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Calidad
Trabajo Final
Historia de la Calidad
,
ALUMNO:
PROFESOR:
1) Historia de la calidad
La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde
los tiempos ms remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus
alimentos y fabricar su vestido observa las caractersticas del producto y
enseguida procura mejorarlo.
En los vestigios de las antiguas culturas tambin se hace presente la
calidad, ejemplo de ello son las pirmides Egipcias, los frisos de los templos
griegos, etc. Sin embargo, la Calidad Total, como concepto, tuvo su origen
en Japn donde ahora es una especie de religin que todos quieren
practicar.
Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la
calidad de los productos, se populariz la costumbre de ponerles marca y
con esta prctica se desarroll el inters de mantener una buena reputacin
(las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del
proceso, la inspeccin del producto terminado es responsabilidad del
productor que es el mismo artesano.
Con el advenimiento de la era industrial esta situacin cambi, el taller
cedi su lugar a la fbrica de produccin masiva, bien fuera de artculos
terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa
posterior de produccin.
Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espritu de mejorar
la calidad de los procesos, la funcin de inspeccin llega a formar parte vital
del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la
inspeccin simplemente sealaba los productos que no se ajustaban a los
estndares deseados.)
Los primeros estudios sobre la calidad se hicieron en los aos 30 antes de la
Segunda guerra Mundial, la calidad no mejor sustancialmente, pero se
hicieron los primeros experimentos para lograr que sta se elevar, los
primeros estudios sobre calidad se hicieron en Estados Unidos. En el ao de
1933 el Doctor W. A. Shward, de los Bell Laboratories, aplic el concepto de
control estadstico de proceso por primera vez con propsitos industriales;
su objetivo era mejorar en trminos de costo-beneficio las lneas de
produccin el resultado fue el uso de la estadstica de manera eficiente para
elevar la productividad y disminuir los errores, estableciendo un anlisis
especfico del origen de las mermas, con la intencin de elevar la
productividad y la calidad.
Cuando en 1939 estall la Segunda Guerra Mundial, el control estadstico
del proceso se convirti poco a poco y paulatinamente en un arma secreta
de la industria, fue as como los estudios industriales sobre cmo elevar la
calidad bajo el mtodo moderno consistente en el control estadstico del
proceso llev a los norteamericanos a crear el primer sistema de
aseguramiento de la calidad vigente en el mundo. El objetivo fundamental
de esta creacin era el establecer con absoluta claridad que a travs de un
sistema novedoso era posible garantizar los estndares de calidad de
manera tal que se evitara, sobre todo, la prdida de vidas humanas; uno de
los principales interesados en elevar la calidad y el efecto productivo de
sta fue el gobierno norteamericano y especialmente la industria militar de
Estados Unidos, para los militares era fundamental el evitar que tantos
jvenes norteamericanos permanecieran simple y sencillamente porque sus
paracadas no se abran. En octubre de 1942 de cada mil paracadas que
eran fabricados por lo menos un 3.45 no se abrieron, lo que signific una
gran cantidad de jvenes soldados norteamericanos cados como
consecuencia de los defectos que traan los paracadas; a partir de 1943 se
intensific la bsqueda para establecer los estndares de calidad a travs
de una visin de aseguramiento de la calidad para evitar aquella tragedia,
no solamente podramos echar la culpa a los paracadas sino que tambin
hubo una gran cantidad de fallas en el armamento de Estados Unidos
proporcionaban a sus aliados o a sus propias tropas, las fallas principales
estaban esencialmente en el equipo pesado.
