deben hacer las cosas bien desde la primera vez, pero
para que esto se lleve a cabo, los directivos tienen que establecer
claramente los requisitos que deben de cumplir los empleados; suministrar
los medios necesarios para que el personal cumpla con los requisitos, y
dedicar todo su tiempo a estudiar y ayudar al personal.
2.- La calidad proviene de la prevencin ( las enfermedades se previenen
con vacunas).

Este principio seala que es ms fcil y menos costoso prevenir las cosas
que corregirlas. La prevencin se basa en la comprensin del proceso, por lo
tanto hay que observar el proceso y determinarlas posibles causas de error.
3.- El estndar de calidad es cero defectos:
Crosby cre el concepto de cero defectos, por que afirma que el personal
debe saber precisamente lo que se espera de ellos. Por lo que no deben
establecerse niveles de calidad o estndares de trabajo, sino ms bien un
estado ideal del trabajo. Cero defectos es hacer lo acordado en el momento
acordado, es hacer bien las cosas desde la primera vez, es tomar en serio
los requisitos Los errores son ocasionados por dos causas: la falta de
conocimientos y la falta de atencin.
4.- La medicin de la calidad es el precio de la inconformidad:
Aqu se menciona una forma de evaluar la calidad dentro de la empresa,
costeando las actividades que se tengan que realizar por haber hecho las
cosas mal ( incumplimiento de requisitos ). Desde Correcciones hasta
reprocesos, el pago de garantas y reclamaciones e incluso la entrega de
nuevos productos por defectuosos.
B) Educacin:
Una vez que en la empresa hay la determinacin de conseguir la calidad de
sus productos y terminar con sus problemas, se requiere de un programa de
educacin continuo para todo el personal. La educacin tiene que ser un
proceso cotidiano para que todos comprendan los cuatro principios
absolutos, el proceso de mejoramiento de calidad, y lo que implica propiciar
la calidad total dentro de la organizacin. Los cursos de capacitacin se
impartirn a los siguientes niveles:
Ejecutivos
Gerentes
Personal
De esta manera similar a las afirmaciones de Deming y Juran, Crosby piensa
que el desempeo de las compaas es el reflejo de la actitud gerencial con
respecto a la calidad. Para lograr grandes mejoras, la gerencia tiene que
estar convencida de los siguientes pasos:
a) Que tienen un problema de calidad y que esta debe usarse para operar
con ventaja;
b) Que tendrn que comprometerse a comprender y aplicar los cuatro
principios absolutos de la administracin de calidad;
c) Que deben cambiar la manera de pensar y abandonar los criterios
convencionales que causan los problemas.
Crosby sostiene que se requiere un tiempo largo para pasar de la conviccin
a la conversin pero que, tan pronto como empieza el proceso de
transferencia, se inician las mejoras.
C) Implantacin:

La implantacin consiste en establecer el proceso de mejoramiento dentro


de la organizacin en forma metdica, para lo cual Crosby propone catorce
puntos.
PROGRAMA DE CROSBY DE CATORCE PUNTOS PARA LA MEJORA DE LA
CALIDAD
1. Compromiso gerencial
La alta direccin debe elaborar una poltica de calidad; el tema principal de
discusin en sus reuniones debe ser la calidad.
2. Equipo de mejoras de calidad
Para formar este equipo deben conjuntarse participantes de cada
departamento. Deber tener alguien que tenga fcil comunicacin con la
alta gerencia para establecer la estrategia general a seguir.
3. Medicin de la calidad
Todo personal debe pensar en su trabajo y cmo medirlo, pues as
conocern como y hacia dnde va. A travs de la medicin, los requisitos de
cada actividad o trabajo se van consolidando o definiendo especficamente.
4. Costo de la evaluacin de la calidad
Se establece el costo de calidad para indicar de dnde se deben aplicar
acciones correctivas que sean rentables para la compaa.
5. Percepcin de calidad
Se debe concientizar al personal por medio de informacin, de lo que cuesta
hacer las cosas mal y los resultados que se obtienen con el mejoramiento de
la calidad.
6. Acciones correctivas
Se refiere a establecer un sistema de correccin, el cual se basar en
informacin relevante del problema y anlisis detallado que muestren las
causas que lo originan, para eliminarlo.
7 Formacin de un comit adecuado para el programa cero defectos
Elaborar un plan y/o programa de desarrollo de una convivencia social de la
empresa, en el cual participaran oradores que representen a los clientes, los
sindicatos, las comunidades, los empleados y todos aquellos que estn
interesados en la calidad.
8. Entrenamiento de supervisores
Despus que los directivos han comprendido y se han comprometido
con los cuatro principios absolutos, se debe educar al personal para
concientizarlo , para que sea menos tolerante a los defectos y errores, lo
que dar como resultado el mejoramiento deseado.
9. Entrenamiento de supervisores
Debe implantarse un programa formal de orientacin para cero defectos,
que debe desarrollarse antes de poner en accin las medidas pertinentes.
10. Establecimiento de las metas

Las reuniones peridicas entre los supervisores y los empleados, ayudan a


que el personal piense en trminos de alcanzar las metas y desarrollar las
tareas especficas en equipo.
11. Eliminacin de las causas de errores
Se solicita al personal que seale los problemas existentes dentro de sus
actividades o relacin laboral, para de esta manera resolver las causas de
error.
12. Reconocimientos
Se establecen programas de recompensas para premiar a los que cumplen
sus metas o desarrollan labores extraordinarias. No es necesario que las
recompensas sean econmicas; lo importante es el reconocimiento pblico.
13. Consejos de calidad
Consiste en reunir a todos los profesionales de la calidad, con el objetivo de
que exista retroalimentacin y comenten sus experiencias en la eliminacin
de problemas, para que se estimule entre ellos y los empleados la certeza
de alcanzar cero defectos.
14. Hacerlo nuevamente
En el momento en que se ha alcanzado cierta madurez en el proceso, el
equipo de mejoramiento de la calidad, debe transferir todas sus
responsabilidades a uno nuevo que revitalice el proceso e inicie
innovaciones para obtener an mayores mejoras.
WILLIAM EDWARD DEMING
Deming naci el 14 de octubre de 1900, y recibe su doctorado en fsico
matemtico por la Universidad de Wyoming en 1926, inicialmente su inters
principal fue la aplicacin de las tcnicas estadsticas ya que se form en el
grupo de Walter Shewart, quin desarrollo los mtodos del control
estadstico de la calidad (SQC). Fue Deming quien introdujo en Japn,
despus de la Segunda Guerra Mundial, los mtodos del control estadstico
de la calidad y que fundamentan el enfoque del control total de la calidad
desarrollado por Kaoru lshikawa.
Conceptualiza y desarrolla el crculo Deming para la mejora (plan, do,
check, action), mismo que considera los elementos bsicos del proceso
administrativo, siempre consider que el principal responsable del
funcionamiento del programa para la calidad era la direccin de la
organizacin, a travs de tcnicas administrativas.
Planear

Ejecutar

Actuar

Comprobar
Circulo de Deming

Este autor consider que la responsabilidad de la direccin se centraba en


dos reas principales:
a) Creacin de un clima laboral favorable para las mejoras de calidad.
Destaca la importancia de lo que l llama motivacin intrnseca (autoestima
y responsabilidad individual por el trabajo realizado) en lugar de una
motivacin extrnseca (aceptacin de recompensas materiales por el trabajo
realizado).
b) nfasis en los trabajadores en lugar de estructuras rgidas.
Considera que la mayora de los errores que se presentan en las
organizaciones son causados o propiciados por la rigidez e imprecisin de la
estructura organizacional ms que por el personal mismo.
4) 14 Puntos de Deming
Esta propuesta de catorce puntos son la base para la transformacin, la
adopcin y la actuacin de la administracin se aplican tanto en las
pequeas como en las grandes organizaciones ya sean de servicios o
dedicadas a la fabricacin de bienes, estos se conocen como la filosofa
Deming para la calidad, y son:
1.- Crear constancia de finalidad para el mejoramiento de productos y
servicios:
a) Innovar, asignando recursos para planes a largo plazo.
b) Asignar recursos a investigacin y educacin.
c) Mejorar constantemente el diseo de productos y servicios. y
proporcionar empleo por medio de la innovacin, el constante mejoramiento
y el mantenimiento. De esta manera, las utilidades se darn implcitamente.
2.-Adoptar la nueva filosofa:
a) No aceptar fabricacin defectuosa ni servicio incompetente como
situaciones normales.
b) Trabajar conjuntamente con clientes y proveedores.
3.- Terminar la dependencia en la inspeccin:
a) Determinar, a lo largo del proceso, los puntos crticos en lo que sea
absolutamente necesaria la inspeccin total.
b) Estimar, a modo de ejemplos, costos de fabricar producto defectuoso y
de proporcionar servicios incompetentes.
c) Reemplazar la inspeccin total por mejoramiento de los procesos.
4. - Considerar Calidad, servicio y precio en productos que se compren y
servicios que se contraen:
a) Definir, de acuerdo con proveedores, medidas de calidad adecuadas y
relaciones calidad/precio.
b) Especificar procedimientos para valuar calidad de componentes ya
integrados dentro de un sistema funcional.
c) Definir relaciones tcnicas con proveedores en base de intercambio de
informacin estadstica.
d) Con evidencia estadstica formal, reducir el nmero de proveedores.
5.- Mejorar constantemente los sistemas de produccin y de presentacin
de servicio:

