Gerncia de projetos

Prof. Wagner Rabello Jr

1. INTRODUO
Antes de passarmos resoluo das questes propriamente ditas, vamos
nos situar na matria, pois tenho certeza de que a mesma no muito
conhecida ou totalmente estranha a vocs.

O que um projeto

Os trabalhos executados pelas organizaes tm o objetivo de atender s

necessidades da sociedade. Esses trabalhos so resultados de servios
repetitivos e continuados e/ou de servios nicos e temporrios. Os servios
repetitivos podem ser chamados de processos e os servios nicos e diferentes
entre si podem ser chamados de projetos.
Pessoal, primeiro ponto importantssimo para que vocs compreendam
projetos e consigam detonar um monte de questes de provas:

Quando uma empresa faz sempre as mesmas

tarefas (imagine a linha de montagens de automveis
populares) ela est realizando processos.
Quando uma empresa faz sempre trabalhos
diferentes, de acordo com cada pedido (imagine
uma empresa que tenha como atividade montar palco
de shows) ela trabalha com projetos.
Desse modo, podemos estabelecer que os projetos geram produtos
nicos e que, ao final do projeto a atividade da empresa acaba e ela parte para
outro projeto, ou seja, vai fazer outro produto.
GUARDEM ISSO: UM PROJETO GERA UM E SOMENTE UM PRODUTO

Os projetos, objeto desta aula, so diferentes dos processos porque

pelas suas caractersticas possuem um tempo limitado, e so nicos nos seus
resultados.
Exemplos de projetos do TRE-PE
Projeto n 2: Gesto por Processos com consultoria especializada
Projeto n 5: Avaliao das Eleies
Projeto n 7: Manualizao da Gesto de Contratos
Projeto n 8: Otimizao do Processo de Aquisio de Bens e Servios
Projeto n 34: Processo Judicial Eletrnico
Todos os projetos acima possuem alguns pontos em comum, como por
exemplo: so temporrios, vo gerar um e somente um resultado e devem ser
planejados, executados, acompanhados e controlados.
No importa a classificao, esses trabalhos possuem caractersticas
comuns e bem evidentes. Eles so executados por funcionrios, possuem
recursos limitados, devem ser planejados, executados, acompanhados e
controlados.
Para ratificar tudo o que falamos o guia PMOBK (de acordo com o edital a
prova de vocs ser em cima desse guia) nos d uma definio bem concisa do
que um projeto.
Um projeto um empreendimento temporrio com o
objetivo de criar um produto ou um servio nico.
(Project Management Body of Knowledge, 2000-2004)

Utilizando o maior significado das palavras citadas devemos destacar que

a singularidade e existncia limitada dos projetos o que mais chama ateno
na sua definio. Diz-se temporrio por que seu incio e fim so distintos e
nicos.
Como dito anteriormente, os projetos utilizam recursos humanos, ou
profissionais, e recursos materiais e financeiros limitados. O tempo de durao

pode ser de dias ou de anos. Mas o mais importante o que eles fazem parte
da estratgia de uma empresa em relao s mudanas que ocorrem sua
volta.
Podemos elencar alguns exemplos de projeto e processos lado a lado,
que embora tenham o mesmo contedo, diferem-se na definio pela
continuidade e repetio de resultados. (Adaptado de POSSI, Marcos et al.
Gerenciamento de Projetos: guia do profissional. Ed. Ecthos)

O que PMBOK
Como eu afirmei acima, o edital de vocs estabeleceu que o contedo
das questes da prova ser de acordo com o modelo PMBOK. (Na verdade,
quase todas as questes de provas, independente da referncia expressa, so
baseadas no PMOBK).
O PMBOK um guia elaborado pela autoridade mundial em projetos:
Project Management Institute.

PMI Project Management Institute

(Instituto de gerenciamento de projetos)
Organizao sem fins lucrativos, sediada nos EUA, presente em mais de
125 pases do mundo, reunindo cerca de 200.000 profissionais em
gerenciamento de projetos, que tem como objetivo o incentivo
profissionalizao e ao desenvolvimento das prticas de gerenciamento de
projetos. (http://www.pmi.org.br/)

O Guia PMBOK
O Project Management Body of Knowledge (PMBOK), padro de
gerenciamento de projetos americano, uma guia desenvolvido pelo PMI.
O Guia PMBOK um guia que identifica o subconjunto do conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos, amplamente reconhecido como
boa prtica na maioria dos projetos na maior parte do tempo e utilizado como
base pelo Project Management Institute (PMI). Uma boa prtica no significa
que o conhecimento e as prticas devem ser aplicados uniformemente a todos
os projetos sem considerar se apropriado.

O Guia PMBOK tambm fornece e promove um vocabulrio comum

para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos,
possibilitando o intercmbio eficiente de informaes entre os
profissionais de gerncia de projetos.

Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos

O conhecimento de gerenciamento de projetos descrito no Guia PMBOK
consiste em:

Definio do ciclo de vida do projeto

Cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos

Nove reas de conhecimento

Gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos a realizao de um projeto e sua misso
atravs de trs elementos bsicos: Habilidades tcnicas, habilidades
interpessoais e habilidades administrativas.

Uma nica razo para gerenciar projetos

Garantir que o compromisso assumido pelo profissional no aceite de uma
misso seja cumprido respeitando os acordos contratuais, os requisitos de
qualidade do cliente, os aspectos ambientais e a manuteno dos
relacionamentos tcnicos e profissionais envolvidos.

Bem, considerando que um projeto sempre temporrio, ento, ao

contrrio dos processos, suas atividades possuem um ciclo de vida, ou seja, o
projeto tem incio e fim definidos. Trata-se do ciclo de vida do projeto.

Ciclo de vida de um projeto

Segundo o Guia PMOBK, o ciclo de vida do projeto um conjunto de
fases do projeto, geralmente em ordem seqencial, cujos nomes e quantidades
so determinados pelas necessidades de controle da organizao ou
organizaes envolvidas no projeto. Um ciclo de vida de projeto pode ser
registrado por meio de documentos que trazem em seu escopo a metodologia
utilizada para a realizao do projeto.
O guia PMOBK estabelece 5 fases bsicas de um projeto
1.

Iniciao

2.

Planejamento

3.

Execuo

4.

Monitoramento e controle

5.

Encerramento

FASES DO PROJETO
INICIAO - define e autoriza o incio do projeto ou uma fase. a
caracterizao da existncia do projeto ou fase.
PLANEJAMENTO - define, refina os objetivos e orienta a equipe a planejar
a aes necessrias para que os objetivos de escopo, prazo, custo e
qualidade para o qual o projeto foi idealizado sejam alcanados.

EXECUO a fase que o processo entra em prtica. A execuo integra

as pessoas e outros recursos para realizarem o plano do projeto.
MONITORAMENTO E CONTROLE - faz com que o Gerente de Projetos,
dirija, mea e monitore regularmente o progresso visando a identificao
das variaes existentes em relao ao plano do projeto, de forma que
possam ser tomadas aes corretivas quando necessrio visando assim o
atingimento dos objetivos do projeto.
ENCERRAMENTO a fase na qual o Gerente de Projetos formaliza e
obtm do cliente a aceitao do produto ou servio e conduz o projeto ou
uma fase do projeto a um final organizado.

Bem, a idia era situ-lo na matria, espero que tenha conseguido, do

contrrio, podem mandar e-mail ou postar no frum tira-dvidas. Agora vamos
s questes sobre essa primeira parte sobre projetos.

2. QUESTES COMENTADAS
1. (FCC/TRT 24 Regio/Tcnico Judicirio/2011)
Segundo Schaffer Prochonw, projeto um empreendimento planejado
que consiste em um conjunto de atividades interrelacionadas e
coordenadas, sendo uma de suas caractersticas a
(A) integralidade.
(B) continuidade.
(C) generalidade.
(D) exclusividade.
(E) imperatividade.
Comentrio:
Podemos utilizar o conceito do PMI para matarmos essa questo. Pois
bem, segundo o PMI: Um projeto um empreendimento temporrio com
o objetivo de criar um produto ou um servio nico. Temos duas
caractersticas: 1) Temporrio; 2) Produto ou servio nico.
A questo no trs nenhuma opo relativa ao tempo, logo, a resposta
deve estar necessariamente atrelada unicidade do produto/servio. Dizer que
um produto nico o mesmo que afirmar que esse produto : EXCLUSIVO.
Portanto,
GABARITO: D

2. (FCC/TRE-CE/Analista Judicirio/2002)
O ciclo de vida de um projeto composto pelas seguintes etapas:
(A) introduo, concepo, escolha e saturao.
(B) introduo, crescimento, maturidade e declnio.
(C) planejamento, execuo, verificao e correo.
(D) concepo, planejamento, execuo e concluso.
(E) introduo, publicao, seleo e contratao.
Comentrio:
O desenho nos revela as 5 etapas do ciclo de vida de um projeto.
Percebam que o monitoramento e o controle ocorrem durante todo projeto.

