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ContratacionesdelEstado
Mdulo1
Cusco,6y7deJuniodel2014
DiplomadodeEspecializacinenContratacionesdelEstado.
ModuloI: Sistemade PlanificacindelEstado.Diseoorganizativoyadministrativodelasentidades
slabo
MDULOI
Sistema de planificacin del Estado. Diseo organizativo y
administrativodelasentidades
1. sumilla
Parainiciarlosprocesosdelaadministracinpblica,lasherramientasvertebradorasse
encuentran en la relacin planificacinpresupuesto, y claro, como vemos en la
generalidaddecasos,esestarelacinlaquemenossehaestablecidocomoestrategia
centraldelasEntidadesdelEstado.Nohabrunbuenprocesodecontratacionessies
que las reas usuarias no han identificado bien susnecesidadesdegasto,yestas
necesidadesnosernrealessiesquenoestnorientadasaobjetivos.Portanto,lapropia
administracinpblicanoestarbienalienadaasuscompetenciassiesquenopartede
unescenariodeplanificacin.Esteprimermdulobuscaprecisamenteexponercmose
vangenerandoyproduciendolosserviciosenelEstado,cmoestosdebenrespondera
algo,ycmosurespuestadebeestarrelacionadaconelusoderecursos,delosque,se
obtienelacapacidadinstitucionalparacontratarbienesyservicios.
2. objetivos
Conocerlasherramientasmsbsicasparainiciarunprocesodearticulacinentrela
planificacininstitucionalyelpresupuesto
Conocercmoseiniciaelprocesodeidentificacindelosbienesyserviciosnecesarios
quelaentidadpblicarequiereparacumplirconsuscompetencias
3. contenidotemtico
Unidad1.MARCOGENERAL
1. Es cenarios
2. Enfoqueestratgico
Unidad2.PLANIFICACIONESTRATEGICA
1.
2.
3.
4.
5.
Ses godeldiagnostico
Ca renciadei nstrumentos
Des balancepresupuestario
Indefinicindeprioridades
Funci onesbsicasdelaplanificacin
2
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ModuloI: Sistemade PlanificacindelEstado.Diseoorganizativoyadministrativodelasentidades
Unidad3.ELSISTEMA DEPLANIFICACION
1. Di rectivadelsistemadeplanificacinnacional
2. Fa s esdels istemadeplanificacin
a .Fa sedea nlisisprospectivo
b.Fa s eestratgica
c.Fa s ei nstitucional
3. Pl a nestratgicoi nstitucional
4. Es tructuradelPl anestratgicoinstitucional
Unidad4.PLANDEDESARROLLOINSTITUCIONAL
Unidad5.PLANOPERATIVO INSTITUCIONAL
1.Los s eispasosparalaelaboracindelPlanOperativoInstitucional.
Metodologa
Elprocesoconjugaunaexposicinconceptualynormativaabstradadeexperienciasy
prcticasdelasEntidadespblicasconejerciciosqueponenenevidencialosmtodos
validados para iniciar un proceso de planificacin institucional y programacin
presupuestal. El expositor usa como soporteacadmicoprestacionespowerpoint,
separatasyejerciciosenclaseconelfindefijarhabilidadesyconocimientosenlos
participantes .
Evaluacin
Seaplicaraunaevaluacindeentradaparaverelniveldeconocimientoprevioquetienen
losalumnosrespectoaloscontenidosdelmdulo.Laevaluacindesalidaservirpara
evaluaralalumnosobreelprocesodeaprendizaje
4. Bibliografa
OrtegnQuionez,Edgar.Fundamentosdeplanificacinypolticapblica.CentroGuaman
PomadeAyala.Lima2012.
MdulosdeGestinPblica.CentroGuamanPomadeAyala,Cusco2014
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ModuloI: Sistemade PlanificacindelEstado.Diseoorganizativoyadministrativodelasentidades
unidaduno
marco
general
ProfesorIgorElorrietaAgramonte
1. Escenarios
2. Enfoque estratgico
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ModuloI: Sistemade PlanificacindelEstado.Diseoorganizativoyadministrativodelasentidades
La palabra plan se deriva del latino planus, que no solo significa llano sino tambin
claro y comprensible, o algo equivalente a una orientacin, una gua o rumbo de
accin hacia el futuro, un camino para llegar de aqu hasta all.