Para lograr elevar la calidad se crearon las primeras normas de calidad del
mundo mediante el concepto moderno del aseguramiento de la calidad,
para lograr un verdadero control de calidad se ideo un sistema de
certificacin de la calidad que el ejercito de Estados Unidos inici desde
antes de la guerra. Las primeras normas de calidad norteamericanas
funcionaron precisamente en la industria militar y fueron llamadas las
normas Z1, las normas Z1 fueron de gran xito para la industria
norteamericana y permitieron elevar los estndares de calidad
dramticamente evitando as el derroche de vidas humanas; Gran Bretaa
tambin aplic con el apoyo de Estados Unidos, a su industria militar, de
hecho desde 1935, una serie de normas de calidad. a las primeras normas
de calidad britnicas se les conoce como el sistema de normas 600, para los
britnicos era importante participar en la guerra con un cada vez mejor
armamento que pudiera tener clara garanta de calidad, los britnicos
adoptaron la norma norteamericana Z1 surgieron las normas britnicas
1008, con estas normas los britnicos pudieron garantizar mayores
estndares de calidad en sus equipos. Otros pases del mundo no contaron
con aseguramiento de calidad tan efectivo que pudiera considerarse como
uno de los factores verdaderos por lo que Estados Unidos y Gran Bretaa
permitieron elevar el nivel de productividad de sus equipos, bajar el nmero
sensible de prdidas de vidas humanas ocasionadas por la mala calidad del
mismo, y por supuesto, garantizar y establecer garantas de calidad primero
que ninguna otra nacin en el mundo sobre el funcionamiento de sus
equipo, aparatos y elemento tcnicos. Otros pases como la Unin Sovitica,
Japn y Alemania tuvieron estndares de calidad mucho menores; esto
determino en gran medida que la prdida en las vidas humanas fuera
mucho mayor.
Es importante decir que el doctor Edwars Deming entre 1940-1943 fue uno
de los grandes estadistas, discpulos Sheward, que haba trabajado en el
clebre Western Electric Company de la ciudad de Chicago, Illinois, fue ah
donde tuvieron lugar los primeros experimentos serios sobre productividad
por Elton Mayor. Tambin es importante decir que durante la Segunda
Guerra Mundial, Deming, un hombre absolutamente desconocido en este
tiempo, trabajo en la Universidad de Stanford capacitando a cientos de
ingenieros militares en el control estadstico del proceso, muchos de estos
estadsticos
militares
precisamente
fueron
capacitados
en
la
implementacin de las normas de calidad Z1 a travs de una serie de
entrenamientos en donde el aseguramiento de la calidad era el fundamento
esencial y en donde fue aplicado por cierto el control estadstico del proceso
calidad, a partir de los aos 90 slo los pases que tuvieran un verdadero y
estricto control de calidad, que aplicaran normas de calidad y sistemas de
certificacin como el de ISO 900 tendran cabida en el mundo del siglo XXI,
de esta manera los aos 90 han sido un acicate constante para el mejor
manejo de la calidad y la productividad, de esta manera el mundo que
iniciar en el nuevo siglo y el nuevo milenio tendr en la globalizacin de la
calidad el fundamento Especfico para la competitividad, solamente las
naciones que tengan la capacidad de mostrar que tienen calidad podrn
ofertar en el mercado mundial, para estos tiempos es lgico pensar que el
sistema ISO 900 que tiene vigencia sobretodo en Europa principalmente en
Inglaterra, pero tambin en Amrica Latina, Estados Unidos y Canad tendr
que ser un sistema cada vez de mayor uso, un sistema que a travs de la
visin de
normalizacin de la calidad y normalizacin as como el
aseguramiento de la calidad por estndares a control permite demostrar a
travs de la certificacin que los productos de una fbrica de un
determinado pas pueden entrar a un mercado globalizado y pueden cumplir
con los estndares internacionales, a partir de 1970 las normas ISO 9000
han tenido cada vez mayor vigencia. En los aos 90 has normas han sido
revisadas de sus borradores originales y constantemente reactualizadas, a
partir del ao 2000 la ISO 9000 regular los sistemas de comercio mundial
en Occidente, y los sistemas de calidad sern el nico fundamento que
permitir a las empresas sobrevivir en un mundo cada vez ms competitivo.
2) Definiciones de la Calidad
en todas las
funcin de
manufactura
productos de
MEJORA
ONTROL
Triloga de Juran
a) Planificacin de la calidad.
