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CASO
DE
ESTUDIO
ELABORADO
POR:
Enrique
Leiva
Infante,
Rodrigo
Meja
Roldn.
REQUISITO
DE
GRADO
ESPECIALIZACION
LOGSTICA
PROMOCIN
XI.
TUTOR:
Profesor
Andrs
Lpez
Astudillo.
CASO
DE
ESTUDIO
PROPIEDAD
UNIVERSIDAD
ICESI.
DICIEMBRE
DE
2007
DISTRIBUYAMOS
S.A.
En
la
logstica
est
todo
por
hacerse
Cuando
Pablo
lleg
a
la
compaa.
Pablo,
un
novato
ingeniero
industrial
con
alguna
experiencia
en
inventarios
en
compaas
incipientes
y
en
crecimiento,
decide
darle
un
viraje
a
su
vida
laboral
y
buscar
nuevos
horizontes.
Distribuyamos
S.A.,
la
compaa
distribuidora
nmero
uno
del
pas
que
basa
su
estrategia
en
la
comercializacin
de
cuatro
portafolios
de
productos
en
los
segmentos
de
hogar,
ferretera,
electrnica
y
consumo
masivo,
con
un
inventario
compuesto
por
ms
de
11.000
skus[1],
con
sede
principal
en
la
capital
y
que
centra
todos
sus
esfuerzos
en
el
desarrollo
de
competencias
en
profesionales
jvenes,
con
poco
recorrido
basados
en
la
estructura
de
planes
de
carrera
al
interior
de
la
organizacin,
estudia
la
hoja
de
vida
de
Pablo
y
asume
la
responsabilidad
de
ofrecerle
una
oportunidad
en
la
administracin
de
inventarios
de
la
agencia
de
San
Bernardo
del
Viento,
en
una
decisin
tomada
por
el
Gerente
Regional
y
el
Director
de
Logstica
de
la
misma.
Pablo,
no
tan
seguro
del
paso
que
est
dando
y
temeroso
por
la
estructura
de
remuneracin
en
la
cual
tiene
derecho
a
un
salario
bsico
promedio
pero
con
importantes
contraprestaciones
extralegales
por
cumplimiento
de
indicadores
mensuales,
decide
firmar
con
Distribuyamos
y
renunciar
a
su
cmoda
posicin
en
una
empresa
que
no
le
ofreca
nada
ms
que
satisfacciones
personales
y
que
ya
haba
dejado
de
ser
retadora
e
interesante.
La
sede
principal
era
el
primer
reto
para
Pablo,
all
recibira
capacitacin
durante
15
das
e
interactuara
con
todos
los
elementos
que
componen,
tal
vez,
lo
que
es
la
operacin
ms
grande
de
distribucin
para
todos
los
canales
a
nivel
nacional.
Profundizar
en
el
concepto
y
aplicabilidad
de
las
estructuras
que
componen
la
logstica
de
sta
organizacin;
como
son
el
almacenamiento,
los
inventarios
y
el
transporte
era
la
misin
de
Pablo.
Conocer
a
profundidad
los
17
procedimientos
que
enmarcan
las
operaciones
y
cada
una
de
las
etapas
del
proceso
al
igual
que
la
estructura
del
ERP[2]
era
el
objetivo
principal
de
su
viaje.
Una
vez
all,
nuestro
administrador
de
inventarios
encontr
una
realidad
relativamente
diferente.
Descubri
que
a
pesar
de
tener
un
cronograma
de
capacitacin
(VER
ANEXO
No1)
la
[
POLITCNICO
GRANCOLOMBIANO
]
[
DISTRIBUCIN
DE
PLANTAS
]
[
POLITCNICO
GRANCOLOMBIANO
]
sido
adecuado
o
para
tener
el
protocolo
de
presentarlo
ante
los
proveedores
con
quienes
iba
a
tener
permanente
contacto
desde
ese
momento;
se
le
asignaron
tres
tareas
especficas
y
urgentes:
1)
realizar
el
reporte
de
averas
de
mercanca
para
cada
uno
de
los
proveedores
a
la
fecha,
el
cual
no
haba
podido
ser
elaborado
debido
a
que
el
equipo
primario
se
haba
dedicado
a
asuntos
urgentes
e
importantes
aplazando
la
gestin
sobre
ciertas
tareas
peridicas
y
representativas
que
con
el
paso
del
tiempo
podran
tornarse
crticas,
2)
realizar
los
anlisis
necesarios
y
ajustar
el
inventario
a
que
hubiere
lugar,
de
acuerdo
a
las
tomas
fsicas
que
se
ejecutaron,
3)
revisar
con
el
equipo
de
inventarios
conformado
por
cuatro
auxiliares
de
bodega,
el
cronograma
de
inventarios
cclicos,
diarios
y
por
categoras
de
producto
familias
y
definir
la
forma
en
que
deban
ponerse
al
da
con
el
indicador
de
lo
ejecutado
vs.
lo
planeado,
tarea
que
anteriormente
era
asumida
por
el
jefe
de
almacenamiento
con
su
equipo.
La
reunin
fue
densa,
no
tard
ms
de
20
minutos,
no
hubo
prembulos
ni
instrucciones
adicionales,
Pablo
no
pudo
preguntar
nada,
adems
empez
a
sentirse
culpable
de
algo
que
ni
siquiera
haba
ocurrido,
consideraba
que
la
compaa
haba
demandado
muchos
recursos
en
la
capacitacin
(tiempo
y
dinero),
que
las
tareas
que
le
estaban
exigiendo
deberan
ser
asimiladas
como
algo
inherente
a
su
funcin
y
que
el
deba
saber
el
manejo
de
acuerdo
a
sus
conocimientos,
experiencia
y
conceptos,
por
eso
se
vici
al
momento
de
querer
preguntar
algo,
por
el
temor
que
tiene
cualquier
novato
de
poner
en
evidencia
algunas
debilidades.