a) Establecer proyectos de reduccin de desperdicio y de aumento de


calidad en cada actividad: logstica, ingeniera, mtodos, mantenimiento,
instrumentos y mediciones, ventas, mtodos de distribucin, contabilidad,
recursos humanos, servicio a clientes.
b) Establecer proyectos para el estudio de los procesos que estn en estado
de control estadstico.
c) Procurar la participacin activa de los conocedores de los procesos de
produccin y de servicios.
6. - Instituir mtodos modernos de adiestramiento en el trabajo:
a) Estandarizar procedimientos de operacin y definir lo que se entiende por
calidad para cada trabajo.
b) Utilizar mtodos estadsticos para conocer cundo se ha completado el
adiestramiento. (el trabajador ha alcanzado el estado de control estadstico)
c) Instruir a los subordinados en los mtodos estadsticos simples para que
puedan tomar decisiones operativas adecuadas.
7. - Instituir liderazgo en la supervisin:
a) Definir y dar a conocer los objetivos de la supervisin y las
responsabilidades inherentes:
Mejorar la eficacia de operarios y mquinas;
Aumentar produccin en cantidad y calidad;
Reducir la carga del operario, buscando darle mayor inters, satisfaccin
y orgullo por su trabajo.
b) Motivar a los supervisores para que mantengan informada a la
administracin de las condiciones operativas y humanas que requieran ser
corregidas y tomar las acciones oportunas.
c) Utilizar los mtodos estadsticos para que los mismos operarios valen el
alcance y la efectividad de la supervisin.
8. - Eliminar el miedo:
a) Disear y dar a conocer procedimientos para que los operarios puedan
conocer sin dificultad las respuestas a los problemas que les conciernen.
b) Crear un clima de compresin y libertad para que el personal pueda
expresar sus inquietudes.
c) Utilizar los mtodos estadsticos adecuados para deslindar causas de
pobre calidad (sistema u operario).
9. - Romper las barreras entre reas funcionales:
a) Promover el conocimiento de los problemas de operacin por el personal
de investigacin, diseo, compras, ventas, recursos humanos, estableciendo
relaciones cliente/proveedor entre todos ellos.
b) Formar equipos multidisciplinarios para conocer y atacar problemas
comunes, como : diseo del producto, calidad, reduccin de costos,
servicios a clientes.
10.- Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza
laboral:
a) Descartar cuotas, slogans, posters que intenten motivar a aumentar
productividad, reducir defectos, responsabilizarse por los resultados del
propio trabajo.
b) Proporcionar en cambio, a los operarios un camino por el cual pueden
ellos contribuir a las mejoras.

11.- Eliminar estndares de trabajo, trabajo a destajo y cuotas numricas:


a) El estndar de trabajo que no considera calidad aumentar cantidad a
expensas de la calidad.
b) El estndar de trabajo que toma en cuenta calidad puede ser injusto sino
asigna correcta e indiscutiblemente la responsabilidad por mala calidad.
c) Considerar la relacin entre estndares de trabajo y la satisfaccin de
hacer bien el trabajo.
12. - Eliminar las barreras que estorban al operario:
a) Proporcionarle instrucciones claras y completas.
b) Valuar a los supervisores por su capacidad de supervisin/educacin, no
por la produccin bruta de sus departamentos.
c) Instruir y supervisar adecuadamente a los inspectores para que puedan
valuar correctamente la calidad.
d) Implantar un programa de mantenimiento del equipo que tome en cuenta
la calidad del producto que se fabrique y no solo las necesidades de
cantidad.
13. - instituir un programa intenso de educacin y adiestramiento:
a) Prever el cambio en los requisitos de adiestramiento de los operarios:
reduccin del nmero de inspectores necesario.
b) Estudiar las nuevas tecnologas no solo de fabricacin sino de medicin,
de tcnicas estadsticas, de administracin y disear programas de
adiestramiento.
c) Disear e implementar programas y mtodos de educacin y
adiestramiento en tcnicas estadsticas para todo el personal.
14.- Tomar medidas para lograr la transformacin.
Comprometer a la direccin (y a todo el personal) a un esfuerzo permanente
de calidad y productividad.
5) Circulo de Deming
El ciclo PDCA, tambin conocido como Crculo de Deming (de Edwards
Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro
pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. Tambin se
denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los SGSI (sistema
de gestin de la seguridad de la informacin).
Las siglas PDCA son el acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer,
Verificar, Actuar).
PLAN

(Planificar)
Identificar el proceso que se quiere mejorar
Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso
Anlisis e interpretacin de los datos
Establecer los objetivos de mejora
Detallar las especificaciones de los resultados esperados
Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos,
verificando las especificaciones
DO (Hacer)
Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior
Documentar las acciones realizadas.

CHECK (Verificar)
Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar
datos de control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y
especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora
esperada
Documentar las conclusiones
ACT (Actuar)
Modificar los procesos segn las conclusiones del paso anterior para
alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese
necesario
Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso
anterior
Documentar el proceso

6) Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia


Las enfermedades mortales afligen a la mayora de las Compaas del
Mundo Occidental. Una apreciada economista (Carolyn A. Emigh) observ
que la curacin de las enfermedades mortales requerir la reconstruccin
total de la gestin occidental.
1. Falta de constancia de propsito. Una compaa que carece de
constancia en la bsqueda de su propsito no cuenta con planes a largo
plazo para permanecer en el negocio.
2. nfasis en las utilidades a corto plazo. Aumentar los dividendos
trimestrales mediante la calidad y la productividad y no mediante
manipulaciones de cifras numricas.
3. Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito o anlisis anual
del desempeo. Los efectos de estas prcticas son devastadoras - se
destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad. La clasificacin por
mrito genera temor y deja a la gente en un estado de amargura,
desesperacin, y desaliento. Y estimula la movilidad de la gerencia.

4. La movilidad de la gerencia. El continuo cambio de gerentes de un


puesto a otro no permite que la persona est ah tiempo suficiente para
lograr cambios a largo plazo que garanticen la calidad y la productividad.
5. Manejar una compaa basndose nicamente en cifras visibles.
6. Costos mdicos excesivos.
7. Costos excesivos de garanta fomentados por abogados que trabajan
sobre una base de honorarios en caso de imprevistos.
Nota: Estos dos ltimos puntos son aplicables solo en los Estados Unidos.
1.- Falta de constancia en el propsito:
La Gerencia cambia de direccin constantemente: hoy es la ISO 9000, ayer
Reingeniera, antes Calidad Total. Se pasa de unas metodologas a otras,
enviando as seales contradictorias al personal. Se abandonan proyectos,
por estar de acuerdo con el "ltimo grito de la moda", pero no se nota la
constancia en el propsito de mejorar constantemente los procesos y los
productos propios, no se nota el compromiso. En una empresa que estaba
inmersa en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba su Gerente, que
cmo nos iba con la implementacin, la respuesta fue: "peor imposible, si
usted es quien nos pregunta eso". De hecho hoy en da la misma ISO obliga
que desde la poltica de la calidad se establezca desde la mejora continua
resaltndose la importancia de la implicacin de la Direccin, finalmente,
tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.
2.- nfasis en las utilidades a corto plazo:
Es difcil para una direccin, que se pasa todos los das revisando las cifras
del mes, tratando de adivinar el por qu de las prdidas obtenidas, lograr la
transformacin; est tan preocupada por el hoy, que difcilmente puede ver
el maana y menos pasado maana. Recordamos una triste experiencia
cuando un gerente quera comprar una materia prima de dudosa
procedencia pero a un bajsimo costo. Las utilidades del perodo dependan
de esa compra, y de las utilidades la renovacin de su contrato. En este tipo
de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. Pero qu
sucede cuando el gerente es el dueo?. En esos casos, las empresas se
venden, se fusionan, y desaparecen.
3.- Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito:
La costumbre de traspasar la culpa al nivel inferior de los malos resultados
obtenidos, hace que se entronice la evaluacin del rendimiento, para poder
identificar al culpable. Se ha olvidado lo que deca Ishikawa, que el 85% de
los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones
para escatimar unos euros al aumento en la retribucin de los empleados,
no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los
resultados, lo que sucede cuando una gerencia est desconectada de los
procesos. Hemos comprobado que algunas empresas han convertido la
excelente herramienta estratgica del Balanced Score Card, en una pobre
herramienta para evaluar el rendimiento, eso es no querer ver en dnde
est el mal. Algn esfuerzo se est haciendo por cambiar el enfoque con la
famosa "Evaluacin 360 aunque debemos recomendar el ltimo captulo
del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del
Rendimiento con el mtodo Deming".
4.- Movilidad de la Gerencia:
El excesivo nfasis en las utilidades a corto plazo y en administrar tomando
como base las cifras visibles, hace que el gerente se est moviendo
constantemente de una a otra empresa. Es mejor cambiar de barco

mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en


una empresa que cerr, ms vale salir antes. Otros buscan una posicin
mejor en una nueva compaa. Los gerentes que conocamos hace dos o
tres aos ya no estn, vienen nuevos lderes con nuevas ideas,
abandonndose la constancia en el propsito de mejorar continuamente los
productos y servicios.
5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles:
Lo que el Dr. Deming nos dijeran, hace ms de 30 aos hoy nos lo repiten
Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra
la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se
contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la
participacin del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad
gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un
gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin
cifras, ni empresa que administrar.
6.- Costes mdicos excesivos:
Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas
de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al
Seguro, cambiaron el concepto a mdico de empresa, para evitar que stos
salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de
personal, se presenta esto como una conquista. Las ausencias y las
incapacidades son muestra de algo ms que una posible desidia del
trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no
se valora el valor humano (mal llamado recurso). El trabajador debe
soportar toques de atencin por procesos mal diseados, por ausencia de
liderazgo, falta de motivacin, falta de planificacin, falta de visin de sus
jefes, y falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para
trabajar. El Dr. Deming deca que esto slo era para la
industria estadounidense pero tambin es una realidad en nuestras
empresas espaolas e iberoamericanas.
7.- Costes excesivos de garanta:
Hay quejas audibles e inaudibles, las primeras probablemente se convierten
en reclamaciones que deben ser atendidas y en muchos de ellos haciendo
cumplir la garanta prometida. Pero resulta mucho ms peligroso el caso de
los clientes que no se quejan, pero dejan de comprar y se lo cuenta a sus
conocidos provocando un efecto multiplicador. Algunos plantean: "Esto es lo
que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja" y con esta calidad
queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en
mercados internacionales, incluso estamos dispuestos a firmar tratados de
libre comercio. La competitividad no est en leyes, infraestructuras,
reconversin industrial, reciprocidad, financiacin, sino en la calidad de los
productos y servicios que se ofrecen. Si entendiramos el concepto de la
"reaccin en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo resultara muy
distinto.

7) Las 7 Herramientas estadsticas de la Calidad

Las siete herramientas bsicas de calidad es una denominacin dada a un


conjunto de tcnicas grficas identificadas como las ms tiles en la
solucin de problemas enfocados a la calidad de los productos. Se conocen
como herramientas bsicas ya que son adecuadas para personas con
poca formacin en materia de estadsticas.
1. Diagrama de Ishikawa: tambin llamado diagrama de causa-efecto o
diagrama causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a
llamarse tambin: diagrama de espina de pez, que consiste en una
representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional
una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una
de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de
la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis
de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los
procesos, los productos y servicios.

2. Hoja de Verificacin: tambin llamada hoja de control o de chequeo, es


un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y
compilar datos mediante un mtodo sencillo y sistemtico, como la
anotacin de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos.
Esta tcnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fcil
e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro.

3. Grfico de Control: es una representacin grfica de los distintos


valores que toma una caracterstica correspondiente a un proceso. Permite
observar la evolucin de este proceso en el tiempo y compararlo con unos
lmites de variacin fijados de antemano que se usan como base para la
toma de decisiones.

4. Histograma: es una representacin grfica de una variable en forma de


barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de
los valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias,
y en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente sealando
las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que estn
agrupados los datos. Los histogramas son ms frecuentes en ciencias
sociales, humanas y econmicas que en ciencias naturales y exactas. Y
permite la comparacin de los resultados de un proceso.

5.
Diagrama
de
Pareto: tambin llamado curva
80-20 o distribucin C-A-B, es
una grfica para organizar datos
de forma que estos queden en
orden descendente, de izquierda
a derecha y separados por
barras. Permite asignar un orden
de
prioridades. El
diagrama
permite mostrar grficamente el
principio
de
Pareto
(pocos
vitales, muchos triviales), es
decir,
que
hay
muchos
problemas sin importancia frente
a unos pocos graves. Mediante
la grfica colocamos los pocos vitales a la izquierda y los muchos
triviales a la derecha.
6. Diagrama de Dispersin: tambin llamado grfico de dispersin, es un
tipo de diagrama matemtico que utiliza las coordenadas cartesianas para
mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos. Los datos se
muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una
variable que determina la posicin en el eje horizontal y el valor de la otra
variable determinado por la posicin en el eje vertical.

7. Muestreo Estratificado: tambin conocida como estratificacin, es una


herramienta estadstica que clasifica los elementos de una poblacin que
tiene afinidad para as analizarlos y determinar causas comunes de su
comportamiento. La estratificacin contribuye a identificar las causas que
hacen mayor parte de la variabilidad, de esta forma se puede obtener una
comprensin detallada de la estructura de una poblacin de datos,
examinando as la diferencia en los valores promedio y la variacin en los
diferentes estratos.

8) Las 7M de todo proceso productivo


Podemos decir que un proceso productivo, es aquel conjunto de elementos,
personas, y acciones, que transforman materiales y/o brindan servicios de
cualquier ndole. Es decir, que se agrega algn tipo de valor.
Es por ello, que resulta muy importante dominar el proceso a partir de sus
componentes. El no hacerlo, puede significar que el resultado final no es el
deseado, con el consiguiente derroche de materiales, energa, tiempo, y por
sobre todo con la insatisfaccin del cliente de dicho proceso.
Cada vez ms resulta imposible pensar en un arranque de proceso sin la
previa validacin del mismo, con la consiguiente comprobacin del estado
de las cosas, de manera de asegurar que el producto final sea el que se
busca, optimizando recursos y disminuyendo costos innecesarios.
1) Materia Prima:
Las materias primas necesarias para el proceso, deben ser las especificadas
por las hojas de operaciones correspondientes, chequeando la procedencia,
el estado, la cantidad y la fecha de fabricacin/ingreso.
2) Mano de Obra.
Es posiblemente una de las Ms ms importantes. En general cualquier
proceso, incluso los de mayor grado de automatizacin, tienen un
componente cuantitativo / cualitativo de mano de obra ms menos
especializada. La mano de obra que trabaje en un proceso, debe estar
instruida y entrenada en las operaciones, sabiendo diferenciar un producto
bueno de uno que no lo es. Deben conocer cmo reaccionar ante una no
conformidad, y llevar los registros correspondientes a la operacin.
Segn sea su grado de conocimiento y experiencia, pueden variar desde
personal en entrenamiento con fuerte supervisin, a personal con vasta
experiencia y suficiente conocimiento como para entrenar a otro operario
nuevo.
3) Mtodo de trabajo:
Las operaciones no deben hacerse de cualquier manera, sino que debe
haber una forma pautada e indicada en las hojas de operaciones, que lleve
a la repetibilidad de acciones, de manera de asegurar la uniformidad en el
resultado. El mtodo indica la secuencia de acciones dentro de la operacin,
y el nmero de operarios involucrados.
4) Mquinas.
Se deben usar las mquinas y los herramentales especificados en la hoja de
procesos. Inicialmente al arrancar el proceso, se debe hacer un chequeo
rpido por parte del operario, llamado a veces "Mantenimiento de 1er.
nivel", donde se verifica que el equipo est operable, que no haya ruidos
golpeteos extraos, que no se verifiquen recalentamientos fugas de
fluidos lquidos gaseosos, y la limpieza del mismo.
En el caso de problemas, ser el encargado del sector quien en definitiva
decide si se puede seguir con la operacin, si se debe suspender la
misma. En ambos casos deber elaborar una orden de mantenimiento, para
la solucin inmediata mediata del problema.
5) Medio Ambiente:
Muchas veces descuidado, el medio ambiente se refiere al orden y a la
limpieza del sector productivo, y por qu no a la seguridad de los

operadores, y al trabajo sostenido en un clima agradable de colaboracin y


respeto mutuo.
La falta de orden y limpieza atenta contra la obtencin de buenos
productos, favoreciendo la mezcla y la confusin, dificultando los
desplazamientos libres, y aumentando las chances de accidentes de trabajo.
En realidad todo sector productivo debiera asegurarse de este punto, antes
de seguir con los dems.
6) Medicin.
Se refiere a todo tipo de medicin que se hace en el sector. Por ejemplo:
cantidad de piezas fabricadas, tiempos standard de operacin, cantidad de
piezas conformes y no conformes, mediciones hechas sobre piezas,
productividad, cantidad de re trabajos, etc.
Pensemos que una gestin gil y moderna de un proceso, se hace cuando
se conocen sus ndices mediciones. Esto permite hacer correcciones,
mejoras, es decir tomar decisiones. Eso slo se puede hacer, cuando se
conocen valores del proceso.
7) Managing.
Es la gestin / administracin del sector. Est a cargo del encargado del
sector, y lo har a travs del manejo y control de las Ms anteriormente
mencionadas. As podr informar acabadamente a la Jefatura Gerencia a
la cual deba responder, elevando en una apretada sntesis logros y
necesidades de su sector. A su vez recibir directivas, las cuales deber
bajar y aplicar en su sector.
Deber recordar que "El Encargado es el Sector ante la Direccin de la
Empresa, y es la Direccin de la Empresa en el Sector.
En este sentido es de suma importancia, fomentar la comunicacin
horizontal entre encargados, para apoyarse mutuamente en sus labores, y
compartir experiencias que ayuden a la mejora del funcionamiento de la
organizacin.
9) 5S
Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento
Integral de la empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura
sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.
En Ingles se ha dado en llamar housekeeping que traducido es ser amos
de casa tambin en el trabajo.
Las Iniciales de las 5 S:
JAPONES
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke

CASTELLANO
Clasificacin y Descarte
Organizacin
Limpieza
Higiene y Visualizacin
Disciplina y Compromiso

Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados


por su sencillez y efectividad. Su aplicacin mejora los niveles de:
1. Calidad.
2. Eliminacin de Tiempos Muertos.
3. Reduccin de Costos.

