Estrategia Resumo

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PACOTE DE TEORIA E EXERCCIOS COMENTADOS P/ O BANCO

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Aula 1 Estratgia e Planejamento (Viso Geral)
Ol pessoal, tudo certinho?
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Sobre o curso
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Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia

UFU;
MBAem Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na Fundao
Getlio Vargas FGV;
Atualmente, sou Analista de Planejamento e Oramento do MPOG;
Ex-servidor do Supremo Tribunal Federal, onde atuava na Secretaria
de Controle Interno (oriundo do concurso do STJ);
Ex-servidor do Conselho Nacional de Justia, onde atuava na Seo de
Gesto de Contratos (oriundo do concurso do STF);
Ex-servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao, onde
atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial;
Classificado no concurso de analista judicirio (administrador)no
TJDFT;
Desde agosto de 2010, leciono,no stio do Ponto dos Concursos,
administrao para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU,
ABIN, INMETRO, PF, STM, TRTs, TRF 1, Infraero, BACEN
(Cesgranrio),BNDES (Cesgranrio),Transpetro (Cesgranrio), TSE,
FINEP (Cesgranrio), Petrobrs (Cesgranrio), Casa da Moeda
(Cesagranrio) e Senado Federal.
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Meu nome Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlndia (no reparem no

sotaque) e com grande prazer que iniciaremos este curso de Estratgia e
Planejamento (rea 4) para o concurso do Banco Central. Antes de
comearmos, deixo aqui um breve resumo do meu currculo:
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O foco deste curso, ministrado em 4 aulas, capacit-los para resolver a

prova de Estratgia e Planejamento (rea 4) para o concurso do Banco
Central.
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Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina
e que isso contribua para a aprovao no concurso.
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Alm da teoria, ns faremos aqui comentrios sobre questes de prova,

sempre focando na banca que realizou o ltimo concurso: Cesgranrio. No
entanto, para subsidiar a explicao de parte da matria, eventualmente sero
colocadas questes de outras bancas.
A preparao prvia para este tipo de concurso fundamental. Primeiro pela
dificuldade que uma prova do Bacen. Depois porque a promessa de que
haja bastante vaga quando sair o concurso. A demanda por profissionais no
Banco muito grande, acreditem.
www.pontodosconcursos.com.br
O contedo deste curso de uso exclusivo de Nome99999999999, vedada, por quaisquer meios e a qualquer ttulo, a sua reproduo, cpia,
divulgao e distribuio, sujeitando-se os infratores responsabilizao civil e criminal.
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Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras
complementares. A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de
cada um. O edital ser todo abordado em nossas aulas.
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Outro ponto que quero falar sobre as questes comentadas. Ao longo do

curso, irei colocar questes das matrias j estudadas. Assim, possvel que
eu coloque, por exemplo, uma questo da matria vista hoje na aula 4. A ideia
no deixar o contedo cair no esquecimento, ok?
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A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria seguida de exerccios

comentados. Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados,
porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los.
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Cronograma
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Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as

prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os tpicos
abaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais importantes para o
concurso. No andamento do curso, pode haver alterao na ordem proposta,
por questes didticas. Porm, todos os itens descritos sero abordados.
Aula 1:Estratgia e Planejamento (Viso Geral);
Aula 2 (4/5): NPM (new public management) Nova gesto pblica:

conceitos e aplicaes. Governana e accountabilityem organizaes
pblicas. Oramento Pblico: conceitos e princpios. Ciclo oramentrio
no Brasil;
Aula3 (11/5):1. Fundamentos de estratgia:o que estratgia; quais as

condies necessrias para sedesenvolver a estratgia; quais so as
questes-chave em estratgia. 2.Processos associados: Formao de
estratgia, anlise, formulao,formalizao, deciso e implementao.
3. Implementao de aesplanejadas. 3.1. Metas estratgicas e
resultados pretendidos;
Aula 4 (18/5):5. Perspectiva temporal: Aprendizagem (passado), ao

(presente), antecipao (futuro); Oramento na Constituio de 1988:
LDO, LOA e PPA. Execuo oramentria; 3.2. Indicadores de
desempenho. 4. Ferramentas de anlise: interna e externa
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Frum
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O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer
questionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as
perguntas so realizadas,, vou respondendo seguindo a ordem de postagem.
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Normalmente eu respondo s perguntas com at 2 dias de diferena. s vezes,

pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os questionamentos
sero atendidos.
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Estratgia e Planejamento (Viso Geral)
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Antes de entrarmos no planejamento estratgico propriamente dito, vamos

fazer uma definio:
o: planejamento, no contexto das organizaes, uma das
funes bsicas do administrador, compondo o ciclo administrativo, a saber:
planejamento, organizao, direo e controle. Assim, o planejamento o
incio de todo o processo, sendo subsidiado, posteriormente,
posteriormente, pelas informaes
obtidas no controle, j que se trata de um ciclo.
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Para falar sobre o planejamento estratgico, importante explicitar os 3 nveis

de planejamento, conforme a figura abaixo:
Ttico
curto prazo
detalhado
especfico
mdio prazo
- genrico
elo entre os
nveis
Estratgico
longo
longo prazo
+
abrangente
+
+ genrico
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Operacional
Vamos ao detalhamento.
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PlanejamentoOperacional: o prprio nome j nos ajuda a entender. Este

planejamento feito no nvel das operaes das empresas ou rgos. E o que
isso quer dizer? Significa falar que esse o planejamento das rotinas de
trabalho, os manuais de procedimento, envolvendo atividades isoladas dirias,
de curto prazo.
Planejamento
Ttico
(Gerencial/Funcional/Intermedirio)
(Gerencial/Funcional/Intermedirio):
mais
abrangente que o planejamento operacional, o nvel ttico envolve decises de
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departamento, reunindo conjunto de atividades, ao invs de atividades
isoladas. Possui um prazo mdio, geralmente 1 a 3 anos.
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Planejamento Estratgico: o planejamento mais amplo de todos, sendo

projetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas ateno: no fiquem
presos a esses prazos. Cada empresa ou rgo pode possuir peculiaridades
que determinem, por exemplo, um planejamento estratgico de 10 anos. No
planejamento estratgico, a empresa vista em sua totalidade, sendo definido
pela cpula administrativa, embora possa haver participao do baixo escalo
(todos os funcionrios) da empresa na formulao.
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preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 nveis. Dessa forma,
o planejamento operacional deve seguir o planejamento ttico e ambos
devero obedecer ao planejamento estratgico.
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EXEMPLIFICANDO: No Inmetro, autarquia federal, como poderamos

entender os 3 nveis de planejamento? Acessando o site da Autarquia, temos a
seguinte misso (misso ser definida daqui a pouco):
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Prover confiana sociedade brasileira nas medies e nos produtos, atravs

da metrologia e da avaliao da conformidade, promovendo a harmonizao
das relaes de consumo, a inovao e a competitividade do Pas.
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A partir desse trecho, como poderamos pensar nosnveis de planejamento

para o Inmetro?
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Estratgico: concentrar esforos para garantir que pequenas e mdias

empresas estejam capacitadas, no ponto de vista da conformidade de
produtos, para se inserirem no mercado de forma competitiva.
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Ttico no Departamento de Recursos Humanos: o departamento deve elaborar

treinamentos aos microempresrios.
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Operacional dos profissionais de RH: os profissionais devem levantar os

principais aspectos que sero abordados nos treinamentos.
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Gesto Estratgica
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A gesto estratgica (ou planejamento estratgico) envolve 4 passos

importantes, a saber: diagnstico, planejamento, implementao e controle.
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J que estamos falando de estratgia, vou aproveitar para colocar um conceito

dessa palavra:
Wright, Kroll e Parnell: planos da alta administrao para alcanar resultados
consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao.
Antes de mostrarmos os passos da administrao (gesto) estratgica,
vejamos alguns conceitos.
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Misso: razo de ser e determina a identidade da empresa. Determina o
negcio da empresa. Normalmente definido com os ps no cho. A
determinao da misso ir mostrar para o pblico como a empresa pretende
se posicionar no mercado.
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Exemplos de Misso: Nike O negcio da Nike vender atitude; Natura

Criar e comercializar produtos e servios que promovam o bem-estar e o
estar bem.
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Viso: consiste num macro objetivo no quantificvel, expressa onde e como

a organizao pretende estar no futuro. Toda viso possui componente
racional, a partir da anlise ambiental (veremos sobre essa anlise daqui a
pouco), e um componente emocional, sendo produto da imaginao,
geralmente do dono, do presidente, um sonho, no necessariamente atingvel.
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Exemplo de Viso: Disney Criar um mundo onde todos possam se sentir

crianas; Natura Construo de um mundo melhor, ser uma empresa
reconhecida mundialmente pela qualidade e nfase na natureza; Coca-cola
um dia, em qualquer lugar, quando algum abrir uma torneira, saia coca-cola.
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Valores: conjunto de princpios que todos os funcionrios devem estar

preparados para defender, principalmente nos momentos de crise, quando a
organizao passa por dificuldades. Os valores devem nortear inclusive cdigos
de tica ou de conduta organizacional.
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Valores da Natura:
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Busca permanente do aperfeioamento para promover o

desenvolvimento dos indivduos, das organizaes e da sociedade;
O compromisso com a verdade como caminho para a qualidade das
relaes. Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e
vitalidade do todo;
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A busca pela beleza libertao de preconceitos e manipulaes;

Valorizar o conjunto de relaes, cujo valor est ligado a sua
capacidade de contribuir para a evoluo da sociedade e o
desenvolvimento sustentvel.
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Agora vejamos os passos da gesto estratgica.
Anlise do ambiente externo observao do ambiente, visando

identificao de ameaas e oportunidades, tanto no presente
quanto no futuro;
Anlise do ambiente interno avaliao dos recursos presentes na

empresa (materiais, humanos, financeiros e tecnolgicos),
permitindo averiguar se eles so suficientes e satisfatrios, o que
permite identificar os pontos fracos e fortes.
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1. Diagnstico Estratgico:
2. Planejamento:
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Fixao de diretrizes guias que mostram a direo da empresa:
viso, misso, objetivos e valores;
Formulao da estratgia estabelecimento de um curso de ao
para garantir o alcance dos objetivos traados
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3. Implementao: as estratgias so colocadas em ao. Somente com a

implantao que possvel obter benefcios de todo o trabalho realizado
antes, nas etapas de diagnstico e planejamento.
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4. Controle estratgico: monitorao e avaliao do processo de

administrao estratgica. A inteno do controle melhorar o processo
para assegurar um funcionamento adequado. a retroalimentao do
sistema.
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Detalhando a elaborao de diagnstico e o Modelo SWOT
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Como vimos acima, o diagnstico estratgico, que define como a empresa est
e onde ela est, ocorre antes do planejamento. Aps a sua elaborao, caso
seja bem feita, a empresa passa a ter uma base slida de informaes para
confeccionar o planejamento.
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O diagnstico um importante instrumento de coleta de informaes que

contribui para se traar o perfil da empresa. A partir das descobertas
realizadas no diagnstico, possvel propor solues e melhoria de resultados.
Avaliao da estrutura organizacional para detectar as potencialidades e

dificuldades, alm dos fatores que esto limitando a eficincia e eficcia
da empresa;
Anlise de comportamentos, motivao, produtividade no trabalho e
satisfao dos stakeholders (pessoas interessadas no negcio).
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Podemos traar como alguns objetivos especficos do diagnstico:
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Conforme Block, o diagnstico se prope a mobilizar ao sobre um problema.