Estructura
organizacional
de
Distribuyamos
S.A.
La
logstica
de
la
agencia
de
San
Bernardo
del
Viento
est
pasando
por
una
situacin
coyuntural
que
amenaza
su
estructura.
El
inventario,
que
es
un
tema
sensible
en
los
negocios
de
distribucin
porque
impacta
notablemente
el
P&G,
est
siendo
amenazado
por
la
falta
de
control
que
empieza
a
manifestarse
en
actividades
como
el
acopio
y
el
despacho,
el
almacenamiento
evidencia
situaciones
crticas
debido
a
que
no
se
halla
la
mercanca
fcilmente
y
el
transporte,
que
en
este
caso
es
contratado
con
terceros,
es
susceptible
de
tener
personal
medianamente
idneo
y
confiable
adems
presenta
falencias
en
la
trazabilidad,
todo
como
resultado
de
la
acumulacin
de
tareas
que
atiborran
los
escritorios
del
personal;
ya
los
informes
de
resultados
comienzan
a
ser
incmodos
por
los
calificativos
que
auditoria
da
a
ciertos
manejos
y
a
pesar
de
todo
ste
entorno,
el
Director
Nacional
de
Logstica
guarda
cierto
hermetismo
y
el
director
de
logstica
de
la
agencia
se
cuestiona
sobre
la
posicin
que
asume
su
jefe
debido
a
que
no
recibe
retroalimentacin.
Las
razones
de
la
posicin
del
jefe
se
desconocen
pero
se
advierte
falta
de
seguimiento
y
un
posible
exceso
en
la
carga
de
decisiones
que
se
originan
desde
ste
nivel
estratgico
al
igual
que
cierto
exceso
de
confianza
en
las
decisiones
del
nivel
tctico.
Adems
el
alcance
de
las
decisiones
del
director
de
agencia
no
ha
sido
definido
ampliamente
desde
el
comienzo
del
ejercicio
de
su
cargo
ms
an
cuando
una
de
las
directrices
del
presente
perodo
es
la
de
estandarizar
los
procesos,
los
procedimientos
y
los
ciclos
de
operacin
en
cada
una
de
las
regionales.
En
esta
estructura
jerrquica
se
puede
decir
que
no
hay
unidad
de
direccin
ni
unidad
de
mando
(VER
ANEXO
No.
6),
debido
a
que
existen
decisiones
de
inversin
que
afectan
el
P&G
de
[
DISTRIBUCIN
DE
PLANTAS
]
la
agencia
y
por
ende
los
resultados
de
la
misma
(margen
de
contribucin[7])
como
son
las
inversiones
en
infraestructura
logstica,
las
cuales
toma
el
gerente
regional;
pero
cuando
las
decisiones
son
operativas,
se
toman
desde
la
oficina
del
director
de
logstica
nacional,
pueden
imaginar
la
magnitud
de
tener
que
tomar
una
decisin
operativa
que
implique
la
asignacin
de
recursos
del
presupuesto?
Es
aqu
donde
las
habilidades
sociales
y
el
tratamiento
poltico
que
se
debe
dar
a
ste
tipo
de
situaciones
son
importantes
como
competencias
gerenciales,
en
especial
para
el
director
de
logstica
de
la
agencia,
quien
es
el
que
finalmente
est
en
medio
de
la
encrucijada.
La
administracin
de
las
relaciones
es
un
tema
neurlgico
para
los
logsticos
de
cualquier
compaa
debido
a
que
deben
administrar
su
propio
personal
operativo,
con
cierto
nivel
educativo,
potencializar
los
talentos
de
los
integrantes
del
grupo
primario
y
por
otro
lado
interrelacionarse
con
los
ejecutivos
de
la
organizacin
lo
cual
demanda
una
capacidad
de
diferenciacin
en
la
comunicacin,
proporcionada
por
el
entorno,
las
situaciones
y
las
personas.
El
tratamiento
adecuado
y
una
comunicacin
efectiva
permiten
desenvolverse
en
todos
los
ambientes
con
propiedad
lo
cual
asegura
la
construccin
de
relaciones
con
proveedores,
compradores,
vendedores
y
colaboradores
que
generan
valor
en
la
cadena
de
abastecimiento.
Mientras
tanto,
Pablo,
con
las
tareas
definidas
pero
an
muy
difusas
en
su
cabeza,
comienza
a
trabajar,
en
ste
momento
se
siente
solo
pero
tiene
confianza
en
su
experiencia
y
conocimiento,
decide
ajustar
los
inventarios
efectuados
antes
de
su
ingreso
y
realiza
algunos
anlisis
sobre
las
referencias
con
diferencias
ms
significativas
pero
nada
profundo,
no
llega
a
ninguna
conclusin,
es
algo
todava
enredado
y
difcil
por
la
cantidad
de
informacin
que
tiene
proveniente
del
ERP,
debe
consultar
demasiados
paneles
y
recurrir
al
archivo
fsico
para
tratar
de
encontrar
algn
indicio
de
los
faltantes
de
los
sobrantes
lo
cual
representa
demasiado
tiempo
por
la
densidad
de
los
datos.
Pablo
se
siente
confundido,
no
sabe
por
donde
abordar
el
cronograma
de
inventarios,
nunca
haba
administrado
tal
nmero
de
referencias
y
empieza
a
acumular
informacin
sobre
las
ventas
para
adoptar
una
metodologa
ABC[8]
que
considera
es
la
ms
adecuada
para
iniciar
las
tomas
fsicas.
Dnde
estn
y
para
dnde
van.