La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradera


para que nuestra empresa sea un autntico modelo de organizacin,
limpieza , seguridad e higiene.
Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la
aplicacin de esta es el ejemplo ms claro de resultados acorto plazo.
Resultado de Aplicacin de las 5 S
Estudios estadsticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado
este sistema demuestran que:
Aplicacin de 3 primeras S :
-Reduccin del 40% de sus costos de Mantenimiento.
-Reduccin del 70% del nmero de accidentes.
-Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo. -Crecimiento del 15% del
tiempo medio entre fallas.
La 1 S: Seiri (Clasificacin y Descarte)
Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las
cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.
Ventajas de Clasificacin y Descarte
1. Reduccin de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte
y seguros.
2. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
3. Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas.
4. Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa, menor
cansancio fsico y mayor facilidad de operacin.
Para Poner en prctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:
1. Qu debemos tirar?
2. Qu debe ser guardado?
3. Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?
4. Qu deberamos reparar?
5. Qu debemos vender?
Otra buena prctica sera, colocar en un lugar determinado todo aquello que
va ser descartado Y el ltimo punto importante es el de la clasificacin de
residuos. Generamos residuos de muy diversa naturales: papel, plsticos,
metales, etc. Otro compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya
que nadie desea vivir en una zona contaminada.
Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a las peguntas
sobre Clasificacin y
Descarte:
1. Qu podemos tirar?
2. Qu debe ser guardado?
3. Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?
4. Qu deberamos reparar?
5. Qu podemos vender?
La 2da S: SEITON (Organizacin)

La organizacin es el estudio de la eficacia. Es una cuestin de cun rpido


uno puede conseguir lo que necesita, y cun rpido puede devolverla a su
sitio nuevo.
Cada cosa debe tener un nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse
antes de su uso, y despus de utilizarlo debe volver a l. Todo debe estar
disponible y prximo en el lugar de uso.
Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y
en el momento y lugar adecuado nos llevar a estas ventajas:
1. Menor necesidad de controles de stock y produccin.
2. Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la ejecucin del
trabajo en el plazo previsto.
3. Menor tiempo de bsqueda de aquello que nos hace falta.
4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambin de
los daos a los materiales o productos almacenados.
5. Aumenta el retorno de capital.
6. Aumenta la productividad de las mquinas y personas.
7. Provoca una mayor racionalizacin del trabajo, menor cansancio fsico y
mental, y mejor ambiente.
Para tener claros los criterios de colocacin de cada cosa en su lugar
adecuado, responderemos las siguientes preguntas:
1. Es posible reducir el stock de esta cosa?
2. Esto es necesario que est a mano?
3. Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
4. Cul es el mejor lugar para cada cosa?
Y por ltimo hay que tener en claro que:
1. Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo.
2. Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o
colocacin, indicado con exactitud y conocido tambin por todos.
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre
organizacin:
1. De qu manera podemos reducir la cantidad que tenemos?
2. Qu cosas realmente no es necesario tener a la mano?
3. Qu objetos suelen recibir ms de un nombre por parte de mis
compaeros?
4. Fjese en un par de cosas necesarias Cul es el mejor lugar para ellas?
La 3 S : SEISO (Limpieza)
La limpieza la debemos hacer todos. Es importante que cada uno tenga
asignada una pequea zona de su lugar de trabajo que deber tener
siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la
empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza
nunca ser real.Toda persona deber conocer la importancia de estar en un
ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y despus de
cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada.
Beneficios
Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y adems:
1. Mayor productividad de personas, mquinas y materiales, evitando hacer
cosas dos veces
2. Facilita la venta del producto.

3. Evita prdidas y daos materiales y productos.


4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.
Para conseguir que la limpieza sea un hbito tener en cuenta los siguientes
puntos:
1. Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y
antes de guardarlos
2. Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de
uso.
3. No debe tirarse nada al suelo
4. No existe ninguna excepcin cuando se trata de limpieza. El objetivo no
es impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a
gusto y obtener la Calidad Total
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre
Limpieza:
1. Cree que realmente puede considerarse como Limpio?
2. Cmo cree que podra mantenerlo Limpio siempre?
3. Qu utensilios, tiempo o recursos necesitara para ello?
4. Qu cree que mejorara el grado de Limpieza?
La 4 S: SEIKETSU (Higiene y Visualizacin).
Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualizacin. La higiene es el
mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida
mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habr seguridad.
Quien no cuida bien de s mismo no puede hacer o vender productos o
servicios de Calidad.
Una tcnica muy usada es el visual management, o gestin visual. Esta
Tcnica se ha mostrado como sumamente til en el proceso de mejora
continua. Se usa en la produccin, calidad, seguridad y servicio al cliente.
Consiste en grupo de responsables que realiza peridicamente una serie de
visitas a toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de
mejora. Una variacin mejor y ms moderna es el colour management o
gestin por colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la
situacin, coloca una serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que
necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas.
Normalmente las empresas que aplican estos cdigos de colores nunca
tiene tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador
responsable de esa rea soluciona rpidamente el problema para poder
quitarla.
Las ventajas de uso de la 4ta S
1. Facilita la seguridad y el desempeo de los trabajadores.
2. Evita daos de salud del trabajador y del consumidor.
3. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
4. Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin del personal hacia el trabajo.
Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:
1. Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.
2. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y mquinas.
3. Avisos de mantenimiento preventivo.
4. Recordatorios sobre requisitos de limpieza.

5. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de


sus lugares de trabajo.
6. Instrucciones y procedimientos de trabajo.
Hay que recordar que estos avisos y recordatorios:
- Deben ser visibles a cierta distancia.
- Deben colocarse en los sitios adecuados.
- Deben ser claros, objetivos y de rpido entendimiento.
- Deben contribuir a la creacin de un local de trabajo motivador y
confortable.
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre
Higiene y visualizacin:
1. Qu tipo de carteles, avisos, advertencias, procedimientos cree que
faltan?
2. Los que ya existen son adecuados? Proporcionan seguridad e higiene?
3. En general Calificara su entorno de trabajo como motivador y
confortable?
4. En caso negativo Cmo podra colaborar para que si lo fuera?
La 5 S: SHITSUKE (Compromiso y Disciplina)
Disciplina no significa que habr unas personas pendientes de nosotros
preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina
quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es
el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos hbitos.
Mediante el entrenamiento y la formacin para todos (Qu queremos
hacer?) y la puesta en prctica de estos conceptos (Vamos hacerlo!), es
como se consigue romper con los malos hbitos pasados y poner en prctica
los buenos.
En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta
en una rutina, en una prctica ms de nuestros quehaceres. Es el
crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y
autosatisfaccin.
Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos
debemos asumirlo, porque todos saldremos beneficiados. Exponga los
motivos por los cuales Ud. Piensa que debe o no comprometerse con este
sistema.

10)

ISO. 9000

La Organizacin Internacional de Normalizacin, popularmente conocida como ISO,


es la organizacin que se ocupa de establecer las normas de fabricacin, de
comunicacin y de comercializacin, tanto de productos como de servicios, en el
plano internacional. Lo que bsicamente se propone el ISO es estandarizar las
normas de seguridad.
En tanto, el ISO 9000 consiste en una serie de normas inherentes a la calidad y a
la administracin continua de la calidad, que se aplica en las organizaciones,
cualquiera sea su naturaleza, que estn dedicadas a la produccin de bienes y de
servicios.
En esta normativa, la ISO, establece detalladamente el modo en el cual una
empresa deber trabajar los estndares correspondientes para aportarle calidad a
aquello que producen, indicar los plazos de distribucin y los niveles que debe
observar el servicio.
A grandes rasgos la norma ISO 9000 se propone: estandarizar la actividad del
personal documentando su tarea; trabajar en orden a satisfacer las necesidades de
los clientes; monitorear y medir los procesos involucrados en todos los niveles;
evitar caer en los re procesos; promover la eficiencia para conseguir objetivos
propuestos; promover que los productos mejoren constantemente, entre otros.
Cabe destacarse que esta norma cobra vigencia en el ao 1987 y su protagonismo
alcanza un mximo nivel en la dcada siguiente. En el nuevo milenio se revis la
propuesta inicial de la norma dado que no satisfaca del todo a las empresas
ocupadas en comercializacin de servicios y se pudo dar forma a una norma
adaptable a cualquier tipo de empresa.

El trabajo de certificacin corre a cargo de entidades


que auditan a la empresa y en funcin de ello emiten el
certificado. Asimismo, estas organizaciones estn
controladas por organismos locales que regulan su
desempeo.
A efectos de asegurarse una satisfactoria
certificacin se recomienda que la empresa sea
asesorada por una consultora entendida en este
campo.
Por otro lado, la certificacin deber revalidarse con
una periodicidad anual con lo cual la empresa deber
someterse en esos plazos a una nueva revisin para
mantener la norma.

especiales

ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y gestin de calidad,


establecidas por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO). Se
pueden aplicar en cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a la
produccin de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido
mnimo como las guas y herramientas especficas de implantacin como los
mtodos de auditora. El ISO 9000 especifica la manera en que una
organizacin opera sus estndares de calidad, tiempos de entrega y niveles
de servicio. Existen ms de 20 elementos en los estndares de esta ISO que
se relacionan con la manera en que los sistemas operan.