El verbo planificar, por su parte, se asocia a las acciones encaminadas para preparar un plan para
conseguir un fin y el sustantivo planificacin con las tareas de fijar por escrito la definicin de
objetivos y los medios necesarios para alcanzarlos (Ortegn 2012, 98).
Podemos decir tambin que planificacin es un proceso racional de anticipacin del futuro. Es
racional porque forma parte de un conjunto de sucesos cognitivos, tanto de la evidencia
emprica como de la sistematizacin terica.
Miche Godet nos dice que la anticipacin no tiene mayor sentido si no es que sirve para
esclarecer la accin (Michel Godet 2007, 6). Con esta aclaracin, Godet nos quiere explicar que
las personas cotidianamente tomamos decisiones, muchas de ellas producto de actos
impulsivos o con poca claridad, pero en el escenario de la planificacin, esas decisiones son
producto de una intencionalidad por llevar adelante acciones con mayor certeza y claridad, all
viene el hecho de que la planificacin es racional, y claro, intencionada.
1.- ESCENARIOS
Veamos
5
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Estas reacciones fueron resultado de la capacidad de anticipacin del ser humano, claro que en
este caso la anticipacin result como producto de una evidencia inmediata que se conect en
la mente de las personas por medio de engramas.
Mark Batey en su libro El significado de la marca citando a Daniel Schachter explica que las
engramas son los cambios fugaces o duraderos en nuestros cerebros que resultan de la
codificacin de una experiencia []. Un incidente tpico en nuestra vida diaria consiste en
numerosas visiones, sonidos, acciones y palabras. Distintas reas del cerebro analizan estos
diversos aspectos del hecho. Como resultado las neuronas en las distintas regiones se conectan
de manera ms fuerte unas a otras. El nuevo patrn de conexiones constituye el registro que
hace el cerebro del hecho ocurrido, y a esto se denomina engrama. (Mark Batey 2013, 30).
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Esta es una forma de expresar lo que denominamos como proceso cognitivo basado en la
evidencia emprica.
Pero tambin podemos tener procesos de anticipacin basados en la sistematizacin de
la realidad, que desde luego, nos permite como sociedad arribar a mejores resultados.
Por ejemplo, la respuesta de la tribu a la situacin de crecida de caudal del ro, no
necesariamente tuvo un resultado socialmente eficiente, ya que la tribu tiene que
atravesar un conjunto de costos muy altos (el hecho de cambiar o de retirarse de la zona
implica que tienen que buscar otro lugar que ofrezca las mismas o mejores condiciones
parar la vida y para la alimentacin, tienen que aprender las nuevos procesos que se
suscitan en el territorio elegido, tienen que volver a organizarse, etc.)
En cambio, cuando el proceso racional de anticipacin es basado en conocimiento
sistematizado, la modelacin de las decisiones que buscan influir en el futuro poseern
informacin de mayor calidad, una mejor capacidad de prediccin y, desde luego, la
disminucin de la incertidumbre (costos para la sociedad).
Veamos
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con el futuro, y ser estratgica cuando las rutas o recorridos causales de las engramas
establecidas en el presente, podran ser priorizadas o seleccionadas por aqullos
atributos que garantizaran un futuro ms probable.
La planificacin, sus instrumentos, sus principios y sus fases forman parte de la gestin
estratgica, conjuntamente con el enfoque por resultados busca promover una mejor
asignacin de los recursos, mayor predectibilidad de los recursos pblicos, racionalizar el
gasto, direccionar ms exhaustivamente los servicios hacia el beneficio de la ciudadana y
promover la cultura de la evaluacin y aprendizaje permanente. Con la gestin por
procesos se busca mayor celeridad en los procedimientos de la administracin pblica, la
estandarizacin de los momentos que definen los servicios pblicos, la eliminacin de
barreras que tiene el Estado y la promocin de un enfoque hacia la eficiencia de los
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utilizan determinados
mtodos
o caminos
sistemticos establecidos para realizar una tarea o trabajo con la idea de alcanzar
un objetivo. Estos mtodos, al estilo de entradas, generan procesos que inducen
escenarios de cambio, los cuales finalizan con sistemas o salidas en trminos de
productos o de infraestructura de diversa naturaleza (fsica, humana, tecnolgica,
cultural, competitiva), de equipos capacitados y, en general, de desarrollo de
capacidades al interior de las organizaciones.