La
ampliacin
del
centro
de
distribucin
est
casi
lista
en
un
tiempo
rcord
de
60
das
trabajando
da
y
noche,
la
estructura
es
modular
lo
cual
optimiza
los
tiempos
de
construccin
y
permite
la
reutilizacin
de
algunos
elementos
hasta
un
70%,
lo
cual
tambin
reduce
los
costos;
esta
es
una
prctica
importada
de
Mxico
que
combina
mdulos
de
acero
y
placas
de
concreto
prefabricadas
que
se
pueden
mover
de
acuerdo
con
las
necesidades;
la
cubierta
posee
tejas
aislantes
de
ruido
y
calor
que
refrescan
el
ambiente
y
se
instal
un
sistema
contra
incendio
superior
a
las
necesidades
de
la
bodega;
para
su
inauguracin
se
ha
planeado
un
evento
nunca
antes
organizado
en
la
agencia,
se
pretende
reunir
a
ms
de
dos
mil
quinientos
compradores
en
el
espacio
del
Centro
de
Distribucin
durante
tres
das
en
los
cuales
se
ofrecern
promociones
y
descuentos
atractivos.
Toda
la
atencin
de
la
agencia
est
puesta
ahora
en
el
evento.
El
sistema
de
alarmas
ha
sido
desconectado
para
facilitar
la
tarea
de
ampliacin
de
la
red
elctrica
y
se
ha
reforzado
la
vigilancia
con
tres
hombres
ms
durante
las
24
horas
del
da,
la
compaa
proveedora
del
servicio
de
CCTV
(circuito
cerrado
de
televisin)
ha
decidido
tambin,
[
POLITCNICO
GRANCOLOMBIANO
]
aprovechando
los
ajustes
en
el
sistema,
entrar
en
mantenimiento
durante
una
semana.
Toda
la
mano
de
obra
disponible
se
ha
puesto
al
servicio
del
evento
y,
por
consiguiente,
el
equipo
de
inventarios
concentra
toda
su
atencin
en
el
acopio
de
la
mercanca
necesaria
para
las
exhibiciones
en
conjunto
con
el
equipo
de
almacenamiento
que
se
suma
al
esfuerzo
y
los
dos
encargados
acuerdan
hacer
sinergia
para
garantizar
el
xito.
Carlos,
concentrado
en
lo
estratgico,
define
el
layout
de
acuerdo
con
la
nueva
disponibilidad
en
metros
cuadrados
(3500
mt2)
y
en
posiciones
de
estantera
(950),
basado
en
que
los
racks
son
selectivos
y
el
almacenamiento
es
semicatico,
as,
estructura
un
cronograma
de
actividades
a
seguir,
el
cual
debe
comenzar
a
cumplirse
desde
una
semana
antes
de
su
viaje
a
Estados
Unidos
donde
conocer
la
operacin
de
una
compaa
homloga
de
distribucin
que
ha
invertido
en
tecnologa
existente
y
ha
desarrollado
tambin
algunos
aplicativos
hacia
su
interior.
El
mrito
de
hacer
tal
viaje
se
debe
al
impulso
que
la
compaa
desea
hacer
a
algunas
ideas
de
Carlos,
las
cuales
parecen
ser
bien
ponderadas
por
los
directivos.
La
inauguracin
que
desencadena
evidencias.
Durante
el
desarrollo
del
evento
de
inauguracin,
el
jefe
de
almacenamiento
se
percata
de
un
faltante
de
inventarios
en
una
unidad
de
un
artculo
de
alto
costo,
pero
al
cual,
debido
a
su
volumen,
no
se
le
prest
la
suficiente
atencin,
considerando
que
poda
obedecer
en
algo
al
desorden
operativo
que
se
estaba
dando
de
acuerdo
a
los
ltimos
eventos,
en
primera
instancia
hace
caso
omiso
al
tema
y
considera
la
posibilidad
de
realizar
una
bsqueda
exhaustiva
del
artculo
en
los
prximos
das
as
que
le
solicita
ayuda
al
administrador
de
inventarios,
quien,
apremiado
por
querer
cumplir
con
su
tarea,
la
coloca
en
la
papelera
de
pendientes.
Das
despus,
cuando
Carlos
ha
iniciado
su
viaje,
es
hallado
en
el
CEDI,
un
corrugado
saqueado,
de
un
artculo
de
poco
volumen
pero
de
gran
valor,
lo
cual
significa
que
la
situacin
se
est
empezando
a
tornar
algo
delicada,
pero
ahora
la
prioridad
es
la
reorganizacin
luego
del
fin
y
desmonte
del
gran
evento
que
se
haba
llevado
a
cabo.
La
bodega
gradualmente
empieza
a
reestablecer
su
operacin
aun
cuando
pasaron
dos
semanas
para
que
todo
llegara
a
relativa
normalidad,
transcurrido
ese
tiempo
todava
se
apreciaban
secuelas
del
evento,
material
POP[9]
en
los
rincones,
averas
no
reportadas
y
esos
detalles
minsculos
que
sumados
generan
ambientes
donde
el
personal
se
despreocupa
del
orden
y
el
aseo
que
se
necesitan
para
operar
y
que
adems
propician
la
comisin
de
hechos
que
van
en
contra
de
los
valores
mnimos
que
debe
tener
cualquier
organizacin
(responsabilidad,
respeto,
honestidad
y
colaboracin
son
los
que
se
encuentran
enmarcados
y
colgados
en
la
recepcin
de
Distribuyamos
S.A.).