Esta es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos
para satisfacer las necesidades de los clientes y que implica los siguientes
pasos
Determinar quines son los clientes
Determinar las necesidades de los clientes
Desarrollar las caractersticas del producto que responden a las
necesidades de los clientes
Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas
caractersticas del producto
PHILIP B. CROSBY
Crosby desempe las funciones de vicepresidente corporativo de calidad
en ITT y es el fundador del colegio Crosby de Calidad, que ha impartido
cursos seminarios para ms de 15,000 directivos. Es tambin el autor de
muchos libros, entre los que se puede citar" La Calidad es gratis: El arte de
Este principio seala que es ms fcil y menos costoso prevenir las cosas
que corregirlas. La prevencin se basa en la comprensin del proceso, por lo
tanto hay que observar el proceso y determinarlas posibles causas de error.
3.- El estndar de calidad es cero defectos:
Crosby cre el concepto de cero defectos, por que afirma que el personal
debe saber precisamente lo que se espera de ellos. Por lo que no deben
establecerse niveles de calidad o estndares de trabajo, sino ms bien un
estado ideal del trabajo. Cero defectos es hacer lo acordado en el momento
acordado, es hacer bien las cosas desde la primera vez, es tomar en serio
los requisitos Los errores son ocasionados por dos causas: la falta de
conocimientos y la falta de atencin.
4.- La medicin de la calidad es el precio de la inconformidad:
Aqu se menciona una forma de evaluar la calidad dentro de la empresa,
costeando las actividades que se tengan que realizar por haber hecho las
cosas mal ( incumplimiento de requisitos ). Desde Correcciones hasta
reprocesos, el pago de garantas y reclamaciones e incluso la entrega de
nuevos productos por defectuosos.
B) Educacin:
Una vez que en la empresa hay la determinacin de conseguir la calidad de
sus productos y terminar con sus problemas, se requiere de un programa de
educacin continuo para todo el personal. La educacin tiene que ser un
proceso cotidiano para que todos comprendan los cuatro principios
absolutos, el proceso de mejoramiento de calidad, y lo que implica propiciar
la calidad total dentro de la organizacin. Los cursos de capacitacin se
impartirn a los siguientes niveles:
Ejecutivos
Gerentes
Personal
De esta manera similar a las afirmaciones de Deming y Juran, Crosby piensa
que el desempeo de las compaas es el reflejo de la actitud gerencial con
respecto a la calidad. Para lograr grandes mejoras, la gerencia tiene que
estar convencida de los siguientes pasos:
a) Que tienen un problema de calidad y que esta debe usarse para operar
con ventaja;
b) Que tendrn que comprometerse a comprender y aplicar los cuatro
principios absolutos de la administracin de calidad;
c) Que deben cambiar la manera de pensar y abandonar los criterios
convencionales que causan los problemas.
Crosby sostiene que se requiere un tiempo largo para pasar de la conviccin
a la conversin pero que, tan pronto como empieza el proceso de
transferencia, se inician las mejoras.
C) Implantacin:
Ejecutar
Actuar
Comprobar
Circulo de Deming
(Planificar)
Identificar el proceso que se quiere mejorar
Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso
Anlisis e interpretacin de los datos
Establecer los objetivos de mejora
Detallar las especificaciones de los resultados esperados
Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos,
verificando las especificaciones
DO (Hacer)
Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior
Documentar las acciones realizadas.
CHECK (Verificar)
Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar
datos de control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y
especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora
esperada
Documentar las conclusiones
ACT (Actuar)
Modificar los procesos segn las conclusiones del paso anterior para
alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese
necesario
Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso
anterior
Documentar el proceso
5.