Uma ao que melhore o funcionamento da organizao. O autor defende que
os problemas no se resumem a sistemas financeiros e de produo,
envolvendo tambm os recursos humanos, o planejamento estratgico e a
gerncia de produtos e mercados. Assim, a prpria reviso do planejamento
estratgico anterior faz parte do diagnstico.
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Vejamos abaixo alguns possveis problemas que podem surgir.
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Sistema
Financeiro
Produtos com elevado custo

Exigncia de grande nmero de
funcionrios
Sistema de
produo
No h planejamento formalizado
Planejamento envolve apenas o
curto prazo
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Planejamento
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Sistema de remunerao
inadequado
Realizao de poucos treinamentos
Recursos
Humanos
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Controles ineficientes
Procedimentos inadequados
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essencial, na elaborao do diagnstico, que a empresa detenha bons

sistemas de informao. No entanto, o entendimento da situao da empresa
pode ser feito tanto por mtodos formais como
como de maneira informal. Dilogos
informais com funcionrios, por exemplo, pode dar uma idia da satisfao dos
colaboradores.
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Ao diagnosticar a empresa, possvel determinar os principais sintomas dos

problemas (consequncias), permitindo-se
permitindo
identificar as causas deles.
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Para elaborar um diagnstico, preciso partir de uma situao, de um

problema.
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Vejamos um exemplo de uma livraria especializada em ttulos voltados para

concursos. Suponhamos que essa empresa, que j atua no mercado h algum
tempo, nunca formalizou um planejamento estratgico. No obstante, a partir
da pretenso de expandir os negcios, a livraria percebe a necessidade da
elaborao do plano.
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Assim, o primeiro passo para a empresa descrever a situao em que ela se

encontra. A livraria do nosso exemplo tem 15 anos de experincia no mercado
citado, possui uma loja pequena, porm muito bem localizada. Os livros
comercializados so de altssimo nvel/qualidade, de maneira que o seu pblico
bastante selecionado e exigente.
Problema: com uma loja pequena, a empresa no possui ganho de escala
(economia adquirida com o tempo/experincia a cada unidade fabricada de
um produto, o seu custo unitrio tende a ficar mais baixo) para ter preos
competitivos. Vale mencionar que o seu foco na qualidade,
qualidade, nos bons
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produtos. Entretanto, grandes redes de livraria, que no fazem essa distino
entre produtos bons e ruins, esto praticando excelentes preos nos bons
livros. Embora a nossa empresa possua vrios clientes fidelizados, alguns
esto deixando de comprar na loja, tornando-se consumidores das grandes
empresas.
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Vale lembrar que o momento do pas bastante propcio para o mercado em

estudo: nos ltimos anos o governo vem realizando diversos concursos e
sinaliza para a continuidade dos certames. Alm disso, poltica do governo a
valorizao dos servidores para melhorar a qualidade da Administrao
Pblica, o que atrai diversas pessoas (desempregadas ou desiludidas com a
iniciativa privada). Assim, h vrios novos e velhos estudantes atrs de livros
de concursos. Normalmente, essas pessoas so bastante exigentes, optando
sempre por material de qualidade.
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Est traado um resumido diagnstico da empresa. A partir da, possvel

traar o plano para expandir no mercado, diante de suas possibilidades.
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Fundamental no diagnstico levantar o que a empresa tem de bom, de

regular e de ruim. No se podem omitir lados positivos nem negativos.
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Dentro do diagnstico, devemos fazer a anlise dos ambientes interno externo

empresa, a chamada Anlise ou Matriz SWOT (strenghts, weakness,
opportunities e threats). Trata-se de um acrnimo que quer dizer: foras,
fraquezas, oportunidades e ameaas em portugus, podemos chamar de
Matriz FOFA. Percebam que essa anlise engloba aspectos internos (foras e
fraquezas da empresa) e externos (oportunidades e ameaas do mercado).
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A matriz, fruto de uma anlise impessoal e realista, uma ferramenta

fundamental para conhecer bem a empresa (conhece-te a ti mesmo) e o
ambiente em que ela est inserida e com o qual se interage, ou pretende se
inserir e se interagir.
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Podemos fazer a seguinte comparao: diagnstico mais genrico; anlise

SWOT mais especfico.
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Vejamos cada item do acrnimo em separado:
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Foras (Pontos Fortes): aptides principais, diferencial diante dos

concorrentes, qualidades vistas pelos clientes, participao no mercado,
funcionrios bem treinados, domnio de conhecimento tcnico. Representam
aquilo que a empresa tem de melhor, constituem as foras propulsoras da
organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem
ser reforados.
Fraquezas (Pontos Fracos): tcnicas ultrapassadas, a posio frente aos
concorrentes de desvantagem, h pontos vulnerveis, os equipamentos so
velhos, pessoas mal treinadas, tecnologia obsoleta. Representam as
deficincias da empresa, constituem as limitaes e foras restritivas que
dificultam ou impedem o alcance dos objetivos - e que devem ser superados
ou mitigados.
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CENTRAL REA 4
A anlise externaenvolve: mercados abrangidos pela empresa, caractersticas
atuais e tendncias futuras eperspectivas. Engloba tambm conjuntura
econmica, tendncias polticas, sociais, culturais e legais. Vejamos os dois
vetores.
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Oportunidades: novos mercados em expanso, exploso de demanda; h

fatores macroeconmicos que beneficiam o comrcio, taxa de cmbio
favorvel, taxa de juros reduzida
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Ameaas: obsolescncia de produtos, saturao de mercado, economia em

recesso; setor em retrao, h barreiras restritivas no mercado internacional,
h poucas possibilidades de diversificao.
Fraquezas
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Foras
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Vejamos a matriz.
Ameaas
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Oportunidades
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Em outros termos, podemos falar que as foras e fraquezas fazem parte do

sistema fechado. Por outro lado, as oportunidades e ameaas pertencem ao
sistema aberto.
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Um brainstorming* (chuva de palpites) fundamental na anlise SWOT. A

chuva de palpites pode gerar boas informaes para anlise.
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*Brainstorming muito utilizado em reunies de criao de produtos. O

mtodo o seguinte: estimula-se o surgimento de novas idias. As pessoas
vo colocando idias sem qualquer filtro ou limitao. Com certeza, algumas
idias absurdas sero descartadas posteriormente, mas o objetivo gerar o
mximo possvel de criaes potenciais.
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O segredo, aps a anlise, poder aproveitar as oportunidades e as foras e

mitigar as fraquezas e ameaas.
Vamos ao passo a passo da SWOT:
Passo 1: anlise do ambiente externo

o Foco nas tendncias, no futuro, identificando-se as oportunidades
oferecidas e as ameaas potenciais.
Passo 2: cruzamento com o ambiente interno
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CENTRAL REA 4
o Anlise de cada item identificado no passo 1, verificando como a
organizao est preparada para enfrentar os itens em separado.
Se h preparao fora, se no h fraqueza.
Tendncias
Threat(Ameaa)
Strenght
(foras)
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ST
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WT
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Opportunity
(Oportunidade)
Weakness
(fraquezas)
Fatores internos organizao
Fatos
Fatores externos organizao
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Vejamos a matriz montada.
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Como podemos ver, h quatro tipos de direcionamento, a partir do cruzamento

entre os dois ambientes:
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1. SO: pontos fortes so utilizados para ter vantagem nas oportunidades

potencialidade de ataque. Direcionamento: desenvolvimento;
2. WO: pontos fracos so melhorados a partir das oportunidades
debilidade de ataque. Direcionamento: crescimento;
3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaas
defensibilidade da organizao. Direcionamento: manuteno;
4. WT: a organizao deve buscar a ordem para sair da situao de caos
emergente
vulnerabilidade
da
organizao. Direcionamento:
sobrevivncia.
Planejamento baseado em cenrios
Os cenrios relacionam-se com os panoramas, as observaes, os temas mais

importantes e com acontecimentos que podem ocorrer no futuro. No contexto
das estratgias, referem-se a dados, indicadores, informaes, conhecimentos,
mtodos e critrios.
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CENTRAL REA 4
O estudo de cenrios uma viagem no tempo futuro para inserir a empresa
em determinados ambientes. So gerados diversos caminhos que podero ser
descobertos, adotados ou seguidos,
seguidos, sempre com 3 enfoques: realistas,
otimistas e pessimistas.
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Em uma definio mais precisa,

precisa, podemos pensar os cenrios como sendo a
formalizao (por escrito) de sequncias hipotticas de situaes complexas,
elaboradas com o intuito de concentrar esforos nos processos causais e nos
pontos de deciso, facilitando a tomada de deciso em situaes
situaes de incerteza e
ignorncia parcial. No demais enfatizar que no existe tcnica milagrosa, ou
seja, nenhuma previso dar certeza sobre como ser o comportamento das
coisas no futuro.
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Na anlise de cenrios, so imaginadas diferentes combinaes de

d variveis de
vrias naturezas e origens (econmicas taxa de juros alta ou baixa; polticas
governo estimula ou no a classe E; mercadolgicas haver novos
produtos ou no, etc.). medida que ocorrem turbulncias, os cenrios
tornam-se fundamentais no processo decisrio estratgico.
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Vejamos as fundamentaes da elaborao de cenrios.
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Pensamento estratgico com a ideliazao de situaes

futuras, no necessariamente relacionadas com o
presente e o passado
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Estabelecimento de base de dados socioeconmicos e

de infra-estrutura
estrutura
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Discusses com a rea da atividade corporativa, alm

de interao com a comunidade tcnico-cientfica
tcnico cientfica
Metodologia desenvolvida para o debate e

estabelecimento de cenrios
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Abordagem sistemtica e multidisciplinar
No desenvolvimento dos cenrios, os gestores devem considerar duas

abordagens: projetiva e prospectiva.
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CENTRAL REA 4
Abordagem Projetiva: restringe-se a fatores e variveis quantitativos,
objetivos e conhecidos; explica-se o futuro a partir do passado, sendo o futuro
nico e certo; so usados modelos deterministas e quantitativos.
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Futuro
Presente
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Passado
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Abordagem Prospectiva: viso global; variaes qualitativas (quantificveis

ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no); futuros mltiplos e incertos;
futuro atua como determinante da ao presente; anlise intencional,
utilizando-se opinies, julgamentos, pareceres, probabilidades, etc.
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Futuro Possvel 1
Futuro Possvel 2
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Presente
Futuro Possvel 3
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Passado
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No mundo globalizado de hoje, em que a nica certeza que temos a

mudana constante, a abordagem projetiva tem-se mostrado insuficiente.
Sendo assim, a abordagem prospectiva tem sido uma ferramenta bastante til.
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Dentro da anlise de cenrios, uma tcnica importante o benchmarking.