A
este
momento
la
compaa
est
en
manos
de
las
personas,
de
sus
decisiones
y
actuaciones,
las
cuales
algunas
veces
van
en
detrimento
del
patrimonio
y
de
los
intereses
comunes
pero
para
ello,
existen
mecanismos
que
pueden
parecer
excesivos
y
extenuantes
pero
que
son
necesarios
porque
las
empresas
estn
creadas
para
generar
riqueza
y
valor
inicialmente
de
los
socios
y
[
DISTRIBUCIN
DE
PLANTAS
]
luego
de
las
personas
que
por
su
experiencia
y
conocimiento
son
contratadas
para
el
cumplimiento
de
los
objetivos.
El
jefe
de
almacenamiento
y
el
administrador
de
inventarios
se
alteran
al
ver
que
han
comenzado
a
perder
el
control
de
la
situacin
y
caen
en
cuenta
del
abandono
de
algunas
prcticas
que
les
permitiran
detectar
fugas
de
mercanca
como
las
auditorias
a
vehculos
que
se
realizaban
todos
los
das,
descargando
camiones
ya
facturados
y
verificando
detalladamente
su
contenido;
se
elegan
vehculos
al
azar
de
despachos
dudosos
y
tambin
se
realizaba
seguimiento
y
trazabilidad[10]
en
la
logstica
de
reversa
o
devoluciones,
verificando
que
las
recogidas
de
averas
a
los
clientes
se
ejecutaran
con
el
formato
designado
y
que
se
recibieran
las
cantidades
y
referencias
que
los
clientes
y/o
transportadores
relacionaban
en
las
facturas.
Igualmente
se
tena
la
presencia
de
personal
de
mesa
de
control
de
operaciones,
funcin
asignada
a
dos
auxiliares
de
confianza
quienes
verifican
los
acopios
y
cargues
de
mercanca
a
los
vehculos.
Estos
dos
ltimos
ausentes
de
su
funcin,
debido
a
que
uno
de
ellos
haba
cado
en
incapacidad
permanente
por
un
accidente
profesional,
resultado
de
un
mal
manejo
de
cargas
y
el
otro
porque
haba
sido
utilizado
para
reforzar
el
equipo
de
acopios
como
consecuencia
de
la
falta
de
recursos
de
personal
que
se
estaba
generando
por
la
multiplicidad
de
tareas
que
se
llevaban
a
cabo
en
el
mismo
lapso.
El
viaje
de
Carlos
En
Estados
Unidos,
Carlos
inicia
su
visita
de
30
das
a
travs
de
varias
compaas
con
tecnologa
de
punta,
modernos
desarrollos
de
layout
y
tcnicas
vanguardistas
de
administracin
de
los
recursos.
Tiene
contacto
directo
con
sistemas
de
informacin
en
logstica
como
WMS[11]
y
RFID[12],
con
diseos
de
zonas
de
picking[13]
elevadas,
optimizacin
de
los
tiempos
de
operacin
con
la
implementacin
de
bandas
transportadoras
y
lo
ltimo
en
equipos
mviles
para
trabajo
en
alturas
como
montacargas
trilaterales
y
para
traslado
de
mercancas
como
estibadores
elctricos,
adelantos
que
hicieron
que
Carlos
tuviera
an
ms
criterios
de
decisin
para
el
desarrollo
de
soluciones
a
problemas
estructurales
no
solo
de
la
agencia
sino
tambin
a
nivel
de
toda
la
compaa.
Veinte
das
despus
de
iniciado
ste
recorrido
por
las
ms
importantes
compaas
de
logstica
de
Carolina
del
Sur,
Carlos
decide
ponerse
en
contacto
con
el
CEDI
a
travs
de
una
video
llamada
a
Pablo,
preocupado
por
su
proceso
de
adaptacin
y
los
resultados.
Lo
primero
que
sorprende
a
Carlos
es
la
noticia
que
recibe:
Jefe,
estoy
muy
preocupado
porque
hace
dos
das,
cuando
procedamos
a
despachar
un
traslado
de
mercancas
de
baja
rotacin
para
la
sede
principal,
detectamos
un
faltante
bastante
significativo
en
un
inventario
de
artculos
valorizados
que
se
encontraban
en
el
cuarto
para
mercancas
que
requieren
vigilancia
especial.
Carlos
se
siente
impotente
frente
a
ste
hecho
e
incapaz
de
tomar
cualquier
decisin
en
la
distancia
y
exige
a
Pablo
que
inmediatamente
se
comunique
del
hecho
al
Gerente
Regional
y
al
Director
Nacional
de
Logstica
quienes
tienen
el
[
POLITCNICO
GRANCOLOMBIANO
]
dominio
sobre
las
decisiones
y
deben
asumir
la
autoridad
dentro
de
la
agencia
y
el
rea
tras
la
ausencia
de
Carlos.
Pablo,
quien
ya
conoce
el
difcil
temperamento
de
Manuel,
el
Gerente
Regional,
caracterizado
por
ser
bastante
duro
y
franco
al
dirigirse
a
su
equipo,
temeroso,
se
acerca
a
su
oficina
al
da
siguiente
de
la
video
llamada
de
Carlos
y
le
relata
los
nuevos
acontecimientos.
Manuel
es
un
gerente
exitoso,
enfocado
en
los
resultados
y
con
15
aos
trabajando
para
la
compaa,
es
de
la
entera
confianza
de
la
junta
directiva
y
ha
demostrado
tener
habilidad
y
visin
para
los
negocios
pero
para
muchos,
es
un
profesional
de
aquellos
que
predica
el
refrn:
el
fin
justifica
los
medios,
que
con
esa
enseanza
pretende
apabullar
a
su
equipo
de
trabajo
cuando
sus
propias
decisiones
superan
los
lmites
impuestos,
es
impulsivo
y
arriesgado,
ciertamente
genera
ms
temor
que
respeto
y
ms
coercin
que
compromiso;
para
algunos
de
sus
colegas
gerentes
es
un
hombre
sin
escrpulos
capaz
de
arriesgarlo
todo
con
el
fin
de
demostrar
su
fuerza
y
poder,
habilidoso
en
el
manejo
del
sistema
de
informacin
de
la
compaa,
conocedor
profundo
de
los
procedimientos
y
lgicamente
tambin
de
cmo
obviarlos.