Diagrama
de
Pareto: tambin llamado curva
80-20 o distribucin C-A-B, es
una grfica para organizar datos
de forma que estos queden en
orden descendente, de izquierda
a derecha y separados por
barras. Permite asignar un orden
de
prioridades. El
diagrama
permite mostrar grficamente el
principio
de
Pareto
(pocos
vitales, muchos triviales), es
decir,
que
hay
muchos
problemas sin importancia frente
a unos pocos graves. Mediante
la grfica colocamos los pocos vitales a la izquierda y los muchos
triviales a la derecha.
6. Diagrama de Dispersin: tambin llamado grfico de dispersin, es un
tipo de diagrama matemtico que utiliza las coordenadas cartesianas para
mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos. Los datos se
muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una
variable que determina la posicin en el eje horizontal y el valor de la otra
variable determinado por la posicin en el eje vertical.
CASTELLANO
Clasificacin y Descarte
Organizacin
Limpieza
Higiene y Visualizacin
Disciplina y Compromiso
10)
ISO. 9000
especiales
Ventajas:
Su implementacin aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas
ventajas para las empresas, como pueden ser:
Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la
organizacin por medio de la documentacin.
Incrementar la satisfaccin del cliente al asegurar la calidad de
productos y servicios de manera consistente, dada la estandarizacin
de los procedimientos y actividades.
Medir y monitorear el desempeo de los procesos.
Certificacin:
La nica norma de la familia ISO 9000 que se puede certificar es la ISO
9001:2008.
Para verificar que se cumplen los requisitos de la norma, existen
unas entidades de certificacin que auditan la implantacin y aplicacin,
emitiendo un certificado de conformidad. Estas entidades estn vigiladas
por organismos nacionales que regulan su actividad.
Para la implantacin o preparacin previa, es muy conveniente que apoye a
la organizacin una empresa de consultora, que tenga buenas referencias, y el
firme compromiso de la Direccin de que quiere implantar el Sistema, ya
que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar
el Sistema de gestin de la calidad.
A la hora de elegir una empresa de asesoramiento, es necesario definir cual
es la necesidad del proyecto. Es en funcin de esta necesidad que la
empresa debe elegir entre las variadas ofertas del mercado. Es importante
que la empresa que lo asesore aplique conceptos de calidad integral.
Proceso de Certificacin
Con el fin de ser certificado conforme a la norma ISO 9001 (nica norma
certificable de la serie), las organizaciones deben elegir el alcance que vaya
a certificarse, los procesos o reas que desea involucrar en el proyecto,
seleccionar un registro, someterse a la auditora y, despus de terminar con
xito, someterse a una inspeccin anual para mantener la certificacin.
Los requerimientos de la norma son genricos, a raz de que los mismos
deben ser aplicables a cualquier empresa, independientemente de factores
tales como: tamao, actividad, clientes, planificacin, tipo y estilo de
liderazgo, etc. Por tanto, en los requerimientos se establece el "qu", pero
no el "cmo". Un proyecto de implementacin involucra que la empresa
desarrolle criterios especficos y que los aplique, a travs del SGC, a las
actividades propias de la empresa. Al desarrollar estos criterios coherentes
con su actividad, la empresa construye su Sistema de Gestin de la Calidad.
En el caso de que el auditor encuentre reas de incumplimiento, la
organizacin tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la
vigencia de la certificacin o la continuidad en el proceso de certificacin
(dependiendo de que ya hubiera o no obtenido la certificacin).
Un proyecto de implementacin, involucrar, como mnimo:
Entender y conocer los requerimientos normativos y cmo los mismos
alcanzan a la actividad de la empresa.
Analizar la situacin de la organizacin, dnde est y a dnde debe
llegar.
Construir desde cada accin puntual un Sistema de Gestin de la
Calidad.
Control 6 Sigma
Tenemos:
El fabricante de calidad es a la vez el fabricante que es capaz de producir a
bajo coste. Es menos costoso fabricar bien a la primera que gastar dinero en
ajustes
y
correcciones.
La calidad se puede cuantificar, y es ms, la calidad tiene que cuantificarse.
