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Balanced ScoreCard

Una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en


un conjunto coherente de indicadores.
1. Qu es Balanced Scorecard?
BSC (Balanced Scorecard) es una sigla que se traduce al espaol como
Indicadores Balanceados de Desempeo.
Esta metodologa deriva de la gestin estratgica de empresas y presupone una eleccin de
indicadores que no debe ser restringida al rea econmico financiera. As como no es posible
comandar un avin controlando apenas la velocidad, los indicadores financieros no son
suficientes para garantizar que una empresa se dirija en la direccin correcta. Por estos
motivos, ser necesario monitorear, junto a los indicadores econmicos financieros, el
desempeo de mercado, los procesos internos, la innovacin y la tecnologa.
De este modo, los resultados financieros sern fruto de la sumatoria de acciones generadas
por personas a travs del uso de las mejores tecnologas, vinculacin a las mejores prcticas y
los procesos internos de la organizacin, todo esto en armona con la Propuesta de Valor
ofrecida al cliente. Esto proceso se denomina crear valor a travs de activos intangibles
2.Perspectivas de Balanced Scorecard?
Balanced Scorecard ofrece una visin integrada y balanceada de la empresa y permite
desarrollar la estrategia en forma clara. Esto se logra a travs de objetivos estratgicos
identificados en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e
innovacin.
Cada una de las perspectivas se vincula con las dems mediante relaciones de causa y efecto.
BSC promueve, adems, el alineamiento de los objetivos estratgicos con indicadores de
desempeo, metas y planes de accin para hacer posible la generacin de estrategias en
forma integrada y garantizar que los esfuerzos de la organizacin se encuentren en lnea con
las mismas

2.1. Perspectiva financiera


Aunque las medidas financieras no deben ser las nicas, tampoco deben despreciarse. La
informacin precisa y actualizada sobre el desempeo financiero siempre ser una prioridad. A
las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizs se
deba agregar otras relacinadas como riesgo y costo-beneficio.
2.2. Perspectiva del cliente
Cmo ve el cliente a la organizacin, y qu debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el
cliente no est satisfecho, an cuando las finanzas estn marchando bien, es un fuerte
indicativo de problemas en el futuro.
2.3. Perspectiva interna o de procesos de negocio
Cuales son los procesos internos que la organizacin debe mejorar para lograr sus objetivos.
Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de
negocio debemos sobresalir?".
2.4. Perspectiva de innovacin y mejora
Cmo puede la organizacin seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos
como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.
3. Relaciones Causas y Efecto

4.Componentes del Balanced scorecard?

En todo proyecto de BSC debe elaborarse un Mapa Estratgico que describa, en forma clara, la
Estrategia de la organizacin. Esto se presenta a travs de objetivos vinculados entre s y
distribuidos en las 4 perspectivas. Cada objetivo tendr, a su vez, 1 o 2 indicadores asociados
con metas y planes de accin.
5. Por qu adoptar el balanced Scorecard?
El principal desafo de las compaas es la creacin de valor agregado. Para planificar cmo
crearn dicho valor, las empresas desarrollan estrategias, las cuales constituirn su
posicionamiento y tendrn como objetivo alcanzar cierta situacin futura.

Una encuesta realizada por Symnetics en Latinoamrica, con una muestra de 100 empresas en
el ao 1999, demostr que slo el 10% de las estrategias son implementadas con xito. La
principal razn por las que el 90% de las estrategias falla es que no han sido desarrolladas lo
suficiente. Esta falla se denomina Barrera, y puede tener diversa naturaleza:
1.Barrera de la Visin: slo el 5% del nivel operacional en las empresas
comprende la estrategia;
2.Barrera de las Personas: slo el 25% del nivel gerencial posee incentivos
vinculados con el alcance de la estrategia;
3.Barrera de los recursos: 60% de las empresas no vinculan a sus recursos
financieros con sus estrategias;
4.Barrera de la Gestin: 85% de los directivos invierten menos que 1h/mes
discutiendo temas relacionados con la estrategia.
El Balanced Scorecard fue concebido con la idea de suprimir estas barreras. El proceso de
construccin del modelo estimula un intenso dilogo en la alta direccin de las empresas,
generando alineamiento alrededor de la estrategia, mayor transparencia y consenso respecto
del cmo ser seguido el tema estratgico en la organizacin. Este proceso hizo que firmas
como Mobil, ABB, AT&T, Cigna, Electrosul, Amanco, Alcoa, Aracruz, Chandon, Brasil Telecom,
Camargo Correa, Ca Suzano, CST, Holdercim, Gerdau, Laboratorio Chile, Mercedes Benz, Mi
Banco, Oxiteno, Opsa Finlay, Petrobras, Presidencia de Mxico, entre otras, optaran por el
Balanced Scorecard como modelo organizacional.
6. Una organizacin orientada a la estrategia
6.1. Estrategia
Tener una estrategia como principal valor de la agenda organizacional.
El Balanced Scorecard permite que las empresas desarrollen y comuniquen su estrategia a
toda la organizacin de manera clara y como base de las acciones a desarrollar;
6.2. Foco
Concentracin de esfuerzos en la consecucin de la estrategia: cmo alinear los objetivos,
indicadores, metas y planes de accin promovidos por el BSC , o foco en la estrategia.
6.3. Organizacin

Todas las personas debern orientarse a una actuacin estratgica.