Ventajas:
Su implementacin aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas
ventajas para las empresas, como pueden ser:
Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la
organizacin por medio de la documentacin.
Incrementar la satisfaccin del cliente al asegurar la calidad de
productos y servicios de manera consistente, dada la estandarizacin
de los procedimientos y actividades.
Medir y monitorear el desempeo de los procesos.

Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organizacin en el logro de


sus objetivos.
Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, entre
otros.
Reducir las incidencias negativas de produccin o prestacin de
servicios.
Mantienen la calidad.

Certificacin:
La nica norma de la familia ISO 9000 que se puede certificar es la ISO
9001:2008.
Para verificar que se cumplen los requisitos de la norma, existen
unas entidades de certificacin que auditan la implantacin y aplicacin,
emitiendo un certificado de conformidad. Estas entidades estn vigiladas
por organismos nacionales que regulan su actividad.
Para la implantacin o preparacin previa, es muy conveniente que apoye a
la organizacin una empresa de consultora, que tenga buenas referencias, y el
firme compromiso de la Direccin de que quiere implantar el Sistema, ya
que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar
el Sistema de gestin de la calidad.
A la hora de elegir una empresa de asesoramiento, es necesario definir cual
es la necesidad del proyecto. Es en funcin de esta necesidad que la
empresa debe elegir entre las variadas ofertas del mercado. Es importante
que la empresa que lo asesore aplique conceptos de calidad integral.
Proceso de Certificacin
Con el fin de ser certificado conforme a la norma ISO 9001 (nica norma
certificable de la serie), las organizaciones deben elegir el alcance que vaya
a certificarse, los procesos o reas que desea involucrar en el proyecto,
seleccionar un registro, someterse a la auditora y, despus de terminar con
xito, someterse a una inspeccin anual para mantener la certificacin.
Los requerimientos de la norma son genricos, a raz de que los mismos
deben ser aplicables a cualquier empresa, independientemente de factores
tales como: tamao, actividad, clientes, planificacin, tipo y estilo de
liderazgo, etc. Por tanto, en los requerimientos se establece el "qu", pero
no el "cmo". Un proyecto de implementacin involucra que la empresa
desarrolle criterios especficos y que los aplique, a travs del SGC, a las
actividades propias de la empresa. Al desarrollar estos criterios coherentes
con su actividad, la empresa construye su Sistema de Gestin de la Calidad.
En el caso de que el auditor encuentre reas de incumplimiento, la
organizacin tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la
vigencia de la certificacin o la continuidad en el proceso de certificacin
(dependiendo de que ya hubiera o no obtenido la certificacin).
Un proyecto de implementacin, involucrar, como mnimo:
Entender y conocer los requerimientos normativos y cmo los mismos
alcanzan a la actividad de la empresa.
Analizar la situacin de la organizacin, dnde est y a dnde debe
llegar.
Construir desde cada accin puntual un Sistema de Gestin de la
Calidad.

Documentar los procesos que sean requeridos por la norma, as como


aquellas que la actividad propia de la empresa requiera.
La norma solicita que se documenten procedimientos vinculados a:
gestin y control escrito, registros de la calidad, auditorias internas,
producto no conforme, acciones correctivas y acciones preventivas.
Detectar las necesidades de capacitacin propias de la empresa.
Durante la ejecucin del proyecto ser necesario capacitar al
personal en lo referido a la poltica de calidad, aspectos relativos a la
gestin de la calidad que los asista a comprender el aporte o
incidencia de su actividad al producto o servicio brindado por la
empresa (a fin de generar compromiso y conciencia), proporcionando
herramientas de auditora interna para aquellas personas que se
desempeen en esa posicin.
Realizar Auditoras Internas.
Utilizar el Sistema de Calidad (SGC), registrar su uso y mejorarlo
durante varios meses.
Solicitar la Auditora de Certificacin.
Las normas ISO se clasifican en ISO 9000 (vocabulario de la calidad),
9001 (modelo para sistema de gestin), 9004 (directivas para mejorar
el desempeo)
11)

Control 6 Sigma

Sigma () es, por lo tanto, una medida cuantitativa de la variabilidad que


existe cuando medimos alguna cosa. En el caso de productos, siempre
existen muchas caractersticas importantes o crticas para la calidad, y eso
sucede cuando se recolecta informacin o cuando se toman medidas. Se
debe tener presente que tanto el producto y proceso sufren variacin por
diversos
motivos
dignos
de
ser
investigados.
Si el valor de sigma () es alto, se puede decir que existe mucha variabilidad
en el producto, pero si el valor de sigma es pequeo, con toda seguridad se
podr decir que el producto tiene poca variabilidad y por consiguiente es
ms uniforme. En las empresas existe una bsqueda continua de la
excelencia bajo diferentes medios y enfoques, y uno de ellos es la de
producir productos casi sin ninguna variabilidad mediante el Sistema de
Calidad Seis Sigma (6), es decir, con un sigma () tan pequeo que permita
tener bajo control a los procesos y los respectivos productos.
ASPECTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD SEIS SIGMA

Tenemos:
El fabricante de calidad es a la vez el fabricante que es capaz de producir a
bajo coste. Es menos costoso fabricar bien a la primera que gastar dinero en
ajustes
y
correcciones.
La calidad se puede cuantificar, y es ms, la calidad tiene que cuantificarse.
El diagnstico y el seguimiento de la calidad es un compromiso de calidad a
largo plazo. A corto plazo Seis Sigma se sustenta en medidas ms que en
experiencias, juicios y creencias pasadas. Si no se puede medir un producto
y/o un proceso no se sabe dnde est, y si no se precisa dnde est, el
producto y/o el proceso estarn a merced del azar.

SISTEMA DE CALIDAD SEIS SIGMA

El Sistema de Calidad Seis Sigma (6) viene a ser la implementacin de una


tecnologa para el mejoramiento de procesos y que es manejada por
empresas de clase mundial como Allied Signal, General Electric, Kodak,
Texas
Instruments,
Motorola
entre
otros.
Su objetivo es reducir la variabilidad del rendimiento a travs de la mejora
del proceso, y/o aumentar la especificacin de los lmites del cliente a travs
del plan para la productividad (DfP), de esta manera, los niveles del defecto
deben estar debajo de 3.4 defectos por millones de oportunidades" para un
defecto (DPMO). A continuacin algunas de las formas como son utilizadas:
Benchmarking
Seis Sigma (6) se utiliza como parmetro para comparar los niveles de
calidad de procesos, equipos, productos, servicios, maquinarias,
operaciones, caractersticas, departamentos, culturas organizacionales,
trabajo en equipos, insumos, proveedores, tiempo de respuesta, etc
Meta
Seis Sigma (6s) es una meta de calidad en las empresas. Si una empresa
llega a Tres Sigma (3) sabe que tendr 66800 defectos por milln de
oportunidades (DPMO), pero si logra llegar a Seis Sigma (6) solo tendr 3.4
defectos por milln de oportunidades (DPMO), esto quiere decir que est
cerca de lograr el Cero Defecto. La principal meta del Sistema de Calidad
Seis Sigma (6) es la de reducir defectos, errores, y fallas a un valor prximo
de cero. Las siguientes metas se podran decir que son las ms anheladas
por todas las empresas:
Desarrolla el rango largo del plan de negocios para lograr la
satisfaccin total del cliente.
Aumentar la participacin en el mercado.

Aumentar y mejorar el margen de ganancia.


Desarrolla lderes en descubrir tecnologas y alargar las metas

asociadas
con
los
productos
y
servicios
de
costos ms bajos y rpidos.
Desarrolla una cultura de la clase mundial como ventaja competitiva.
Medida

Seis Sigma (6) se ha convertido en una medida para determinar el nivel de


calidad, a mayor nmero de sigmas, mayor es el nivel de calidad y tambin
ser
mayor
los ndices Cp
y
Cpk.
Filosofa
Seis Sigma (6) se ha convertido en una filosofa, en la cual el mejoramiento
de la calidad se ha convertido en un proceso perpetuo (mquina, mano de
obra, mtodo de trabajo, metrologa, materias primas, ambiente) y tambin
la reduccin permanente de la reduccin de la variabilidad de los procesos,
productos
y
servicios
en
busca
del
cero
defecto.

Estadstica
Seis Sigma (6) es una herramienta estadstica calculada para cada
caracterstica crtica de calidad, para evaluar el desempeo en relacin de
las
especificaciones
y
tolerancias
previamente establecidas.
Estrategia
Seis Sigma (6) es una estrategia basada en la interrelacin que existe entre
el proyecto de un producto, su fabricacin, sus cualidades finales y su
confiabilidad, ciclo de control, inventarios, retrabajos, defectos, as como
fallas en todo como en la entrega de un producto a un cliente, producto que
tiene que causar satisfaccin a quien lo usa o consume. Las etapas para
llevar a cabo el Sistema de Calidad Seis Sigma (6) se podran resumir en:
Definir
Mejorar

Medir
Analizar

Controla

Visin
Seis Sigma (6) es una visin que debe tener una empresa y ser la
mejor de su rea o sector. Es un viaje sin final, en el cual cada
estacin significa la reduccin continua de variaciones, fallas,
defectos y errores. Es entender a la calidad para darle expectativas a
los clientes, ofreciendo ms bondades que permitan e incentiven que
las compras se repitan unas y muchas veces. Esta visin puede y
debe de cuantificarse. Tcnicamente, calidad Seis Sigma equivale a
un nivel de calidad con menos de 0,000003 defectos por oportunidad
(3 defectos por milln de oportunidades). Desafortunadamente, no
hay una regla, inmediata, sencilla y fcil para alcanzar tal nivel de
calidad. Seis Sigma es una metodologa que ayudar a alcanzar tal
objetivo.