El diagnstico y el seguimiento de la calidad es un compromiso de calidad a
largo plazo. A corto plazo Seis Sigma se sustenta en medidas ms que en
experiencias, juicios y creencias pasadas. Si no se puede medir un producto
y/o un proceso no se sabe dnde est, y si no se precisa dnde est, el
producto y/o el proceso estarn a merced del azar.
asociadas
con
los
productos
y
servicios
de
costos ms bajos y rpidos.
Desarrolla una cultura de la clase mundial como ventaja competitiva.
Medida
Estadstica
Seis Sigma (6) es una herramienta estadstica calculada para cada
caracterstica crtica de calidad, para evaluar el desempeo en relacin de
las
especificaciones
y
tolerancias
previamente establecidas.
Estrategia
Seis Sigma (6) es una estrategia basada en la interrelacin que existe entre
el proyecto de un producto, su fabricacin, sus cualidades finales y su
confiabilidad, ciclo de control, inventarios, retrabajos, defectos, as como
fallas en todo como en la entrega de un producto a un cliente, producto que
tiene que causar satisfaccin a quien lo usa o consume. Las etapas para
llevar a cabo el Sistema de Calidad Seis Sigma (6) se podran resumir en:
Definir
Mejorar
Medir
Analizar
Controla
Visin
Seis Sigma (6) es una visin que debe tener una empresa y ser la
mejor de su rea o sector. Es un viaje sin final, en el cual cada
estacin significa la reduccin continua de variaciones, fallas,
defectos y errores. Es entender a la calidad para darle expectativas a
los clientes, ofreciendo ms bondades que permitan e incentiven que
las compras se repitan unas y muchas veces. Esta visin puede y
debe de cuantificarse. Tcnicamente, calidad Seis Sigma equivale a
un nivel de calidad con menos de 0,000003 defectos por oportunidad
(3 defectos por milln de oportunidades). Desafortunadamente, no
hay una regla, inmediata, sencilla y fcil para alcanzar tal nivel de
calidad. Seis Sigma es una metodologa que ayudar a alcanzar tal
objetivo.
IMPLEMENTACIN Y LOGRO
El tiempo que una empresa lleva para alcanzar el nivel Seis Sigma
(6) depende internamente del nmero de personas capacitadas, del
nmero de procesos a ser optimizados, del nmero de iteraciones
donde el nivel del grado de conformacin uniforme, consistente e
continua con una metodologa.
Prdida de mercado.
Gastos exagerados.
Grandes prdidas como resultado de la garanta que los clientes
No es de costo eficaz
No es necesario nuevo personal para alcanzar el nivel Seis Sigma (6). Uno
de los objetivos de Sistema Seis Sigma (6) es promover un cambio cultural
en la organizacin y preparar los funcionarios para utilizar una metodologa
comprobadamente bien llevada a cabo en otras empresas. Tal preparacin
no consiste en entrenar apenas algunas personas, sino a la organizacin
entera, haciendo que todos perciban que se puede mejorar la calidad. No se
trata de delegar la calidad a algunos funcionarios o a algunos pocos
especialistas. Se trata de ensear nuevos mtodos, tcnicas, herramientas y
medidas, y poder demostrar a todos cmo se las utiliza, para que puedan
entender la relevancia del Sistema Seis Sigma (6) para los trabajos que
desenvuelvan.
12)
Control de Calidad
Mejora de la calidad
El proceso para alcanzar niveles de rendimiento sin precedente.
Pasos
Probar la necesidad de mejora.
Identificar los proyectos concretos de mejora.
Organizar para la conduccin de los proyectos.
Organizar para el diagnstico o descubrimiento de las causas.
Diagnosticar las causas.
Probar que la solucin es efectiva bajo condiciones de operacin.
Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.
13)
Temas de Calidad; Reingeniera y Administracin de la Calidad.
