UNIVERSIDAD LAICA LOY ALFARO DE

MANABI
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
CONTROL DE LA PRODUCCIN

CONSULTA
TEMAS: PROCESOS DE TRANSFORMACIN EN LA CADENA DE
SUMINISTRO, DIFERENCIA ENTRE LOS SERVICIOS Y LOS BIENES,
HISTORIA DEL DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIN DE LAS
OPERACIONES: 1)PRODUCCIN ESBELTA, 2) EL PARADIGMADE LA
ESTRATEGIA DE PRODUCCIN, 3) PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE
LOS SERVICIOS.

ESTUDIATE: SRTA. KIARA ZAMBRANO COELLO

DOCENTE: ING. MARCOS VERA
8VO SEMESTRE A

30/04/2015

Procesos de transformacin en
la cadena de suministro.

Los procesos de transformacin son utilizados por todo tipo de

empresas. Un proceso de transformacin utiliza recursos para
convertir los insumos en un producto deseado. Los insumos pueden ser
una materia prima, un cliente o un producto terminado de otro sistema.
La ilustracin 1.2 contiene algunos ejemplos de distintos tipos de
procesos de transformacin en campos tan variados como los servicios
mdicos, la educacin y las tiendas minoristas. En general, los procesos
de transformacin se pueden clasificar de la siguiente manera:
1.
2.
3.
4.

Fsicos (como la manufactura).

De ubicacin (como el transporte).
De intercambio (como las ventas al detalle).
De almacenaje (como en los almacenes).

Relaciones de insumos-transformacin-producto para

sistemas tpicos
Ilustracin 1.2
Sistema

Insumos
primarios

Recursos

Funcin(es)
primaria(s) de
la
transformacin

Producto
tpico
deseado

Hospital

Pacientes

Atencin mdica
(fisiolgica)

Individuos sanos

Restaurante

Clientes
hambrientos

Mdicos, enfermeras,
suministros mdicos,
equipo
Comida, chef,
meseros, ambiente

Alimentos bien
sazonados
y servidos
correctamente,
ambiente agradable
(fsica
e intercambio)

Comensales
satisfechos

Fbrica de
automviles

Instituto o
universidad

Tienda de
departamento
s

Centro de
distribucin

Lnea area

Acero
laminado,
partes de
motor
Graduados
de
enseanza
media
superior
Compradores

Unidades
que se tienen
en
existencias
(SKUs)
Viajeros

Herramientas,
equipamiento,
obreros

Fabricacin y
armado de
autos (fsica)

Automviles de
gran calidad

Profesores, libros,
aulas

Impartir
conocimiento y
habilidades
(informativa)

Individuos
con estudios

Vitrinas, existencias
de
bienes, dependientes

Atraer a
compradores,
promover productos,
surtir
pedidos
(intercambio)
Almacenaje
y redistribucin

Ventas a clientes
satisfechos

Cajones para
almacenar,
seleccionadores
de existencias
Aviones,
tripulaciones,
sistemas de
programacin/
expedicin de boletos

Transporte a un
destino

Entrega expedita,
disponibilidad
de SKUs

Transporte
seguro y puntual
al destino

2. Diferencia entre los servicios y los bienes.

Las diferencias esenciales entre los servicios y los bienes son
cinco:
1) Un servicio es un proceso intangible que no se puede pesar ni
medir, mientras que un bien es el producto tangible de un proceso
y tiene dimensiones fsicas. La diferencia tiene implicaciones muy
importantes para la empresa, porque una innovacin en los
servicios, a diferencia de una innovacin en un producto, no se
puede patentar. Por lo tanto, la compaa que tiene un nuevo
concepto se debe expandir con rapidez antes de que los
competidores copien sus procedimientos. La intangibilidad de los
servicios tambin representa un problema para los clientes
porque, a diferencia de lo que ocurre con un producto material,
ellos no lo pueden probar antes de la compra.
2) Un servicio requiere de alguna medida de interaccin con el
cliente para ser un servicio. La interaccin puede ser breve, pero

debe existir para que el servicio se lleve a cabo. Donde se

requiere de un servicio frente a frente, las instalaciones del
servicio deben estar diseadas de modo que se pueda tratar con
el cliente. Por otro lado, los bienes suelen producirse en unas
instalaciones donde no entra el cliente. Se pueden fabricar
conforme a un programa de produccin que sea eficiente para la
compaa.
3) Los servicios, con la gran excepcin de las tecnologas duras
como las de los cajeros automticos y las tecnologas de la
informacin, como las mquinas contestadoras y los intercambios
automatizados de Internet, son inherentemente heterogneos, o
sea que varan de un da a otro, o tal vez de una hora a otra, en
funcin de las actitudes del cliente y de los servidores. Por lo
tanto, incluso en el caso de trabajos muy sujetos a un guin, como
ocurre en los centros de llamadas, sos pueden tener resultados
imprevisibles. En cambio, los bienes se pueden producir de modo
que se sujeten a especificaciones muy estrictas, da tras da, con
una variacin prcticamente nula. En caso que se produzca un
bien defectuoso, ste puede ser reparado o desechado.
4) Los servicios, tomados como proceso, son perecederos y
dependen del tiempo y, a diferencia de los bienes, no se pueden
almacenar. En el caso de un vuelo de avin o un da en el campus
es imposible hacer una devolucin de la semana pasada.
5) Las especificaciones de un servicio son definidas y evaluadas en
forma de un paquete de caractersticas que afectan los cinco
sentidos. Las cuales son:

Una instalacin de soporte (ubicacin, decoracin, distribucin,

idoneidad arquitectnica, equipamiento de apoyo).
Bienes que facilitan las cosas (variedad, consistencia, cantidad de
bienes materiales que entraa el servicio, por ejemplo, los alimentos
que van de la mano con un servicio de restaurante).
Servicios explcitos (capacitacin del personal de servicio, consistencia
en la prestacin del servicio, acceso al servicio, y posibilidad de
prestarlo y duracin del mismo).
Servicios implcitos (actitud de los prestadores, ambiente, tiempo de
espera, condiciones, privacidad y seguridad, y comodidad).

Procesos de la cadena de suministro en la

administracin de operaciones y suministro.

Ilustracin 1.4

Bienes
puros

Bienes bsicos

Servicios puros

Servicios bsicos

Productos
alimenticio
s
Productos
qumicos

Electrodomstic
os

Enseanza

Hoteles

Sistemas de
almacenamiento
de datos
Automviles

Consultas
mdicas

Lneas areas

Asesora
financiera

Proveedores de
servicios de Internet

Libros
publicados

3. Historia del desarrollo de la Administracin de Operacion

Resumen de la historia de la AOS.
Ilustracin 1.6
Dcad
a
1910

Concepto

Instrumento

Principios de la
administracin
cientfica

Conceptos
y
prctica
formales del estudio de
tiempos.

Psicologa industrial

Lnea
mvil
montaje

1930

de

Tamao
del
lote
econmico
Control de calidad

Estudios
de
Hawthorne
sobre la motivacin
de los

Estudio de movimientos.

Grfica de programacin
de actividades.
Tamao
del
lote
econmico aplicado al
control de inventarios.
Muestreo y tablas para el
control estadstico del
control de la calidad.
Muestreo de actividades
para el
anlisis del trabajo

Originador
Frederick
W.
(Estados Unidos).

Taylor

Frank y Lilian Gilbreth

(Estados Unidos).
Henry Ford y Henry L.
Gantt (Estados Unidos).
F.W.
Harris
Unidos

(Estados

Walter Shewhart, H.F.

Dodge y H.G. Romig
(Estados Unidos)
Elton
Mayo
(Estados
Unidos) y L.H.C. Tippett
(Inglaterra)

1940

9501960

1970

1980

trabajadores
Equipos
multidisciplinarios
para enfoques de
problemas
de
sistemas
complejos
Enorme
desarrollo
de
herramientas
para la investigacin
de operaciones.

Utilizacin
generalizada de
las computadoras en
los
negocios

Productividad
y
calidad de
los servicios
Paradigma
de
la
estrategia
de
Produccin.
Produccin esbelta,
JIT,
TQC
y
automatizacin de la
fbrica.

Produccin
sincronizada

Mtodo Simplex para la

programacin Lineal.

Grupos de investigacin
de
operaciones
(Inglaterra) y George B.
Dantzig
(Estados
Unidos).

Simulacin, teora de la
fila de espera, teora para
la toma de decisiones,
programacin
matemtica,
programacin
de
proyecto
para
las
tcnicas PERT y CPM
Programacin del taller,
control
de
inventarios,
pronsticos,
administracin
de
proyectos,
MRP

Muchos
investigadores
de Estados Unidos y
Europa Occidental.

Encabezada
por
los
fabricantes
de
computadoras,
en
particular, IBM: Joseph
Orlicky y Oliver Wight
fueron los principales
innovadores
del
MRP
(Estados Unidos).
Restaurantes McDonalds

Produccin en masa en el
sector de los servicios
La produccin como un
arma
para
la
competencia
Kanban,
poka-yokes, CIM, FMS,
CAD/CAM,
robots,
etctera.

Anlisis de cuellos de
botella, OPT, teora de
las restricciones

Cuerpo
docente
de
Harvard Business School
(Estados Unidos).
Tai-Ichi Ohno de Toyota
Motors
(Japn),
W.E.
Deming y J.M. Juran
(Estados
Unidos)
y
disciplinas
de
la
ingeniera
(Estados
Unidos,
Alemania
y
Japn).
Eliyahu
M.
Goldratt
(Israel)

1990

Administracin
la calidad total.

por

Reingeniera de los
procesos
de
la
empresa.

Premio Baldrige a la
calidad, ISO
9000, desarrollo de la
funcin de la calidad,
ingeniera concurrente y
valor, paradigma de la
mejora continua.
Paradigma
radical

del

cambio

Calidad six-sigma.

Empresa electrnica

Instrumentos
mejorar la calidad.

para

Internet,
Web

Wide

World

Administracin de la
cadena
de
suministro
SAP/R3, software cliente/
servidor

2000

Comercio
electrnico
Ciencia
servicios

Internet,
Web
de

los

World

Wide

Aplicacin
de
la
tecnologa
de
la
informacin
para
mejorar la productividad
de los servicios.

National
Institute
of
Standards
and
Technology,
American
Society
of
Quality
Control (Estados Unidos)
e
International
Organization
for
Standardization
(Europa).
Michael
Hammer
y
grandes despachos de
asesora
(Estados
Unidos).
Motorola
y
General
Electric
(Estados
Unidos).
Gobierno
de
Estados
Unidos,
Netscape
Communication
Corporation y Microsoft
Corporation.
SAP (Alemania), Oracle
(Estados Unidos)
Amazon, eBay, America
Online, Yahoo!
FedEx y Schwab, por
mencionar
algunos (Estados Unidos)

3.1. Produccin Esbelta.

El mtodo de administracin de la produccin ms importante de los
ltimos 50 aos es la produccin Esbelta o justo a tiempo (JIT). En el
contexto de las cadenas de suministro, la produccin esbelta se refiere
al enfoque en eliminar la mayor cantidad posible de desperdicios.

Los movimientos innecesarios, pasos de produccin que no hacen falta

y el exceso de inventarios en la cadena son objetivos para mejorar en el
proceso de esbeltez.
La produccin esbelta es un conjunto integrado de actividades diseado
para lograr la produccin utilizando inventarios mnimos de materia
prima, trabajo en proceso y bienes terminados. Las piezas llegan a la
siguiente estacin de trabajo justo a tiempo, se terminan y se mueven
por todo el proceso con rapidez. La produccin esbelta se basa tambin
en la lgica de que no se va a producir nada hasta que se necesite.

Cmo lograr la produccin esbelta?

Ilustracin 12.7

3.2. Paradigma de la estrategia de produccin.

A finales de la dcada de 1970 y principios de la de 1980,

investigadores de Harvard Business School crearon el paradigma de la
estrategia de produccin. El trabajo de los profesores William
Abernathy, Kim Clark, Robert Hayes y Steven Wheelwright (fundado en
la obra anterior de Wickham Skinner) giraba en torno a la manera en
que los ejecutivos de produccin podan utilizar las capacidades de sus
fbricas como armas estratgicas para la competencia. La nocin del
enfoque en la fbrica y los retos de la produccin de manufacturas fue
central en su razonamiento. Ellos decan que, dado que una fbrica no
puede destacar en todas las medidas de su desempeo, su gerencia
debera enfocarse en formular una estrategia, creando una fbrica
enfocada que desempeara un conjunto limitado de tareas
extremadamente bien. Esto requera de superar retos entre las medidas
del desempeo, como costos bajos, gran calidad y enorme flexibilidad a
la hora de disear y administrar las fbricas. Al parecer, Ford se dio
cuenta de esto unos 60 aos antes que los profesores de Harvard.

3.3. Productividad y calidad

de los servicios.
Christian Grnroos, en su libro Marketing y Gestin de
Servicios, desarrolla el tema de la productividad y la calidad. A
continuacin extraigo algunos conceptos:
Tradicionalmente, en el sector industrial la productividad se mide
mediante mediciones internas. Dichos mecanismos, cuando son
utilizados por empresas de servicios, tienen poco o nada que ver con la
calidad. Formas tpicas de medir la productividad son, por ejemplo, la
cantidad de comidas servidas por hora o los costes por comida en un
restaurante.

Tradicionalmente, en el sector industrial la productividad se mide

mediante

mediciones

internas.

Dichos

mecanismos,

cuando

son

utilizados por empresas de servicios, tienen poco o nada que ver con la
calidad. Formas tpicas de medir la productividad son, por ejemplo, la

cantidad de comidas servidas por hora o los costes por comida en un

restaurante.
() los servicios son mucho ms complejos. Por consiguiente, se
necesita un enfoque ms integrador sobre la productividad. Los clientes
no evalan slo el resultado del proceso productivo; adems, no
evalan actividades aisladas, sino toda la operacin que perciben y en
la que se ven implicados.
Por tanto, la productividad tiene que ser controlada tanto por
mediciones externas como internas. Las mediciones externas se
orientan a la satisfaccin de los clientes (eficacia externa), ya que
conducen a altos niveles de calidad, mientras que las mediciones
internas estn vinculadas a los costes de los recursos que se utilizan
para alcanzar una cierta calidad percibida en los servicios (eficacia
interna).

3. Fuentes de investigacin.

1) DUODCIMA EDICIN
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES: PRODUCCIN Y CADENA DE
SUMINISTRO.
DE RICHAR B. CHASE F. ROBERT JACOBS NICHOLAS J. ALQUILANO
EDICIONES MC. GRAW HILL
2) MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS.
DE CHRISTIAN GRNROOS.
EDICIONES DAZ DE SANTOS