IMPLEMENTACIN Y LOGRO

En 1987, Motorola determin una meta de cinco aos para obtener el


nivel de calidad Seis Sigma (6). En cambio General Electric se
propuso tornarse en una empresa de calidad de nivel Seis Sigma (6)
antes del 2000, pero este objetivo fue ,truncado en 1996, cuando
ellos recin iniciaron su total compromiso con Seis Sigma (6),
despus se plantearon una nueva meta de 5 aos ms. En 1992
Kodak adopt el Sistema de Calidad Seis Sigma (6) y logr un nivel
superior a (6) con la cmara fotogrfica Kodak KB10 donde el DPMO
es
2.53.
La capacitacin inicial de una organizacin no lleva ms de 6 meses,
luego de eso los equipos ya estarn trabajando en estudios de
caracterizacin
y
proyectos
de
mejora.
Un completo desenvolvimiento del Sistema Seis Sigma (6) puede
llevar algunos aos. Es un proceso de capacitacin y
desenvolvimiento intensivos, que compromete al personal de todos
los niveles de la organizacin. A medida que el personal es
capacitado, los equipos se van formando; ellos son capacitados en la
aplicacin de herramientas y metodologas para caracterizar y
optimizar procesos. Cada vez que un equipo completa una iteracin
de la metodologa en un proceso particular, el proceso ser elevado a
niveles Seis Sigma (6). Los resultados son obtenidos en cada
iteracin.

El tiempo que una empresa lleva para alcanzar el nivel Seis Sigma
(6) depende internamente del nmero de personas capacitadas, del
nmero de procesos a ser optimizados, del nmero de iteraciones
donde el nivel del grado de conformacin uniforme, consistente e
continua con una metodologa.

Cuanto ms iteraciones de la metodologa, ms procesos son


elevados a Seis Sigma (6), ms procesos tendrn casi cero defectos,
errores o fallas. Las recompensas aparecen en cada iteracin.
Es claro que el Sistema Seis Sigma (6) es alcanzado en cada
proceso, producto o servicio con la misma metodologa aplicada. Una

organizacin sera capaz de alcanzar un nivel de calidad Seis Sigma


(6). Esto depende mucho del nivel de compromiso de la
organizacin, del nmero de personas capacitadas y del nmero de
iteraciones
a
ser
vistas.
Para este acpite se podra concluir que el Sistema Seis Sigma (6)
despus
de
implementado
permite:
Mejora de procesos: Es necesario medir, pero lo suficiente, para a
la larga estimular a las personas a que realicen cambios. El anlisis
de los defectos por milln y de sus correspondientes valores sigma
dar una orientacin acerca de cules son los procesos que tienen
mayores potenciales de mejora; una vez detectado dnde estn los
potenciales de mejora se pondr en prctica los instrumentos y
capacidades
para
mejorar
estos
procesos.
Mejora de productos: Seis Sigma permite establecer un sistema de
mejora continua de productos; pero con Seis Sigma se puede ir
mucho ms all, pues es un apoyo excelente para el diseo robusto
de productos y para una dinmica de simplificacin de los mismos.
Los ingenieros de diseo para desarrollar sus productos robustos y
simplificados necesitan conocer la capacidad de los procesos, con ello
pueden reducir los costes de fabricacin al tiempo que disean
productos con menor variabilidad en su proceso de fabricacin.
Solucin de problemas: Cuando se presenta un problema en un
proceso, lo normal es que en primer lugar se acuda a la experiencia
anterior para encontrar soluciones o buscar las causas, luego se
acude a procedimientos de anlisis tipo Ishikawa, Pareto, etc. pero
estos mtodos no siempre llevan a soluciones ptimas. Seis Sigma
aporta una sistemtica ms precisa y concluyente con la aplicacin
del diseo de experimentos, la utilizacin adecuada del anlisis de
regresin, SPC y otros muchos mtodos estadsticos. La sistemtica
de medida y resolucin de problemas utilizando probadas tcnicas
estadsticas junto con una adecuada organizacin y entrenamiento de
las personas es lo que en conjunto garantizan los xitos de Seis
sigma.

BENEFICIOS DEL SEIS SIGMA


El objetivo de todo negocio es generar utilidades. Un innegable
objetivo del nivel de desempeo del Seis Sigma (6) es minimizar
costos, a travs de la reduccin o eliminacin de actividades que no
agregan valor a los procesos y maximizar la calidad para obtener
utilidades
a
niveles
ptimos.
Implementar el Sistema Seis Sigma (6) en una organizacin crea una
cultura interna de individuos educados en una metodologa con un
patrn de caracterizacin, optimizacin y control de procesos, porque
las actividades repetitivas alrededor de un servicio o una confeccin
de un producto constituyen un proceso. Se optimizan y/o mejoran los
procesos para que stos sean simplificados, reducindose el nmero
de pasos y tornndose ms rpidos y eficientes. Al mismo tiempo,
esos procesos son optimizados para que no generen defectos y no

presenten oportunidades de errores. Se busca la eliminacin de


defectos, fallas y errores por dos motivos, el primero, porque ellos
tornan a los productos y servicios ms caros, y cuanto ms caros ellos
fueran, menos probable ser la posibilidad o voluntad de las personas
de comprarlos; y segundo, porque defectos, errores y fallas
desalientan a los clientes, y un cliente insatisfecho devuelve el
producto o ya no compra servicios. Cuanto mayor el nmero de
clientes insatisfechos con productos y servicios, mayor es la
tendencia de perder espacio en el mercado. As como se pierde una
parte del mercado, tambin bajan las utilidades y la renta bruta. Y si
la renta bruta diminuye, la empresa no logra retener a sus
funcionarios. Al final se podra resumir en lo siguiente:
Expande el conocimiento de productos y procesos a travs de la
caracterizacin y optimizacin.
Decrecen los defectos y el tiempo del ciclo.

Mejora la satisfaccin del cliente.


Genera el crecimiento comercial y mejora la rentabilidad.
Mejora la comunicacin y el trabajo en equipo a travs de ideas,

problemas, xitos, y fracasos compartidos.


Y desarrolla un juego comn de herramientas y tcnicas.

DNDE APLICAR SEIS SIGMA

Sistema Seis Sigma (6) es aplicable a los procesos tcnicos y no


tcnicos. Un proceso de fabricacin es visto como tcnico. En el
proceso, tenemos entradas como: partes de piezas, montajes, submontajes, productos, partes, materias primas que fsicamente fluyen
a travs del proceso. Otras entradas son temperatura, humedad,
velocidad, presin, etc. Existen innumerables variables de entrada
que afectan un proceso. Un proceso tambin est compuesto por
equipos, calibradores, mquinas y herramientas - entre otras cosas que producen la transformacin de la entrada en una salida.
Finalmente, a la salida es normalmente un producto final, un montaje
o un sub-montaje. En un proceso tcnico el flujo de productos es
visible y tangible y por eso existen muchas oportunidades para
recolectar datos y tomar mediciones en muchas instancias de las
variables.
Por otro lado, un proceso no-tcnico es ms difcil de ser visualizado.
Procesos no-tcnicos son los procesos administrativos, de servicios de
transacciones. En esos procesos, las entradas pueden no ser
tangibles, las salidas pueden ser no tangibles. Ms estos son
ciertamente procesos que al tratarlos como sistemas, nos permite
entenderlos mejor y determinar sus caractersticas, optimizarlos,
controlarlos, y as eliminar las posibilidades de errores y fallas.
Generar un mejoramiento en un proceso administrativo; vender un
producto por telfono y un proceso de servicio; as como hacer un
financiamiento inmobiliario y un proceso de transaccin.

PRECISIN DEL SEIS SIGMA

Si los clientes estn reclamando la calidad y la confiabilidad de los


productos, o la calidad del trabajo o de los servicios, las organizaciones
probablemente precisarn hacer una amplia evaluacin de las siguientes
seales:

Prdida de mercado.
Gastos exagerados.
Grandes prdidas como resultado de la garanta que los clientes

reciben por la devolucin del producto y de la indemnizacin.


Facturas no pagadas en el plazo, debido a reclamos de los clientes.
Piezas con fallas de parte de los proveedores.
Relacin de informes internos con errores.
Previsiones no confiables.
Presupuestos frecuentemente sobrefacturados.

Problemas que siempre retornan haciendo que los mismos tengan


que ser re-trabajados repetidamente.
Proyectos de productos extremamente difciles de ser producidos.

Tasas de desechos muy altas e incontrolables.


Reparos en producto aceptables como actividades normales del
producto.

10 MITOS DE SEIS SIGMA

Solamente para trabajos de manufactura.


Ignora al cliente en busca de los beneficios de lnea de fondo.
Crea una organizacin paralela.
Agrega esfuerzos adelante.
Requiere de entrenamiento masivo
Requiere de equipos grandes.
Genera burocracia.
Es simplemente otro programa de calidad.
Requiere de estadsticas complicadas y difciles.