Introduccin
La Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering),
puede considerarse como una de las ya mencionadas herramientas
de gestin. De hecho, se trata de una de las ms recientes puesto
que aparece a finales de la dcada de los ochenta, de la mano de dos
autores: Michael Hammer y James Champy . En captulos posteriores
veremos que la BPR no es, ni mucho menos, la nica de estas
herramientas de gestin que goza de importancia y aplicacin
prctica, sino que existen otras de cierta relevancia de entre las que
destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es lo mismo,
Gestin de la Calidad Total. De hecho, ya veremos que hay bastantes
ms mecanismos de ayuda a la gestin cristalizados en doctrinas de
diversas caractersticas y mbitos de aplicacin.
es".
2. Radical: El rediseo planteado debe ser radical en el ms literal
sentido de la palabra, puesto que debe llegar a la raz de las cosas.
No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que
ya est instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica
el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para
llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo.
Estamos ante un proceso de reinvencin completa del negocio y no
ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.
3. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definicin, las
mejoras que implica la Reingeniera de Procesos deben ser
espectaculares y no marginales o incrementales (propias de procesos
de mejora o modificacin leve). Debemos asociar el concepto de BPR
a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compaa analizando sus
resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no
emprender la Reingeniera de Procesos. Por ejemplo, si una empresa
necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reduccin de los
costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no
tiene sentido que se decida introducir la BPR en la compaa. En este
tipo de situaciones bastara con aplicar otras medidas como:
programas de incentivos para los empleados, sistemas de
incrementos
de
mejora
de
la
calidad.
4. Procesos: El ltimo de los conceptos clave de la definicin de
Hammer
y
Champy
es:
"procesos".
Sin duda alguna, esta es la palabra ms importante de la definicin y,
por lo tanto, la que ms reflexin merece por parte de los encargados
de sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparicin del
concepto de Reingeniera de Procesos, la cultura y los modos de la
mayor parte de las empresas, especialmente a medida que el tamao
de la compaa aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios,
cargos, responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los
procesos.
Denominamos proceso al conjunto de actividades que recibe uno o
ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Este
concepto implica que dentro de cada proceso confluyen una o varias
tareas. Dichas tareas individuales dentro de cada proceso son
importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si
el proceso global no funciona. Por tanto las compaas deben
mentalizarse de que la importancia de las tareas, objeto de estudio
en la mayor parte de las empresas, se encuentra condicionada por la
visin de conjunto que implica el proceso.
Tres
tipos
de
compaas
que
inician
Reingeniera
Metodologa
y
herramientas: El
uso de metodologas y
herramientas aseguran que los no cumplimientos de calidad son
identificados, medidos y respondidos.
Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para
mejorar la manufactura y los procedimientos de calidad.
Cultura organizacional: La cultura de la empresa debera estar
enfocada en desarrollar la habilidad de los empleados para trabajar
juntos para as mejorar la calidad.
Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser
proactivos en identificar y ocuparse de los problemas relacionados a
la calidad.
Bibliografa:
Cruz Ramrez, Jos, Historia de la calidad en EXCELLENTIA, pp. 8-14
http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/6.htm
http://www.eumed.net/libros-gratis/2013/1283/calidad.html
http://xxxturismoxxx.blogspot.mx/2010/03/conceptos-de-calidadsegun-diversos.html
Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis, W.
Edwards Deming, Madrid, Ediciones Daz de Santos, 1989
The Deming Management Method, Mary Walton
Introduccin a la Administracin. Sergio Hernndez y Rodrguez
http://calidadtotaltqm.blogspot.mx/2010/03/deming-y-las-7enfermedades-mortales-de.html
http://spcgroup.com.mx/7-herramientas-basicas/
http://es.slideshare.net/qzter/las-7-m-de-todo-proceso-productivo1680185
http://www.ponce.inter.edu/empleo/OPUSCULOS/EMPLEO/LAS
%205%20S%20en%20el%20Area%20de%20Empleo.pdf
http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_calidad
http://www.bpmcg.mx/Que-es-la-Reingenieria-Empresarial
http://www.blog-emprendedor.info/que-es-la-administracion-decalidad-total-tqm/