Manuel
est
desconcertado,
las
prdidas
superan
el
margen
de
rentabilidad
del
reciente
evento
y
presiente
que
detrs
de
todo
puede
haber
algo
an
ms
grande.
Pablo
y
Diego
(administrador
de
almacenamiento),
son
recriminados
fuertemente
y
asumen
con
sumisin
el
hecho,
sin
embargo,
en
medio
de
todos
los
sealamientos,
sugieren
un
inventario
de
los
artculos
valorizados
so
pena
de
encontrar
an
ms
faltantes
a
lo
cual
Manuel
en
medio
de
su
ofuscacin,
se
opone
y
decide
realizar
por
sus
propios
medios,
algunas
tomas
fsicas
con
auxiliares
de
bodega
de
su
confianza,
las
cuales
se
ejecutaron
fuera
del
procedimiento
definido
por
el
rea
de
logstica
para
tal
fin.
Pablo
y
Diego
hacen
lo
suyo,
deciden
ejecutar
algunos
inventarios,
utilizan
las
herramientas
tecnolgicas
de
toma
fsica
y
descargan
los
datos
en
el
computador
pero
no
hay
claridad
en
cuanto
al
procedimiento,
su
confiabilidad
es
nula
y
el
equipo
no
identifica
claramente
la
mercanca
(averas,
obsoletos,
devoluciones,
etc.),
adems,
debido
tal
vez
a
su
falta
de
experiencia
y
an
ms
grave,
a
la
falta
de
direccionamiento,
pierden
el
impulso
y
caen
nuevamente
en
el
da
a
da,
los
resultados
de
los
pocos
inventarios
que
hicieron
son
desastrosos
al
cuantificar
los
faltantes
y
prefieren
esperar
hasta
cuando
Carlos
regrese
de
su
viaje
para
dejar
que
l
sea
quien
tome
las
decisiones
en
un
tpico
comportamiento
de
avestruz
ocultando
su
cabeza
en
la
tierra[14].
No
debera
ser
una
justificacin,
pero
Diego
quien
debera
guiar
finalmente
a
Pablo
debido
a
que
conoce
a
profundidad
los
procesos
y
tiene
ms
recorrido
en
la
organizacin,
empieza
a
hacer
sealamientos
sobre
la
gestin
de
inventarios,
sin
reconocer
la
responsabilidad
que
tiene.
La
ejecucin
de
la
tarea
no
tiene
ninguna
metodologa
y
es
arbitraria,
carece
de
estructura
y
concepto,
los
datos
no
son
fieles
pero
dan
algunos
visos
de
la
situacin
real.
Pablo,
de
alguna
forma
tambin
cree
que
puede
justificar
lo
ocurrido
desde
su
situacin
personal
y
su
entorno.
Entonces
cada
uno
empieza
a
polarizarse
y
a
defender
su
territorio,
la
[
DISTRIBUCIN
DE
PLANTAS
]
sinergia
del
trabajo
en
equipo
empez
a
perderse
y
empezaron
a
notarse
permanentes
roces
entre
colaboradores
que
impactaron
fuertemente
en
el
clima
laboral
del
centro
de
distribucin.
Manuel
recuerda
que
durante
el
evento
se
detect
el
faltante
de
alguna
mercanca
y
decide
iniciar
su
bsqueda
por
all,
solicita
a
los
auxiliares
realizar
inventarios
a
esas
referencias
y
encuentra
faltantes
tambin,
estresado
por
el
resultado,
decide
llamar
a
Palomari
(Director
Nacional
de
Logstica)
para
comentarle
sobre
los
hechos
y
para
sorpresa
de
Manuel
es
l
quien
lo
entera
de
la
situacin.
No
fue
la
mejor
bienvenida
Palomari,
inicialmente
muestra
preocupacin,
pero
siente
que
es
una
responsabilidad
de
agencia,
que
la
sede
principal
cuenta
con
un
director
de
logstica
en
cada
una
de
las
bases
de
operaciones
para
que
tome
cartas
en
el
asunto
y
decida
qu
se
debe
hacer.
Aun
as,
pasan
10
das
y
decide
visitar
San
Bernardo
del
Viento
con
el
fin
de
verificar
la
situacin.
Tal
vez
lo
que
prepara
es
informacin
para
encontrar
un
chivo
expiatorio
en
toda
sta
cadena
de
errores
y
no
se
enfoca
en
una
solucin
contundente
para
amilanar
las
acciones
que
se
estaban
llevando
a
cabo
y
que
permiten
la
fuga
de
mercancas
por
un
medio
an
indeterminado.
Esa
es
una
posicin
algo
comn
entre
los
gerentes
que
se
enfocan
en
las
personas
y
los
hechos
buscando
culpables
mas
no
en
los
resultados.
En
San
Bernardo
del
Viento
es
recibido
Carlos,
en
medio
de
la
incertidumbre
por
todos
los
hechos
acaecidos
durante
su
ausencia,
matizados
por
la
ansiedad
que
tiene
todo
el
equipo
de
logstica
de
la
agencia
por
conocer
los
resultados
de
la
visita
a
Estados
Unidos.
Carlos
llega
sigiloso,
en
ste
momento
est
desconfiando
de
todos
los
colaboradores,
Manuel
lo
mantiene
al
margen
de
la
situacin
porque
est
seguro
de
que
l
es
quien
con
su
astucia
y
bagaje
puede
superarlo
pero
ambos
son
consientes
que
no
es
fcil,
que
todos
estn
jugando
en
el
filo
de
la
navaja.