Entre las personas ms crticas a los conceptos de planificacin estratgica y su
prctica dentro de la administracin pblica, se encuentra ciertamente el profesor
canadiense Henry Mintzberg, quien, lejos de propagar la eficiencia de los gerentes
o administradores guiados por tcnicas racionales y analticas, hace hincapi en la
intuicin y la innovacin como criterios ms frecuentes.
Para l la planificacin estratgica se sustenta en premisas falsas de descripcin,
prediccin, independencia y formalizacin que dejan de lado procesos informales
de aprendizaje donde el pensamiento y la accin son claves. Adems, critica los
postulados de las anteriores diez escuelas de planificacin por su falta de visin,
exceso de academicismo y poco conocimiento de la realidad.
El gerencialismo privado y la planificacin estratgica alcanzan un gran auge,
incluso dentro de las empresas pblicas, con el trabajo de Robert Kaplan y David
Norton (1997) sobre el cuadro de mando integral (balanced scorecard), en el cual
se definen objetivos y un plan de accin y se comparan (monitorean y evalan) los
indicadores entre un valor actual y un valor futuro para cuatro perspectivas
(financiera; de clientes y mercado; de procesos internos; de recursos humanos y
tecnologa). Esta herramienta facilit a las empresas las labores de seguimiento y
evaluacin para el cumplimiento oportuno de metas y, sobre todo, que estuvieran
atentas tanto a los cambios del consumidor como al avance de las tecnologas
para
incrementar
la
cadena
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de
valor
(Ortegn
2012:
100).
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unidaddos
planificacin
yestrategia
1.
2.
3.
4.
Sesgodeldiagnostico
Carenciadeinstrumentos
Desbalancepresupuestario
Indefinicin deprioridades
5. Funciones bsicasdelaplanificacin
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Este desbalance se agrava por la poca rigurosidad con que se lleva a cabo la
programacin plurianual de inversiones, la cual debe entrelazar el plan operativo
anual de inversiones con el plan de inversiones de mediano plazo y este con el de
largo plazo. Los procesos de planificacin y presupuesto estn separados y as,
por una parte, el presupuesto no es un proceso estratgico y, por otra, la
planificacin no es un proceso de asignacin, por cuanto carece de realismo y por
lo regular se le ignora en el momento de tomar decisiones.
Segn Shack, este divorcio se origina en la falta de integracin y coordinacin
entre
tres
procesos:
planificacin
presupuestacin operativa.
Elaboracin propia
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estratgica,
programacin
tctica
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alianzas y pactos con el sector privado y la sociedad civil, coordinar la marcha de las
diferentes polticas para generar el mximo de sinergia, promover la productividad y el
emprendimiento, incentivar la ciencia y la tecnologa, generar informacin para la toma
de decisiones y evaluar dentro de una gestin por resultados el desempeo de las
polticas pblicas. Es decir, lograr que las ONP sean referente central de las agendas pro
pobre y pro crecimiento.
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unidadtres
sistemade
planificacin
1. Directivadelsistemadeplanificacin nacional
2. Fasesdelsistemadeplanificacin
a.Fasedeanlisisprospectivo
b.Faseestratgica
c.Faseinstitucional
3.Planestratgicoinstitucional
4.EstructuradelPlanestratgicoinstitucional
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En este esquema se trata de expresar, tratando como si fuera una persona, la articulacin
de los planes. Ciertamente que en la normativa general del sistema no se hace una
referencia entre planificacin estratgica, tctica y operativa; pero en este modelo debe
quedar establecido que para cada una de las fases de planificacin los objetivo que se
destinan a las instituciones tienen diferentes caractersticas, principalmente porque las
Entidades del estado tienen distintas competencias, y con ello, distinto comportamiento
organizativo.