El BSC permite que todos los miembros de la organizacin entiendan y estn
alineados a la estrategia.
Una Organizacin orientada a la estrategia, esencia del Modelo de BSC, presupone el foco de
toda la organizacin en la misma. Las siguientes conclusiones son parte de los logros comunes
a centenares de empresas que han implementado metodologas de BSC:

7.Qu beneficios tiene?


El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administracin de la
compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa y la aplicacin para
monitorear y analizar los indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las
siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.

Redefinicin de la estrategia en base a resultados.

Traduccin de la visin y estrategias en accin.

Favorece en el presente la creacin del futuro.

Integracin de informacin de diversas reas de negocio.

Capacidad de anlisis.

Mejora en los indicadores financieros.

Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

8.Cul es su proceso de implantacin?


8.1. Plan estratgico.
Como paso previo a la implantacin, es necesario que haya un plan estratgico dentro de
la organizacin, as como los componentes que lo integran, principalmente se debe revisar la
misin, la visin, los valores y los factores clave de xito del negocio, entre otros.
En caso de que los componentes mencionados no existan, es necesario dar un paso atrs
para definirlos adecuadamente, ya que sern insumos para nuestro Balanced Scorecard.
Asimismo, el Balanced Scorecard se define por etapas en forma de cascada, de arriba
hacia abajo, es decir, debemos iniciar con la definicin e implantacin en el mximo nivel del
negocio, por ejemplo, a nivel corporativo o empresarial, y despus descender a los distintos
estratos (direcciones, reas o unidades). Una prctica recomendable es terminar de implantar
una etapa y obtener retroalimentacin de ella antes de iniciar con la siguiente.
8.2. Perspectivas estratgicas.
A partir de la misin y visin, hay que seleccionar las perspectivas estratgicas aplicables a
nuestro negocio, en otras palabras, debemos decidir si utilizamos las perspectivas de finanzas,
clientes, excelencia operacional y aprendizaje y crecimiento, o bien, las reemplazamos por
aquellas que ms hagan sentido para nosotros; por ejemplo, en el caso de Ernst & Young
nuestras lneas estratgicas son: Crecimiento, Calidad y Gente, por ser las ms apegadas a
nuestra visin y misin.
8.3. Mapas estratgicos. Consisten en definir los objetivos estratgicos del negocio y plasmar
grficamente su relacin causa y efecto. Es importante estar conciente de que necesitamos
resumir lo ms posible el nmero de objetivos para hacer manejable el Balanced Scorecard.
8.4. Definicin del tablero de control.
En esta etapa se definen, para cada uno de los objetivos estratgicos, los indicadores de
gestin correspondiente. Una forma es entender los principales procesos de la organizacin
para identificar sus indicadores clave de rendimiento asociados (Key Performance Indicators o
KPIs). En esta fase tambin debemos cuidar el nmero de indicadores y recordar siempre
mantenerlo simple, en otras palabras, recordemos el ejemplo de un tablero de un auto, e
imaginemos lo difcil que sera conducir si existieran en l muchos indicadores para conducir el
vehculo.
9. Riesgos potenciales
Toda iniciativa de cambio o transformacin en las empresas debe desarrollarse con base en un
enfoque que integre todos los elementos del modelo de negocio (gente, procesos y tecnologa).
Bajo este enfoque, los principales riesgos que debemos tener en cuenta al implantar un
Balanced Scorecard son:
Limitarse a un enfoque exclusivamente tecnolgico.
No entender completa o adecuadamente los procesos de la
organizacin.

Subestimar el esfuerzo y la inversin requerida.

Falta de experiencia.

Ausencia de compromiso de la alta direccin.

No administrar el cambio en la gente.

No tomar en cuenta la estructura, cultura y competencias en la

organizacin.
Derivado de lo anterior, podemos concluir que los factores crticos para una
implantacin exitosa son:
Patrocinio e involucramiento de la alta direccin.
Adecuada alineacin de los indicadores clave de rendimiento a la
estrategia y objetivos del negocio.

Participacin interdisciplinaria de las unidades de negocio.

Entendimiento integral de los procesos del negocio.

Enfoque en la administracin del proyecto y del cambio en la gente.

Participar en las reuniones, entrevistas y sesiones facilitadas.

Involucramiento y apoyo del rea de sistemas.

Finalmente, no hay que olvidar que debe existir una metodologa de mejora continua para
este sistema de gestin del desempeo, ya que en todo momento debemos descifrar si dicho
sistema nos provee de informacin valiosa para conducir nuestro negocio en la direccin y de
la forma deseada.
10. Implementacin del Balanced Scorecard
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y
resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:
10.1.Modelo de control y seguimiento
En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn perfectamente definidos y acordados,
el BSC puede implementarse como u tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un
seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo
planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por
excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de mas tiempo para
su anlisis; un anlisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
10.2.Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin
En empresas donde no existe un acuerdo unanime, que estan en crecimiento o se quiere
aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control dela empresa, el BSC no debe
utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo
proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los
indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por
extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita
constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten lso esfuerzos para
obtener mximos beneficios.