La
credibilidad
y
la
confianza
de
la
compaa
sobre
el
personal
administrativo
de
la
agencia
estn
deterioradas
y
es
un
factor
generador
de
tensin
para
cada
uno
de
los
involucrados
en
las
decisiones.
Manuel
utiliz
una
medida
drstica
de
choque,
cancelndole
el
contrato
a
dos
auxiliares
por
presuncin
de
participacin
en
usurpacin
de
los
bienes
de
la
compaa;
pero
sin
pruebas
y
sin
testimonios
de
testigos
no
hubo
ms
remedio
que
indemnizarlos.
Tambin
se
haba
iniciado
hace
una
semana
el
uso
del
polgrafo
a
todos
y
cada
uno
de
los
auxiliares
de
bodega,
situacin
que
no
es
cmoda
para
ninguno
incluyendo
al
jefe
de
almacenamiento
porque
es
un
hombre
de
grandes
calidades
humanas
y
profesionales
as
que
le
afecta
estar
en
entredicho
tanto
l
como
su
gestin
y
aparte
de
ello
la
de
su
equipo,
ante
las
directivas.
El
gerente
consider
que
la
expulsin
de
los
auxiliares
coaccionara
al
personal
y
por
esa
va
encontrara
los
culpables
si
los
haba
pero
finalmente
a
pesar
de
la
presin
ejercida
ninguno
dio
declaraciones
claras
y
todo
se
redujo
a
que
en
la
prueba
poligrfica
se
hallaran
cuatro
presuntos
culpables.
Se
declara
la
presuncin
del
hecho
debido
a
que
la
prueba
no
es
vlida
jurdicamente
por
lo
cual
no
sirve
para
incriminar
a
los
acusados.
[
POLITCNICO
GRANCOLOMBIANO
]
[
DISTRIBUCIN
DE
PLANTAS
]
10
decidido
no
contar
ms
con
Palomari
pero
no
hace
precisin
sobre
la
forma,
Palomari
se
ausenta
del
recinto
cerrando
fuertemente
la
oficina
de
Calvaccio.
Al
siguiente
da,
un
poco
ms
calmados,
Palomari
le
extiende
la
carta
de
renuncia
a
Calvaccio,
quien
la
recibe
sin
musitar
palabra
ni
manifestar
ninguna
expresin
en
su
rostro,
estrechan
la
mano
y
Palomari
entrega
su
cargo
en
cinco
das
a
un
encargado
designado
por
Calvaccio.
Carlos
esta
un
tanto
sorprendido
por
los
ltimos
hechos,
aun
cuando
el
hermetismo
es
total,
los
rumores
sobre
la
desvinculacin
de
Palomari
se
expanden
rpidamente.
Carlos
decide
llamar
a
Calvaccio
porque
quiere
dejar
muy
en
claro
cual
es
su
situacin
y
posicin
frente
a
lo
ocurrido:
Don
Calvaccio,
quiero
que
conozca
mi
posicin
y
opinin
sobre
todo
lo
ocurrido
en
San
Bernardo
del
Viento,
creo
que
an
no
conoce
algunos
detalles
Calvaccio:
Carlos,
es
confidencial
o
cree
que
podemos
hablarlo
abiertamente
en
la
oficina?.
Carlos.
Es
confidencial,
quisiera
que
primero
me
escuchara
para
que
tenga
claro
lo
que
pienso
sobre
todo
esto.
Calvaccio:
Esta
bien,
maana
viajar
a
San
Bernardo
del
Viento
y
nos
encontraremos
en
el
aeropuerto.
Carlos
ha
logrado
su
cometido,
tener
una
entrevista
personal
con
Calvaccio.
De
inmediato
prepara
un
informe
gerencial
detallado
donde
explica
cronolgicamente
lo
ocurrido
y
lo
enva
al
e-mail
de
Calvaccio
como
un
abrebocas
de
lo
que
sera
su
entrevista.
Al
da
siguiente
Carlos
se
encuentra
con
Calvaccio
en
el
aeropuerto,
pero
la
entrevista
es
corta,
Calvaccio
es
fro
y
cierra
todo
en
tres
frases:
Carlos
creo
que
se
han
cometido
demasiados
errores,
ya
he
visto
tu
informe
y
en
realidad
no
s
cul
era
la
decisin
que
deba
tomar,
si
echarte
a
ti
o
a
Palomari,
creo
que
ya
la
logstica
de
sta
compaa
est
demasiado
deteriorada
administrativamente
con
todos
estos
eventos,
la
ltima
oportunidad
que
tienes
es
presentar
el
informe
que
me
enviaste
y
una
estrategia
logstica
de
mejoramiento
que
asegure
que
estas
cosas
no
volvern
a
ocurrir,
y
all
termin
la
conversacin.
A
la
semana
siguiente,
Carlos
recibe
un
e-ticket
en
su
correo,
para
tomar
el
primer
vuelo
a
la
capital
donde
se
encuentra
la
agencia
central,
as
que
prepara
todos
los
documentos
y
su
intervencin.
Carlos
ya
en
la
agencia
central
comienza
su
intervencin
as.
seores,
aunque
comprendo
las
dudas
y
falta
de
confianza
generada
por
nuestro
sistema
logstico,
nuestros
problemas
son
de
fundamento
y
por
tal
motivo
los
cambios
deben
ser
radicales.
Calvaccio:
Carlos,
no
nos
puedes
decir
ahora
que
siempre
hemos
trabajado
mal,
las
personas
que
disearon
nuestro
sistema
logstico
son
expertos
en
la
materia.