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interno
de
la
municipalidad,
su organizacin, sus
servicios
procedimientos.
Los Planes Estratgicos Institucionales (PEI) de carcter multianual, se elaboran en
concordancia con las orientaciones de Poltica General de Gobierno, las polticas de
Estado del Acuerdo Nacional, las proyecciones y directrices contenidas en el Marco
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programa.
d. Objetivo Estratgico General por Program a
Constituyen los propsitos del Programa y expresa la situacin que se desea
alcanzar en un periodo de tiempo determinado. Son por definicin objetivos de
mediano y largo plazo y deben ser expresados en trminos cualitativos y
susceptibles de medicin a travs de indicadores de resultado. Se formularn
objetivos slo para los programas principales.
e. Objetivo Estratgico Parcial por Subprogram a
Constituyen los propsitos de los subprogramas y expresa la situacin que se
desea alcanzar o modificar en el periodo. Son por definicin objetivos de
mediano plazo que contribuirn al logro del objetivo general del Programa.
Deben ser expresados en trminos cualitativos y susceptibles de medicin a
travs de indicadores de resultado. Se formularn objetivos para todos los
subprogramas que conforman el (los) programa (s) principal (es).
f. Actividades / Proyectos Prioritarios
Actividad.- Es el conjunto de acciones que concurren en la operatividad y
mantenimiento de los servicios pblicos o administrativos existentes. Responden
a objetivos que pueden ser medidos cualitativa y cuantitativamente a travs de
indicadores de producto.
Proyecto.- Es el conjunto de intervenciones limitadas en el tiempo con el fin de
crear, ampliar, mejorar, modernizar o recuperar la capacidad productora de
bienes o servicios y cuyos beneficios se generan durante la vida til del proyecto.
Luego de su culminacin generalmente se integran o dan origen a una actividad.
Responden a objetivos que pueden ser medidos cualitativa y cuantitativamente a
travs de indicadores de producto.
Las actividades y proyectos constituyen los medios a utilizar para alcanzar los
objetivos. Se consignarn nicamente las actividades y proyectos prioritarios. Lo
no prioritario se consignar en un rubro genrico Otros sealndose
nicamente el monto estimado de recursos. Los proyectos prioritarios forman
parte del Programa Multianual de Inversin Pblica, sujetos a la normatividad
establecida en el Sistema Nacional de Inversin Pblica y el Sistema de
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Presupuesto (SNIP).
Los PEI deben incorporar el Programa Multianual de Inversin Pblica PMIP,
identificando los principales Proyectos de Inversin Pblica cuya ejecucin est
contemplada por la institucin para el periodo.
g. Recursos necesarios para cada ao del plan
Constituyen todos los recursos humanos, fsicos y materiales que deben ser
valorizados y expresados monetariamente. Este costeo se har a nivel de
actividades o proyectos para cada uno de los aos del plan, teniendo como base
los recursos asignados para el ejercicio.
h. Indicadores de Desem peo
Son parmetros que permiten cuantificar el grado de cumplimiento de un
determinado objetivo. Proveen la base para el seguimiento y evaluacin del
desempeo de las instituciones. Deben formularse precisando las fuentes de
verificacin apropiadas, es decir, fuentes de datos existentes, confiables y
sostenibles.
Los indicadores que medirn el desempeo de la gestin de la institucin estarn
vinculados a los objetivos generales, especfico y actividades y proyectos y sern
de Impacto, Efecto, Producto y Proceso y cualquier otro indicador que la
institucin considere conveniente.
i. Responsables
Para las actividades y proyectos de los programas prioritarios se deber sealar
los responsables de su ejecucin.
mencionada,
continuacin
incluimos
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unidadcuatro
plande
desarrollo
institucional
1. Losdiezpasos paralaelaboracindelPlande
DesarrolloInstitucional
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Articulacin de los elementos futuribles y objetivos el Plan de Desarrollo Concertado con la estructura de
Planificacin institucional: La visin del territorio es una clara inspiracin que debe ser tomada en cuenta por la
Entidad para definir su plan institucional. Se sustenta en el hecho de que el Estado no es un fin en s mismo, sino que su
existencia se debe a la existencia de la sociedad. En el grfico precedente vemos cmo la visin del distrito se va desagregando
en ideas centrales, la tcnica es sencilla, se debe identificar las oraciones que expresan las ideas de la visin.
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Paso 2
Identificacin de los ejes del Plan de Desarrollo Institucional. Tiene como finalidad, ms que nada, el ordenamiento
del plan, el agrupamiento de los temas centrales que trata el plan en mencin. Este paso ayudar a organizar el diagnstico del plan
(sabiendo por temas las variables a analizar), nos otorgar las dimensiones que requiere abordar el plan y qu temas sern
discutidos para alcanzar la visin del territorio desde la competencia de la Entidad.
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Paso 3
Revisin y aporte de otros procesos que afectarn el alineamiento de la institucin hacia la visin del territorio.
Entendiendo que el plan es un proceso tcnico y poltico, se buscar tambin identificar lo que el cuerpo poltico y tcnico de la
Entidad local desean acerca de la municipalidad. En este paso se estudia el Plan de Gobierno como manifestacin de la oferta
electoral del partido de turno, tambin es importante saber la percepcin de los servidores pblicos respecto a lo que debe o no debe
realizar la municipalidad.
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Paso 4
Anlisis las ideas fuerza. Miras a producir informacin ms especfica y detallada acerca de las ideas fuerza
identificadas, cada una de ellas pasa por una desagregacin y tratamiento de engramas buscando el hallazgo de variables o
condiciones que delimitan la idea fuerza. El mtodo indica que cada una de las ideas fuerza debe ser preguntada bajo la siguiente
interrogante:
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Paso 5
Consiste en el anlisis normativo de las variables o condiciones identificadas para cada idea fuerza. El plan de
desarrollo concertado no es entera competencia de la municipalidad o gobierno regional, es cierto que las entidades de nivel local y
regional se encargan de impulsar los procesos que permiten su formulacin, implementacin y evaluacin, pero la naturaleza de
estos planes de constituirse en herramientas del consenso, expresan tambin la precepcin y el compromiso de otros actores del
territorio. En este sentido el concepto tratado aqu es tambin el mtodo usado.
Variables o condiciones
que determinan la idea fuerza
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Paso 6
Construccin de propuestas para ideas fuerza de la Entidad. Por medio del anlisis normativo, ya ser factible
proponer ideas fuerza para el PEI de la Entidad, este ejercicio se opera tomando en cuenta la idea fuerza del PDC y analizando las
normas y competencias institucionales frente al concepto estudiado. En el siguiente grfico nos deber quedar ms claro:
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Paso 7
Anlisis estratgico de las ideas fuerza del PDI: Cuando se haya culminado de describir todas las ideas fuerza que constituirn el
PEI de la entidad, pasamos es estudiarlas tratando de saber qu posibilidades ser aprovechadas a partir de la idea fuerza y qu
limitaciones pueden frenar el despliegue de la idea fuerza como elemento del desarrollo. Para esta fase una matriz ilustra mejor el
trabajo a realizarse:
Santiago, distrito donde la micro y pequea empresa encuentran el ambiente ms propicio para su desarrollo y fomenta
la iniciativa privada.
IDEA PRIORIZADA
POSIBILIDADES
LIMITACIONES
OBJETIVO GENERAL
Variable: Eliminacin de las barreras burocrticas que limitan el acceso empresarial a la normatividad y legitimidad local.
- Flexibilizacin y - Existe un contexto favorable
simplificacin
de respecto al tema, a nivel
nacional, regional y local
procedimientos
municipales como
mecanismo
de
promocin de la
formalidad
empresarial
Simplificar
los
procedimientos
Existen
normas
y reglamentos locales que no administrativos para la promocin del
permiten
flexibilizar
y sector empresarial
simplificar
el
TUPA,
los
procedimientos municipales.
- Falta de capacitacin del
personal que trabaja en el
rea.