Conhecendo boas prticas adotadas em outras empresas ou at internamente,
possvel traar diferentes cenrios. Lembrando que, quanto mais informaes
a empresa tiver, melhor e mais bem feitos sero os seus cenrios, tanto os
otimistas quanto os pessimistas.
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Vale mencionar que os cenrios facilitam a vislumbrar as oportunidades e

ameaas do mercado.
om
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Vejamos alguns exemplos de cenrios e seus aspectos:
Cenrio de valores de ecodesenvolvimento:

o nfase no desenvolvimento baseado em recursos prprios;
o Integrao social e econmica;
o Predominncia da igualdade e bem-estar da sociedade.
Cenrio de valores de crescimento econmico:
o Desenvolvimento do pas;
o Busca do estilo e nvel de vida dos pases desenvolvidos;
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CENTRAL REA 4
o nfase em produtos e servios com aprimoramento do sistema
produtivo.
Cenrio de valores de modernizao:
o nfase na eficincia, criatividade e diversidade;
o Sociedade produtiva e criativa com o aprimoramento do homem.
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Os cenrios improvveis nunca podem ser deixados de lado. Devem ser

sempre considerados.
om
Definio de objetivos e estratgias
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Quero falar um ponto fundamental para a prova de vocs. Embora eu esteja

ensinando o contedo na ordem apresentada at aqui, optei por fazer isso
apenas por razes didticas.
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As bancas, de maneira geral, consideram que a determinao dos

objetivos ocorre antes da anlise SWOT. Qual a ideia aqui? Primeiro
eu defino meus objetivos, depois analiso os ambientes interno e
externo.
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Mas e se a anlise SWOT gerar concluses negativas sobre os objetivos

traados? Caso isso ocorra, o ideal a empresa voltar nos seus objetivos e
fazer os ajustes necessrios. Sendo assim, no planejamento estratgico, a
ordem das aes deve ser encarada de maneira flexvel, permitindo que o
administrador volte para etapas anteriores caso necessrio.
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Clientes e mercados;
Produtos e servios;
Vantagens competitivas;
Participao no mercado;
Qualquer indicador de desempenho.
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Os objetivos so os resultados que a empresa busca alcanar. Eles podem ser

alvos bastante precisos ou simples intenes, devendo focalizar os seguintes
assuntos:
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*Algumas empresas partem da definio dos objetivos no seu planejamento

estratgico, deixando, inclusive, de explicitar uma misso.
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Vejamos, na figura abaixo, alguns exemplos de objetivos que podem ser

traados pelas empresas.
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Alcanar a liderena no ramo da construo

civil de imveis para a classe mdia no Brasil
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Expandir os negcios para as Regies Norte

e Nordeste do pas
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Consolidar no mercado de alimentos

orgnicos no Brasil
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Alguns podem pensar que os objetivos se confundem com a misso ou a viso.

Entretanto, aqueles (objetivos) so bem mais especficos que estes.
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A definio dos objetivos pode ser encarada

encarada como consequncia da anlise
SWOT, uma vez que, com as informaes das anlises interna e externa,
possvel definir o caminho que a empresa pretende seguir daqui para frente.
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Os objetivos focalizam indicadores de desempenho que permitam medir os

resultados
ultados da empresa. Assim, no processo de definio dos objetivos,
essencial criar critrios quantificveis como fatia de mercado, faturamento
total, nmero de clientes. A que entram as metas, que quantificam os
objetivos para que depois os resultados sejam medidos de acordo com os
indicadores, possibilitando a avaliao na etapa de controle.
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Mensurados em bases realistas (considerando os recursos existentes;

Devem ser desafiadores, garantindo o sentimento
sentimento de superao;
O tempo disponvel para o alcance deve ser explicitado;
Devem ser relevantes;
Devem ser comunicados
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o
o
o
o
o
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Vejamos alguns requisitos na definio dos objetivos:
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A estratgia a maneira de atingir objetivos. E, sendo assim, s pode ser

estabelecida aps a enumerao dos objetivos.
Implementao de estratgias
Quando se formula uma estratgia, um plano de ao gerado para a
empresa. At esse momento, estamos no campo das idias, das teorias. Aps
a elaborao, vem a prtica, o dia-a-dia
dia
dia da estratgia. Essa a etapa
conhecida como a implementao da estratgia.
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CENTRAL REA 4
Na implementao aes so postas em prticas e decises so tomadas para
o plano acontecer. nesse momento que vrias dificuldades so encontradas,
devendo ser tratadas uma a uma. Os colaboradores devem estar preparados
para o ambiente de constantes mudanas que a empresa enfrentar.
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Fundamental para a implementao de estratgias a divulgao do

planejamento em todos os nveis da organizao. As pessoas trabalham
melhor se sabem o que est sendo feito. Se tudo explicado anteriormente, o
trabalho ganha em qualidade. preciso perceber que a estratgia de uma
empresa no deve ser um segredo guardado a sete chaves.
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Com alinhamento
Sem alinhamento
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Nesse contexto, um conceito importante o de alinhamento estratgico. O

alinhamento a comunicao da estratgia para os nveis da organizao.
Vejamos o que um bom alinhamento pode fazer na empresa.
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Podemos imaginar cada seta sendo um funcionrio. Vejam que na empresa

no alinhada, cada um caminha em uma direo diferente. No h rumo,
uma barata tonta. J a empresa alinhada, que beleza, todo mundo
caminhando junto, para o mesmo caminho, ou seja, os esforos so
concentrados para o mesmo foco.
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Para essa comunicao ser concretizada, um bom sistema de intranet

corporativa (internet interna) fundamental. Alm dessas comunicaes
institucionais, possui importante papel o gerente ttico, que tem a funo de
transformar as diretrizes em planos de ao junto aos funcionrios
operacionais.
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Mesmo com tudo isso, impossvel no existirem resistncias, principalmente

quando h grandes mudanas. Aspectos de personalidade das pessoas podem
ir de encontro (contra) ao que est sendo proposto. Mostrar o papel de cada
um na implementao pode mitigar os problemas. preciso deixar claro que
os funcionrios que no concordarem com os procedimentos, mesmo que
explicados e provados os seus benefcios futuros, no precisam continuar na
empresa. Simples assim.
Mas no pensemos que somente o funcionrio de baixo escalo tem dificuldade
de comprar a idia. Uma barreira muito comum a falta de
comprometimento
gerencial
(mdio
escalo).
Muitas
vezes
os
gerentes/diretores no do o devido apoio moral ou poltico necessrio.
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CENTRAL REA 4
Depois dessa barreira pessoal, outros problemas so comuns no momento da
implementao da estratgia: limitao tcnica ou financeira, sistemas
tecnolgicos inadequados ou obsoletos e no integrados. Um bom sistema de
tecnologia agiliza o fluxo de informaes dentro da empresa, alm de
minimizar o nmero de erros/problemas no processo de comunicao.
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Outra coisa que pode acontecer a existncia de cronogramas ou metas

inviveis. Quando da elaborao da estratgia, pode ser que as pessoas
envolvidas no tenham conhecimento da execuo de determinadas
atividades. Esses tomadores de deciso acabam traando vrios cronogramas
com datas impraticveis ou metas impossveis para o pessoal operacional
cumprir. O engenheiro deve sempre conversar com o mestre de obra.
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Monitorao e controle
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Essa etapa consiste no acompanhamento e avaliao da execuo da

estratgia. importante mencionar que os indicadores utilizados no momento
do planejamento devero embasar a etapa de monitoramento.
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Modelos de Gesto Estratgica
Produtos
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Matriz de Ansoff
Penetrao no
Mercado
Novos
Desenvolvimento de
Mercado
Desenvolvimento de
Produto
Diversificao
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Tradicionais
Novos
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Mercados
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Tradicionais
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o Penetrao no mercado: explorao de produtos tradicionais em um

mercado tradicional;
o Desenvolvimento de mercado: mercado novo com produtos tradicionais,
como uma operadora de cartes lanando um produto para torcedores
de times de futebol;
o Desenvolvimento de produto: mercados tradicionais com produtos
novos, como uma escola tcnica que oferece novos cursos para seus
alunos. O desenvolvimento pode ser um aperfeioamento, adio de
qualidades ao produto atual;
o Diversificao: novos mercados com novos produtos, como uma padaria
que entra no ramo de aougue.
Matriz BCG (Boston Consulting Group)
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Pequena
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Grande
Participao no Mercado
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Essa matriz classifica as unidades de negcios de acordo com a sua
participao no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam.
Vejamos o desenho.
Pontos de
Interrogao
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Estrelas
? ? ?
???
Vira-Latas ou
Abacaxis
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Vacas Leiteiras
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Crescimento
no Mercado
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Grande
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Pequeno
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Estrelas (stars): produtos com participao elevada em mercados com altas

taxas de crescimento alto potencial de lucratividade;
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Pontos de interrogao (questionmarks): produtos com pequena participao

em mercados com altas taxas de crescimento. Necessitam de dinheiro para
investimento, mas o retorno incerto.
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Vacas leiteiras (cash cows): produtos com alta participao em mercados

estabilizados. H ganhos de dinheiro sem necessidade de investimentos.
Vira-latas (dogs): produtos com pequena participao em mercados com
pequenas taxas de crescimento. Precisam de dinheiro para sobreviver, mas
no ganham suficiente para tanto.
Um ponto importante que h um dinamismo nessa matriz. Muitos produtos
nascem como pontos de interrogao, virando estrelas. Com novos
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concorrentes surgindo, transformam-se em vacas leiteiras e, finalmente, em
vira-latas.
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Modelo Porter
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Dentro de estratgia, um assunto importante o modelo das cinco foras, de