11
[
POLITCNICO
GRANCOLOMBIANO
]
Carlos:
los
sistemas
logsticos
evolucionan,
al
igual
que
los
controles,
los
equipos;
la
infraestructura
de
hace
5
aos
no
es
til
ahora
y
nuestra
creciente
expansin
no
fue
planificada
con
una
trazabilidad
adecuada
para
el
estado
actual
de
la
operacin.
Calvaccio.
Bueno,
entonces
qu
se
propone,
necesitamos
resultados
inmediatos.
Carlos:
Las
primeras
acciones
sern
estrategias
blandas[15],
inicialmente
una
redistribucin
de
funciones,
un
programa
de
capacitacin
en
procedimientos
y
una
asignacin
de
roles
diferenciales
y
definidos.
Todos
los
procedimientos
se
deben
revisar
minuciosamente,
se
adecuarn
a
las
condiciones
actuales
y
se
difundirn
ampliamente
garantizando
su
cumplimiento.
El
personal
debe
contar
con
una
metodologa
de
trabajo
precisa
que
represente
mayor
seguridad
y
menos
vulnerabilidad.
Calvaccio.
Y
si
esa
es
la
solucin,
por
qu
no
se
hizo
antes?
Carlos:
Nuestros
mtodos
y
personal
eran
idneos
para
la
situacin
de
hace
dos
aos,
pero
el
crecimiento
en
volumen
sumado
a
la
complejidad
que
ahora
tiene
el
negocio
y
las
variaciones
en
las
condiciones
del
mercado
hicieron
colapsar
la
estructura
por
falta
de
preparacin
tecnolgica.
Una
vez
la
estrategia
blanda
tenga
control
sobre
la
situacin
actual
y
se
haya
convertido
en
un
hbito,
estaremos
preparados
para
dar
el
salto
a
la
inversin
en
nuevas
tecnologas
que
tuve
la
oportunidad
de
ver
en
mi
viaje
a
Estados
Unidos
como
RFID
y
WMS.
(Ver
anexo).
Calvaccio:
Y
en
verdad
cree
que
esa
es
la
mejor
alternativa?
PIES
DE
PGINA:
EXPLICACIN
[1]
Sku:
El
SKU
proviene
del
acrnimo
de
Stock
Keeping
Unit.
Es
un
identificador
usado
en
el
Comercio
con
el
objeto
de
permitir
el
seguimiento
sistemtico
de
los
productos
y
servicios
ofrecidos
a
los
clientes.
La
pronunciacin
puede
ser
tanto
en
espaol
ese-ka-u/esk
como
en
ingls
es-key-i.
Cada
SKU
se
asocia
con
un
objeto,
producto,
marca,
servicio,
cargos,
etc.[2]
ERP:
Los
sistemas
de
planificacin
de
recursos
de
la
empresa
(en
ingls
ERP,
enterprise
resource
planning)
son
sistemas
de
gestin
de
informacin
que
integran
y
automatizan
muchas
de
las
prcticas
de
negocio
asociadas
con
los
aspectos
operativos
o
productivos
de
una
empresa.[3]
Crossdocking:
se
denomina
a
la
prctica
de
descargar
una
mercanca
desde
un
triler
o
contenedor
de
gran
capacidad,
o
tren
entrante
para
cargarla
en
camiones
de
reparto
de
menor
volumen
y
capacidad
o
tren
saliente.
El
objetivo
es
cambiar
el
medio
de
transporte,
transitar
materiales
con
diferentes
destinos
o
consolidar
mercancas
provenientes
de
diferentes
orgenes.
En
sentido
estricto,
el
cross-docking
se
hace
sin
ningn
tipo
de
almacenaje
intermedio.
Este
sistema
es
utilizado
principalmente
por
grandes
distribuidores,
Carrefour,
Grupo
Eroski,
entre
otros.
Su
intencin
es
acordar
con
los
proveedores
un
reparto
diario
para
reducir
costes
de
recepcin,
almacenaje
y
preparacin.
Para
este
sistema,
se
estn
implantando
ltimamente
maquinas
clasificadoras,
que
por
medio
de
cintas
transportadoras,
y
un
sistema
de
clasificacin,
son
capaces
de
distribuir
automticamente
la
mercanca
por
bocas
de
salida
marcando
el
ritmo
[
DISTRIBUCIN
DE
PLANTAS
]
12
al
operario,
con
el
fin
de
abaratar
costes.[4]
Interfaz.
Conexin
e
interaccin
entre
hardware,
software
y
el
usuario.
El
diseo
y
construccin
de
interfaces
constituye
una
parte
principal
del
trabajo
de
los
ingenieros,
programadores
y
consultores.
Los
usuarios
conversan
con
el
software.
El
software
conversa
con
el
hardware
y
otro
software.
El
hardware
conversa
con
otro
hardware.
Todo
este
dilogo
no
es
ms
que
el
uso
de
interfaces.
Las
interfaces
deben
disearse,
desarrollarse,
probarse
y
redisearse;
y
con
cada
encarnacin
nace
una
nueva
especificacin
que
puede
convertirse
en
un
estndar
ms,
de
hecho
o
regulado.[5]
Layout:
Cuando
se
usa
el
trmino
Layout
en
planta,
se
alude
a
veces
la
disposicin
fsica
ya
existente,
otras
veces
a
una
distribucin
proyectada
frecuentemente
al
rea
de
estudio
al
trabajo
de
realizar
una
distribucin
en
planta.[6]
Ajuste
anual
de
los
inventarios.