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Paso 8
Elaboracin de la Misin de la Entidad. Los objetivos construidos y diseados para la
institucin
MISIN DE LA MUNICIPALIDAD
Somos:
La institucin que lidera el gobierno local y el desarrollo de Santiago
Buscamos:
- Consolidar el desarrollo de la empresa santiaguina y las actividades agropecuarias locales
- Posibilitar un adecuado acceso a los servicios de agua y desage para la poblacin
- Mejorar el acceso a los servicios de salu d
- Su stentar la seguridad alimentaria de la poblacin vulnerable
- In cidir en la mejora de la educacin y cultura local
- Promover un distrito segu ro
- Promover el acceso al deporte y recreacin de los nios, jven es y adultos
- Mejorar la participacin de la ciu dadana en los procesos locales
- Implementar una adecuada infraestructura vial y conectiva distrital
- Gerenciar el territorio
- Recu perar y conservar y el Centro Histrico de Santiago
- Ser u na gestin transparente
- Administrar eficien temente la institucin municipal
Trabajamos:
- Para la poblacin ru ral, emprendedores y empresarios de Santiago
- Para los nios, jvenes, adultos y adu ltos mayores de Santiago
- Para los ciudadanos con carencias fsicas y materiales
- Para las organizaciones y lderes locales
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Paso 9
Identificacin los objetivos especficos: Utilizando el principio de causalidad, en esta etapa se comienza a usar la tcnica
backw ard, estudiando el conjunto de problemas que son resueltos si es que los objetivos generales se llegan a cumplir. Para
obtener estos productos se utiliza la siguiente matriz:
OBJETIVOS TCTICOS
GENERALES
1. Promover l a
i mplementacinde
i nfra es tructura
comos oportea l a s
a cti vi da des
producti va s
PROBLEMAS
CAUSAS
producti va .
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OBJETIVOS TCTICOSESPECFICOS
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Paso 10
Elaboracin de la programacin multianual de proyectos y actividades. Es la aprte final del PEI, y para ello se trata de cumplimentar
la siguiente estructura.
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unidadcinco
plan
operativo
institucional
1. Losseispasos paralaelaboracindelPlan
OperativoInstitucional
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Paso 1
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Revisin de los objetivos e indicadores del plan estratgico institucional. Vamos a suponer que cierto Plan Estratgico Institucional
tiene la siguiente form a:
Paso 2
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Identificacin de acciones. El PEI identific la cartera de actividades y proyectos, ahora, para la fase de program acin presupuestaria
en el plan operativo del ao es sustancial desagregarlas para estimar el requerimiento de insumos y necesidades de gasto, para ello
es factible utilizar una matriz de rastreo de la cadena de objetivos e indicadores, el instrumento busca el planteam iento de acciones en
funcin de los indicadores a conseguirse, el ejemplo queda de la siguiente manera:
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Paso 3
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Clculo de los datos en los indicadores: Siendo necesario que la cantidad de acciones a realizar se debe calcular en funcin de las
metas (cantidad de bienes y servicios ) a producir, el valor num rico de la accin debe conseguirse estudiando los indicadores y sus
medidas.
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Paso 4
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Identificacin de las m etas fsicas. La meta fsica es la cantidad de bienes y servicios a generar, una vez
dim ensionada de acuerdo a la brecha entre la lnea de base y lo esperado a ser medido en el indicador, se vincula con cada una de
las acciones.
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Paso 5
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El clculo presupuestal de las acciones. Consiste en la caracterizacin de los insumos requeridos para las acciones, su unidad de
medida, la cantidad de bienes o servicios a generar, los costos unitarios y los costos totales.
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Paso 6
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Mdulo1:ElSistema dePlanificacindelEstado.Diseoorganizativoyadministrativodelasentidades.
Program acin fsica y financiera e identificacin de cuadro de necesidades de gasto. Es la parte final, pero uno de los pasos m s
importantes, ya que es ahora donde podremos conocer qu necesitam os, cunto nos va a costar y cundo lo vamos a hacer. La
propuesta es que el POI pueda ya identificar una m uestra inicial de codificacin de los clasificadores de gastos que en trminos
globales podr ser ya el cuadro de necesidades de gasto.
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