A opo D, que o gabarito, substituiu a palavra iniciao por concepo

e encerramento por concluso. Alm disso, no incluiu a etapa do
monitoramento. De todo modo, esta a nica opo que atende ao enunciado
da questo.
GABARITO: D

3. (FCC/TRT 24 Regio/Tcnico Judicirio/2011)

Considerando as fases do ciclo de vida genrico de um projeto, o
estudo da viabilidade do projeto, at a sua aprovao, refere-se fase
(A) conceitual.
(B) de planejamento e organizao.
(C) de implementao.
(D) de encerramento.
(E) inicial.
Comentrio:
Iniciao ou Fase Conceitual, segundo o PMBOK, a fase na qual o
responsvel pela elaborao do projeto:

- fornece informaes necessrias pra se avaliar a oportunidade de iniciar

ou no um projeto
- envolve o planejamento e o raciocnio CONCEITUAL acerca da necessidade a
ser atendida pelo projeto
- contempla a anlise de viabilidade econmica
- constitui um dos pontos de partida para a elaborao do projeto
- verifica a necessidade a ser atendida pelo projeto
- definir os produtos intermedirios entregues
- produz conjunto de documentos que justifique e defina o projeto
- produo de documentos para a base do gerenciamento do projeto
- primeira reunio para avaliar a expectativas dos stakeholders
- busca obter aprovao para a fase de planejamento
- maneira de iniciar um projeto
Essa questo deu uma briga danada por conta da opo E, tendo em
vista que a expresso INICIAL tambm remete idia de iniciao. No final, a
questo foi anulada, posto que as letras A e E poderiam ser a resposta.
GABARITO: Anulada.

4. (FCC/TRF 24 Regio/Analista Judicirio/2011)

O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo projeto denominado
a) sada de fase.
b) anlise de passagem.
c) ciclo de vida do projeto.
d) ponto de encerramento.
e) passagem de estgio.
Comentrio:
Segundo o Guia PMOBK, o ciclo de vida do projeto um conjunto de
fases do projeto, geralmente em ordem seqencial, cujos nomes e quantidades
so determinados pelas necessidades de controle da organizao ou
organizaes envolvidas no projeto. Um ciclo de vida de projeto pode ser
registrado por meio de documentos que trazem em seu escopo a metodologia
utilizada para a realizao do projeto. O guia PMOBK estabelece 5 fases
bsicas de um projeto
1.

Iniciao

2.

Planejamento

3.

Execuo

4.

Monitoramento e controle

5.

Encerramento

GABARITO: C
5. (FCC/DNOCS/Administrador/2010)
O ciclo de vida de um projeto um instrumento valioso para
aprofundar ideias e conceitos a serem implementados
PORQUE
nele podemos visualizar o equacionamento e definio do problema, a
estruturao analtica do projeto, avaliar as dimenses a serem
atingidas e o acompanhamento ex-post.
correto concluir que
a) as duas afirmativas so falsas.
b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira.
c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa.
d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a
primeira.
e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a
primeira.
Comentrio:
Ao se elaborar o ciclo de vida de um projeto, possvel prever o
consumo de recursos demandados por ele, etapa por etapa, durante todo o
tempo. Permite tambm criar um anteprojeto, um estudo de viabilidade sobre
o que se pretende desenvolver, sendo um instrumento valioso para aprofundar
idias e conceitos a serem implementados. O ciclo de vida de um projeto
representa seu nascimento, desenvolvimento e consolidao at o seu
encerramento.
Cada fase marcada pela concluso de um ou mais produtos. Os
produtos de uma fase normalmente so aprovados antes do incio da fase
seguinte. Entretanto, quando os riscos so aceitveis, possvel iniciar a fase
subseqente antes da aprovao dos produtos da fase precedente. Esta
tcnica chamada de Jast tracking.
Vamos falar desde logo de um conceito contido na questo, que tambm
bem freqente em provas. Trata-se da Estrutura Analtica do Projeto (EAP).
A EAP a decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho.
No uma definio de atividades, a decomposio dos pacotes de trabalho
em atividades.

Nesta fase, organiza-se e define o escopo total do projeto; subdivide o

trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciveis, quais
sejam, os componentes, em que cada nvel descendente da EAP representa
uma definio cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.
Os componentes que formam a EAP auxiliam as partes interessadas em
visualizar e comunicar as entregas do projeto. Ao definir o produto pode-se
monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nvel
mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho (work packages).
Estes sim que devero ser decompostos em atividades.
A EAP auxilia tambm a retornar, ou melhor, a redefinir o escopo, ou
seja, a estabelecer quais so as atividades que, quando ordenadas, podem ser
agendadas. Inclui aqui tambm a determinao de quais recursos materiais e
humanos sero necessrios, portanto, a estimativa de custos e quais so as
reas crticas de qualidade e os riscos envolvidos.
Ao construir uma EAP deve-se ter em mente o produto a ser entregue, o
que requerido e necessrio a ser providenciado, quais so os componentes
que contribuem para caracterizar o final do projeto. Um produto de um projeto
qualquer resultado ou item, mensurvel, tangvel ou um efeito verificvel,
que deve ser originado como parte do projeto. O requerido e necessrio "o
que" ser entregue ao longo da vida do projeto. Os componentes caracterizam
subdivises dos produtos principais a serem entregues.
Em resumo, a mais importante ferramenta de planejamento, o
insumo fundamental para a resposta de todas as perguntas que temos de
responder para o planejamento, facilita a definio de responsabilidades e
estabelece a base de referncia para controle.

Exemplo de estrutura analtica de um projeto

GABARITO: D

6. (FCC/TRT 7 Regio/Analista Judicirio/2007)

Segundo o PMI, sero exigidas de quem ocupa um cargo de gerente de
projeto a elaborao e a distribuio de relatrios de status do projeto,
como resultado de sua habilidade de:
a) planejamento.
b) comunicao.
c) organizao e planejamento.
d) resoluo de conflitos.
d) resoluo de conflitos.
Comentrio:
Os gerentes de projetos devem comunicar-se regularmente com os
Stakeholders, informando a situao atual do projeto e as expectativas
futuras. Se o gerente do projeto no mantiver estas pessoas chaves bem
informadas sobre o progresso do projeto, haver uma grande probabilidade de
originar problemas devido aos diferentes nveis de expectativas. De fato, em
muitos casos onde surgem os conflitos, no por causa do problema atual,
mas sim, porque um cliente ou um Stakeholder foi surpreendido por falta de
informaes. O relatrio de andamento (Status) do projeto, junto com
reunies de avaliao do andamento (Status) do projeto e outras
comunicaes pro - ativas, devem assegurar de que no haja nenhuma
surpresa. (Tensep Brasil)
GABARITO: B

7. (FCC/BACEN/Analista Administrativo/2006)
A rea de Gerenciamento da Integrao do Projeto composta pelos
processos:
I. iniciao, desenvolvimento do plano de projeto e controle integrado
de mudanas.
II. desenvolvimento do plano de projeto, execuo do plano de projeto
e controle integrado de mudanas.
III. desenvolvimento do plano de projeto, iniciao e planejamento do
escopo.
IV.iniciao,
mudanas.

planejamento

do

correto o que consta APENAS em

escopo

controle

integrado

de

a) I.
b) II.
c) II e III.
d) III.
e) IV.
Comentrio:
As reas de conhecimento de gerenciamento so: Gerenciamento de
Integrao do Projeto, Gerenciamento de Escopo do Projeto, Gerenciamento do
Tempo do Projeto, Gerenciamento do Custo do Projeto, Gerenciamento da
Qualidade do Projeto, Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto,
Gerenciamento de Comunicao do Projeto, Gerenciamento do Risco do Projeto
e Gerenciamento de Contratao do Projeto.
O Gerenciamento da Integrao do Projeto descreve os processos
necessrios para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam
adequadamente coordenados.
A integrao envolve tomada de deciso e escolhas diretamente ligadas
aos objetivos do projeto e aos processos das etapas de desenvolvimento e
execuo do plano do projeto, assim como ao processo de controle de
alteraes.
O gerenciamento da integrao composto pelos processos:
desenvolvimento do plano do projeto, execuo do plano do projeto e controle
integrado de mudanas. (PMOBK).
GABARITO: B

8. (FCC/TRE-RN/Analista Judicirio/2011)
Gerenciar as expectativas das partes interessadas um dos processos
do gerenciamento
(A) dos riscos do projeto.
(B) dos recursos humanos do projeto.
(C) das comunicaes do projeto.
(D) da integrao do projeto.
(E) do escopo do projeto.
Comentrio:
Conforme verificamos na questo de nmero 6.
GABARITO: C