No es de costo eficaz

AGENTES DE CAMBIO SIX SIGMA


Son los agentes de cambio, entrenados en el uso de mtodos
estadsticos. Hay quien los llama "comandos infiltrados" , estn bien
entrenados y se les asignan objetivos ambiciosos. Estos agentes de
cambio conocen bien la propia organizacin, los productos y las
personas y se les ensea la metodologa Seis Sigma.

Cinturones Negros: Los "cinturones negros" o, ms conocidos como


Black Beltsy, son los responsables por la coordinacin del Sistema
Seis Sigma (6). Y una funcin a tiempo completo, 100% dedicada a
ofrecer soporte a los equipos envueltos en los proyectos. Ellos actan
como fuente de experiencia para todos los equipos y proveen
adiestrando y capacitando justo in time y especializacin estadstica.
Ellos son aquellos que trabajan con los Champions (Mentores del
Equipo), para eliminar los obstculos que impiden los sucesos de un
equipo. Los Black Beltsy organizan una revisin mensual de estudios
y proyectos y dan asistencia a los equipos en sus presentaciones.
Juntamente con los Champions, ellos determinan metas y definen los
miembros de los equipos. Tambin formalizan los estudios y proyectos
y ofrecen un liderazgo gerencial relativo al progreso de las
actividades.
Cinturones Verdes: Los Green Belts son los funcionarios que
desenvuelven sus actividades regulares, y son designados para uno o
ms equipos, de acuerdo con su know how o sus referencias en
estudios y proyectos seleccionados. Ellos tienen total responsabilidad
como miembros del equipo en el proyecto, pero no dedican todo su
tiempo en el proyecto como los Black Belts. Esperan que ellos lleven
mediante las tareas entre una reunin a otra, dediquen tiempo y
esfuerzo a los sucesos de los equipos, busquen e investiguen otras
alternativas cuando sea necesario.

CERO INCREMENTO DE PERSONAL

No es necesario nuevo personal para alcanzar el nivel Seis Sigma (6). Uno
de los objetivos de Sistema Seis Sigma (6) es promover un cambio cultural
en la organizacin y preparar los funcionarios para utilizar una metodologa
comprobadamente bien llevada a cabo en otras empresas. Tal preparacin
no consiste en entrenar apenas algunas personas, sino a la organizacin
entera, haciendo que todos perciban que se puede mejorar la calidad. No se
trata de delegar la calidad a algunos funcionarios o a algunos pocos
especialistas. Se trata de ensear nuevos mtodos, tcnicas, herramientas y
medidas, y poder demostrar a todos cmo se las utiliza, para que puedan
entender la relevancia del Sistema Seis Sigma (6) para los trabajos que
desenvuelvan.

12)

Control de Calidad

El seguimiento detallado de los procesos dentro de una empresa para


mejorar la calidad del producto y/o servicio.
El control de calidad consiste en la implantacin de programas,
mecanismos, herramientas y/o tcnicas en una empresa para la
mejora de la calidad de sus productos, servicios y productividad.
El control de la calidad es una estrategia para asegurar el cuidado y
mejora continua en la calidad ofrecida.
El control
de calidad son
todos
los
mecanismos,
acciones,
herramientas realizadas para detectar la presencia de errores. La
funcin del control de calidad existe primordialmente como una
organizacin
de servicio,
para
conocer
las
especificaciones
establecidas por la ingeniera del producto y proporcionar asistencia al
departamento de fabricacin, para que la produccin alcance estas
especificaciones. Como tal, la funcin consiste en la recoleccin y
anlisis de grandes cantidades de datos que despus se presentan a
diferentes departamentos para iniciar una accin correctiva
adecuada.
Todo producto que no cumpla las caractersticas mnimas para decir
que es correcto, ser eliminado, sin poderse corregir los posibles
defectos de fabricacin que podran evitar esos costos aadidos y
desperdicios de material.
Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o
pruebas de muestreo para verificar que las caractersticas del mismo
sean ptimas. El nico inconveniente de estas pruebas es el gasto
que conlleva el control de cada producto fabricado, ya que se
eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlo. Funcin

Principal -Esta asegura de que sus productos o servicios cumplan con


los requisitos mnimos de calidad.

Mejora de la calidad
El proceso para alcanzar niveles de rendimiento sin precedente.

Pasos
Probar la necesidad de mejora.
Identificar los proyectos concretos de mejora.
Organizar para la conduccin de los proyectos.
Organizar para el diagnstico o descubrimiento de las causas.
Diagnosticar las causas.
Probar que la solucin es efectiva bajo condiciones de operacin.
Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.

13)
Temas de Calidad; Reingeniera y Administracin de la Calidad.

La Reingeniera de Procesos es una reaccin al cambio de las


realidades empresariales, brinda soluciones que permitan combatir:
los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la
competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo
y fugaz de la realidad empresarial.
Las organizaciones occidentales han estado implementando en su
agenda "La Excelencia de Clase Mundial" desde principios de los aos
80. El mpetu se da a partir de la evidente ausencia de visin de
calidad en los exportadores de manufacturas japoneses. El estmulo
para adoptar la Administracin Total de la Calidad (TQM) que
comprende la Reingeniera de los Procesos de Negocios (BPR)
(Schonberger, 1994). Se inicia primero en el sector manufacturero, y
ms tarde se extiende a todos los sectores.

Introduccin
La Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering),
puede considerarse como una de las ya mencionadas herramientas
de gestin. De hecho, se trata de una de las ms recientes puesto
que aparece a finales de la dcada de los ochenta, de la mano de dos
autores: Michael Hammer y James Champy . En captulos posteriores
veremos que la BPR no es, ni mucho menos, la nica de estas
herramientas de gestin que goza de importancia y aplicacin
prctica, sino que existen otras de cierta relevancia de entre las que
destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es lo mismo,
Gestin de la Calidad Total. De hecho, ya veremos que hay bastantes
ms mecanismos de ayuda a la gestin cristalizados en doctrinas de
diversas caractersticas y mbitos de aplicacin.

La BPR, como una ms de las nuevas herramientas de gestin, debe

entenderse como una reaccin al cambio de las realidades


empresariales. Pretende aportar soluciones que permitan combatir:
los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la
competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo
y
fugaz
de
la
realidad
empresarial.
Definicin de Reingeniera de Procesos

Para poder llegar a una definicin vlida de Reingeniera de Procesos


debemos partir de una situacin previa en la cual nos hacemos una
pregunta: Si tuviramos que volver a crear la empresa desde cero,
teniendo en cuenta lo que ya s y la tecnologa disponible, cmo
sera mi nueva empresa?. A pesar de que existe un consenso
generalizado acerca de que la BPR pasa necesariamente por un
rediseo radical de los procesos de la empresa para alcanzar mejoras
drsticas en la gestin, existen muy diversas definiciones de entre las
cuales
destacamos:
Anlisis y diseo de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre
organizaciones (T. H. Davenport). Reconsideracin, reestructuracin y
racionalizacin de las estructuras de negocio, procesos, mtodos de
trabajo, gestin de sistemas y relaciones externas, a travs de los
cuales creamos y distribuimos valor (R. Talwar) . De todas estas nos
quedaremos para analizar con profundidad cada uno de sus trminos
con la definicin de los padres del concepto de Reingeniera de
Procesos, Hammer y Champy:

Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de


procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio
y rapidez.

Profundizando en esta definicin observamos que contiene cuatro


conceptos
1. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniera
en un negocio, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas
sobre su empresa y su funcionamiento. Por qu hacemos las cosas
de esta manera?, No hay una forma mejor de hacerlas?. Estas
preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos ms
bsicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una
revisin de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento
eran incuestionables. La Reingeniera inicialmente determina qu es
lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cmo debe hacerlo.
Un error muy frecuente se da cuando los responsables de implantar la
BPR se centran exclusivamente en el cmo hacer las cosas, sin
considerar en ningn momento la posibilidad de dejar lo que se est
haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas.
La BPR se concentra en lo que una empresa "debe ser" y no en lo que

es".
2. Radical: El rediseo planteado debe ser radical en el ms literal
sentido de la palabra, puesto que debe llegar a la raz de las cosas.
No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que
ya est instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica
el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para
llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo.
Estamos ante un proceso de reinvencin completa del negocio y no
ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.
3. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definicin, las
mejoras que implica la Reingeniera de Procesos deben ser
espectaculares y no marginales o incrementales (propias de procesos
de mejora o modificacin leve). Debemos asociar el concepto de BPR
a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compaa analizando sus
resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no
emprender la Reingeniera de Procesos. Por ejemplo, si una empresa
necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reduccin de los
costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no
tiene sentido que se decida introducir la BPR en la compaa. En este
tipo de situaciones bastara con aplicar otras medidas como:
programas de incentivos para los empleados, sistemas de
incrementos
de
mejora
de
la
calidad.
4. Procesos: El ltimo de los conceptos clave de la definicin de
Hammer
y
Champy
es:
"procesos".
Sin duda alguna, esta es la palabra ms importante de la definicin y,
por lo tanto, la que ms reflexin merece por parte de los encargados
de sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparicin del
concepto de Reingeniera de Procesos, la cultura y los modos de la
mayor parte de las empresas, especialmente a medida que el tamao
de la compaa aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios,
cargos, responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los
procesos.
Denominamos proceso al conjunto de actividades que recibe uno o
ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Este
concepto implica que dentro de cada proceso confluyen una o varias
tareas. Dichas tareas individuales dentro de cada proceso son
importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si
el proceso global no funciona. Por tanto las compaas deben
mentalizarse de que la importancia de las tareas, objeto de estudio
en la mayor parte de las empresas, se encuentra condicionada por la
visin de conjunto que implica el proceso.

