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Temas contables y empresariales

Gestin de
proyectos (III):
Los buffer del proyecto
Siguiendo la serie comenzada el pasado abril, en este nmero de Partida
Doble se comentan los buffer o gestin de las demoras que deben
calcularse para finalizar un proyecto en los plazos fijados

Jos Luis Iglesias Snchez

Catedrtico de universidad
Universidad de Vigo

FICHA RESUMEN
Autor:
Jos Luis Iglesias Snchez
Ttulo:
Gestin de proyectos (III): Los buffer del
proyecto
Fuente:
Partida Doble, nm. 167, pginas 76 a 85,
junio 2005
Localizacin: PD 05.06.06
Resumen:
Los tiempos medios de un proyecto se calculan
en base a los tiempos previstos para las tareas
que lo componen por lo que ser preciso aadir
determinadas demoras en previsin de retrasos,
a fin de poder comprometer una fecha
definitiva de finalizacin.
El artculo detalla los diferentes procedimientos
existentes para calcular adecuadamente los
tiempo de esas demoras admitidas o buffers
Descriptores ICALI:
Gestin de proyectos. Tiempos de demora

pg
76

1. EL TIEMPO TOTAL Y LAS

DEMORAS DEL
PROYECTO

as fluctuaciones estadsticas y
la dependencia de las tareas y
recursos pueden incrementar
innecesariamente el valor de
la produccin en curso e impedir alcanzar la produccin mxima
terica. Como es difcil conocer a
priori todos los problemas que se van
a presentar en la realizacin de una
determinada tarea y en el conjunto
del proyecto, debido a:

Las interacciones con otros proyectos.

Las personas que van a trabajar en el mismo.

El impacto que factores externos puedan tener en la organizacin (variaciones de las cotizaciones en la bolsa en el

comportamiento de los directivos, etc.)

Es necesario minimizar estos impactos, y para ello tenemos los denominados buffers del proyecto.
Si bien todas las situaciones
descritas anteriormente generan incertidumbre, an cuando dicha incertidumbre no pueda eliminarse,
los buffers va a minimizar sus efectos, por consiguiente, si queremos
que la planificacin y programacin
de los proyectos sea realista deben
de tenerse en cuenta, la complejidad, la incertidumbre y los posibles
compromisos con el mercado.
Hemos visto en cifras que una de
las causas por las que se tarda, ms
tiempo del previsto, es la multitarea.
La multitarea tiene muchas ramificaciones, pero una de ellas es la que
suele estar presente en las empresas que trabajan con varios proyec-

pd

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tos, al estar cambiando de un proyecto a

otro y aumentando de esta forma el trabajo en curso. A mayor valor de los trabajos en curso mayor ser el impacto
negativo en la calidad de los proyectos y
en la respuesta que se le va a dar al
mercado, afectando a la capacidad competitiva futura de la empresa.
En el mundo de los proyectos,
cuando parte de los proyectos se subcontratan, los trabajos en curso pueden alcanzar dimensiones importantes,
lo que incide negativamente no solamente en los costes sino tambin en
los tiempos y costes de los trabajos realizados por la propia empresa.
El lead time o tiempo total del proceso1 suele ser demasiado largo originando incremento de coste y a menudo, un comportamiento directivo que
lleva a futuras ofertas ms caras que la
de los competidores con la subsiguiente prdida de mercado. Esta demora
en completar el proyecto tambin puede dar lugar a la anulacin de pedidos
o de proyectos ya iniciados.

pd

2. EL BUFFER DEL PROYECTO

Cuando los tiempos de las tareas se estiman teniendo en cuenta el tiempo promedio, cualquier perturbacin a lo largo
de la cadena crtica puede poner en peligro la fecha de finalizacin del proyecto,
por lo que la finalidad del buffer del Proyecto es protegerlo ante las diferentes
fluctuaciones. Su tamao debera tener
en cuenta todo el riesgo acumulado a lo
largo de la cadena crtica.
Si por ejemplo, un proyecto consta
de 4 tareas, y los tiempos estimados para cada tarea son los que se especifican
en el Grfico 1, lo ms probable es que
en la estimacin de esos tiempos se hayan tenido en cuenta experiencias negativas pasadas, por lo que todas y cada
una de las tareas van a tener un tiempo
alto de proteccin (a veces llega hasta el
200% como ya qued dicho)(2).
Si por ejemplo el paso 1 se finalizase antes de tiempo, lo normal es
que no se empiece el paso 2 hasta la
fecha programada, por lo que el ade-

lanto en uno de los pasos suele perderse, en este tipo de procesos donde los pasos se realizan de forma secuencial. Por lo tanto los adelantos
en uno de los pasos no se traducen
en un adelanto en la fecha de terminacin del proyecto. Por el contrario,
si uno de los pasos se finaliza ms
tarde de lo previsto, dicho atraso se
traslada al proyecto, dado que el paso siguiente no puede empezarse
hasta que se haya terminado el paso
precedente (el cual se ha retrasado).
Para evitar esta prdida de tiempo,
en lugar de proteger todos y cada uno
de los pasos del proyecto, se debe proteger el proyecto en su totalidad. Esto
se realiza quitando a los pasos su pro-

(1) A mayor lead time o tiempo total del proceso

menor ser el nmero de proyectos que se pueden
realizar en un tiempo determinado y por consiguiente menor ser el Throughput de la empresa,
menor su beneficio, menor su inversin y menor su
liquidez.
(2) Los tiempos de proteccin de cada tarea son los
tiempos que figuran sombreados.

pg
www.partidadoble.es

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temas contables y empresariales

n 167 junio 2005

GRFICO 1
PROYECTO DE CUATRO TAREAS CON TIEMPOS DE PROTECCIN

PASO 1

PASO 2

PASO 3

varias tareas se ejecutan en serie, el

hecho de finalizar una antes de tiempo
no significa que podamos empezar la
siguiente tambin antes, dado que lo
normal es que se empiece en la fecha
programada.

PASO 4
El buffer del proyecto es una medida estimada de la incertidumbre del
proyecto y su finalidad es absorber los
efectos acumulados de las perturbaciones aleatorias.

teccin y dndosela al proyecto, tal como se detalla en el Grfico 2.

Dado que las tareas han sido desprotegidas de su proteccin particular, la
ventaja que supone este nuevo enfoque
reside, como ya hemos sealado anteriormente, en el hecho de que los tiempos estimados para las tareas aseguran
una probabilidad del 50% de terminarlas
a tiempo, por lo que debemos esperar
que el 50% de las veces se terminen antes y el otro 50% despus de los tiempos estimados, por consiguiente, el buffer del proyecto puede ser mucho ms
pequeo que la suma de los tiempos de
proteccin eliminados en todas y cada
una de las tareas de la ruta crtica.

(3) Solamente una de las cadenas puede ser la

mas larga.

Esta forma de operar nos protege

adems ante el problema de la dependencia de las tareas, dado que cuando

GRFICO 2
LA PROTECCIN DEL PROYECTO

PASO 1

PASO 1

PASO 2

PASO 2

PASO 3

PASO 3

PASO 4

PASO 4

PROTECCIN
PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4
DEL PROYECTO

TIEMPO
GANADO

Si bien la estimacin de un tiempo

medio para todas y cada una de las tareas de un proyecto tiene sentido, el
problema para todo el conjunto de tareas es determinar estos tiempos medios, si las mismas pueden no ser repetitivas. En cualquier organizacin,
las personas ms apropiadas para estimar los tiempos de las tareas son el
propio personal que las ejecuta. Resuelto este primer problema, el segundo problema que se suele plantear es
Cmo determinar el tiempo de una
secuencia de tareas? La respuesta a
esta segunda cuestin la da la propia
estadstica, la cual determina que el
valor esperado de una suma es igual a
la suma de los valores esperados
Por consiguiente, cuando las tareas
estn distribuidas en una secuencia, y los
tiempos estimados de cada una aseguran una probabilidad del 50% de finalizarlos en plazo, tambin hay una probabilidad de finalizar el proyecto a tiempo con
la misma probabilidad, por lo que la empresa no puede arriesgarse a no entregar
el proyecto a tiempo en el 50% de las veces, de ah la necesidad de establecer el
buffer del proyecto.

3. LOS BUFFER DE
ALIMENTACIN
Lo normal es que los proyectos consten
de varias cadenas(3) que alimenten a su
vez a otras (lneas de ensamblaje). Por
ello, es interesante conocer los efectos
de estas cadenas paralelas en la variabilidad de la duracin total del proyecto.
El Grfico 3 trata de reflejar el impacto sobre el tiempo de duracin total

pg
78

pd

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Gestin de proyectos (III):

Los buffer del proyecto

de un proyecto que pueden tener las

rutas paralelas (cadenas de tareas paralelas a la cadena ms larga). En este
grfico, se representa un proyecto, en
el que hay solamente dos rutas paralelas a la ruta crtica formada por la secuencia de tareas: T1; T2; T3; T4; T5;
T6; y T7. La tarea T7 es una tarea de
ensamblaje. Los trabajos realizados en
la ruta paralela formada por las tareas:
Ta; Tb; Tc y Td, deben finalizarse antes del ensamblaje T7. Lo mismo ocurre con los trabajos realizados por la
secuencia de tareas de la otra ruta paralela (Tw, Tx, Ty y Tz).

GRFICO 3
PROYECTO DE RUTAS PARALELAS

50%
90%

T1

T2

T3

T4

T5

T6

Pr [1-6 tareas]=0,5

T7

50%
90%

Ta

Tb

Tc

Pr [1-4 tareas]=0,5

Td

50%
Dado que se han estimado tiempos
medios, la probabilidad de completar
cada ruta paralela su tiempo total es de
un 50%.
Si al programar el proyecto, tuvisemos en cuenta solamente los tiempos medios de las tareas de las rutas
paralelas, habra un 50% de probabilidad de que los trabajos realizados por
estas dos rutas llegasen con retraso al
ensamblaje, por lo que deben de protegerse ante la incertidumbre.
La probabilidad de finalizar el proyecto a tiempo, tal cual est representado
por la figura 2.8 (sin proteger las cadenas
de alimentacin) es del 12,5% (50%x
50% x 50%). Ver al respecto el Grfico 4.
La probabilidad de que cada una
de las tres cadenas, consideradas individualmente, finalicen sus trabajos en
la fecha programada, es del 50%.
En el enfoque de la Cadena Crtica
(enfoque TOC), en lugar de iniciar los
trabajos en las rutas paralelas lo antes
posible (fecha ms temprana), tal como se hace el los enfoques tradicionales(4), protege ambas rutas, de forma tal
que se asegure con una alta probabilidad su finalizacin a tiempo.
Cuando dos rutas de alimentacin
alimentan a la Ruta Crtica, si los tiempos estimados de todas y cada una de
las tareas, tienen una probabilidad del
50%, la probabilidad de llegar a tiempo
a la operacin de ensamblaje (Tarea
TE1), es de un 25% (Figura 2.9)

pd

90%

Tw

Tx

Ty

En el Grfico 5 se han introducido

los denominados buffers de alimentacin. Para que dichos buffer den una
mayor seguridad al proyecto, deben dimensionarse de forma que aseguren,
con una probabilidad, la llegada a tiempo a la lnea de ensamblaje, de los trabajos de las dos rutas o cadenas de
alimentacin

Pr [1-4 tareas]=0,5

Tz

(4) Aumentando por consiguiente el valor de la produccin en curso, y por consiguiente la inversin.

La probabilidad de que cada una

de las tres cadenas, consideradas individualmente, finalicen sus trabajos en
la fecha programada, es del 45%.
Los buffer de alimentacin aumentan la probabilidad de que el output de
la correspondiente cadena de alimentacin est disponible cuando es reGRFICO 4
PROBABILIDAD DE CUMPLIMIENTO EN PROYECTOS CON RUTAS
PARALELAS

T1
TE1

T1

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temas contables y empresariales

n 167 junio 2005

GRFICO 5
BUFFERS DE ALIMENTACIN DE LA LNEAS PARALELAS

Pr [1-6 tareas]=0,5

50%

90%

T1

T2

T3

T4

T5

T6

T7

50%
90%

Ta

Tb

Tc

Td

Pr [1-4 tareas]=0,5

90%

Tx

Ty

Tz

Pr [1-4 tareas]=0,5

BA

querido, asegurando de esta forma el

avance del proyecto.
Con solamente los buffer de alimentacin las probabilidades de entregar el proyecto a tiempo son pequeas, por lo que adems de proteger el
avance del proyecto, hay que proteger
la limitacin del mercado(5), es decir,
hay que asegurar el cumplimiento del
plazo, de ah que necesitemos insertar

(5) Entregando el proyecto a tiempo.

GRFICO 6
BUFFERS DE ALIMENTACIN PARA LA PROTECCIN DE
PROYECTO TOTAL

50%

Pr [1-6 tareas]=0,5
90%

T1

T2

T3

T4

T5

T6

T7

BP

50%
90%

Ta

Tb

Tc

Td

Pr [1-4 tareas]=0,5

BA

50%
90%

Tw

Tx

Ty

Tz

En el Grfico 6 el proyecto ya tiene

insertados estos dos buffer, por lo que
la finalizacin dentro del plazo tiene
una probabilidad muy superior al 50%
(aproximadamente un 95%). Con ambos buffers se protege la limitacin del
mercado con un mnimo impacto en la
duracin del tiempo total.
La probabilidad de que cada una
de las tres cadenas, consideradas individualmente, finalicen sus trabajos en
la fecha programada, es del 45%.

BA

50%

Tw

a nuestro ejemplo el buffer del proyecto.

Pr [1-4 tareas]=0,5

Para concluir este apartado, podemos afirmar que los buffers de alimentacin protegen a la cadena crtica de
las variaciones en el tiempo de duracin de las tareas y de la dependencia
de sucesos, incrementando de forma
significativa la probabilidad de finalizar
el proyecto en el plazo establecido.
Si en cualquier momento o vida de
un proyecto, estos buffer son consumidos, no por ello pueden afectar al tiempo previsto de finalizacin de los proyectos, dado que los excesos de tiempo impactaran negativamente en el
buffer del proyecto. Esta es otra ventaja del buffer del proyecto, la cual no
solamente protege al proyecto de las
fluctuaciones en los tiempos de ejecucin de las tareas que forman la cadena crtica, sino tambin protege al proyecto de las fluctuaciones en las rutas
no crticas, cuando estas fluctuaciones
son tan importantes que absorbieron
todo el buffer de alimentacin.
Al introducir los buffer en el proyecto, el director del proyecto puede establecer las prioridades, dado que dichos
buffer le permite conocer las tareas que
estn causando problemas. Para ello,
el buffer se subdivide en tres zonas (zona I verde-; zona II-amarilla- y zona III
roja), que van a orientar al director del
alcance del problema y le van a permitir
tomar las acciones correctoras oportunamente. (Ver Grfico 7)

BA

Bajo este enfoque, la Alta Direccin

suele conocer la marcha de todos y capg
80

pd

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Gestin de proyectos (III):

Los buffer del proyecto

da uno de los proyectos mediante la

observacin del buffer del proyecto,
por lo que la presin ejercida sobre el
jefe del proyecto es mnima.
El control del proyecto a travs de
la gestin del buffer del proyecto, permite conocer el grado de atencin que
debe drsele, de forma que cuando diferentes retrasos hayan consumido las
zonas I y II del proyecto, y ste se encuentre en la zona roja (zona III de alta
prioridad), se analizan todas las opciones disponibles, y se toman las acciones correctivas para recuperar los
tiempos, bien mediante horas extras o
aadiendo ms recursos al proyecto.
(Grfico 8)
Cuando los proyectos (como es el
caso de los mtodos tradicionales de
programacin PERT-) no disponen
del control mediante los buffer correspondientes, la presin ejercida por la
Alta Direccin es alta, dado que sta
suele implicarse de forma continua en
el proyecto, fundamentalmente al inicio, y sobre todo cuando su grado de
avance se encuentra entre un 45% o
ms (Grfico 9)

GRFICO 7
ZONAS DE BUFFER

Zonas del buffer

Desarrollo
correcto

Desarrollo
correcto, pero con
algn retraso no
grave

Problemas
Importantes
(Actuar)

Buffer
del
Proyecto

Tiempo
so. Cuando la primer tarea (roja) que
tarda 10 das, finaliza el da 7, se establece una llamada al recurso que debe
realizar la tarea siguiente (amarilla).
Estas llamadas se hacen tres das antes, dos das antes y el da anterior,
para asegurar que el recurso se incorporar a tiempo

4. LOS BUFFER DE LOS

RECURSOS
GRFICO 8

Son una especie de alerta para evitar

que un determinado recurso que tiene
que ejecutar varias tareas est ocupado, cuando sea necesario ejecutar tareas que forman parte de la cadena
crtica. Por ejemplo, una o dos semanas antes de que el recurso tenga que
realizar una tarea en la cadena crtica,
se le notifica al responsable del recurso de este hecho para que est disponible cuando se necesite. Normalmente esta notificacin se suele hacer varias veces, primero dos semanas antes, despus una semana, ms tarde
dos das antes, etc. De esta forma se
evita el riesgo de parar el avance del
proyecto. Estos buffer, actan en forma
de avisos y por consiguiente no cambian el tiempo del proyecto.
El grfico 10 indica la forma de colocar en el proyecto el buffer del recur-

pd

PRESIN SOBRE EL RESPONSABLE CUANDO EXISTE BUFFER

Presin ejercida por

la Alta Direccin al
Jefe de Proyecto

0%

25%

50%

75%

100%

Grado de avance del proyecto

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pg
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temas contables y empresariales

n 167 junio 2005

[ Un recurso estratgico
infrautilizado implica que toda la
organizacin pierda capacidad para

generar valor

GRFICO 9
PRESIN SOBRE EL RESPONSABLE CUANDO NO EXISTE BUFFER

Presin ejercida por

la Alta Direccin al
Jefe de Proyecto

5. EL BUFFER DEL RECURSO

ESTRATGICO
El recurso estratgico es el que determina el throughput o flujo de actividad de la organizacin. Si dicho recurso est infrautilizado la organizacin
pierde capacidad para generar valor. Si
se gestiona eficientemente, de forma
que est todo el tiempo ocupado, el
throughput de la organizacin mejora.
Este buffer, se coloca antes de la realizacin de las tareas correspondientes
al recurso estratgico, de forma que todas las tareas que preceden a las que
tiene que realizar dicho recurso deben finalizarse con un buffer de tiempo, por lo
que su finalidad es similar a la de los
buffers de alimentacin, los cuales aseguran el avance de la Cadena Crtica.
Sin embargo, el buffer del recurso estratgico asegura que dicho recurso tenga
en todo momento trabajo disponible

6. VENTAJAS QUE APORTAN

LOS BUFFERS
La descripcin efectuada de los buffer,
aporta los siguientes beneficios a la
gestin de proyectos:
0%

25%

50%

75%

100%

Permite programar de forma agresiva los tiempos de duracin de las

tareas, minimizando el impacto de
la Ley de Parkinson.

Los buffer permiten enfocarse en la

gestin de los recursos y aportan
un enfoque global al proyecto, aumentando la eficiencia y disminuyendo el tiempo total del proyecto.

El buffer de recursos supone una forma de permanecer atento a aquellos

recursos escasos, que por estar ocupados en otras tareas pueden poner
en peligro la marcha del proyecto.

El buffer del recurso estratgico

permite asegurar la maximizacin
del throughput de la organizacin.

En un entorno de multiproyecto, los

buffer permiten priorizar la atencin
en los recursos

Grado de avance del proyecto

GRFICO 10
BUFFER DEL RECURSO

Prxima tarea

Tarea actual
3
10 das

10 das

3
7

2
1
10 das

pg
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pd

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Gestin de proyectos (III):

Los buffer del proyecto

7. DETERMINACIN DEL
TAMAO DE LOS BUFFERS
Anteriormente se ha puesto de manifiesto la importancia de insertar buffer al programa para proteger al proyecto ante las fluctuaciones estadsticas (incertidumbre). En este punto
vamos a presentar formas alternativas para determinar el tamao de los
buffer.
En principio, la determinacin de
la longitud del buffer del proyecto debera tener en cuenta el riesgo acumulado a lo largo de toda la Cadena
Crtica. El problema en todo caso reside en determinar una longitud tal
que asegure, al menos, con una probabilidad del 90%, o mayor, si fuese
necesario, de finalizar el proyecto en
el plazo dado.
En teora, el tamao del buffer del
proyecto debe proteger al proyecto
no solamente de las fluctuaciones en
las tareas que forman la Cadena Crtica, sino en aquellas que se realizan
en las rutas paralelas, para el caso
en que el buffer de alimentacin, sea
insuficiente.
Si los tiempos que se estimaron
para las tareas son tiempos promedios, sin considerar ningn tipo de
proteccin, se ahorr una cantidad
considerable de tiempo en el proyecto; a efectos prcticos, se suele determinar el total del tiempo ahorrado
en las tareas, y considerar al menos
un 50% de dicho tiempo para drselo
al buffer del proyecto. Este clculo
puede ir rectificndose posteriormente en base a la experiencia acumulada en la empresa.
Hemos visto, que los buffers de
alimentacin tambin son necesarios
para asegurar que las tareas de las
que depende la Cadena Crtica se
hagan a tiempo, evitando que se pare el avance del proyecto. El tamao
de este buffer, siguiendo con el clculo aproximado, por razones de comodidad prctica, podra ser el 50%
de los tiempos de proteccin acumulados a lo largo de la ruta que ali-

pd

[ La determinacin del buffer

del proyecto tiene en cuenta el riesgo
acumulado total del mismo ]
menta a la Cadena Crtica, de esta
forma, se le puede estar dando al
proyecto una seguridad con una probabilidad del 90%.
Por ltimo, y teniendo en cuenta,
que los buffer de los recursos no consumen tiempo, sino que son simples
avisos o seales de alerta, el tiempo
de anticipacin con el que debemos
avisar al recurso de que tiene que realizar la tarea puede escalarse en el
tiempo, como ya hemos sealado.

GRFICO 11
EL MTODO DE CORTAR Y PEGAR

Tarea 2

Tarea 1
90%

50%

50%

Tarea 3

90%

50%

Tarea 4
90%

50%

90%

1er paso

Duracin total del proyecto con los tiempos de protccin

2 paso
T1

T2

T3

T4

Eliminacin de los tiempos de proteccin

3er paso
T1

T2

T3

T4

T1

T2

T3

T4

4 paso
Buffer del proyecto

pg
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temas contables y empresariales

n 167 junio 2005

[ Entre los mtodos para

calcular el buffer del proyecto
tenemos el de cortar y pegar y los
basados en la estadstica

7.1. Mtodo de cortar y

pegar
Un mtodo prctico para determinar el tamao de los buffers es el mtodo de Cortar y Pegar. Este mtodo consta de tres pasos o etapas.
El primer paso consiste en estimar
los tiempos de proteccin de las tareas. El segundo paso consiste en separar dichos tiempos de proteccin.
El tercer paso consiste en colocar los
tiempos de proteccin al final del
proyecto y el cuarto paso consiste en
reducir al 50% la longitud de la suma
de dichos trozos. El Grfico 11 constituye un ejemplo de este mtodo.
En este mtodo de cortar y pegar, el buffer del proyecto es igual al
50% de la proteccin eliminada de las
tareas.

GRFICO 12
DISTRIBUCIN ALGORTMICA NORMAL

25%
25%

80%
90%

Tiempo

pg
84

Este mtodo que puede ser aplicable en empresas pequeas que trabajen con un solo proyecto, presenta
sin embargo algunos problemas:
1. En primer lugar no tiene en cuenta
los problemas de comportamiento
en las empresas, dado que no
contempla los efectos de la presin que sobre los directivos ejerce el mercado, la cual les obliga a
calcular tiempos a las tareas cada
vez ms cortos.
2. En segundo lugar, este mtodo es
un algoritmo lineal y por consiguiente
el tamao del buffer del proyecto depende del tamao de la cadena de
tareas. Por ejemplo, un proyecto con
una duracin de 24 meses, tendra
un buffer de 12 meses, etc.
Por todo lo expuesto, este mtodo
tan slo debera aplicarse en empresas de reducido tamao y con cadenas cortas de tareas.

7.2. Mtodo basado en la

estadstica
Si queremos realizar el clculo del
tamao de los buffer de forma ms
tcnica, podemos recurrir al Teorema
Central del Lmite. Si asumimos una
distribucin logartmica normal para la
probabilidad de finalizar las tareas a
tiempo (como la del Grfico 12), si
adems asumimos que las tareas deberan completarse dentro de un
tiempo mximo, el cual se fija con
una probabilidad del 90%, sto significa que la diferencia entre el tiempo
medio de duracin esperado para cada tarea y el tiempo mximo (en el
peor de los casos para asegurar con
una probabilidad del 90% que se va a
finalizar) debera oscilar alrededor de
la desviacin estndar.
En la hiptesis de que la distribucin
de los tiempos de duracin se aproxima
a la desviacin estndar (por aplicacin
del Teorema Central del Lmite), y por
ltimo asumiendo que deseamos un buffer con un tamao igual a dos veces la
desviacin estndar.

pd

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Gestin de proyectos (III):

Los buffer del proyecto

[ El teorema central del lmite asume una distribucin

logartmica normal para medir la probabilidad de finalizar
las tareas a tiempo ]
Podemos realizar los siguientes
clculos para la determinacin del tamao, asumiendo para resumir las siguientes hiptesis:

y dichos proyectos presenten retrasos debido a la incorporacin de estos recursos estratgicos con retraso.

a) Se asume una distribucin normal.

b) Si en la Cadena Crtica solamente

hay una tarea a realizar por el recurso estratgico, el buffer debera ser
igual a la diferencia: Wi-ai

b) Se asigna una probabilidad del

90% de que las tareas se completarn a tiempo.
Siendo la duracin mxima (en el
peor de los casos) estimada de la tarea = Wi
Siendo el tiempo medio de duracin estimado para la tarea = ai
La desviacin estndar vendr dada por:

= (Wi ai)/2

c) Si los riesgos del proyecto son altos y

la penalizacin por finalizar el proyecto es importante para la empresa,
entonces debera aumentarse el tamao del buffer.
Por todo lo expuesto, vemos que el
tamao del buffer lo deber determinar
la empresa recurriendo al mtodo ms
adecuado dependiendo de la complejidad del proyecto, y fundamentalmente
de su experiencia.

La frmula de clculo anterior no

da una aproximacin del tamao del
buffer. Este tamao determinado por
aplicacin del clculo descrito, no es
un tamao exacto, por lo que en la realidad deber ir ajustndose y para
ello habr que tener en cuenta lo siguiente:

Si consideramos, por ejemplo un

buffer para el proyecto igual al 50%
de la longitud de la Cadena Crtica,
dado que hemos eliminado de los
tiempos de las tareas 2/3 (para una
probabilidad del 90% los tiempos de
las tareas se estimaran incrementando en un 200% el tiempo promedio),
an as se reducira el tiempo total
del proyecto, en relacin con el tiempo que se hubiera determinado si los
tiempos de las tareas no hubiesen sido ajustados eliminando su propia
proteccin (damos por supuesto, que

a) Cuando existan otros proyectos que

utilicen recursos comunes con el
proyecto que estamos considerando,

los tiempos sealados para todas y

cada una de las tareas son tiempos
sin proteccin).

y el tamao del buffer ser:

pd

pg
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