Los
contribuyentes
no
obligados
a
determinar
el
costo
de
enajenacin
de
los
activos
movibles
por
el
sistema
de
inventarios
permanentes,
determinarn
el
costo
de
venta
y
el
inventario
final
del
respectivo
ao,
ajustando
por
el
PAAG
el
inventario
posedo
el
ltimo
da
del
ao
inmediatamente
anterior
al
gravable,
registrando
el
ajuste
como
mayor
valor
del
inventario
y
como
contrapartida
un
crdito
en
la
cuenta
de
correccin
monetaria
fiscal.
.
Estatuto
Tributario,
Decreto
416
de
2003,
Artculo
3.Para
tal
efecto
se
deber
ejecutar
por
lo
menos
un
inventario
total
dentro
del
ao
anterior
al
gravable
ya
sea
cclico
diario.[7]
Se
llama
contribucin
marginal
o
margen
de
contribucin
a
la
diferencia
entre
el
Precio
de
Venta
y
el
Costo
Variable
Unitario.[8]
Los
Sistemas
de
Costos
por
Actividades,
conocidos
por
la
denominacin
anglosajona
como
Activity
Based
Costing
(ABC)
se
presentan
como
una
herramienta
til
de
anlisis
del
costo
y
seguimiento
de
actividades,
factores
relevantes
para
el
desarrollo
y
resultado
final
de
la
gestin
empresarial[9]
La
publicidad
POP,
o
mejor
dicho,
el
material
POP
(Point
Of
Purchase)
se
refiere
a
todos
los
objetos
que
sirven
para
apoyar
la
publicidad
de
algn
producto
o
empresa,
se
usa
para
hacer
llegar
la
publicidad
al
cliente,
en
forma
de
objetos
que
utilice,
como
bolgrafos,
agendas,
gorras,
franelas,
reglas,
etc.[10]
El
trmino
trazabilidad
es
definido
por
el
Comit
de
Seguridad
Alimentaria
de
AECOC
as:
Se
entiende
como
trazabilidad
aquellos
procedimientos
preestablecidos
y
autosuficientes
que
permiten
conocer
el
histrico,
la
ubicacin
y
la
trayectoria
de
un
producto
o
lote
de
productos
a
lo
largo
de
la
cadena
de
suministros
en
un
momento
dado,
a
travs
de
unas
herramientas
determinadas.[11]
Warehouse
Management
System
(WMS)
integra
software,
hardware
y
equipos
perifricos
para
administrar
en
tiempo
real
los
inventarios,
espacio,
equipamiento
y
actividades
en
almacenes
y
centros
de
distribucin,
con
el
objeto
de
maximizar
la
eficiencia
de
movilizar
los
productos
al
mercado.
Adems
se
ocupa
de
monitorear
el
desempeo
de
los
procesos
de
recepcin,
almacenaje,
picking
y
despacho.
Los
WMS
surgieron
en
la
dcada
de
los
setenta
para
permitir
el
rastreo
en
tiempo
real
de
los
materiales
y
la
administracin
de
los
recursos
en
almacenes
convencionales.
Hoy
en
da
muchos
WMS
tambin
brindan
soporte
al
servicio
de
almacenamiento
mecanizado
mediante
interfaces
a
equipos
automatizados
de
manipuleo
de
materiales.[12]
RFID
(siglas
de
Radio
Frequency
IDentification,
en
espaol
Identificacin
por
radiofrecuencia)
es
un
sistema
de
almacenamiento
y
recuperacin
de
datos
remoto
que
usa
dispositivos
denominados
etiquetas,
transponedores
o
tags
RFID.
El
propsito
fundamental
de
la
tecnologa
RFID
es
transmitir
la
identidad
de
un
objeto
(similar
a
un
nmero
de
serie
nico)
mediante
ondas
de
radio.
Las
tecnologas
RFID
se
agrupan
dentro
de
las
denominadas
Auto
ID
(Automatic
Identification,
o
Identificacin
Automtica).Una
etiqueta
RFID
13
[
POLITCNICO
GRANCOLOMBIANO
]
es
un
dispositivo
pequeo,
similar
a
una
pegatina,
que
puede
ser
adherida
o
incorporada
a
un
producto,
animal
o
persona.
Contienen
antenas
para
permitirles
recibir
y
responder
a
peticiones
por
radiofrecuencia
desde
un
emisor-receptor
RFID.
Las
etiquetas
pasivas
no
necesitan
alimentacin
elctrica
interna,
mientras
que
las
activas
s
lo
requieren.
Una
de
las
ventajas
del
uso
de
radiofrecuencia
(en
lugar,
por
ejemplo,
de
infrarrojos)
es
que
no
se
requiere
visin
directa
entre
emisor
y
receptor.[13]
Zona
de
picking:
es
donde
se
encuentran
los
productos
preparados
para
su
recogida
individual
para
preparar
los
pedidos.
Zona
de
packing:
donde
se
preparan
los
pedidos
embalando
los
pro-ductos
[14]
El
avestruz
oculta
su
cabeza
entre
la
tierra
como
mecanismo
natural
de
defensa,
considerando
que
el
abstraerse
del
medio
y
al
no
reconocer
el
entorno,
las
situaciones
de
peligro
se
desaparecern
[15]
Las
estrategias
blandas
se
basan
en
los
procesos
y
procedimientos
(tecnologas
blandas),
con
el
fin
de
reducir
costos,
aumentar
la
productividad,
mejorar
la
calidad,
la
eficiencia
y
la
efectividad.
Cuando
se
necesita
transferencia
de
tecnologas
es
necesario
recordar
las
llamadas
4
Aes
de
la
transferencia
tecnolgica:
Acceso,
Asimilacin,
Adaptacin
y
Aplicacin
de
la
tecnologa.
i
Archivo
original
e
informacin
adicional
disponible
en:
http://www.icesi.edu.co/blogs/casodistribuyamos/
[
DISTRIBUCIN
DE
PLANTAS
]
14