Otra definicin equivalente de proceso de negocio es la del profesor


Michael Kutschker, una ordenacin especfica de actividades, a lo
largo del tiempo y el espacio, con un principio y un fin y con unas
entradas y salidas".

Tres

tipos

de

compaas

que

inician

Reingeniera

Segn Hammer y Champy, existen tres tipos de compaa que


emprenden la BPR.

En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de


subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la
continuidad de la actividad econmica.

En segundo lugar, aparecen las empresas que todava no estn


dificultades pero cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse
a posibles crisis, de forma que se detectan con anticipacin la
aparicin de problemas.

Por ltimo, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la


BPR lo constituyen aquellas que se encuentran en ptimas
condiciones. No presentan dificultades visibles ni ahora ni en el
horizonte, lo cual no es contradictorio con el hecho de que su
administracin tenga aspiraciones y capacidad para llegar todava
ms alto.

Como resumen de esta clasificacin de las empresas Hammer y


Champy resaltan que una buena forma de distinguir los principales
rasgos de cada uno de los tres tipos de compaas, en funcin de
cmo afrontan la Reingeniera de Procesos es la siguiente: las de la
primera categora son aquellas que se encuentran en situacin
desesperada, han chocado con una muralla y estn heridas en el
suelo. Las de la segunda categora siguen corriendo a alta velocidad
pero la luz de sus faros les permite ver un obstculo que se les viene
encima de manera inminente. An estn a tiempo de distinguir qu
tipo de obstculo se interpone en su camino y as tratar de esquivarlo
a tiempo. Por ltimo las compaas de la tercera categora salieron a
pasear una tarde clara y despejada, sin ningn obstculo a la vista y
decidieron que haca un da perfecto para levantar una muralla que
impidiera el paso a los dems que intentasen seguir sus pasos.

La Administracin de Calidad Total (TQM)

La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque


que busca mejorar la calidad y desempeo, de forma de ajustarse o
superar las expectativas del cliente. Esto puede ser logrado
integrando todas las funciones y procesos relacionados con la calidad
en una compaa. TQM vigila todas las medidas de calidad usadas por
una empresa, incluyendo la calidad de gestin y desarrollo, control de
calidad de control y mantenimiento, mejora de la calidad y
aseguramiento de la misma. Toma en cuenta todas las medidas de
calidad en todos los niveles e involucra a todos los empleados.

Orgenes de la Administracin de Calidad Total


La administracin de calidad total ha evolucionado de los mtodos de
aseguramiento de la calidad que fueron desarrollados durante la

primera guerra mundial. El esfuerzo de guerra llevo a enormes


esfuerzos de fabricacin que a menudo produjeron mala calidad. Para
corregir esto, se usaron inspectores de calidad en la lnea de
produccin para asegurar de que el nivel de fallas debido a la calidad
fuera minimizado.
Despus de la primera guerra mundial, la inspeccin de calidad se
volvi ms comn en ambientes de manufactura, lo que llevo a la
introduccin de control de calidad estadstico, una teora desarrollada
por el Dr. W. Edwards Deming. Esto aporto un mtodo estadstico de
calidad basado en muestras. Cuando no era posible examinar todos
los tems, se probaba la calidad de una muestra. La teora del control
de calidad estadstico estaba basada en la nocin de que una
variacin en el proceso de produccin llevara a una variacin en el
producto final. Si la variacin en el proceso poda ser quitada, se
tendra un mayor nivel de calidad en el producto final.
Luego de la Segunda Guerra Mundial, las fbricas en Japn producan
elementos de baja calidad. En respuesta a esto, La Unin de
Cientficos e Ingenieros de Japn invito al Dr. Deming para entrenar
ingenieros en procesos de calidad. Para los aos cincuenta, el control
de calidad era una parte integral de la manufactura japonesa y fue
adoptado por todos los niveles de las organizaciones.
Para los aos setenta, la nocin de calidad total era discutida. Era
vista como control de calidad de toda la empresa, que involucraba a
todos los empleados, trabajadores y ejecutivos. En la siguiente
dcada,
ms
empresas
introdujeron
procedimientos
de
administracin de la calidad basados en los resultados de Japn. La
nueva era del control de calidad se conoci como la Administracin
de Calidad Total, que se us para describir muchas estrategias y
tcnicas enfocadas en la calidad.

Principios de la Administracin de Calidad Total


TQM puede ser definido como la administracin de iniciativas y
procedimientos enfocados a lograr la entrega de productos y servicios
de calidad. Muchos principios pueden ser identificados, los que
incluyen:

Executive Management: La administracin principal debe actuar


como el conductor principal de TQM y crear un ambiente que asegure
su xito.

Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular


en los mtodos y conceptos de calidad.

Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberan mejorar la


satisfaccin del cliente.

Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser


tomadas en base a mediciones.

Metodologa
y
herramientas: El
uso de metodologas y
herramientas aseguran que los no cumplimientos de calidad son
identificados, medidos y respondidos.
Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para
mejorar la manufactura y los procedimientos de calidad.
Cultura organizacional: La cultura de la empresa debera estar
enfocada en desarrollar la habilidad de los empleados para trabajar
juntos para as mejorar la calidad.
Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser
proactivos en identificar y ocuparse de los problemas relacionados a
la calidad.

El costo de la Administracin de Calidad Total


Muchas empresas creen que los costos de la introduccin de la TQM
son mucho mayores que los beneficios que producir. Sin embargo, la
investigacin ha demostrado que los costos directos e indirectos de
los problemas de calidad son mucho mayores que los costos de
implementarlo.
Los costos de prevencin son asociados al diseo, implementacin y
mantenimiento del sistema de calidad total. Son costos en los que se
incurre antes de la operacin, los que pueden incluir:
Requerimientos de producto: Las especificaciones de materiales,
procesos, productos/servicios terminados.
Planificacin de la calidad: Creacin de planes para la calidad,
confiabilidad, operaciones, produccin e inspecciones.
Aseguramiento de la calidad: La creacin y mantenimiento del
sistema de calidad.
Entrenamiento: El desarrollo, preparacin y mantenimiento de los
procesos.
Los costos de evaluacin estn asociados a la evaluacin de
proveedores y clientes acerca de los materiales y servicios
comprados para asegurar de que se ajustan a las especificaciones:
Verificacin: Inspeccin de materiales que llegan contra las
especificaciones.Auditorias de calidad: Verificar que el sistema de
calidad funciona correctamente.
Evaluacin
de
proveedores: Verificacin
y
aprobacin
de
proveedores.
Los costos de los fallos pueden dividirse en los que resultan de los
fallos internos y externos. Los fallos internos pueden ocurrir cuando
los resultados no logran los estndares de calidad y son detectados
antes de que los bienes o servicios sean entregados al cliente. Estos
pueden incluir:
Desperdicio: Trabajo innecesario o paradas como resultad de errores,
organizacin pobre o mala comunicacin.
Desechos: Productos o materiales defectuosos que no pueden ser
reparados, usados o vendidos.
Trabajo extra: Correccin de materiales defectuosos o errores.
Anlisis de las fallas: Esto es requerido para establecer las causas
de las fallas internas.

Los costos de fallas externas pueden ocurrir cuando los productos o


servicios no alcanzan los estndares de calidad, pero no son
detectados hasta despus de que el cliente los recibe. Estos pueden
incluir:
Reparaciones: Reparar productos devueltos o en el lugar.
Reclamos de garanta: Los tems son reemplazados y los servicios
son vueltos a llevar a cabo bajo garanta.
Quejas: Todo el trabajo y costos asociados a lidiar con las quejas de
los clientes.
Devoluciones: Transporte e investigacin de los productos devueltos.

Bibliografa:
Cruz Ramrez, Jos, Historia de la calidad en EXCELLENTIA, pp. 8-14
http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/6.htm
http://www.eumed.net/libros-gratis/2013/1283/calidad.html
http://xxxturismoxxx.blogspot.mx/2010/03/conceptos-de-calidadsegun-diversos.html
Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis, W.
Edwards Deming, Madrid, Ediciones Daz de Santos, 1989
The Deming Management Method, Mary Walton
Introduccin a la Administracin. Sergio Hernndez y Rodrguez
http://calidadtotaltqm.blogspot.mx/2010/03/deming-y-las-7enfermedades-mortales-de.html
http://spcgroup.com.mx/7-herramientas-basicas/
http://es.slideshare.net/qzter/las-7-m-de-todo-proceso-productivo1680185
http://www.ponce.inter.edu/empleo/OPUSCULOS/EMPLEO/LAS
%205%20S%20en%20el%20Area%20de%20Empleo.pdf
http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_calidad
http://www.bpmcg.mx/Que-es-la-Reingenieria-Empresarial
http://www.blog-emprendedor.info/que-es-la-administracion-decalidad-total-tqm/

Potrebbero piacerti anche