9. (FCC/TRE-RN/Analista Judicirio/2011)
NO se trata de um grupo de processos:
(A) planejamento.
(B) monitoramento e controle.
(C) modelagem organizacional.
(D) encerramento.
(E) execuo.
Comentrio:
Os grupos de processos esto ligados s etapas de um projeto. Assim, os
processos de gerncia de projetos podem ser organizados em cinco grupos,
cada um deles contendo um ou mais processos:
Processos de iniciao autorizar a execuo do projeto ou fase.
Processos de planejamento definir e refinar os objetivos e selecionar a
melhor alternativa para atingir aqueles objetivos de negcios que
determinaram a existncia do projeto.
Processos de execuo coordenar pessoas e outros recursos para
realizar o plano.
Processos de controle assegurar que os objetivos do projeto esto
sendo atingidos, atravs da monitorao e medies regulares de progressos,
para verificar existncias de variaes em relao ao planejado, tomando
aes corretivas quando necessrias.
Processos de encerramento Formalizar a aceitao do projeto ou fase e
encerr-lo (a) de uma forma organizada.
Os grupos de processos se ligam pelos resultados que produzem o
resultado ou sada de um grupo torna-se entrada para outro. Entre grupos de
processos centrais, as ligaes so iterativas - o planejamento alimenta a
execuo, no incio, com um plano do projeto documentado, fornecendo, a
seguir, atualizaes ao plano, na medida em que o projeto progride.
Considerando que os grupos de processos esto ligados s fases de um
projeto, podemos verificar, dentre as opes da questo, que a nica no diz
respeito a uma das fases : modelagem organizacional.
GABARITO: C

10. (FCC/TRF 24 Regio/Analista Judicirio/2011)

O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se definio de
todas as atividades do projeto.

Analise:
I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo
do produto quanto o escopo do projeto.
II. O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto ou
servio e o escopo do projeto envolve a administrao da sua
execuo.
III. O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a base
para a fase seguinte, denominada verificao do escopo.
IV. A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto
delineada na fase de controle de mudanas do escopo do projeto.
V. Durante o processo de iniciao do projeto deve-se considerar o
plano estratgico da empresa.
correto o que consta APENAS em
a) II e IV.
b) I, III e IV.
c) I, II e V.
d) II, IV e V.
e) III e V.
Comentrio:
O Gerenciamento do Escopo do Projeto descreve os processos
necessrios para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido,
e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso.
A preocupao fundamental neste gerenciamento compreende definir e
controlar o que est ou no, includo no projeto. Ele composto pelos
processos: iniciao, planejamento do escopo, detalhamento do escopo,
verificao do escopo e controle de mudanas do escopo. (Dinsmore e
Cavalieri 2003; PMI 2000)
Vamos analisar cada um dos itens:
I. Errada. O escopo de um projeto se divide em escopo do produto, sendo
certo que este ltimo descreve as caractersticas do produto final.
II. Certa. O escopo do projeto descreve o trabalho necessrio para que o
produto seja entregue com as caractersticas especificadas.
Por exemplo, o escopo de produto de um sistema online de pagamento de
contas descreve como este vai funcionar, suas caractersticas, as tecnologias
necessrias.

J o escopo deste projeto descreve as etapas, os recursos disponveis, como

o produto ser desenvolvido.
III. Errada. A fase seguinte iniciao o planejamento. Segundo o PMBOK,
A verificao do escopo o processo de aceitar formalmente o trabalho do
projeto, conforme definido em sua documentao, no escopo do projeto, ou no
contrato, quando for o caso. A aceitao formal exige a assinatura para
aceitao do produto.
A verificao do escopo do projeto ocorre em determinados momentos:
9

No final do projeto

No final de fase do projeto

Na entrega dos principais produtos finais dentro do projeto.

IV. Certa.
V. Errada. No h nenhuma instruo do PMI nesse sentido.
GABARITO: A

11. (FCC/INFRAERO/Analista de sistemas/2011)

Os escritrios de gerenciamento de projetos (PMO) podem ser de
I. esfera departamental para apoio a diversos projetos simultneos.
II. gesto dos projetos interdepartamentais.
III. planejamento estratgico dos projetos e gesto do conhecimento
empresarial.
IV. projeto especfico separado das operaes da empresa.
Um escritrio de projeto corporativo atua em
(A) III, apenas.
(B) I e II, apenas.
(C) II e III, apenas.
(D) I, II e III, apenas.
(E) I, II, III e IV.
Comentrio:
Agora vamos falar do Escritrio de Gerenciamento do Projetos (EGP)

Segundo o PMBOK (2004, p.17), "Um escritrio de projetos (PMO) uma

unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos
sob seu domnio [...]. O PMO se concentra no planejamento, na priorizao e
na execuo coordenados de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos
gerais de negcios da matriz ou do cliente."
Segundo Prado (2000 apud Sato, Dergint e Hatakeyama), de forma
sucinta, "o Escritrio de Projetos um pequeno grupo de pessoas que tem
relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando
consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de
desempenho dos projetos.
Esta definio mostra que um EGP pode ter diversas abordagens dentro
de uma empresa. Isto faz com que o Escritrio de Gerenciamento de Projetos
possa ser classificado em trs categorias:
- Escritrio de Projetos Corporativo, que est diretamente ligado alta
administrao da empresa e responsvel por um grande nmero de projetos
para uma finalidade estratgica da alta administrao;
- Escritrio de Projetos Setorial, localizado em uma diretoria
departamento da empresa, no qual so gerenciados muitos projetos;

ou

- Escritrio de Projeto, dedicado a um nico projeto de grandes dimenses e

alta complexidade.
GABARITO: C

12. (FCC/INFRAERO/Analista de sistemas/2011)

O Termo de Abertura do Projeto a sada do processo Desenvolver o
termo de abertura do projeto, que est vinculado no PMBOK uma
rea de conhecimento denominada
(A) Iniciao.
(B) Integrao.
(C) Planejamento.
(D) Aquisies.
(E) Escopo.
Comentrio:
Opa! Pegadinha na rea. Lembro-me
perguntando se a questo estava correta.

de

um

monte

de

gente

O Termo de Abertura do Projeto (TAP) ou Project Charter o documento

que autoriza formalmente o projeto. Ele designa o gerente concede a este a
autoridade para utilizar os recursos da organizao na execuo das atividades
do projeto.
O termo de abertura do projeto deve abordar, ou referenciar, as seguintes
questes:

Requisitos que satisfazem as necessidades do cliente.

Objetivos do projeto

Propsito ou justificao do projeto.

Stakeholders do projeto e os seus papis e responsabilidades

Expectativas dos stakeholders

Identificao do gestor do projeto e nvel de autoridade do gerente.

Cronograma dos marcos do projeto.

Premissas, ou pressupostos, organizacionais (fatores considerados

verdadeiros,
reais ou certos).

Restries organizacionais (fatores que limitam as opes da equipa).

Investimento (oramento preliminar).

Constrangimentos e riscos

Descrio do(s) subproduto(s) identificado(s)

Marcas identificadas

Permite assim responder a questes como:

O que deve ser feito para atingir o objetivo do projeto?

Como deve ser feito?

Quem o vai fazer?

Quando deve ser feito?

As 9 reas do conhecimento
Eis as 9 reas do conhecimento. Coloquei em primeiro lugar a resposta
da questo.
Gerenciamento de Integrao processos que garantem que os diversos
elementos do projeto esto apropriadamente coordenada. Consiste do
desenvolvimento do plano de projeto, execuo do plano e controle de
mudanas.
Gerenciamento de Escopo processos necessrios para garantir que o
projeto inclui todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para
que seja completado com sucesso. Consiste da iniciao do projeto,
planejamento de escopo, definio de escopo, verificao de escopo e controle
de
mudana
do
escopo.
Gerenciamento do Tempo processos que garantem que o projeto seja
concludo no tempo correto. Consiste de definio das atividades,
sequenciamento de atividades, estimativas de durao de atividades, criao
do cronograma e controle do cronograma.
Gerenciamento de Custo processos necessrios para garantir que o
projeto seja completado dentro do oramento aprovado. Consiste de
planejamento de recursos, estimativa de custos, definio de oramento e
controle de custos.
Gerenciamento da Qualidade processos necessrios para que o projeto
satisfaa as necessidades para as quais foi criado. Consiste no planejamento,
asseguramento e controle da qualidade.

Gerenciamento de Recursos Humanos processos para garantir o uso

mais eficiente das pessoas envolvidas no projeto. Consiste de planejamento
organizacional, e formao e desenvolvimento da equipe.
Gerenciamento de Comunicaes processos necessrios para que a
informao do projeto seja gerada, coletada, disseminada, armazenada e/ou
descartada da forma correta. Consiste de planejamento da comunicao,
distribuio da informao, relatrios de desempenho e fechamento
administrativo.
Gerenciamento de Risco processos que identificam, analisam e respondem
aos riscos do projeto. Consiste de identificao de riscos, quantificao e
qualificao de riscos e desenvolvimento e controle da resposta aos riscos.
Gerenciamento de Aquisies processos necessrios para a aquisio de
bens e servios de terceiros. Consiste de planejamento de aquisies,
planejamento de solicitaes, seleo dos fornecedores, administrao de
contratos e fechamento de contratos.
GABARITO: B

13. (FCC/TCE-SP/Agente de Fiscalizao Financeira/2010)

O processo Relatrio de desempenho parte integrante da rea de
conhecimento denominada Gerenciamento
(A) do escopo do projeto.
(B) de tempo do projeto.
(C) de custos do projeto.
(D) da qualidade do projeto.
(E) das comunicaes do projeto.
Comentrio:
Vocs j devem ter percebido que essa uma das questes mais
recorrentes em provas. Trata-se do relatrio de status do projeto que est
ligado s comunicao do projeto.
GABARITO: E

14. (FCC/TCE-SP/Agente de Fiscalizao Financeira/2010)

Uma das sadas da Oramentao
(A) a Declarao do escopo do projeto.
(B) a Estimativa de custos da atividade.
(C) a Necessidade de financiamento do projeto.

(D) a Estrutura analtica do projeto.

(E) o Dicionrio da EAP.
Comentrio:
A oramentao dos custos envolve alocar as estimativas dos custos
globais aos itens individuais de trabalho com a finalidade de estabelecer uma
base de custo para medir o desempenho do projeto e verificar a necessidade
de financiamento do projeto.
GABARITO: C

15. (FCC/TRE-RN/Analista Judicirio/2011)

Definido como um grupo de projetos relacionados, gerenciados de
modo coordenado, para obteno de benefcios e controle que no
estariam disponveis caso fossem gerenciados individualmente. Tratase de
(A) meta-projeto.
(B) projeto-me.
(C) operao.
(D) programa.
(E) carro-chefe.
Comentrio:
Definido como um grupo de projetos relacionados, gerenciados de
modo coordenado, para obteno de benefcios e controle que no
estariam disponveis caso fossem gerenciados individualmente
GABARITO: D

3. LISTA DAS QUESTES

1. (FCC/TRT 24 Regio/Tcnico Judicirio/2011)

Segundo Schaffer Prochonw, projeto um empreendimento planejado que
consiste em um conjunto de atividades interrelacionadas e coordenadas, sendo
uma de suas caractersticas a
(A) integralidade.
(B) continuidade.

(C) generalidade.
(D) exclusividade.
(E) imperatividade.

2. (FCC/TRE-CE/Analista Judicirio/2002)
O ciclo de vida de um projeto composto pelas seguintes etapas:
(A) introduo, concepo, escolha e saturao.
(B) introduo, crescimento, maturidade e declnio.
(C) planejamento, execuo, verificao e correo.
(D) concepo, planejamento, execuo e concluso.
(E) introduo, publicao, seleo e contratao.

3. (FCC/TRT 24 Regio/Tcnico Judicirio/2011)

Considerando as fases do ciclo de vida genrico de um projeto, o estudo da
viabilidade do projeto, at a sua aprovao, refere-se fase
(A) conceitual.
(B) de planejamento e organizao.
(C) de implementao.
(D) de encerramento.
(E) inicial.

4. (FCC/TRF 24 Regio/Analista Judicirio/2011)

O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo projeto denominado
a) sada de fase.
b) anlise de passagem.
c) ciclo de vida do projeto.
d) ponto de encerramento.
e) passagem de estgio.

5. (FCC/DNOCS/Administrador/2010)
O ciclo de vida de um projeto um instrumento valioso para aprofundar ideias
e conceitos a serem implementados

PORQUE
nele podemos visualizar o equacionamento e definio do problema, a
estruturao analtica do projeto, avaliar as dimenses a serem atingidas e o
acompanhamento ex-post.
correto concluir que
a) as duas afirmativas so falsas.
b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira.
c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa.
d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.

6. (FCC/TRT 7 Regio/Analista Judicirio/2007)

Segundo o PMI, sero exigidas de quem ocupa um cargo de gerente de
projeto a elaborao e a distribuio de relatrios de status do projeto, como
resultado de sua habilidade de
a) planejamento.
b) comunicao.
c) organizao e planejamento.
d) resoluo de conflitos.
d) resoluo de conflitos.

7. (FCC/BACEN/Analista Administrativo/2006)
A rea de Gerenciamento da Integrao do Projeto composta pelos
processos:
I. iniciao, desenvolvimento do plano de projeto e controle integrado de
mudanas.
II. desenvolvimento do plano de projeto, execuo do plano de projeto e
controle integrado de mudanas.
III. desenvolvimento do plano de projeto, iniciao e planejamento do escopo.
IV.iniciao, planejamento do escopo e controle integrado de mudanas.
correto o que consta APENAS em
a) I.

b) II.
c) II e III.
d) III.
e) IV.

17. (FCC/TRE-RN/Analista Judicirio/2011)

Gerenciar as expectativas das partes interessadas um dos processos do
gerenciamento
(A) dos riscos do projeto.
(B) dos recursos humanos do projeto.
(C) das comunicaes do projeto.
(D) da integrao do projeto.
(E) do escopo do projeto.

9. (FCC/TRE-RN/Analista Judicirio/2011)
NO se trata de um grupo de processos:
(A) planejamento.
(B) monitoramento e controle.
(C) modelagem organizacional.
(D) encerramento.
(E) execuo.

10. (FCC/TRF 24 Regio/Analista Judicirio/2011)

O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se definio de todas as
atividades do projeto.
Analise:
I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do
produto quanto o escopo do projeto.
II. O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto ou servio e o
escopo
do
projeto
envolve
a
administrao
da
sua
execuo.
III. O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a base para a
fase seguinte, denominada verificao do escopo.
IV. A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto delineada na
fase de controle de mudanas do escopo do projeto.

V. Durante o processo de iniciao do projeto deve-se considerar o plano

estratgico da empresa.
correto o que consta APENAS em
a) II e IV.
b) I, III e IV.
c) I, II e V.
d) II, IV e V.
e) III e V.

11. (FCC/INFRAERO/Analista de sistemas/2011)

Os escritrios de gerenciamento de projetos (PMO) podem ser de
I. esfera departamental para apoio a diversos projetos simultneos.
II. gesto dos projetos interdepartamentais.
III. planejamento
empresarial.

estratgico

dos

projetos

gesto

do

conhecimento

IV. projeto especfico separado das operaes da empresa.

Um escritrio de projeto corporativo atua em

(A) III, apenas.
(B) I e II, apenas.
(C) II e III, apenas.
(D) I, II e III, apenas.
(E) I, II, III e IV.

12. (FCC/INFRAERO/Analista de sistemas/2011)

O Termo de Abertura do Projeto a sada do processo Desenvolver o termo
de abertura do projeto, que est vinculado no PMBOK uma rea de
conhecimento denominada
(A) Iniciao.
(B) Integrao.
(C) Planejamento.
(D) Aquisies.
(E) Escopo.

13. (FCC/TCE-SP/Agente de Fiscalizao Financeira/2010)

O processo Relatrio de desempenho parte integrante da rea de
conhecimento denominada Gerenciamento
(A) do escopo do projeto.
(B) de tempo do projeto.
(C) de custos do projeto.
(D) da qualidade do projeto.
(E) das comunicaes do projeto.

14. (FCC/TCE-SP/Agente de Fiscalizao Financeira/2010)

Uma das sadas da Oramentao
(A) a Declarao do escopo do projeto.
(B) a Estimativa de custos da atividade.
(C) a Necessidade de financiamento do projeto.
(D) a Estrutura analtica do projeto.
(E) o Dicionrio da EAP.

15. (FCC/TRE-RN/Analista Judicirio/2011)

Definido como um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo
coordenado, para obteno de benefcios e controle que no estariam
disponveis caso fossem gerenciados individualmente. Trata-se de
(A) meta-projeto.
(B) projeto-me.
(C) operao.
(D) programa.
(E) carro-chefe.

4. GABARITOS
1. D

2. D

3. Anulada

4. C

5. D

6. B

7. B

8. C

9. C

10. A

11. C

12. B

13. E

14. C

15. D

Gerncia de projetos baseada no modelo PMBOK.

2. QUESTES COMENTADAS
1. (FCC/TRE-RN/Analista Judicirio/2011)
Definido como um grupo de projetos relacionados, gerenciados de
modo coordenado, para obteno de benefcios e controle que no
estariam disponveis caso fossem gerenciados individualmente. Tratase de
(A) meta-projeto.
(B) projeto-me.
(C) operao.
(D) programa.
(E) carro-chefe.
Comentrio:
Programa, segundo o Project Management Institute PMI em seu The
Standard for Program Management 2nd. Edition, definido como:

Um grupo de projetos relacionados, gerenciados

de modo coordenado para a obteno de benefcios
e controle que no estariam disponveis se eles
fossem gerenciados individualmente.

Vamos exemplificar para facilitar a compreenso.

Imagine um festival do quilate do Rock in Rio.

Diversos grupos de projetos relacionados so realizados para que

tenhamos o festival (ex: projeto de segurana, projeto de construo do palco,
projeto de iluminao etc.), considerando que esses projetos tem como o foco
o festival, certo que devem ser realizados de forma coordenada, essa
integrao chamada de PROGRAMA.
Assim, PROGRAMA um grupo de projetos relacionados (ex: projeto de
segurana, projeto de construo do palco, projeto de iluminao etc.),
gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que
no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente.
A definio de gerenciamento (ou gesto) de programas (segundo o
PMBOK, do PMI):

o gerenciamento centralizado coordenado de um

programa para a realizao de seus objetivos e
benefcios estratgicos.

Segundo Cludio Jordo et al., s vezes os projetos que compem um

programa podem ser classificados como subprojetos sem perder as
caractersticas de controle e gerenciamento.
GABARITO: D

2. (FCC/TRT 1/Analista Judicirio/2011)

No PMOBK (4 Ed.) NO se trata de uma tcnica ou ferramenta de
estimativa de custos:
a) Anlise de reservas
b) Estimativa de trs pontos

c) Estimativa paramtrica
d) Estimativa de custos da atividade
e) Opinio especializada
Comentrio:
Os processos de gerncia do custo do projeto incluem:
9 Estimativa de custo: desenvolver uma aproximao dos gastos com os
recursos necessrios para execuo do projeto;
9 Oramento de Custo: agregar os custos estimados de atividades ou de
pacotes individuais de trabalho para estabelecer uma base de custo;
9 Controle de Custo: influenciar nos fatores que geram uma variao de
custo e controlar as mudanas de oramento do projeto;
Segundo o PMBOK, o gerenciamento de custos do projeto trata
principalmente do custo dos recursos necessrios para terminar as
atividades do cronograma.
A estimativa de custos o desenvolvimento de uma estimativa dos
custos dos recursos necessrios para terminar as atividades do projeto.
A estimativa de custos da atividade do cronograma busca o
desenvolvimento de uma aproximao dos custos dos recursos necessrios
para terminar cada atividade do cronograma.
A exatido de uma estimativa de projeto ir aumentar conforme o
projeto se desenvolve atravs do ciclo de vida do projeto.
Inclui mas no se limita a mo-de-obra, materiais, equipamentos,
instalaes, alm de categorias especiais como uma proviso para
inflao ou um custo de contingncia.
Pessoal, quero acalm-los no sentido de que, como vocs no esto
fazendo uma prova especfica para a rea de Gesto Projetos, no precisam se
preocupar em compreender profundamente cada uma das ferramentas. Basta
que vocs saibam quais so as ferramentas.
Assim, para que possamos matar a questo, vamos verificar as
ferramentas e tcnicas.
Estimativa de custos: Ferramentas e tcnicas
1. Estimativa anloga - usar o custo real dos projetos anteriores semelhantes
como base para estimar os custos do projeto atual.
2. Determinar os valores de custo de recursos -estimar os custos das
atividades do cronograma.
3. Estimativa bottom-up - estimativa dos custos com o nvel mais baixo de
detalhes, restando apenas os nveis mais altos

4. Estimativa paramtrica -utiliza uma relao estatstica entre dados

histricos, para calcular uma estimativa de custos
5. Software de gerenciamento de projetos - Essas ferramentas podem
simplificar o uso de algumas tcnicas de estimativa de custos
6. Anlise de proposta de fornecedor - anlise de proposta de fornecedor e
uma anlise de quanto o projeto deve custar.
7. Anlise das reservas - As reservas para contingncias so custos estimados
que devem ser usados a critrio do gerente de projetos para lidar com eventos
antecipados mas no garantidos.
8. Custo da qualidade - usado para preparar a estimativa de custos da
atividade do cronograma.
Ante ao exposto, a nica opo que no representa uma tcnica ou
ferramenta a Estimativa de custos da atividade.
A estimativa de custos da atividade do envolve o desenvolvimento de
uma aproximao dos custos dos recursos necessrios para terminar cada
atividade do cronograma.
Na aproximao dos custos, o avaliador considera as possveis causas de
variao das estimativas de custos, inclusive os riscos.
GABARITO: D

3. (FCC/TCE-SP/Auxiliar de Fiscalizao/2010)
A quantidade de unidades de mo de obra necessrias para terminar
uma atividade do cronograma. Normalmente expressa como equipe<unidade de tempo qualquer> (ex. equipe-horas). Trata-se da
definio PMBOK de
(A) custo.
(B) esforo.
(C) prazo.
(D) escopo.
(E) folga.
Comentrio:
Segundo o PMBOK:
Custo o valor monetrio ou preo de uma atividade ou componente do
projeto que inclui o valor monetrio dos recursos necessrios para realizar e
terminar a atividade ou o componente ou para produzir o componente. Um
custo especfico pode ser composto de uma combinao de componentes de

custo, inclusive horas de mo-de-obra direta, outros custos diretos, horas de

mo-de-obra indireta, outros custos indiretos e preo de aquisio.
Esforo - A quantidade de unidades de mo-de-obra necessrias para
terminar uma atividade do cronograma ou um componente da estrutura
analtica do projeto. Normalmente expresso como equipe-horas, equipe-dias
ou equipe-semanas.
Prazo - Durao da atividade / Activity Duration. O tempo em unidades de
calendrio entre o incio e o trmino de uma atividade do cronograma.
Escopo - A soma dos produtos, servios e resultados a serem fornecidos na
forma de projeto. Escopo do produto a s caractersticas e funes que
descrevem um produto, servio ou resultado. Escopo do projeto - O
trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, servio ou
resultado com as caractersticas e funes especificadas.
Folga espaos de tempo entre as atividades de um projeto.
GABARITO: B

4. (FCC/TCE-SP/Auxiliar de Fiscalizao/2010)
Uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser
executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as
entregas necessrias. Organiza e define o escopo total do projeto.
Cada nvel descendente representa uma definio cada vez mais
detalhada do trabalho do projeto. Trata-se da definio PMBOK da
(A) Estimativa de trs pontos.
(B) Estimativa paramtrica.
(C) Estrutura analtica do projeto.
(D) Estrutura analtica dos riscos.
(E) Estimativa bottom-up.
Comentrio:
Recordando:
A EAP a decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho. No
uma definio de atividades, a decomposio dos pacotes de trabalho em
atividades.
Nesta fase, organiza-se e define o escopo total do projeto; subdivide o
trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciveis, quais
sejam, os componentes, em que cada nvel descendente da EAP representa
uma definio cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.

Os componentes que formam a EAP auxiliam as partes interessadas em

visualizar e comunicar as entregas do projeto. Ao definir o produto pode-se
monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nvel
mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho (work packages).
Estes sim que devero ser decompostos em atividades.
A EAP auxilia tambm a retornar, ou melhor, a redefinir o escopo, ou
seja, a estabelecer quais so as atividades que, quando ordenadas, podem ser
agendadas. Inclui aqui tambm a determinao de quais recursos materiais e
humanos sero necessrios, portanto, a estimativa de custos e quais so as
reas crticas de qualidade e os riscos envolvidos.
Ao construir uma EAP deve-se ter em mente o produto a ser entregue, o
que requerido e necessrio a ser providenciado, quais so os componentes
que contribuem para caracterizar o final do projeto. Um produto de um projeto
qualquer resultado ou item, mensurvel, tangvel ou um efeito verificvel,
que deve ser originado como parte do projeto. O requerido e necessrio "o
que" ser entregue ao longo da vida do projeto. Os componentes caracterizam
subdivises dos produtos principais a serem entregues.
Em resumo, a mais importante ferramenta de planejamento, o
insumo fundamental para a resposta de todas as perguntas que temos de
responder para o planejamento, facilita a definio de responsabilidades e
estabelece a base de referncia para controle.
Agora, vamos definir cada uma das opes:
Estimativa de trs pontos. - A exatido da estimativa de durao da
atividade pode ser aumentada considerando o total de risco da
estimativa original. As estimativas de trs pontos se baseiam na
determinao de trs tipos de estimativas:

Mais provvel. A durao da atividade do cronograma, quando

fornecidos os recursos com mais probabilidade de serem atribudos, sua
produtividade, as expectativas realistas de disponibilidade para a
atividade do cronograma, as dependncias de outros participantes e as
interrupes.

Otimista. A durao da atividade se baseia em um cenrio para o

melhor caso do que est descrito na estimativa mais provvel.

Pessimista. A durao da atividade se baseia em um cenrio para o pior

caso do que est descrito na estimativa mais provvel.
Uma estimativa de durao da atividade pode ser construda
usando uma mdia das trs duraes estimadas. Muitas vezes essa
mdia ir fornecer uma estimativa de durao da atividade mais exata
do que a estimativa mais provvel de um nico ponto.

 Estimativa paramtrica. - A tcnica da estimativa paramtrica envolve

o uso de caractersticas do projeto (parmetros) em um modelo
matemtico para prever os custos totais do projeto. Os modelos podem
ser simples (por exemplo, a construo de uma residncia custar uma
determinada quantia por metro quadrado de rea til) ou complexas (por
exemplo, um modelo de custos de desenvolvimento de software usa
treze fatores de ajuste separados, sendo que cada um deles possui de
cinco a sete pontos). Tanto os custos quanto a exatido dos modelos
paramtricos variam amplamente. Existe maior probabilidade de que
eles sejam confiveis quando: As informaes histricas usadas para
desenvolver o modelo so precisas Os parmetros usados no modelo so
prontamente quantificveis O modelo escalvel, no sentido de que
funciona tanto para um projeto grande quanto para um pequeno.
Estrutura analtica do projeto. - J foi descrita acima.
Estrutura analtica dos riscos. - A estrutura analtica dos riscos (EAR)
lista as categorias e subcategorias nas quais os riscos podem surgir em
um projeto tpico. Tipos diferentes de projetos e de organizaes
requerem EARs diferentes. Um benefcio desta abordagem lembrar os
participantes de um exerccio de identificao de riscos das muitas fontes
possveis de riscos.
Estimativa bottom-up. um mtodo para estimar um componente
dotrabalho. O trabalho decomposto em partes mais detalhadas.
preparada uma estimativa do que necessrio para atender aos
requisitos de cada uma das partes inferiores e mais detalhadas do
trabalho e, em seguida, essas estimativas so agregadas em uma
quantidade total para o componente do trabalho. A exatido da
estimativa "bottom-up" determinada pelo tamanho e a complexidade
do trabalho identificado nos nveis inferiores. Em geral, escopos de
trabalho menores aumentam a exatido das estimativas.
GABARITO: C
5. (FCC/TRT 23 REGIO/Analista Judicirio/2011)
A elaborao de relatrios de desempenho do projeto se trata no
PMBOK de atividades da rea de conhecimento denominada
gerenciamento
(A) de riscos.
(B) da integrao.
(C) de custos.
(D) das comunicaes.
(E) da qualidade.
Comentrio:

Tal atividade de responsabilidade do Gerente de Projetos. Segundo o

PMBOK o gerente do projeto a pessoa designada pela organizao
responsvel pela conduo do projeto, com a misso de zelar para que os
objetivos do projeto sejam atingidos. O gerente de projetos tem sido
caracterizado por um perfil profissional com domnio e experincia
especializados nos processos e nas reas de conhecimento do gerenciamento
de projetos.
O trabalho do gerente de um projeto pode ser sintetizado em dois grandes
elementos:

Planejar (antes) e Controlar (durante) as atividades do projeto e seu

gerenciamento, conforme se pode constatar pela concentrao de
processos de gerenciamento de um projeto abrangendo todas os
aspectos envolvidos.

Comunicar: os gerentes de projetos passam a maior parte do seu

tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes
interessadas do projeto.
Os Relatrios de desempenho:

9 organizam e resumem as informaes coletadas;

9 so emitidos periodicamente;
9 podem variar seu formato, a depender da necessidade do projeto;
9 Relatrios mais complexos fornecem informaes como: anlise de
desempenho anterior, situao atual dos riscos e questes, entre outros;
Fique atento: Essa pergunta recorrente em provas.
GABARITO: D
6. (FCC/TRE-AP/Analista Judicirio/2011)
Referenciado no PMBOK 4. ed., tambm conhecido como diagrama de
Ishikawa ou de espinha de peixe, til no campo do risco, o diagrama
(A) de causa e efeito.
(B) do sistema.
(C) de influncia.
(D) de SWOT.
(E) delphi.
Comentrio:
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (aparece muito em provas)
O Diagrama de Ishikawa tambm conhecido como Diagrama de Causa e Efeito
ou Espinha de Peixe permite estruturar hierarquicamente as causas de

determinado problema ou oportunidade de melhoria. Trata-se de uma

ferramenta com as seguintes caractersticas:

Tcnica criada por Ishikawa em 1943, conhecida por vrios nomes:

diagrama causa-efeito, diagrama espinha de peixe, diagrama 4P,
diagrama 6M.
Ferramenta de grande utilidade, pois permite conhecer os problemas
cada vez mais a fundo. Pode ser facilmente aprendida e imediatamente
posta em prtica por pessoas de qualquer nvel dentro da empresa.
til quando necessitasse identificar, explorar e ressaltar todas as
causas possveis de um problema ou situao especfica.

GABARITO: A

7. (CESPE/TRE-GO/Tcnico Judicirio/2008)
Em relao a conceitos de gerenciamento de projetos, assinale a opo
correta.
A) A gerncia de escopo do projeto inclui os processos requeridos para
assegurar que o projeto inclua todos os recursos financeiros
necessrios, e to somente esses recursos, para complementar de
forma bem sucedida o projeto.
B) Os mtodos de seleo do projeto, geralmente, recaem em duas
categorias: mtodo de mensurao do recursos; e mtodos de
otimizao de recursos.
C) O planejamento do escopo o processo de desenvolvimento de uma
declarao escrita do escopo como base para decises futuras do
projeto, incluindo, em particular, os critrios usados para determinar
se o projeto, ou fase do projeto, foi completado com sucesso.
D) O plano de gerncia do escopo fornece a documentao que servir
de base para a tomada de decises futuras no projeto e para confirmar
ou desenvolver um entendimento comum do escopo entre as partes
envolvidas.
Comentrio:
Muito boa essa questo. Vamos guardar esses conceitos.
a) Errada. O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos que
iro garantir que seja realizado todo o trabalho necessrio ( e no os
recursos financeiros necessrios, como prope a questo), e somente
ele, para executar e terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do
escopo do projeto trata principalmente da definio e controle do que est e do
que
no
est
includo
no
projeto.
Segundo o PMBOK (2004) so cinco os processos do gerenciamento do escopo
do projeto:
1 Planejamento do escopo criao de um plano de gerenciamento do
escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto ser definido,
verificado e controlado e como a estrutura analtica do projeto (EAP) ser
criada e definida.
2 Definio do escopo desenvolvimento de uma declarao de escopo
detalhada do projeto com base para futuras decises do projeto.
3 Criao da EAP subdiviso das principais entregas do projeto e do
trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis.

4 Verificao do escopo formalizao da aceitao das entregas do

projeto terminadas.
5 Controle do escopo controle das mudanas no escopo do projeto.

b) Errada. Mtodos de seleo do projeto. Os mtodos de seleo de

projetos envolvem a medio do seu valor ou da sua atratividade para o dono
do projeto. Eles incluem considerar o critrio de deciso (critrios mltiplos, se
usados, devem ser combinados numa nica funo de valor) e os meios para
clculo de valores sob incerteza. Estes dois componentes so conhecidos
como modelo de deciso emtodo de clculo. A seleo do projeto tambm se
aplica para escolha dos meios alternativos para executar o projeto. As
ferramentas de otimizao podem ser usadas para pesquisar a combinao
tima das variveis de deciso.Os mtodos de seleo do projeto, geralmente,
recaem em uma das duas categorias principais:
Mtodo de mensurao do benefcio abordagens comparativas,
modelos de pontuao, contribuio dos benefcios ou modelos
econmicos.
Mtodos de otimizao restrita modelos matemticos usando
algoritmos de programao linear, no linear, dinmico, integral e multiobjetivos.
Estes mtodos so freqentemente referenciados como modelos de
deciso. Modelos de deciso incluem tcnicas genricas (rvore de Deciso,
Escolha Forada e outras) assim como tcnicas especficas (Processo de
Anlise Hierrquica, Anlise de Estrutura Lgica e outras). Aplicar critrios
complexos na seleo de projetos em um modelo sofisticado freqentemente
tratada como uma fase separada do projeto.
c) Certa.
d) Errada. Plano de gerenciamento do escopo do projeto - Fornece
orientao sobre como o escopo do projeto ser definido, documentado,
verificado, gerenciado e controlado pela equipe de gerenciamento de projetos.
GABARITO: C

8. (CESPE/TRE-GO/Tcnico Judicirio/2008)
As reas de conhecimento da gerncia de projetos descrevem os
conhecimentos e prticas em gerncia de projetos em termos dos
processos que as compem. Esses processos foram organizados em
nove reas de conhecimentos, das quais, tem-se as seguintes
gerncias:

A) de comunicao; do escopo do projeto; do relacionamento; do custo

do projeto; e da qualidade do projeto.
B) dos riscos do projeto; do escopo do projeto; financeira do projeto;
do custo do projeto; e da qualidade do projeto.
C) da integrao do projeto; das aquisies do projeto; do tempo do
projeto; do custo do projeto; e da qualidade do projeto.
D) da integrao do projeto; do escopo do projeto; do tempo do
projeto; do custo do projeto; e de tecnologia do projeto.

Comentrio:
As 9 reas do conhecimento esto delineadas na figura abaixo, basta
voc olhar a figura e olhar as opes da questo que voc consegue resolv-la.
um bom exerccio para fixao desta parte:

Recordando:
Gerenciamento de Integrao processos que garantem que os diversos
elementos do projeto esto apropriadamente coordenada. Consiste do
desenvolvimento do plano de projeto, execuo do plano e controle de
mudanas.
Gerenciamento de Escopo processos necessrios para garantir que o
projeto inclui todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para
que seja completado com sucesso. Consiste da iniciao do projeto,
planejamento de escopo, definio de escopo, verificao de escopo e controle
de
mudana
do
escopo.
Gerenciamento do Tempo processos que garantem que o projeto seja
concludo no tempo correto. Consiste de definio das atividades,

sequenciamento de atividades, estimativas de durao de atividades, criao

do cronograma e controle do cronograma.
Gerenciamento de Custo processos necessrios para garantir que o
projeto seja completado dentro do oramento aprovado. Consiste de
planejamento de recursos, estimativa de custos, definio de oramento e
controle de custos.
Gerenciamento da Qualidade processos necessrios para que o projeto
satisfaa as necessidades para as quais foi criado. Consiste no planejamento,
asseguramento e controle da qualidade.
Gerenciamento de Recursos Humanos processos para garantir o uso
mais eficiente das pessoas envolvidas no projeto. Consiste de planejamento
organizacional, e formao e desenvolvimento da equipe.
Gerenciamento de Comunicaes processos necessrios para que a
informao do projeto seja gerada, coletada, disseminada, armazenada e/ou
descartada da forma correta. Consiste de planejamento da comunicao,
distribuio da informao, relatrios de desempenho e fechamento
administrativo.
Gerenciamento de Risco processos que identificam, analisam e respondem
aos riscos do projeto. Consiste de identificao de riscos, quantificao e
qualificao de riscos e desenvolvimento e controle da resposta aos riscos.
Gerenciamento de Aquisies processos necessrios para a aquisio de
bens e servios de terceiros. Consiste de planejamento de aquisies,
planejamento de solicitaes, seleo dos fornecedores, administrao de
contratos e fechamento de contratos.
GABARITO: C

9. (CESPE/SAD-PE/Analista de Controle Externo/2010)

A temporalidade e a individualidade do produto ou servio a ser
desenvolvido so duas das principais caractersticas dos projetos.
Tambm caracterstica de projeto
A) ter empreendimento repetitivo.
B) no ter replanejamento.
C) poder ser desenvolvido sem um gerente.
D) ter incio, meio e fim.
E) no utilizar recursos.
Comentrio:

Tambm caracterstica do projeto: TEMPORARIEDADE. Com isso, um

projeto deve ter, necessariamente: incio, meio e FIM.
Pessoal, essa a pergunta mais recorrente em provas. Faa e refaa
vrias vezes!
GABARITO: D

10. (CESPE/SAD-PE/Analista de Controle Externo/2010)

So processos do grupo de execuo do PMBOK
A) selecionar fornecedores e desenvolver a equipe do projeto.
B) orientar e gerenciar a execuo do projeto e a anlise qualitativa
dos riscos.
C) planejar contrataes e solicitar respostas de fornecedores.
D) desenvolver o plano de gerenciamento do projeto e orientar e
gerenciar a execuo do projeto.
E) contratar ou mobilizar a equipe do projeto e monitorar e controlar o
trabalho do projeto.
Comentrio:
Grupos de Processos - Tambm denominados de ciclo de vida de
gerenciamento de projetos, tem por escopo organizar a execuo dos
processos com o objetivo de melhor gerenciar o Projeto.
Grupos de Processos
9 Inicial: Autorizao para incio da fase ou do projeto
9 Planejamento: Definio e refinamento dos objetivos, plano de ao
para alcanar os objetivos
9 Execuo: Coordenao das pessoas (interna e externamente) para a
realizao do trabalho
9 Controle: Monitoramento com o objetivo de garantir que os objetivos
esto sendo atingidos
9 Finalizao: Formalizao do fim da fase ou projeto
Atividades do Grupo Iniciao
Selecionar projetos
Determinar objetivos
Determinar em alto nvel tempo, custo e sub-produtos
Determinar a necessidade de negcio

 Descrio do produto/servio
Identificar e formalizar o gerente para o projeto
Definir a responsabilidade do gerente de projetos
Determinar requisitos de alto nvel
Atividades do Grupo Planejamento
Estabelecimento do escopo do projeto e do planejamento do
escopo
Escolha da equipe
Organizao das atividades necessrias para a realizao do
trabalho
Criao de um cronograma e identificao dos caminhos
crticos
Determinao do custo
Criao da estratgia de comunicao
Identificao de riscos e do seu tratamento
Identificao e efetivao da contratao de servios e
produtos a terceiros

Atividades do Grupo Execuo

Executar o plano do projeto
Gerenciar a execuo do projeto
Garantir e execuo das atividades relacionadas qualidade
Distribuir informao
Realizar reunies de status
Selecionar fornecedores

Atividades do Grupo Controle

Relatar sobre a execuo do projeto
Medies sobre a execuo
Integrao de mudanas
Controle de mudanas no escopo

 Monitorao e controle dos riscos, cronograma, custo e

qualidade
Verificao do escopo
Avaliao do planejamento
Tomada de aes corretivas

Atividades do Grupo Finalizao

Verificao do produto
Auditorias dos contratos com terceiros
Aceitao formal
Organizao de lies aprendidas
Arquivar dados sobre o projeto

GABARITO: A

11. (CESPE/SAD-PE/Analista de Controle Externo/2010)

Entre as reas de conhecimento do PMBOK, a rea gerenciamento da
integrao do projeto abrange
A) o desenvolvimento do termo de abertura do projeto e a descrio
do escopo.
B) o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e a
orientao e gerenciamento da execuo do projeto.
C) o controle integrado de mudanas e oramento.
D) o desenvolvimento da equipe do projeto e o encerramento do
projeto.
E) a monitorao e controle do trabalho do projeto e a administrao
do contrato.
Comentrio:
O Gerenciamento da Integrao do Projeto descreve os processos
necessrios para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam
adequadamente coordenados. A integrao envolve tomada de deciso e
escolhas diretamente ligadas aos objetivos do projeto e aos processos das
etapas de desenvolvimento e execuo do plano do projeto, assim como ao
processo de controle de alteraes. O gerenciamento da integrao composto

pelos processos: desenvolvimento do plano do projeto, execuo do plano do

projeto e controle integrado de mudanas [PMI 2000].
GABARITO: B

12. (CESPE/SAD-PE/Analista de Controle Externo/2010)

A rea gerenciamento do tempo do projeto do PMBOK abrange
A) a definio de atividades e a criao da estrutura analtica do
projeto.
B) o gerenciamento
cronograma.

das

partes

interessadas

controle

do

C) o sequenciamento de atividades e a estimativa de recursos da

atividade.
D) o desenvolvimento do cronograma e o controle ou monitoramento
da equipe do projeto.
E) o planejamento da qualidade e a estimativa de durao da
atividade.
Comentrio:
O Gerenciamento do Tempo do Projeto descreve os processos
necessrios para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele
composto pelos processos: definio das atividades, seqenciamento das
atividades, estimativa da durao das atividades, desenvolvimento do
cronograma e controle do cronograma. Kerzner [2001] cita que o ambiente de
gerenciamento do tempo extremamente turbulento e composto de vrias
reunies, escrita de relatrios, resoluo de conflitos, planejamento e
replanejamento contnuo, comunicao com o cliente e gerenciamento de
crises. O tempo gasto tempo perdido impossvel de ser recuperado. O correto
gerenciamento do tempo de vital importncia para o sucesso do projeto
[Dinsmore e Cavalieri 2003; [PMI 2000].
GABARITO: C

13. (CESPE/MS/Administrador/2010)
A diviso do ciclo de vida de um projeto em fases prejudica a viso
holstica, uma vez que se desmembra o projeto em vrias partes.
( ) Certa
( ) Errada
Comentrio:

Errada, pois a Estrutura Analtica do Projeto (EAP) permite a visualizao

do todo.

Estrutura Analtica do Projeto

Gabarito: Errada

14. (CESPE/MS/Administrador/2010)
O planejamento de escopo permite gerenciar o trabalho a ser realizado
e o produto a ser entregue
( ) Certa
( ) Errada
Comentrio:
O planejamento do escopo o processo de elaborar e documentar
progressivamente o trabalho do projeto (escopo do projeto) produzindo o
produto do projeto. O planejamento do escopo comea com as entradas iniciais
da descrio do produto, project charter, e a definio inicial das restries e
premissas.
Gabarito: Certa

15. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2006)

Um projeto pode ser temporrio ou permanente e as atividades
propostas tm por objetivo fornecer um produto singular.
( ) Certa
( ) Errada
Comentrio:

Errada, totalmente errada, um projeto JAMAIS pode ser permanente. Cuidado!

Aparece muito em provas!
Recordando:

Um projeto um empreendimento temporrio com o

objetivo de criar um produto ou um servio nico.
(Project Management Body of Knowledge, 2000-2004)

Gabarito: Errada

3. LISTA DAS QUESTES

1. (FCC/TRE-RN/Analista Judicirio/2011)
Definido como um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo
coordenado, para obteno de benefcios e controle que no estariam
disponveis caso fossem gerenciados individualmente. Trata-se de
(A) meta-projeto.
(B) projeto-me.
(C) operao.
(D) programa.
(E) carro-chefe.

2. (FCC/TCE-SP/Auxiliar de Fiscalizao/2010)
A quantidade de unidades de mo de obra necessrias para terminar uma
atividade do cronograma. Normalmente expressa como equipe-<unidade de
tempo qualquer> (ex. equipe-horas). Trata-se da definio PMBOK de
(A) custo.
(B) esforo.
(C) prazo.
(D) escopo.
(E) folga.

3. (FCC/TCE-SP/Auxiliar de Fiscalizao/2010)

Uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser

executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas
necessrias. Organiza e define o escopo total do projeto. Cada nvel
descendente representa uma definio cada vez mais detalhada do trabalho do
projeto. Trata-se da definio PMBOK da
(A) Estimativa de trs pontos.
(B) Estimativa paramtrica.
(C) Estrutura analtica do projeto.
(D) Estrutura analtica dos riscos.
(E) Estimativa bottom-up.

4. (FCC/NOSSA CAIXA/Analista/2011)
No PMBOK (4 edio), os mtodos de sries temporais so
(A) mtodos de previso.
(B) mtodos subjetivos.
(C) mtodos de comunicao.
(D) sistemas economtricos.
(E) sistemas de distribuio de informaes.

5. (FCC/TRT 23 REGIO/Analista Judicirio/2011)

A elaborao de relatrios de desempenho do projeto se trata no PMBOK de
atividades da rea de conhecimento denominada gerenciamento
(A) de riscos.
(B) da integrao.
(C) de custos.
(D) das comunicaes.
(E) da qualidade.

6. (FCC/TRE-AP/Analista Judicirio/2011)
Referenciado no PMBOK 4. ed., tambm conhecido como diagrama de
Ishikawa ou de espinha de peixe, til no campo do risco, o diagrama
(A) de causa e efeito.
(B) do sistema.
(C) de influncia.

(D) de SWOT.
(E) delphi.

7. (CESPE/TRE-GO/Tcnico Judicirio/2008)
Em relao a conceitos de gerenciamento de projetos, assinale a opo
correta.
A) A gerncia de escopo do projeto inclui os processos requeridos para
assegurar que o projeto inclua todos os recursos financeiros necessrios, e to
somente esses recursos, para complementar de forma bem sucedida o projeto.
B) Os mtodos de seleo do projeto, geralmente, recaem em duas categorias:
mtodo de mensurao do recursos; e mtodos de otimizao de recursos.
C) O planejamento do escopo o processo de desenvolvimento de uma
declarao escrita do escopo como base para decises futuras do projeto,
incluindo, em particular, os critrios usados para determinar se o projeto, ou
fase do projeto, foi completado com sucesso.
D) O plano de gerncia do escopo fornece a documentao que servir de base
para a tomada de decises futuras no projeto e para confirmar ou desenvolver
um entendimento comum do escopo entre as partes envolvidas.

8. (CESPE/TRE-GO/Tcnico Judicirio/2008)
As reas de conhecimento da gerncia de projetos descrevem os
conhecimentos e prticas em gerncia de projetos em termos dos processos
que as compem. Esses processos foram organizados em nove reas de
conhecimentos, das quais, tem-se as seguintes gerncias:
A) de comunicao; do escopo do projeto; do relacionamento; do custo do
projeto; e da qualidade do projeto.
B) dos riscos do projeto; do escopo do projeto; financeira do projeto; do custo
do projeto; e da qualidade do projeto.
C) da integrao do projeto; das aquisies do projeto; do tempo do projeto;
do custo do projeto; e da qualidade do projeto.
D) da integrao do projeto; do escopo do projeto; do tempo do projeto; do
custo do projeto; e de tecnologia do projeto.

9. (CESPE/SAD-PE/Analista de Controle Externo/2010)

A temporalidade e a individualidade do produto ou servio a ser desenvolvido
so duas das principais caractersticas dos projetos.
Tambm caracterstica de projeto

A) ter empreendimento repetitivo.

B) no ter replanejamento.
C) poder ser desenvolvido sem um gerente.
D) ter incio, meio e fim.
E) no utilizar recursos.

10. (CESPE/SAD-PE/Analista de Controle Externo/2010)

So processos do grupo de execuo do PMBOK
A) selecionar fornecedores e desenvolver a equipe do projeto.
B) orientar e gerenciar a execuo do projeto e a anlise qualitativa dos riscos.
C) planejar contrataes e solicitar respostas de fornecedores.
D) desenvolver o plano de gerenciamento do projeto e orientar e gerenciar a
execuo do projeto.
E) contratar ou mobilizar a equipe do projeto e monitorar e controlar o
trabalho do projeto.

11. (CESPE/SAD-PE/Analista de Controle Externo/2010)

Entre as reas de conhecimento do PMBOK, a rea gerenciamento da
integrao do projeto abrange
A) o desenvolvimento do termo de abertura do projeto e a descrio do
escopo.
B) o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e a orientao e
gerenciamento da execuo do projeto.
C) o controle integrado de mudanas e oramento.
D) o desenvolvimento da equipe do projeto e o encerramento do projeto.
E) a monitorao e controle do trabalho do projeto e a administrao do
contrato.

12. (CESPE/SAD-PE/Analista de Controle Externo/2010)

A rea gerenciamento do tempo do projeto do PMBOK abrange
A) a definio de atividades e a criao da estrutura analtica do projeto.
B) o gerenciamento das partes interessadas e o controle do cronograma.
C) o sequenciamento de atividades e a estimativa de recursos da atividade.

D) o desenvolvimento do cronograma e o controle ou monitoramento da

equipe do projeto.
E) o planejamento da qualidade e a estimativa de durao da atividade.

13. (CESPE/MS/Administrador/2010)
A diviso do ciclo de vida de um projeto em fases prejudica a viso holstica,
uma vez que se desmembra o projeto em vrias partes.
( ) Certa
( ) Errada

14. (CESPE/MS/Administrador/2010)
O planejamento de escopo permite gerenciar o trabalho a ser realizado e o
produto a ser entregue
( ) Certa
( ) Errada

15. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2006)

Um projeto pode ser temporrio ou permanente e as atividades propostas tm
por objetivo fornecer um produto singular.
( ) Certa
( ) Errada

4. GABARITOS

16.

17.

18.

19.

20.

21.

22.

23.

24.

25.

26.

27.

28.

Errada

29.

Certa 30.

D
A
Errada

A HISTRIA DO BAMB CHINS

Depois de plantada a semente deste incrvel arbusto, no se v nada por
aproximadamente 5 anos, exceto um lento desabrochar de um diminuto broto
a partir do bulbo.
Durante 5 anos, todo o crescimento subterrneo, invisvel a olho nu, mas...
uma macia e fibrosa estrutura de raiz que se estende vertical e
horizontalmente pela terra est sendo construda.
Ento, no final do 5 ano, o bambu chins cresce at atingir a altura de 25
metros.
Um escritor de nome Covey escreveu:
"Muitas coisas na vida pessoal e profissional so iguais ao bambu chins. Voc
trabalha, investe tempo, esforo, faz tudo o que pode para nutrir seu
crescimento, e s vezes no v nada por semanas, meses ou
anos. Mas se tiver pacincia para continuar trabalhando, persistindo e
nutrindo, o seu 5 ano chegar, e com ele viro um crescimento e mudanas
que voc jamais esperava..."
O bambu chins nos ensina que no devemos facilmente desistir de nossos
projetos e de nossos sonhos... Em nosso trabalho especialmente, que um
projeto fabuloso que envolve mudanas de comportamento, de pensamento,
de cultura e de sensibilizao,devemos sempre lembrar do bambu chins para
no desistirmos facilmente diante das dificuldades que surgiro.
Procure cultivar sempre dois bons hbitos em sua vida: a Persistncia e a
Pacincia, pois voc merece alcanar todos os seus sonhos..!!!

" preciso muita fibra para chegar s alturas e, ao mesmo tempo, muita
flexibilidade para se curvar ao cho."