Porter. Essas foras representam as dificuldades que uma empresa enfrenta
dentro da sua indstria (ramo). Essas foras (tidas como poder de barganha
ou ameaas cuidado para no confundir com o conceito de SWOT) so
preponderantes para o setor, determinando, inclusive, o potencial de lucro da
indstria.
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Ao conhecer essas foras, uma empresa pode se posicionar melhor perante o

mercado e estimar, de forma mais eficaz, o seu lucro. Vejamos cada fora em
separado.
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Clientes: so fundamentais na estimativa de potencial de lucro da empresa. O

poder de barganha dos clientes o aspecto que ir determinar a fora da
empresa perante eles. O que esse poder de barganha? o poder que um
cliente pode ter de barganhar melhores preos e condies de venda de um
produto.
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Esse poder tende a ser maior medida que o cliente for maior que a empresa.
Um exemplo seria o Carrefour adquirindo produtos de beleza de uma empresa
pequena. Com certeza o Carrefour ditaria as regras do negcio.
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Outro aspecto fundamental na definio do poder de barganha a participao

do cliente nos negcios da empresa. Explico. Suponhamos que 90% das
vendas de um pequeno frigorfico destinem a uma grande rede de
churrascarias. Essa rede, dada a importncia que sabe que tem para o
frigorfico, ir ditar as regras do negcio, achatando a lucratividade da pequena
empresa. Se a rede de churrascarias decidir no comprar, o frigorfico pode
quebrar.
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Fornecedores: O raciocnio dos fornecedores anlogo ao dos clientes, s

que agora na outra ponta. Os fornecedores podem ter diferentes graus de
poder de barganha perante a empresa. As causas so aquelas j conhecidas:
tamanho, participao nas compras da empresa. Vejamos um exemplo.
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Invertendo os papis no exemplo do frigorfico, poderamos ter o seguinte: um

grande frigorfico (fornecedor) atendendo a uma pequena churrascaria. O
poder de barganha do frigorfico poderia diminuir as possibilidades de lucro do
restaurante.
Concorrncia: Essa uma ameaa interna da indstria. Diferentes estratgias
dos concorrentes podem fazer com que a lucratividade da empresa varie.
Poderamos pensar que uma indstria possui um tamanho fixo, representando
100%. Se uma empresa, que possui 20% do mercado, dobra a sua
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participao, certamente os concorrentes teriam a sua lucratividade diminuda.
Vejamos exemplos de foras que geram altos nveis de concorrncia:
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Grande nmero de concorrentes sem que nenhum deles detenha o

domnio do mercado. Todos precisam trabalhar bastante para manter
suas posies, j que os clientes possuem diversas oportunidades de
compra (vrios concorrentes na indstria);
Crescimento lento do setor. Como no exemplo que dei de um setor sem
crescimento, a nica maneira de algum conseguir mais vendas tirando
de seu concorrente;
Produtos do setor so pouco diferenciveis, pressionando os preos;
Existem altas barreiras de sada (custos associados sada da empresa
daquela indstria). Com a dificuldade de sada, as empresas tendem a
permanecer naquela indstria, acirrando a concorrncia.
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Produtos Substitutos: A ameaa de produtos substitutos de uma

determinada indstria tambm pressiona a lucratividade de uma empresa.
Vejamos um exemplo.
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Imaginem um ramo de empresas que comercializam mquinas fotogrficas.

Essa indstria tem sido bastante pressionada pelos celulares que tiram fotos.
Algumas pessoas deixam de comprar as mquinas para utilizarem somente os
seus telefones celulares. Essa uma grande ameaa que achata a
lucratividade de empresas desse ramo.
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Novos Concorrentes (Entrantes): Novos entrantes podem representar uma

ameaa empresa j instalada naquela indstria. Essas novas organizaes
podem diminuir a fatia de mercado da empresa. Um exemplo claro que temos
hoje, na indstria automobilstica, a chegada do carro chins no Brasil, que
ameaa as montadoras j instaladas, como a Fiat e a Ford.
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Abaixo, temos uma figura que representa como essas foras pressionam ao
mesmo tempo a empresa dentro de sua indstria. Reparem que com exceo
dos concorrentes, as outras foras representam presses externas indstria.
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A ameaa
de novos
concorrentes
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Concorrentes do
setor
Poder de
barganha
dos clientes
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Ameaa de
produtos
substitutos
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Rivalidade entre
as empresas
existentes
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Poder de
barganha
dos
fornecedores
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As escolas de planejamento estratgico
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Henry Mintzberg foi quem criou esse nome: escolas de planejamento

estratgico. Elas representam diferentes maneiras de se abordar o
planejamento. Apesar de possurem diferentes escopos e fundamentaes,
importante enfatizar que a finalidade principal no se altera, ou seja, construir
uma viso* de futuro para as organizaes de acordo com o ambiente em que
esto inseridas.
*O termo viso, nesse caso, possui um significado mais amplo: um olhar para
o futuro. Nesse sentido, no devemos pensar apenas naquele conceito que
vimos de viso.
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Bom, ento vamos estudar as escolas de forma separada.
Escola Design (Arquiteto individual; Escola SWOT)
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Nessa escola, quem pensa a estratgia a alta administrao. Assim, as

decises mais importantes so centralizadas nesses executivos principais, que
so considerados os arquitetos estrategistas.
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A formao da estratgia um processo deliberado (deciso mediante

discusso), sendo que as aes fluem da razo. O processo simples e
informal, com estratgias nicas, surgindo de um design individual.
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Nesse modelo, busca-se a adequao entre as capacidades internas e as

possibilidades externas, ou seja, estamos falando da anlise SWOT.
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Escola Planejamento (Lder + Staff)
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Estratgia resultado de um processo controlado, formal e elaborado, com

vrias etapas, ou seja, possui alto nvel de complexidade. O executivo tambm
o foco, tendo o apoio do staff de planejamento (apoio tcnico).
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A concepo (execuo) dos planos estratgicos atribuio dos planejadores

(e no do executivo principal). O lder mximo ir aprovar esses planos (ele ,
de fato, o responsvel).
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Escola Posicionamento (Estratgias Genricas de Porter)
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O processo de elaborao analtico, sistemtico e prescritivo, focado no

executivo principal. Possui estratgias tidas como formaes genricas que
representam posies a serem assumidas diante de um mercado competitivo.
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So idias de Michael Porter que originaram essa escola. Sua contribuio

adveio do modelo das estratgias genricas: liderana de custo, diferenciao
e enfoque.
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Alm das trs estratgias, Porter deu outra contribuio para essa escola: o
modelo das cinco foras que influenciam na indstria (novos entrantes,
fornecedores, clientes, produtos substitutos e rivalidade entre os
concorrentes).
Escola Empreendedora (Visionria)

Trata-se de um processo visionrio, ou seja, a estratgia uma viso (um
olhar para o futuro). A sua formulao e a implantao so centralizadas na
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pessoa do lder mximo da organizao. Esse executivo utiliza a sua intuio, o
seu julgamento e a sua experincia para gerar uma viso do futuro.
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Caracteriza-se pela flexibilidade no processo, que suporta mudanas de rumo.
Escola Cognitiva (Mental)
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Caracterizado por um processo mental. A estratgia resultado de um

processo cognitivo (aquisio de conhecimento; percepo) que ocorre na
cabea daquele que traa a estratgia. Nesse sentido, as estratgias surgem
de acordo com a maneira com que as pessoas interpretam as informaes do
ambiente externo. H duas alas nessa escola:
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1. Objetiva: as informaes fluem por meio dos filtros deturpadores (que

geram outros significados, que desvirtuam).
2. Subjetiva: as informaes so interpretaes de um mundo que existe
na percepo, podendo ele ser modelado e construdo.
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Escola Aprendizado
om
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A formulao emergente, mediante um processo informal e descritivo.

Relaciona-se com o aprendizado gerado ao longo do tempo. Importante
destacar que, para essa escola, a formulao e a implementao no so
etapas distintas. Os agentes (aprendizes) so quaisquer membros dispostos a
participar.
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No aprendizado, no se concebe previamente a estratgia. O lder atua como

um gerente do processo de aprendizado estratgico, em que as novas
estratgias podem emergir.
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Escola Poder (Negociao)
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Formulao caracterizada por um processo de negociao. As referncias so o

poder e a poltica tanto no ambiente interno tanto na relao da empresa com
o ambiente externo. Caracterizado pelos confrontos e alianas.
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H dois ramos nessa escola:

1. Um que lida com o jogo poltico interno, chamado de poder micro. Esse
poder enxerga a formao de estratgia como a interao, por meio da
persuaso, barganha, ou at mediante o confronto direto, sendo que as
coalizes no so duradouras;
2. O outro o poder macro, refere-se utilizao do poder pela
organizao, com foco para as aes de conflito ou cooperao da
empresa no ambiente externo. Esse poder v a organizao como um
ente que promove seu prprio bem-estar por controle ou cooperao
com outras organizaes.
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Escola Cultural (Coletivo)
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A formulao um processo coletivo, ou seja, elaborado por todos, com forte

interao social com base nas crenas e nas interpretaes comuns aos
membros da organizao. Caracteriza-se pela nfase na tradio e consenso.
Escola Ambiental (Reativo)
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Trata-se de um processo reativo, ou seja, a organizao atua com um agente

passivo diante das circunstncias impostas pelo ambiente. A liderana, por
conseguinte, passiva e tem a funo de interpretar o que est ocorrendo no
ambiente, devendo ser flexvel para se adaptar s diversas situaes do
mercado.
om
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Nessa escola, a organizao acaba por no ter opes estratgicas, j que ela
fica condicionada ao que ocorre no ambiente.
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Escola Configurao (Transformao)
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A formulao representada por um processo de transformao. Nessa escola,

a organizao detm uma determinada configurao cuja estabilidade
interrompida ocasionalmente pelo processo de transformao que origina
novas estratgias.
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Princpios da Administrao Estratgica: metodologia de elaborao do

pensamento estratgico
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Ansoff foi um autor que discorreu sobre o tema em voga. Para ele, o
planejamento estratgico baseia-se em 3 aspectos fundamentais: os
problemas administrativos originados de situaes operacionais, os processos
que devem solucionar esses problemas e as variveis que os envolvem.
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Quando as organizaes interagem com o ambiente, h dois tipos diferentes

de comportamento:
om
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Operacional: aumento da eficincia nos processos de produo para

obteno de lucros maiores;
Estratgico: busca de melhorias ou substituies de produtos ou
servios para que se alcance melhor participao (share - fatia) no
mercado.
No modelo Ansoff, temos os seguintes passos:
Desenvolvimento de um plano estratgico (com os objetivos que se

pretende atingir de longo prazo;
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Estabelecimento de metas de curto prazo;
Avaliao das condies internas da empresa e das oportunidades
externas;
Deciso da diversificao ou foco na competncia principal, gerando dois
caminhos possveis;
o Formulao de estratgias de competio;
o Estratgias de diversificao.
N
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Percepo de oportunidades ou necessidade de decidir;

Formulao de vrias aes alternativas;
Avaliao das alternativas quantos aos resultados;
Escolha das alternativas que sero implantadas.
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1.
2.
3.
4.
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Para Hebert Simon, quando se soluciona um problema (e o planejamento parte

de um problema), h quatro etapas:
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om
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om
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Dentro desse contexto estratgico, independente da metodologia aplicada,

alguns princpios sempre nortearo as aes da empresa. Vejamos.
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CENTRAL REA 4
Envolve o gerenciamento da estratgia de mercado e da organizao

e do relacionamento entre os dois
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Tem como principal preocupao o gerenciamento da interface entre a

organizao e o ambiente que ela est inserida
om
Envolve antecipar, adaptar e criar mudanas tanto no ambiente como

na organizao
99
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governada pela busca, incansvel, de oportunidades de negcios
99
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Reconhece as oportunidades que surgem no ambiente externo ou que

podem ser geradas na organizao
om
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Necessita de assuno de riscos, de perseguio de oportunidades

antes de suas materializaes
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Preferncia pela inveno ou criao do futuro do que adaptar-se

adaptar
a ele
om
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Trabalho realizado pela organizao como um todo
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99
9
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Necessidade de integrao dos horizontes de longo e curto prazo
Ambiente global;
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Avanos tecnolgicos;
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9
99
om
e9
9
Na atuao dos gestores, objetivando o sucesso da organizao, sempre

importante considerar a posio do concorrente para que sejam avaliadas
aval
as
alternativas a serem utilizadas. Para a tomada de decises, preciso
considerar os seguintes aspectos:
Novos jogadores (empresas);
Novos produtos;
Novas dimenses de mercado;
Novos clientes; e
Estratgias de concorrentes.
om
e9
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CENTRAL REA 4
Estratgias de Dawar e Frost
Defender: em um contexto de fraca presso da globalizao, possvel

defender o mercado interno. A sada focar nas vantagens competitivas
prprias.
Extender: possvel, nesse mesmo contexto, planejar a ampliao
desse mercado para o exterior, caso haja recursos. A sada expandir
para mercados similares no exterior.
Dodger: no caso de presso forte da globalizao e caso haja
disponibilidade de recursos apenas internamente, a ideia efetuar uma
mudana
substancial
na
empresa,
realizando
joint
ventures
(empreendimento em conjunto entre duas ou mais empresas) com as
multinacionais, vendendo a empresa ou redefinindo o negcio.
Contender: apesar da forte presso da globalizao, a empresa tem
condies de melhorar a sua capacidade e seus recursos para fazer face
s multinacionais.
99
om
99
99
99
e9
99
99
99
99
om
e9
99
99
99
99
99
Quando o tema globalizao, as empresas domsticas precisam adotar

determinadas estratgias. a classificao de Dawar e Frost. Vejamos os
tipos:
99
99
Estratgias Competitivas
Diferenciao: tornar distinto o produto produzido ou servio prestado

com relao concorrncia. Podem ser enfatizados a qualidade, o
servio em si, o prestgio para o consumidor, o atendimento, o psvenda, as instalaes, etc.:
o As canetas Montblanc enfatizam a exclusividade e o prestgio de
seus consumidores;
o O McDonalds foca na qualidade uniforme dos produtos, na rapidez
do atendimento, na higiene, etc.
Liderana do custo: objetivo oferecer um produto mais barato:
o O Fiat Uno um carro com foco em custos;
o Os refrigerantes Skin tambm primam pelo baixo preo.
Foco: tambm chamada de concentrao ou do nicho, o foco a escolha
de um segmento do mercado e concentrar-se nele. A empresa opta por
no entrar no grande mercado, desenvolvendo habilidades apenas no
segmento escolhido, como produtos ou clientes bem especficos, ou
mercados geogrficos menores. Caso haja uma tendncia para custo,
chamamos foco em custo. Caso haja uma tendncia para diferenciao,
temos o foco em diferenciao:
o O Makro atende a um segmento especfico chamado atacarejo.
99
99
9
99
om
e9
9
99
99
9
99
99
om
e9
Michel Porter desenvolveu as seguintes estratgias competitivas.
om
e9
99
26
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CENTRAL REA 4
5Ps da Estratgia Mintzberg
Esses so os chamados 5Ps da estratgia, desenvolvido por Mintzberg. So
diferentes definies para estratgia. Vejamos:
99
om
e9
99
99
99
99
e9
99
99
99
99
99
Plano: definio mais comum. a estratgia como uma espcie de plano

de ao. A empresa utiliza esse plano para definir sua atuao no
mercado.
Pretexto: a estratgia uma manobra utilizada para fazer com que
competidores tenham uma percepo errada dos movimentos da
empresa no mercado. Um exemplo clssico seria a empresa anunciar a
expanso da sua fbrica para inibir a concorrncia.
Padro: estratgia a consistncia no comportamento, ou seja, o
conjunto de aes definidas que caracterizam o comportamento adotado
pela organizao, gerando confiana para o mercado.
Posio: maneira de localizar a empresa no mercado, sendo a
combinao entre o contexto interno e externo.
Perspectiva: a estratgia o conceito, como o modo de entender o
mundo e a opo da maneira como a empresa ir competir no mercado.
om
Questes.
om
e9
99
99
99
99
99
1) (CESGRANRIO PETROBRS DISTRIBUIDORA 2012) Uma rede de

postos de gasolina atua em cinco estados brasileiros, comercializando
apenas combustveis. Percebendo que as receitas haviam estagnado, o
gerente de marketing da rede decidiu colocar venda nos postos
acessrios para automveis, alimentos, bebidas, revistas e jornais.
99
Levando em conta a matriz de expanso produto-mercado de Ansoff,

classifica-se a estratgia dessa rede como
99
9
99
(A) penetrao de mercado
99
(B) desenvolvimento de mercados
om
e9
9
(C) desenvolvimento de produtos
(D) diversificao
99
99
9
99
(E) diferenciao
om
e9
99
Repare que estamos falando de um produto novo para a empresa em um

mercado j existente, tradicional. Sendo assim, temos o desenvolvimento de
produtos.
Gabarito: C
2) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Em funo da crise financeira
mundial, o conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu
pelo desinvestimento em uma unidade estratgica de negcios cuja
participao relativa de mercado baixa, apesar da taxa de
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CENTRAL REA 4
crescimento do mercado ser alta. Segundo a matriz BCG, eles
classificaram a unidade como um(a)
a) abacaxi
e9
99
99
99
99
99
b) co
c) ponto de interrogao
d) estrela
e) vaca leiteira
99
99
99
99
om
Nessa questo, de cara, podemos eliminar duas assertivas: a) e b). Abacaxi e

co so a mesma coisa na matriz BCG. Vejam que o texto fala em alta taxa de
crescimento em uma participao no mercado pequena. Ningum sabe o que
vai ocorrer. Esse mercado mesmo promissor ou fogo de palha para a
empresa? Ponto de interrogao a resposta
e9
99
Gabarito: C
99
99
9
99
99
om
e9
99
99
99
99
99
om
3) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para colocao em

prtica das Estratgias Genricas de Porter esto o desenvolvimento
de determinadas habilidades e recursos. Classifique os argumentos da
lista de acordo com os recursos e habilidades mais relevantes em cada
tipo de estratgia, associando letra "C" os argumentos relacionados
estratgia Liderana no Custo Total, e "D", aqueles relacionados
Diferenciao.
om
e9
9
A associao correta
a) I - D, II - C e IV - D
99
99
9
99
b) I - C, II - C e V D
c) I - C, III - C e IV D
om
e9
99
d) II - C, III - D e IV C
e) II - D, IV - C e V - D
Item por item:
I) inovao objetiva a diferenciao do produto - D;
II) produtividade gera custos menores - C;
III) distribuio otimizada e eficiente gera menor custo - C;
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CENTRAL REA 4
IV) lealdade do consumidor uma forma de diferenciao - D;
V) foco na qualidade diferenciao pura - D.
Gabarito: A
e9
99
99
99
99
99
4) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) O modelo das cinco foras de

Michael Porter uma ferramenta bastante utilizada para anlise da
indstria de uma organizao. As cinco foras de Porter so:
om
a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de

compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Ameaa de
substitutos e Rivalidade de concorrentes.
99
99
99
b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de

compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaa de substitutos e
Rivalidade de concorrentes.
om
e9
99
99
c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de

compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Cultura de uso
de mercado e Rivalidade de concorrentes.
99
99
99
d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores,

Poder de negociao de compradores, Ameaa de substitutos e
om
e9
99
99
e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores,

Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado e
99
9
99
99
Como falamos, as cinco foras de Porter so: novos concorrentes (entrantes),

poder de barganha dos fornecedores e dos clientes, ameaa de produtos e
servios substitutos e a rivalidade entre os concorrentes da indstria em voga.
e9
9
99
Gabarito: D
99
99
99
9
99
om
5) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco foras da

concorrncia, proposto por Michael Porter, permite ampliar a arena
para a anlise competitiva e reconhecer novas condies, que podem
alterar a forma como ocorre a competio em dado setor e os efeitos
sobre a atratividade da indstria. So fatores que aumentam a
atratividade de uma indstria, tornando os retornos das empresas
instaladas superiores queles de outros setores:
om
e9
a) existncia de ativos especializados e retaliao esperada das

empresas da indstria.
b) elevados requisitos de capital e economias de escala.
c) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos custos de
mudanas aos clientes.
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CENTRAL REA 4
d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e
fornecedores.
e) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de produtos.
e9
99
99
99
99
99
Vejamos item por item. A questo pede elementos que aumentam a

atratividade de uma indstria, evidenciando empresas lucrativas e instigando
novos entrantes a se aventurarem no mercado.
om
a) A especializao sempre ocorre com o tempo. Assim, novos entrantes

partem de um nvel inferior queles que j esto especializados. Alm disso, se
h retaliao de concorrentes, no h atratividade para novas empresas.
99
99
b) Como j falamos, necessidade de capital e economia de escala representam

barreiras de entrada para novas empresas.
e9
99
99
99
c) Se os clientes possuem baixo custo para mudar, a indstria passa a no ser

to atrativa, j que o fim dos negcios com um cliente pode representar srios
prejuzos s empresas.
99
om
d) Se as empresas da indstria possuem poder de negociao perante os

fornecedores e clientes, elas conseguem excelentes contratos, gerando
lucratividade para as empresas e atratividade da indstria.
99
99
99
e) Se a indstria cresce lentamente, cada ganho de um concorrente representa

a perda de outro, o que de fato no atrativo.
e9
99
Gabarito: D
99
99
om
6) (CESGRANRIO BNDES 2008) Ao escolher usar a estratgia genrica

de diferenciao em busca de uma vantagem competitiva atraente, o
que seria menos provvel?
e9
9
99
99
9
a) Oferecer aos compradores um produto de qualidade superior s

marcas rivais.
om
b) Dedicar parte considervel do oramento a esforos de comunicao

de marketing.
99
99
9
99
c) Prestar suporte maior s necessidades dos consumidores aps a

compra do produto.
om
e9
99
d) Buscar ativamente todas as chances de reduzir custos que no

afetassem a diferenciao.
e) Optar por reduzir os benefcios do produto em troca de uma reduo

ainda maior em seus custos.
Poderamos ter dvida na letra d. Ela est certa porque, apesar de reduzir
custos, a diferenciao mantida.
Gabarito: E
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e9
99
99
99
99
99

CENTRAL REA 4
7) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Um empresrio possui uma rede
de postos de combustvel, localizados em um bairro de classe mdia
baixa. Ao perceber o acirramento da concorrncia, resolveu criar a sua
prpria distribuidora. Para tal, comprou alguns caminhes-tanque.
Isso permitiu incorporar a margem de lucro referente atividade de
transporte e praticar preos ligeiramente mais baixos, quando
necessrio.
Nesse caso, trata-se de uma estratgia genrica de
a) liderana em custo.
om
b) liderana em diferenciao.
99
c) diferenciao.
99
99
d) foco em diferenciao.
99
e) foco em custo.
om
e9
99
Uma vez que a empresa adotou medidas visando a prtica de preos mais
baixos para vencer a concorrncia, trata-se de uma estratgia de custos.
99
Gabarito: E
99
99
9
99
99
om
e9
99
99
99
99
8) (CESGRANRIO PETROBRS DISTRIBUIDORA 2012) Com o fim de

alguns mecanismos de proteo do setor petroqumico em um
determinado pas, uma empresa local produtora de polietileno viu-se
inevitavelmente obrigada a competir com poderosas empresas
multinacionais. Os dirigentes perceberam que os modelos de produo
e gesto estavam ultrapassados e, alm disso, os seus clientes
passavam a poder acessar produtos importados com qualidade
superior. As opes colocadas ao conselho de administrao da
empresa eram duas: venda total da empresa para um competidor ou
tornar-se parte de uma aliana com alguns dos competidores.
om
e9
9
Dada a situao apresentada, a companhia local pode ser classificada

como
99
(A) contendora
99
99
9
(B) extensora
99
(C) defensora
om
e9
(D) investidora
(E) dodger
Tendo em vista o que foi colocado ao conselho de administrao, podemos
classificar como dodger.
Gabarito: E
31
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CENTRAL REA 4
9) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) A formulao estratgica abrange
uma srie de atividades que a alta administrao deve realizar no
sentido de alcanar resultados consistentes. O conjunto de atividades
pode ser dividido em alguns passos, como os apresentados a seguir.
e9
99
99
99
99
99
I - Analisar oportunidades e ameaas do ambiente interno.

II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo.
III - Estabelecer a misso organizacional e seus objetivos gerais.
om
IV - Formular estratgias a partir da anlise dos ambientes interno e

externo.
99
Esto corretos APENAS os passos
99
99
a) I e II.
99
99
b) I e III.
om
e9
c) I e IV.
d) II e III.
99
99
e) III e IV.
99
99
Vejamos item por item.
om
e9
99
I) As oportunidades e ameaas, fatores no controlveis, esto no ambiente

externo. Item errado.
99
99
II) Os pontos fortes e fracos, fatores controlveis, esto no ambiente interno.

Item errado.
99
9
III) Alm disso, so definidos os valores e a viso. Item certo.
Gabarito: E
om
e9
9
99
IV) As estratgias so formuladas aps os objetivos, delineando a maneira de

cumpri-los. Item certo.
om
e9
99
99
99
9
99
10) (CESGRANRIO BNDES 2009) O planejamento estratgico um

instrumento que permite direo da empresa acompanhar os fatores
externos que atuam sobre ela, como, por exemplo, as mudanas
tecnolgicas. Quanto a esse aspecto, a liderana na categoria ser
alcanada pelas empresas que
a) aprendem a inovar com xito e continuamente.

b) copiam novas tecnologias com rapidez e custo menores.
c) monitoram os lanamentos de produtos e servios inovadores.
d) investem em pesquisa de mercado para prever as inovaes.
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CENTRAL REA 4
e) estudam frequentemente o comportamento do consumidor.
e9
99
99
99
99
99
a) Esse o nosso gabarito. Para ser lder, preciso inovar com sucesso e no
parar de fazer isso.
b) O fato de copiar significa que a empresa aceita no ser a lder de mercado.
c) O monitoramento far com que a empresa apenas saiba o que esto

fazendo os lderes.
99
om
d) Investir em pesquisa de mercado fundamental para estimular a inovao.

Entretanto, a assertiva peca ao falar em prever inovaes. O intuito no
prever, realizar.
99
99
99
e) O simples estudo tambm no garante a inovao (realizao da inovao)

para conquistar a liderana de mercado.
e9
99
Gabarito: A
99
99
99
99
99
om
11) (CESGRANRIO BNDES 2009) Um processo sistemtico de

planejamento estratgico pode ser compreendido como uma sequncia
de anlises e decises, que compreendem as seguintes etapas: anlise
da situao estratgica presente na organizao, anlise do ambiente
ou anlise externa, anlise interna e definio do plano estratgico.
Faz parte da anlise da situao estratgica a
99
oportunidades
ameaas
que
cercam
99
de
99
9
b) identificao
organizao.
om
e9
a) verificao de linhas de produtos e servios que a organizao

fornece e que definem seu negcio.
99
c) identificao de pontos fortes ou fracos dentro da empresa.
om
e9
9
d) definio de objetivos estratgicos por parte dos gestores e

colaboradores.
99
99
9
99
e) avaliao de desempenho segmentada de acordo com as reas

funcionais da organizao.
om
e9
99
a) Esse o nosso gabarito. As linhas de produtos e servios fazem parte da

definio do negcio da empresa, da sua misso, fazendo parte da anlise da
situao estratgica.
b) Anlise SWOT.
c) Anlise SWOT.
d) No necessariamente os objetivos estratgicos so definidos por todos os
colaboradores. Alis, normalmente essa definio fica a cargo da alta diretoria.
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CENTRAL REA 4
e) A avaliao feito no momento da monitorao e acompanhamento.
Gabarito: A
e9
99
99
99
99
99
12) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) O ambiente de uma organizao

que atua na indstria petrolfera dado por todas as condies e
influncias externas que afetam seu desenvolvimento, sendo
relevantes tomada de deciso, por exemplo, a construo de uma
nova refinaria.
Muitas podem ser as influncias externas, EXCETO a
99
99
om
a) competncia, porque a experincia de refinar e distribuir um

produto pode servir como base para explorar uma descoberta e
conviver com seu sucesso.
e9
99
99
99
b) tecnologia, porque os avanos tecnolgicos trazem mudanas aos

processos produtivos, concepo de novos produtos e ao nvel de
automao.
99
om
c) ecologia, porque a escolha da localizao deve considerar a

disponibilidade e o acesso a recursos, assim como impactos em gua,
ar, trnsito e qualidade de vida.
99
99
99
99
d) economia, porque o monitoramento de tendncias econmicas evita

que a empresa seja pega de surpresa para que seus investimentos
alcancem o retorno esperado.
99
om
e9
e) sociedade, porque os desenvolvimentos sociais so importantes

devido a mudanas nos padres de trabalho, na noo de diversidade e
igualdade de grupos minoritrios e de mulheres.
99
99
9
99
A tecnologia, a ecologia, a economia e a sociedade so fatores no controlveis

da empresa, esto externos, fora da organizao.
om
Gabarito: A
e9
9
A competncia um aspecto interno da empresa, sendo a exceo na questo.
om
e9
99
99
99
9
99
13) (CESGRANRIO BACEN 2010) O conceito de estratgia tem sido

usado de maneira indiscriminada no campo da gesto, associado a
prticas diversas ou como forma de qualificar e aumentar a
importncia de uma ideia ou conceito. Tendo sua origem geralmente
associada ao grego strategos, ou arte dos generais, a estratgia
mostra-se como um conceito multidimensional e situacional. H,
contudo, ideias que so consensualmente aceitas pelas diversas
correntes do pensamento organizacional e por principais autores
contemporneos como ligadas estratgia. A esse respeito, considere
as afirmativas abaixo.
I - Estratgia pressupe uma inseparabilidade entre a organizao e
seu ambiente.
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CENTRAL REA 4
II - A estratgia exige a construo de planos detalhados.
III - Todas as organizaes tm, subjacentes ao seu comportamento,
uma estratgia implcita ou explcita.
e9
99
99
99
99
99
IV - A formulao da estratgia envolve um processo de construo

racional e formal.
Esto corretas APENAS as afirmativas
a) I e II.
om
b) I e III.
99
c) II e III.
99
99
d) III e IV.
99
99
e) I, II e IV.
e9
deve
estar
14)
(CESGRANRIO
BNDES
2008)
Assinale
afirmativa INCORRETA sobre a construo da estratgia de
empresa.
a
uma
externo
99
om
I) Correto. No campo estratgico, o ambiente

completamente relacionado com a organizao.
99
99
II) Errado. Detalhamento est no plano ttico e operacional.
99
99
III) Certo. Mesmo sem saber, todos possuem uma estratgia.
om
e9
IV) Errado. No necessariamente o processo racional/formal.
99
99
9
99
99
Gabarito: B
om
e9
9
a) O processo de formao da estratgia nunca acaba, ao contrrio,

contnuo, exigindo reviso peridica e ajustes finos.
99
99
9
99
b) O processo de formao da estratgia est sujeito negociao

interna entre os principais executivos e os acionistas da empresa.
om
e9
99
c) normal que o CEO revise e aprove o plano estratgico formal de

uma organizao e esteja pessoalmente envolvido nas decises sobre
abordagens e movimentos estratgicos crticos.
d) Uma estratgia de uma empresa tipicamente emerge de um
processo no dirigido, onde os gerentes de cada nvel constroem seus
planos de ao estratgicos independentemente.
e) Ao final do ano, olhando-se para trs, a grande maioria das
empresas ver que parte da estratgia realizada foi fruto de seu
35
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CENTRAL REA 4
processo de planejamento, mas outra parte veio de decises que
emergiram ao longo do ano.
Cuidado pessoal. A CESGRANRIO adora questes pedindo a incorreta. Fiquem
atentos para no perderem questes por bobeira.
e9
99
99
99
99
99
Item por item.

a) O processo, de fato, deve ser contnuo.
b) comum haver essa negociao dentro da empresa e com os acionistas

para definir todos os passos.
om
c) CEO (ChiefExecutive Officer) o executivo da empresa.
99
99
99
d) O plano deve ser dirigido, iniciado de cima para baixo. No nvel gerencial,
esto os planos tticos. Essa a incorreta.
99
99
e) Ao longo do trajeto, algumas mudanas requerem novas decises.
om
e9
Gabarito: D
om
a) liderana total em custos.
e9
99
99
99
99
99
15) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Um fabricante de leos

lubrificantes atua em um grande mercado e se esfora para reduzir os
custos de produo e de distribuio dos seus produtos. Assim,
consegue oferecer sua linha de leos com preos mais baixos que os
concorrentes. De acordo com a proposta de estratgias genricas de
Porter, a estratgia desse fabricante classificada como
99
b) diferenciao.
99
9
99
c) foco.
e9
9
99
d) desinvestimento.
om
e) diversificao.
99
99
9
99
Mais uma vez, a estratgia est sendo a reduo de custos para ser lder total
em custos. Lembrando que nesse caso no h foco: a empresa atua em um
grande mercado.
99
Gabarito: A
om
e9
16) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Associe os nveis do

planejamento, citados na coluna da esquerda, s suas principais
caractersticas, listadas na coluna da direita.
36
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99
om
e9
99
99
99
99
99

CENTRAL REA 4
99
99
A associao correta :
99
99
a) I - P, II - S, III -Q
e9
b) I - Q, II - P, III -R
om
c) I - P, II - R, III -S
99
99
d) I - R, II - Q, III -P
99
99
e) I - S, II - R, III -P
e9
99
Mdio prazo: ttico
om
Longo prazo: estratgico
99
Curto prazo: operacional
mescla
de
estratgico
(longo
prazo)
com
ttico
99
99
9
99
O item S uma
(detalhamento).
e9
9
Gabarito: B
99
om
17) (CESGRANRIO IBGE 2009) Projeo para curto prazo, envolvendo

cada tarefa isoladamente, e preocupao com o alcance de metas
especficas so caractersticas do planejamento
99
99
9
a) ttico.
om
e9
99
b) temporrio.
c) operacional.
d) estratgico.
e) macroorientado.
No nvel de detalhamento de tarefas est o planejamento operacional, que
de curto prazo.
37
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CENTRAL REA 4
Gabarito: C
e9
99
99
99
99
99
18) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Uma das funes do

administrador planejar. O planejamento constitui a base para a ao
da organizao, seja no seu mbito interno, como no seu mbito
externo. Nesse contexto, o planejamento
a) elaborado no nvel institucional e no h desdobramentos deste
para os demais nveis da organizao, j que o planejamento
estratgico considera o ambiente externo.
99
om
b) pode ser estratgico ou operacional, e o primeiro se diferencia do

segundo em horizonte de tempo, escopo e funes envolvidas na sua
execuo.
99
99
99
99
c) realizado objetivando o longo prazo e, nesse caso, denominado

de Planejamento Operacional, especificando os seus objetivos
genricos.
99
om
e9
d) elimina a necessidade de mudanas na organizao, j que, atravs

da metodologia aplicada sua elaborao, consegue-se controlar as
variveis do mercado.
99
99
99
99
e) possibilita a eliminao da funo controle, j que, no

planejamento, so estabelecidos os objetivos e padres que sero
adotados na empresa.
om
e9
Item por item.
a) H desdobramentos no plano, tanto que existe o ttico e o operacional.
99
99
b) Nosso gabarito. A questo no nega que exista outro, que o ttico.
99
9
c) No longo prazo, temos o planejamento estratgico.
om
e9
9
99
d) Mudanas sempre iro ocorrer pois no possvel para a empresa saber o

que vai ocorrer no ambiente externo.
e) O controle fundamental para alimentar um novo planejamento.
om
e9
99
99
99
9
99
Gabarito: B
Bibliografia
Livro/Texto
Teoria Geral de Administrao
Teoria Geral de Administrao
Administrao para Concursos
Autor
Idalberto Chiavenato
Antonio Maximiano
ViniciusRibeiro
38
Nome99999999999

CENTRAL REA 4
Exerccios Trabalhados
e9
99
99
99
99
99
1) (CESGRANRIO PETROBRS DISTRIBUIDORA 2012) Uma rede de postos de

gasolina atua em cinco estados brasileiros, comercializando apenas
combustveis. Percebendo que as receitas haviam estagnado, o gerente de
marketing da rede decidiu colocar venda nos postos acessrios para
automveis, alimentos, bebidas, revistas e jornais.
om
Levando em conta a matriz de expanso produto-mercado de Ansoff,

classifica-se a estratgia dessa rede como
99
(A) penetrao de mercado
99
(B) desenvolvimento de mercados
99
99
(C) desenvolvimento de produtos
e9
99
(D) diversificao
om
(E) diferenciao
e9
99
99
99
99
99
2) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Em funo da crise financeira mundial, o

conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu pelo desinvestimento
em uma unidade estratgica de negcios cuja participao relativa de mercado
baixa, apesar da taxa de crescimento do mercado ser alta. Segundo a matriz
BCG, eles classificaram a unidade como um(a)
om
a) abacaxi
99
99
b) co
99
9
c) ponto de interrogao
om
e) vaca leiteira
e9
9
99
d) estrela
om
e9
99
99
99
9
99
3) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para colocao em prtica

das Estratgias Genricas de Porter esto o desenvolvimento de determinadas
habilidades e recursos. Classifique os argumentos da lista de acordo com os
recursos e habilidades mais relevantes em cada tipo de estratgia, associando
letra "C" os argumentos relacionados estratgia Liderana no Custo Total, e
"D", aqueles relacionados Diferenciao.
A associao correta
39
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CENTRAL REA 4
a) I - D, II - C e IV - D
b) I - C, II - C e V D
c) I - C, III - C e IV D
e9
99
99
99
99
99
d) II - C, III - D e IV C
e) II - D, IV - C e V - D
om
4) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) O modelo das cinco foras de Michael

Porter uma ferramenta bastante utilizada para anlise da indstria de uma
organizao. As cinco foras de Porter so:
99
99
99
a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores,

Penetrao de mercado dos concorrentes, Ameaa de substitutos e Rivalidade
de concorrentes.
om
e9
99
99
b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores,

Cultura de uso de mercado, Ameaa de substitutos e Rivalidade de
concorrentes.
99
99
99
c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores,

Penetrao de mercado dos concorrentes, Cultura de uso de mercado e
om
e9
99
99
d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de

negociao de compradores, Ameaa de substitutos e Rivalidade de
concorrentes.
99
9
99
99
e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de

negociao de compradores, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de
concorrentes.
99
99
9
99
om
e9
9
99
5) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco foras da concorrncia,

proposto por Michael Porter, permite ampliar a arena para a anlise
competitiva e reconhecer novas condies, que podem alterar a forma como
ocorre a competio em dado setor e os efeitos sobre a atratividade da
indstria. So fatores que aumentam a atratividade de uma indstria,
tornando os retornos das empresas instaladas superiores queles de outros
setores:
om
e9
99
a) existncia de ativos especializados e retaliao esperada das empresas da

indstria.
b) elevados requisitos de capital e economias de escala.

c) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos custos de mudanas
aos clientes.
d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e fornecedores.
e) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de produtos.
40
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CENTRAL REA 4
6) (CESGRANRIO BNDES 2008) Ao escolher usar a estratgia genrica de
diferenciao em busca de uma vantagem competitiva atraente, o que seria
menos provvel?
e9
99
99
99
99
99
a) Oferecer aos compradores um produto de qualidade superior s marcas

rivais.
b) Dedicar parte considervel do oramento a esforos de comunicao
de marketing.
om
c) Prestar suporte maior s necessidades dos consumidores aps a compra do

produto.
99
99
d) Buscar ativamente todas as chances de reduzir custos que no afetassem a

diferenciao.
99
99
e) Optar por reduzir os benefcios do produto em troca de uma reduo ainda

maior em seus custos.
99
99
99
99
99
om
e9
99
7) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Um empresrio possui uma rede de

postos de combustvel, localizados em um bairro de classe mdia baixa. Ao
perceber o acirramento da concorrncia, resolveu criar a sua prpria
distribuidora. Para tal, comprou alguns caminhes-tanque. Isso permitiu
incorporar a margem de lucro referente atividade de transporte e praticar
preos
ligeiramente
mais
baixos,
quando
necessrio.
Nesse caso, trata-se de uma estratgia genrica de
b) liderana em diferenciao.
om
e9
a) liderana em custo.
99
99
c) diferenciao.
99
e9
9
e) foco em custo.
99
9
d) foco em diferenciao.
om
e9
99
99
99
9
99
om
8) (CESGRANRIO PETROBRS DISTRIBUIDORA 2012) Com o fim de alguns

mecanismos de proteo do setor petroqumico em um determinado pas, uma
empresa local produtora de polietileno viu-se inevitavelmente obrigada a
competir com poderosas empresas multinacionais. Os dirigentes perceberam
que os modelos de produo e gesto estavam ultrapassados e, alm disso, os
seus clientes passavam a poder acessar produtos importados com qualidade
superior. As opes colocadas ao conselho de administrao da empresa eram
duas: venda total da empresa para um competidor ou tornar-se parte de uma
aliana com alguns dos competidores.
Dada a situao apresentada, a companhia local pode ser classificada como
(A) contendora
(B) extensora
41
Nome99999999999

CENTRAL REA 4
(C) defensora
(D) investidora
(E) dodger
e9
99
99
99
99
99
9) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) A formulao estratgica abrange uma

srie de atividades que a alta administrao deve realizar no sentido de
alcanar resultados consistentes. O conjunto de atividades pode ser dividido
em alguns passos, como os apresentados a seguir.
I - Analisar oportunidades e ameaas do ambiente interno.
99
99
III - Estabelecer a misso organizacional e seus objetivos gerais.
om
II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo.
99
99
IV - Formular estratgias a partir da anlise dos ambientes interno e externo.
e9
99
Esto corretos APENAS os passos
om
a) I e II.
99
b) I e III.
99
99
c) I e IV.
99
99
d) II e III.
om
e9
e) III e IV.
99
9
99
99
10) (CESGRANRIO BNDES 2009) O planejamento estratgico um instrumento

que permite direo da empresa acompanhar os fatores externos que atuam
sobre ela, como, por exemplo, as mudanas tecnolgicas. Quanto a esse
aspecto, a liderana na categoria ser alcanada pelas empresas que
e9
9
99
a) aprendem a inovar com xito e continuamente.
om
b) copiam novas tecnologias com rapidez e custo menores.
99
c) monitoram os lanamentos de produtos e servios inovadores.
99
99
9
d) investem em pesquisa de mercado para prever as inovaes.
99
e) estudam frequentemente o comportamento do consumidor.
om
e9
11) (CESGRANRIO BNDES 2009) Um processo sistemtico de planejamento

estratgico pode ser compreendido como uma sequncia de anlises e
decises, que compreendem as seguintes etapas: anlise da situao
estratgica presente na organizao, anlise do ambiente ou anlise externa,
anlise interna e definio do plano estratgico. Faz parte da anlise da
situao estratgica a
a) verificao de linhas de produtos e servios que a organizao fornece e que
definem seu negcio.
42
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CENTRAL REA 4
b) identificao de oportunidades e ameaas que cercam a organizao.
c) identificao de pontos fortes ou fracos dentro da empresa.
d) definio de objetivos estratgicos por parte dos gestores e colaboradores.
e9
99
99
99
99
99
e) avaliao de desempenho segmentada de acordo com as reas funcionais

da organizao.
om
12) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) O ambiente de uma organizao que

atua na indstria petrolfera dado por todas as condies e influncias
externas que afetam seu desenvolvimento, sendo relevantes tomada de
deciso, por exemplo, a construo de uma nova refinaria.
99
Muitas podem ser as influncias externas, EXCETO a
99
99
99
a) competncia, porque a experincia de refinar e distribuir um produto pode

servir como base para explorar uma descoberta e conviver com seu sucesso.
om
e9
99
b) tecnologia, porque os avanos tecnolgicos trazem mudanas aos processos

produtivos, concepo de novos produtos e ao nvel de automao.
99
99
99
c) ecologia, porque a escolha da localizao deve considerar a disponibilidade e

o acesso a recursos, assim como impactos em gua, ar, trnsito e qualidade de
vida.
om
e9
99
99
d) economia, porque o monitoramento de tendncias econmicas evita que a

empresa seja pega de surpresa para que seus investimentos alcancem o
retorno esperado.
99
9
99
99
e) sociedade, porque os desenvolvimentos sociais so importantes devido a

mudanas nos padres de trabalho, na noo de diversidade e igualdade de
grupos minoritrios e de mulheres.
99
99
99
9
99
om
e9
9
99
13) (CESGRANRIO BACEN 2010) O conceito de estratgia tem sido usado de

maneira indiscriminada no campo da gesto, associado a prticas diversas ou
como forma de qualificar e aumentar a importncia de uma ideia ou conceito.
Tendo sua origem geralmente associada ao grego strategos, ou arte dos
generais, a estratgia mostra-se como um conceito multidimensional e
situacional. H, contudo, ideias que so consensualmente aceitas pelas
diversas correntes do pensamento organizacional e por principais autores
contemporneos como ligadas estratgia. A esse respeito, considere as
afirmativas abaixo.
om
e9
I - Estratgia pressupe uma inseparabilidade entre a organizao e seu

ambiente.
II - A estratgia exige a construo de planos detalhados.
III - Todas as organizaes tm, subjacentes ao seu comportamento, uma
estratgia implcita ou explcita.
43
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CENTRAL REA 4
IV - A formulao da estratgia envolve um processo de construo racional e
formal.
Esto corretas APENAS as afirmativas
e9
99
99
99
99
99
a) I e II.
b) I e III.
c) II e III.
d) III e IV.
om
e) I, II e IV.
99
99
99
14) (CESGRANRIO BNDES 2008) Assinale a afirmativa INCORRETA sobre a

construo da estratgia de uma empresa.
e9
99
99
a) O processo de formao da estratgia nunca acaba, ao contrrio,

contnuo, exigindo reviso peridica e ajustes finos.
om
b) O processo de formao da estratgia est sujeito negociao interna

entre os principais executivos e os acionistas da empresa.
99
99
99
99
c) normal que o CEO revise e aprove o plano estratgico formal de uma

organizao e esteja pessoalmente envolvido nas decises sobre abordagens e
movimentos estratgicos crticos.
om
e9
99
d) Uma estratgia de uma empresa tipicamente emerge de um processo no

dirigido, onde os gerentes de cada nvel constroem seus planos de ao
estratgicos independentemente.
99
99
9
99
99
e) Ao final do ano, olhando-se para trs, a grande maioria das empresas ver
que parte da estratgia realizada foi fruto de seu processo de planejamento,
mas outra parte veio de decises que emergiram ao longo do ano.
99
99
9
99
om
e9
9
15) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Um fabricante de leos lubrificantes atua

em um grande mercado e se esfora para reduzir os custos de produo e de
distribuio dos seus produtos. Assim, consegue oferecer sua linha de leos
com preos mais baixos que os concorrentes. De acordo com a proposta de
estratgias genricas de Porter, a estratgia desse fabricante classificada
como
99
a) liderana total em custos.
om
e9
b) diferenciao.
c) foco.
d) desinvestimento.
e) diversificao.
44
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99
99
99
99
99
om
e9
99
99
99
99
99

CENTRAL REA 4
16) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Associe os nveis do planejamento,
citados na coluna da esquerda, s suas principais caractersticas, listadas na
coluna da direita.
om
e9
A associao correta :
a) I - P, II - S, III -Q
99
99
b) I - Q, II - P, III -R
99
99
c) I - P, II - R, III -S
e9
99
d) I - R, II - Q, III -P
om
e) I - S, II - R, III -P
99
9
99
99
17) (CESGRANRIO IBGE 2009) Projeo para curto prazo, envolvendo cada
tarefa isoladamente, e preocupao com o alcance de metas especficas so
caractersticas do planejamento
om
b) temporrio.
e9
9
99
a) ttico.
99
c) operacional.
99
99
9
d) estratgico.
99
e) macroorientado.
om
e9
18) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Uma das funes do administrador

planejar. O planejamento constitui a base para a ao da organizao, seja no
seu mbito interno, como no seu mbito externo. Nesse contexto, o
planejamento
a) elaborado no nvel institucional e no h desdobramentos deste para os
demais nveis da organizao, j que o planejamento estratgico considera o
ambiente externo.
45
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CENTRAL REA 4
b) pode ser estratgico ou operacional, e o primeiro se diferencia do segundo
em horizonte de tempo, escopo e funes envolvidas na sua execuo.
c) realizado objetivando o longo prazo e, nesse caso, denominado de
Planejamento Operacional, especificando os seus objetivos genricos.
e9
99
99
99
99
99
d) elimina a necessidade de mudanas na organizao, j que, atravs da

metodologia aplicada sua elaborao, consegue-se controlar as variveis do
mercado.
99
99
om
e) possibilita a eliminao da funo controle, j que, no planejamento, so

estabelecidos os objetivos e padres que sero adotados na empresa.
3)
4)
5)
8)
9)
10)
11)
12)
15)
16)
17)
18)
99
2)
6)
7)
13)
14)
e9
om
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om
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Um grande abrao e bons estudos!!!
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om
1)
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Gabarito:
46

Estrategia Resumo

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PACOTE DE TEORIA E EXERCCIOS COMENTADOS P/ O BANCO

Ol pessoal, tudo certinho?

Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia

Meu nome Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlndia (no reparem no

O foco deste curso, ministrado em 4 aulas, capacit-los para resolver a

Alm da teoria, ns faremos aqui comentrios sobre questes de prova,

PACOTE DE TEORIA E EXERCCIOS COMENTADOS P/ O BANCO

Outro ponto que quero falar sobre as questes comentadas. Ao longo do

A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria seguida de exerccios

Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as

Aula 2 (4/5): NPM (new public management) Nova gesto pblica:

Aula3 (11/5):1. Fundamentos de estratgia:o que estratgia; quais as

Aula 4 (18/5):5. Perspectiva temporal: Aprendizagem (passado), ao

PACOTE DE TEORIA E EXERCCIOS COMENTADOS P/ O BANCO

Normalmente eu respondo s perguntas com at 2 dias de diferena. s vezes,

Estratgia e Planejamento (Viso Geral)

Antes de entrarmos no planejamento estratgico propriamente dito, vamos

Para falar sobre o planejamento estratgico, importante explicitar os 3 nveis

PlanejamentoOperacional: o prprio nome j nos ajuda a entender. Este

PACOTE DE TEORIA E EXERCCIOS COMENTADOS P/ O BANCO

Planejamento Estratgico: o planejamento mais amplo de todos, sendo

EXEMPLIFICANDO: No Inmetro, autarquia federal, como poderamos

Prover confiana sociedade brasileira nas medies e nos produtos, atravs

A partir desse trecho, como poderamos pensar nosnveis de planejamento

Estratgico: concentrar esforos para garantir que pequenas e mdias

Ttico no Departamento de Recursos Humanos: o departamento deve elaborar

Operacional dos profissionais de RH: os profissionais devem levantar os

A gesto estratgica (ou planejamento estratgico) envolve 4 passos

J que estamos falando de estratgia, vou aproveitar para colocar um conceito

PACOTE DE TEORIA E EXERCCIOS COMENTADOS P/ O BANCO

Exemplos de Misso: Nike O negcio da Nike vender atitude; Natura

Viso: consiste num macro objetivo no quantificvel, expressa onde e como

Exemplo de Viso: Disney Criar um mundo onde todos possam se sentir

Valores: conjunto de princpios que todos os funcionrios devem estar

Busca permanente do aperfeioamento para promover o

A busca pela beleza libertao de preconceitos e manipulaes;

Agora vejamos os passos da gesto estratgica.

Anlise do ambiente externo observao do ambiente, visando

Anlise do ambiente interno avaliao dos recursos presentes na

PACOTE DE TEORIA E EXERCCIOS COMENTADOS P/ O BANCO

3. Implementao: as estratgias so colocadas em ao. Somente com a

4. Controle estratgico: monitorao e avaliao do processo de

Detalhando a elaborao de diagnstico e o Modelo SWOT

O diagnstico um importante instrumento de coleta de informaes que

Avaliao da estrutura organizacional para detectar as potencialidades e

Podemos traar como alguns objetivos especficos do diagnstico:

Conforme Block, o diagnstico se prope a mobilizar ao sobre um problema.

Vejamos abaixo alguns possveis problemas que podem surgir.

PACOTE DE TEORIA E EXERCCIOS COMENTADOS P/ O BANCO

Produtos com elevado custo

essencial, na elaborao do diagnstico, que a empresa detenha bons

Ao diagnosticar a empresa, possvel determinar os principais sintomas dos

Para elaborar um diagnstico, preciso partir de uma situao, de um

Vejamos um exemplo de uma livraria especializada em ttulos voltados para

Assim, o primeiro passo para a empresa descrever a situao em que ela se

PACOTE DE TEORIA E EXERCCIOS COMENTADOS P/ O BANCO

Vale lembrar que o momento do pas bastante propcio para o mercado em

Est traado um resumido diagnstico da empresa. A partir da, possvel

Fundamental no diagnstico levantar o que a empresa tem de bom, de

Dentro do diagnstico, devemos fazer a anlise dos ambientes interno externo

A matriz, fruto de uma anlise impessoal e realista, uma ferramenta

Podemos fazer a seguinte comparao: diagnstico mais genrico; anlise

Vejamos cada item do acrnimo em separado: