Ansof

Una de las herramientas ms relevantes en el estudio de la estrategia empresarial

es la conocida como matriz de crecimiento, o utilizando el nombre de su creador,
Matriz de Ansof. Igor Ansof de origen ruso, lleg a EEUU en los aos 30 y desarroll
su brillante carrera en el mbito de las matemticas. A pesar de ello, su mayor
contribucin al marketing y a la estrategia empresarial data del 1957 con un
artculo en la prestigiosa Harvard Business Review (como ms tarde lo hicieran
entre otros, Michael Porter) titulado Strategies for Diversification.

Entrando en materia, la matriz que hoy os presentamos sirve de gua para cuando
una empresa decide que es momento de crecer corporativamente y/o a nivel de
producto y no tiene muy claro cul es la direccin a seguir. Echando un vistazo
rpido a la ilustracin podemos ver que existen dos ejes principales, el producto y el
mercado (lugar donde se vende el producto). A la vez, se dividen entre existentes (o
actuales) y nuevos (o por explotar).

Penetracin de mercado: esta alternativa se refiere a ganar cuota de mercado en el

que estamos compitiendo actualmente. Consiste en no modificar las caractersticas
del producto, es decir, con el mismo producto, esforzarse a travs de la fuerza de
ventas y de la publicidad para lograr una mayor cifra de ventas y como dice el
ttulo, penetrar en el mercado de un modo directo y efectivo.

Desarrollo de producto: cuando hacemos frente a un desarrollo del producto nos

referimos a modificar o adaptar nuestra proposicin para que el cliente potencial
reconsidere su posicin respecto a l. En otras palabras, queremos crecer en el
mismo mercado en el que estamos, pero quizs lo estamos haciendo con un
producto mal desarrollado, adaptado, anticuado, con prestaciones que no se
corresponden a las que el cliente pide, etc.

Desarrollo de mercado: la tercera opcin contemplada por Ansof consista en coger

nuestro producto y llevarlo a otros mercados diferentes a los que se estn
explotando. Estos mercados pueden ser internacionales, segmentos de mercados o
de usos del producto. Un ejemplo puede ser el PC, que se ha ido desarrollando en la
mayora de pases, han segmentado a todas las edades y tambin se les ha dotado
de diferentes usos como ocio, trabajo, comunicacin

Diversificacin: en el ltimo apartado, debemos considerar un nuevo producto y un

nuevo mercado. A mi parecer, me resulta la opcin ms rompedora con la rutina
que la empresa lleva, ya que puede diversificar hacia algo relacionado con su
mbito o no tener nada en comn e intentar reinventar la compaa hacia otros
mercados.

En muchas ocasiones la realidad es ms compleja que una matriz con slo 4

alternativas, pero es cierto que en la mayora de las situaciones encontraremos
muchos rasgos similares de la matriz en nuestras experiencias.

Frecuentemente, en los anlisis de consultora, nos encontramos elementos de anlisis como la

matriz de McKinsey. Este elemento de anlisis complementa y mejora la matriz del Boston
Consulting Group, y casi treinta aos despus de su invencin, sigue siendo una de las
herramientas estratgicas ms utilizada a la hora de identificar y evaluar el conjunto de
actividades de una empresa. Es importante saber interpretar este tipo de elemento si bien estn
diseados para ser interpretados de forma muy sencilla.
Existen en la web multitud de variantes sobre la clebre Matriz de McKinsey, y cada una suele
ordenar los ejes de diferentes maneras. Nos vamos a ceir a la versin ms tradicional.
La Matriz de McKinsey Pantalla de Negocios GE Business Assesment Array Herramientas
de Anlisis Estratgico www.managersmagazine.com
2. ndice 1. Qu es la Matriz de McKinsey? 2. La Matriz de McKinsey segn McKinsey 3.
Variante I de Posicin en el Mercado 4. Variante II de Inversin / Estrategia 5. Variante III del
Profesor Gustavo Mata 6. Unidades Estratgicas de Anlisis 7. Caso Prctico: Cartera de ACS
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3. Qu es la Matriz de McKinsey? Existen en la web multitud de variantes sobre la clebre
Matriz de McKinsey, y cada una suele ordenar los ejes de diferentes maneras. Hemos recogido
algunas de las ms interesantes explicaciones de sta herramienta desarrollada por primera vez la
consultora estratgica McKinsey para el gigante norteamericano General Electric. La
herramienta se compone en una matriz de nueve celdas. El eje de abscisas mide normalmente la
posicin competitiva de una Unidad Estratgica de Anlisis (UEA o Unidad de Negocios)
mientras que el eje de coordenadas mide la rentabilidad de dicha UEA. En sus 9 cuadrantes se
posicionan diversos puntos que representan las diferentes Unidades Estratgicas de Anlisis que

componen la cartera de negocios o portfolio de una empresa. La Matriz de McKinsey

complementa y mejora la del Boston Consulting Group, y casi treinta aos despus de su
invencin, sigue siendo una de las herramientas estratgicas ms utilizada a la hora de identificar
y evaluar el conjunto de actividades de una empresa. www.managersmagazine.com
4. La Matriz de McKinsey segn McKinsey Cuadrantes Invertir / Crecer: -Enfocar todos los
recursos posibles hacia ste rea de negocio. -Publicitar -Invertir en I+D -Crecer lo ms rpido
posible -Plantearse adquisiciones Cuadrantes Seleccionar / Beneficios: -El tratamiento de ste
sector depende de los recursos disponibles para inversiones de la empresa -Las inversiones van
destinadas al pasar al cuadrante Invertir / Crecer, o al mantenimiento operativo de la unidad de
negocios -Es necesario ser muy cuidadoso con ste sector Cuadrantes Cosechar / Desinvertir:
-Comportamiento del negocio peor que la media -Intentar vender a un buen precio -Recoger la
cosecha -Perspectiva siempre a corto plazo -No invertir, sino ms bien reducir gastos Hemos
puesto en primer lugar la descripcin de McKinsey de su propia herramienta. Pueden ver una
explicacin interactiva de la misma en la web de McKinsey Quarterly
www.managersmagazine.com LOW HIGH MEDIUM LOW HIGH MEDIUM Invest / grow
selectivity/earnings harvest/ divest industry attractiveness competitive strengh of business unit
5. Variante I: Posicin en el Mercado Esta variante de Open Learning World convierte los
cuadrantes en posiciones en el mercado, definiendo dichas posiciones bsicamente en base a
negocios ganadores / negocios perdedores. Aunque no es completamente fiel al original, es una
variante interesante. www.managersmagazine.com BAJO ALTO MEDIO BAJA ALTA MEDIA
atractivo del mercado fortaleza de la unidad de negocio perdedores perdedores generador de cash
ganadores en lnea con el mercado ? perdedores ganadores ganadores
6. Variante II: Inversin / Estrategia La versin 1000 Ventures tambin sirve para asociar a
cada sector una estrategia de crecimiento e inversin. Tambin es til por su sencillez para
entender la matriz original. www.managersmagazine.com BAJO ALTO MEDIO BAJA ALTA
MEDIA atractivo de la actividad fortaleza de la unidad de negocio Desinvertirar / Abandonar
Desinvertirar / Abandonar Invertir / Crecer Inversion selectiva / Tomar beneficios Desinvertirar /
Abandonar Invertir / Crecer Invertir / Crecer Inversion selectiva / Tomar beneficios Inversion
selectiva / Tomar beneficios
7. Variante III: Profesor Gustavo Mata En ltimo lugar hemos situado la descripcin de la
matriz del Profesor Gustavo Mata . sta variante, ms desarrollada y muy fiel a la original,
ofrece una descripcin de todos los cuadrantes. Adems incluye un modelo propio para evaluar
cuantitativamente la puntuacin de cada unidad de negocio y situarlo en el cuadrante
correspondiente. www.managersmagazine.com BAJO ALTO MEDIO DEBIL FUERTE MEDIA
atractivo de la actividad posicin competitiva de la unidad de anlisis salir con orden abandonar
cosechar mantener reorganizar doble o nada replantear desarrollar reforzar
8. Unidades Estratgicas de Anlisis (UEA) Crculos En la matriz original de McKinsey cada
crculo representar una unidad estratgica de anlisis (UEA) o rea de negocio. Dos elementos
que enriquecen el anlisis visualmente. Por un lado el tamao del crculo representar el tamao
del mercado (cuanto mayor sea el mercado, mayor ser el crculo), y por otro lado el crculo se
convierte en un grfico de tarta donde se representar la cuota de mercado de la empresa. Flechas
Las flechas representan la tendencia de un rea de negocio. Por ejemplo, el sector de las
televisiones de tubo puede ir hacindose cada vez menos rentable con la aparicin de las
televisiones de plasma y LCD, lo cual podramos representar con una flecha. Incluimos crculos
configurables de diversos tamaos y flechas para que pueda usar en sus presentaciones si lo
desea. Puede utilizar libremente toda la informacin que contiene sta presentacin.

www.managersmagazine.com Estas ultima distinciones (tamao de los crculos y cuota de

mercado) resultan un tanto redundantes, ya que el tamao del mercado va de alguna forma
implcita en la rentabilidad del sector, y la cuota de mercado va tambin implcita en la fortaleza
de la UEA. Posiblemente McKinsey lo plane as para identificar mejor el gran nmero de UEA
que haba en General Electric. Sin embargo, en empresas con menos de 10 UEA en su cartera de
negocios, puede resultar ms simple y efectivo asignar un tamao a cada crculo en funcin del
tamao de la unidad de negocio dentro de la propia empresa, aunque dicha variante no es la
original de McKinsey.
9. Caso Prctico: Cartera ACS BAJO ALTO MEDIO DEBIL FUERTE MEDIA atractivo de
la actividad posicin competitiva de la unidad de anlisis salir con orden abandonar cosechar
doble o nada

Como caso prctico tomaremos a la constructora ACS presidida por Florentino Prez.
Segn El Economista , su cartera de negocios podra dividirse en 4 Unidades Estratgicas
de Anlisis (UEA): A La construccin de infraestructuras y edificios 33,9% en el
cuadrante reforzar . B Produccin y distribucin de electricidad y gas 27,5% (antes de la
venta de Unin Fenosa) en el cuadrante desarrollar . C Servicios industriales 25,3% en el
cuadrante reorganizar . D Servicios medioambientales 13,1% en el cuadrante replantear .

Aunque tiene una enorme cuota de mercado y fortaleza en el sector de la construccin ( A

), vemos que con la crisis inmobiliaria, est pasando a ser un sector cada vez menos
atractivo ( flecha de reforzar a mantener ).

Por ello, ACS est desviando cada vez ms sus recursos hacia el sector energtico ( B ),
mediante la entrada accionarial en la elctrica Iberdrola. Dicho sector es ms rentable o
atractivo que la construccin en stos momentos y ACS pretende reforzar su posicin
para pasar al cuadrante reforzar , y enfocarse as en el sector energtico ( flecha de
desarrollar a reforzar ).

En el cuadrante reorganizar , en el sector servicios ( C ) ACS debera tomar beneficios e

invertir selectivamente. El grupo espaol recientemente ha vendido buena parte de
algunos servicios como los logsticos y portuarios, a raz de la crisis ( flecha de
reorganizar a salir con orden )

Mientras, en el cuadrante 8 est la unidad medioambiental, donde ACS es dbil en un

mercado relativamente rentable, por lo que debera replantearse la inversin: apostar por
ella para ir hacia el cuadrante reorganizar o venderla a un buen precio.

www.managersmagazine.com reforzar desarrollar mantener reorganizar replantear A B C D El

caso es una simplificacin a efectos didcticos que puede no tener que ver con la estrategia real
de ACS. Es solamente un ejemplo de cmo se podra configurar una cartera de negocio.
Foda
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual del
objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc) permitiendo de esta manera obtener un

diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y
polticas formulados.
Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar sucesivos anlisis de
forma peridica teniendo como referencia el primero, con el propsito de conocer si estamos
cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulacin estratgica. Esto es aconsejable
dado que las condiciones externas e internas son dinmicas y algunos factores cambian con el
paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas.
La frecuencia de estos anlisis de actualizacin depender del tipo de objeto de estudio del cual
se trate y en que contexto lo estamos analizando.
En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la administracin de empresas en
general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del anlisis de los
ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulacin y seleccin de estrategias a
seguir en el mercado.
El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el
objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto,
(oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA. Cumplido el
mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.
Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las cuatro variables
por separado y determinar que elementos corresponden a cada una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis, resultara aconsejable no slo
construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino tambin proyectar distintos
escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible
actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo
se puede tener ingerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual del
objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc) permitiendo de esta manera obtener un
diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y
polticas formulados.
Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar sucesivos anlisis de
forma peridica teniendo como referencia el primero, con el propsito de conocer si estamos

cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulacin estratgica. Esto es aconsejable
dado que las condiciones externas e internas son dinmicas y algunos factores cambian con el
paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas.
La frecuencia de estos anlisis de actualizacin depender del tipo de objeto de estudio del cual
se trate y en que contexto lo estamos analizando.
En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la administracin de empresas en
general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del anlisis de los
ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulacin y seleccin de estrategias a
seguir en el mercado.
El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el
objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto,
(oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA. Cumplido el
mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.
Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las cuatro variables
por separado y determinar que elementos corresponden a cada una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis, resultara aconsejable no slo
construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino tambin proyectar distintos
escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible
actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo
se puede tener ingerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual del
objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc) permitiendo de esta manera obtener un
diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y
polticas formulados.
Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar sucesivos anlisis de
forma peridica teniendo como referencia el primero, con el propsito de conocer si estamos
cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulacin estratgica. Esto es aconsejable
dado que las condiciones externas e internas son dinmicas y algunos factores cambian con el
paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas.

La frecuencia de estos anlisis de actualizacin depender del tipo de objeto de estudio del cual
se trate y en que contexto lo estamos analizando.
En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la administracin de empresas en
general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del anlisis de los
ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulacin y seleccin de estrategias a
seguir en el mercado.
El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el
objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto,
(oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA. Cumplido el
mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.
Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las cuatro variables
por separado y determinar que elementos corresponden a cada una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis, resultara aconsejable no slo
construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino tambin proyectar distintos
escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible
actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo
se puede tener ingerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos