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I
Fundamentos dela
. Estrategia y.la competencia
Las bases estratgicas de la competencia
Captulo 1
. PARTE I Fundamentos de la
estrategia y la competencia
2. Proceso de la planeacin
estratgica
3.
Organiz
aciones que
aprenden
; I
organlzacon.
StO
utilizar
!.:t)1l10
roda clase de
No existe una frmula o un patrn para crear una organizacin exiiosay de alto desempeo. No hay frmulas secretas.
El proceso de planeacin estratgica guiar a la organizacin en
su desarrollo y en la formulacin de estrategias que aseguren su
evolucin continua y sostenible.
El proceso de la plancacion es! ratgicl () proceso estratgico representa el resultado acumulado de un largo }' dificil
aprendizaje organizacional, Durante dcadas, las organizaciones
utilizaron el proceso estratgico para alcanzar diversos fines, lo
que hizo que sufrieran modificaciones )' se complicaran de
manera gradual con el transcurso del tiem-
Ventana de conceptos
(f .
estrategia en la antigedad
La "estrategia" es un concepto reciente? No, definitivamente.
Desde que el hombre de las cavernas empez a cazar. pescar o
luchar para poder sobrevivir, la estrategia siempre estuvo pre-
Estrategia V competencia:
una larga historia
l.a estrategia representa un planteamiento competitivo, y la
competencia es tan vieja como la vida en nues~ro planeta.
Cuando se estudia el fenmeno de la competencia en las diferentes dimensiones en que se manifiesta, se puede entender
mejor la relacin ntima y estrecha que existe entre estrategia y
competencia. La competencia se puede ver desde .un enfoque
biolgico, militar, poltico, deportivo ycmpresaril, como
veremos a continuacin.
La competencia biolgica
La competencia comenz cuando apareci la vida misl~a, y
durante millones de aos no implic estrategias. Lo mismo
sucedi con la cooperacin. La suerte y las leyes de la probabilidad permitan a los competidores encontrar las combinaciones de recursos que correspondan mejor a sus diversas
caractersticas. Eso no era estrategia, sino la seleccin natural
de Darwin basada en la adaptacin y la supervivencia del ms
apto. Ese mismo modelo se aplica a todos los seres vivos, implicados en la eterna lucha por la vida.'
.. .
Desde el origen de los organismos unicelulares pnrrnuvos
hace miles de millones de aos, la vida en general ha sido un;
mezcla de mucha cooperacin y limitada competencia entre las
especies. El impulso por cooperar "predomina y tiene enorme
importancia biolgica" en el desarrollo social y biolgico detodos los seres vivos. Las especies sobreviven gracias al
continuo perfeccionamiento de su capacidad para la
cooperacin mutua. Por lo tanto, se puede afirmar que la ley
bsica de la vida es la cooperacin."
los primeros organismos unicelulares requeran ciertos
recursos para mantenerse vivos. Cuando los recursos eran
adecuados, el nmero de organismos aumentaba de una generacin a otra. Con la gradual evolucin de los seres vivos, esos
organismos se convirtieron en fuente de aliment~ para f~rmas
de vida ms complejas a lo largo de la cadena alimentaria.
As, en el transcurso de millones y millones de aos, se
desarroll una complicada red de interaccin y competencia.
Hoy tenemos millones de diferentes especies catalogadas, cada
una con una ventaja nica para competir por obtener los
recursos que necesita. Cada segundo se extinguen millares de
especies y surgen otros miles de ellas. Qu explic~ tal
abundancia?: la diversidad. Cuanto ms rico sea el amblente,
tanto mayor ser el nmero de variables potencialmente
significativas que pueden proporcionar a cada especie una
ventaja nica. Sin embargo, cuanto ms rico sea el ambient~,
tanto mayor ser el nmero de competidores y tanto mas
acendrada ser la competencia .
Ventana de conceptos
'
hltp://q~yptolngisLor?!Jiscusfm~ssagd8/IB059.hlml?l1892~H UO
6 I Capitulo 1 Evolucin del pensamiento estratgico
La competencia militar
La guerra fue el escenario donde naci el concepto "estrategia":
tal como se entiende en la actualidad .. Las constantes luchas y
batallas a lo largo de los siglos provocaron que los militares
empezaran a pensar seriamente antes de actuar. La conduccin
de las guerras comenz a planearsecon antelacin. A travs de
los milenios, el concepto "estrategia" fue pasando por
constantes afinaciones y nuevas interpretaciones en razn de
sus aplicaciones en el mbito militar.
http://www.ggause.com/gfg06.htm
http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/awc-thry.htm
11
Nikko Bushido),
DONALO G. KRAU5E. Sun Tzu: a arte da guerra para os executrvos. Sao PauJo
PauJo: Makron 500ks, 1997.
1.
Il El arte de lel gllcrta (de dominio pblico) fue traducido del chino por l.ioncl Giles en
1<)10. V,a: hup:/I\Vww.gulenberg.orgfclcxll132. Lioncl Giles (187)-1958) era
el biblotecano del Departamento de Libros y
Estrategia indirecta o maniobra: Tiene por objeto crear condiciones estratgicamente desfavorables para el adversario, el
cual se ver obligado a renunciar al enfrentamiento y a asumir
la derrota porque percibe que no tiene posibilidad alguna de
aspirar al triunfo. Al verse colocado en una posicin de la que
no se podr liberar sin enormes costos, el adversario en lugar
de reaccionar, desiste. La estrategia indirecta admite la
posibilidad de lograr la derrota. del enemigo por medio de
procesos distintos a los que apuntan haca la simple
destruccin de sus fuerzas militares en el campo de batalla,
Ganar el ms astuto, el ms veloz, y ello requiere de mayor
movilidad y flexibilidad.
En el mbito de la estrategia empresarial. el estilo indirecto de intervenir implica la creacin de productos radicalmente innovadores:
.
a) En
JOS ALBERTO LOUREIRO DOS SANTOS. Rc{bij(" .,,,lnc r'I"l.~i<l. "'LIS d,'
s<'gl<rall~<ll' <I"(e'<1. LslxxrPublicaccs liuropa Amerca, 2000.
.(f
los samuris
En el siglo XVII. Miyamoto Musashi (1584-1640), conocido por los
japoneses como el Santo de la Espada. escribi un libro sobre el
Kendo (Camino de la Espada). arte cultivado por los samuris
sobre el combate cuerpo a cuerpo. En El libro de los cinco onillos,
de su autora. habla del camino de la estrategia en cinco captulos
que versan sobre la tierra. el agua. el fuego, la
tradicin (Viento) y la nada.
.
Musashi presenta algunas enseanzas que las artes marciales proporcionan a las personas. porque aguzan la sensibilidad
y perfeccionan la percepcin. Aconseja que se procure entrever
cosas que no se pueden ver. pero en realidad est diciendo que
pasamos la vida sin percibir lo que sucede a nuestro derredor.
Hay una tercera visin. un tercer ojo. una percepcin extra que. si
no es entrenada para que sienta o perciba. se embota. La impresin inicial que produce el Santo de la Espada es la de un guerrero feroz. brbaro e inhumano. Pero con un poco ms de atencin.
sobresale el ideal tico. la grandeza de la solidaridad y la fuerza
de carcter. Sus consejos importantes para el estratega son:
El estratega transforma las cosas pequeas encasas grandes; como la construccin de un gran Suda a partir de un
modelo pequeito.
El principio de la estrategia es: si se comprende una cosa. se
conocen 10 000 cosas. No es difcil manejar una espada con
una de las manos; el camino del aprendizaje de esa tcnica
consiste en entrenar con las dos espadas largas. una en
cada mano. Al principio todo parecer dificil. pero al principio
todo es difcil.
Usted no debe copiar a otros y s debe usar las armas que
sabe manejar con excelencia.
El camino de la estrategia es:
H BASIL H. LIOOELL HART y ADRIAN L1DDELL HART. The Sward and ale Pen:
l.
la base de. la guerra, as como de cualquier hecho compettivo,est compuesta por tres pilares: el raciocinio puro, la
pasin y el odio. como elementos que motivan y movilizan, y
la incertidumbre y la suerte propias de las vicisitudes del juego
con el que se enfrentan los ejrcitos en sus operaciones o los
grupos que compiten.
La pasin, el odio, la incertidumbre y la suerte pertenecen
al universo de los sentimientos y las emociones --del arte- y no
al universo de la racionalidad fra. Como explic Tucdidcs'!
hace mucho tiempo en su Historia de la guerra dd Pdoponeso, las
tres razones que pueden originar la guerra son el miedo. el
inters y el prestigio o la reputacin. Tres motivos de los cuales
slo uno -el inters-e- est en el campo de la racionalidad. en
trminos del clculo de las ganancias y las prdidas, ls
beneficios y los costos, las ventajas y las desventajas, mientras
que el miedo y la reputacin revelan el dominio de los
sentimientos ms que de la razn.
"
TUCiOIOES (Atenas, entre 460 s.c y 455 a.e. e01JKu[)i1hl~ fue un historiador
de la Grecia antigua. Escribi la Historia de la guerra del Pdvponcso. en ocho
volmenes, en la que narra la guerra entre Esparta y Atenas ocu, rrlda en el siglo v a.C. Es el historiador mis notable de la Anuguedad.
Paseo virtual
Clausewitz en la red
Lea ms sobre Clausewitz y sus principios aplicados a los estudiosestratgicos del mundo contemporneo en:
http://www.esg.br/publicacoes/artigos/a042.html
http://www.politics.ox.ac.uk/events/archives/ttOS_clausewitz. asp
http://www.clausewitz.com/CWZHOME/CWBASE.htm
Banco de ideas
Las orientaciones del manual del campo de guerra
del ejrcito estadounidense
Si Sun Tzu defini tan slo 13 principios en su Arte de la guerra.
y Napolen" enumer 115 rnxrnas" en la GuerraCivil de
Estados Unidos, el general Nathan Bedford Forrest 27 propuso
slo un principio: "Get there firstest wth the mostest" (sea el
primero y con toda la fuerza). El Manual del campo de guerra,
del ejrcito de Estados Unidos (FM3) para las operaciones
militares (secciones 4-32 a 4-39) utiliza algunos consejos
fundamentales comunes a la mayora de esos principios. A
saber:
1.Estrategiasofensivas:
periodo."
As, la estrategia."
En el sitio del libro, vea los relatos de la, competencias clsicas del rnun do de
los negocios. entre otros. la guerra de las bcbulas de colu.Ia carrc ra por el invento
de la televisin y el surgimieruo de los relojes lh;it;llcs , Tirncx, que predominaron en
el mercado de los relojeros sw:c>s. En fecha ms reciente. la disputa por la patente
del DVD y 1;1 tclcvision de i alta definicin. la entrada de los transgmcos y el
dl'du de AI'PIc con el
Poe! y el iPhonc}' la batalla del etanol.
; N
11
Ventana de conceptos
. " MARKETING B. FULLER. "As liccs de guerra", En Colctnca IISM M,, IHl.~cm('nl.
Eslfllt('<~l t: pl"Jtt.:!tlmCl1lo: tllIlOI('''l (,)!nu'j/osimprcs, indin'b Sn l'aulo:
PlIblil'nlhalllSM Managemcru, 2002. p. 52.
La competencia poltica
Adems de la competencia militar, la poltica tambin ha
inspirado a los estrategas. El estudio de la competencia poltica
contiene enseanzas para los estrategas de negocios. Se pueden
obtener muchas ventajas competitivas mediante la aplicacin de
estrategias polticas apropiadas. El proceso para la eleccin del
modelo de transmisin de la televisin digital en Brasil ofrece
un buen ejemplo de la manera en que las organizaciones tratan
de influir en el proceso mediante el concepto de la "competencia
poltica"." No cabe duda de que la conquista de nuevos espacios
de mercado es resultado de estrategias superiores y que eso slo
se puede conseguir con profesionales decididos, comprometidos
y bien capacitados, tal como en la poltica. El juego por el poder
que implica la poltica por 10 general esconde una batalla,
frontal u oculta entre bastidores, que se semeja a un combate
militar.
2. La
5.
Quien llega al principado con ayuda de 105 grandes se mantiene con ms dificultad que quien se convierte en prncipe
con la ayuda de todo el pueblo. porque el primero se ve rodeado de muchos que parecen ser sus iguales y, por eso. no
puede mandarlos ni manejarlos a sumado. Pero quien llega al
principado con el favor del pueblo se encuentra solo y no
tiene en su derredor a muchas personas que no estn
dispuestas a obedecerle.
6.
2. Movimiento:
Ventana
conceptos
Esbozar
las de
ideas,
perseverar en lospensamienlos .re~ sistir
la fatiga de lo cotidiano, aprender de los errores con el
Curva de aprendizaje .
entrenamiento de la vida, aprender a perder en el da a dta,
la curva de
fue descubierta
el sector de la aviacin las
controlar
las aprendizaje
propias tensiones,
estaren dspuestoaaprovchar
militar
en
la
dcada
de
1920,
cuando
se
percibi
que losdespus
costos de
oportunidades de la vida, y en fin, conseguirrelajarse
directos
de
la
mano
de
obra
tendan
a
decrecer
un
porcentaje
un da de victoria parecen ser aspectos que hacen que la metfora
a medida que
la cantidad
de aviones
deconstante,
la competencia
deportiva
seaacumulada
apropiada
para laproducidos
conduccin
se duplicaba.
estratgica
de El
losaprendizaje
negocios.mejoraba
increblemente la productlvldad."
.
tomado del
sector militar y llevado a los negocios. Despus de la Segunda
El pensamiento
constituye
la parte
no analtica
del
Guerra
Mundial, estratgico
las tres fuerzas
militares
de Estados
Unidos
trabajo. acerca
de! estratega,
esa esfera
sofisticada
compleja del
debatan
de cul seria
la mejor
estructura yorganzacional
conocimiento
quecompetitividad
implica imaginacin,
discernimiento,
intuicin,
para
asegurar la
en las fuerzas
naval, ac
rea y
iniciativa,alfuerza
mental
e impulso
para emprender.
Se trata de
armada,
mismo
tiempo
que preservara
la ntegracon
algo que no
se transfiere
a otrosPhilip
y queSelznick"
hasta se puede
explicar,
estratgica
y tctica.
El socilogo
reconoci
que
la
Marina
erasiempre
la que se
detentaba
los valores
institucionales
y que,
pero
que no
puede ensear
con precisin
y detalle
dada
por
lo mismo,
se destacaba
en sus servicios.
Se vea a los
marinos
su fuerte
caracterstica
de abstraccin,
intangibilidad,
aleaioredad.
como
una fuerza
capacitada
en sea
trminos
ambigedad,
sea en
el espacio,
en el tecnolgicos,
tiempo. En el mientras
fondo, el
que
los
soldados
del
ejrcito
eran
considerados
como
pensamiento estratgico puede ser definido, por un
lado,mano
comodela
obra.
consciente
de que
posea
"competenciasen
formaLaenMarina
que se estaba
visualiza
e! mundo
exterior,
principalmente
distintas",
influy y en
lasotro,
estrategias
de lasde
situaciones concepto
desafiantesque
e inciertas,
por e!
como la forma
organizaciones
en general."
aplicar un conjunto
detcnicas para definir y resolver problemas.
El avance
pensamiento
estratgico
de terminada
Se presenta
de del
diversas
formas en
distintas despus
situaciones,
y algunos
la Segunda Guerra Mundial permaneci estancado durante algn
niveles de pensamiento estratgico resultan ms eficaces en
tiempo, pues la destruccin ocurrida en tiempos de guerra llev a
diferentes ambientes y culturas corporatvas." El pensamiento
un exceso en la demanda reprimida, la cual fue atendida por las
estratgico permite identificar y localizar oportunidades para
empresas en un contexto de competencia limitada. Adems,
obtener una ventaja competitiva, as como amenazas y riesgos que
durante la guerra, las grandes multinacionales europeas se
se deben evitar.
redujeron o simplemente desaparecie. ron, dejando el campo libre
De Geus?
destaca que el propsito del pensamiento
a las empresas
estadounidenses.
estratgico no es tan slo elaborar planes, sino cambiar los
modelos mentales de quienes toman decisiones. Segn el. e!
proceso
de la planeacin
estratgica
facilita el ejercicio
La
estrategia
como forma
de adecuacin
y del
pensamiento estratgico y tambin tiene la facultad de armonizar
adaptacin
la visin del mundo de sus participantes.
Ban"Enpresent
un paradigma
. de elestructura-conducta-dessu evolucin,
en cada poca,
pensamiento estratgico
empeo,
queconceptos,
se centraba
principalmente
en el efectoapropiados
que la
produjo los
las prcticas
y las herramientas
estructura
del contextoa los
de negocios
tena en elendesempeo
de las
que correspondieron
cambios ocurridos
ese contexto.
organizaciones.
En aquellos aos, la estrategia organzaconal se relacionaba
con los principios de adaptacin, lo cual presupona una
adaptacin al ambiente a efecto de adquirir una posicin doLos primeros
pasos
del pensamiento
minante
y de defensa.
En realidad,
el enfoque que consideraba
estratgico
Hasta
el siglo DRANAUVE.
X1X, la aplicacin
del Ypensamiento
" D. BESANKD.D.
M. SHANLEY
S. SCHAEFER.estratgico
A economa daera
estrattgia. :la.limitada.
ed. Porto Elegre:
2006. Este libro
diferentes de
bastante
ConBookrnan,
la excepcin
de presenta
los sectores
aplicaciones estratgicas para la curva de aprendizaje. PHllIP SELZNICK.
commoditics,
donde ya se actuaba en trminos de comercio
Leadership in Administra1ivn: a Sociological InfCrprcLation. NUeva York: Harper
internacional,
las empresas no tenan incentivo alguno para
&' Row, 1957, pp. 4950 .
PANKAJ GHEMAWAT. "How business strategy tamed the 'invisible hand",
HBS Working Knowledge Forum, julio de 2002.
se lOE S. SAIN. Indushial Organiza!ion. Hoboken. Nj: john Wiley /Sr Sons, lne.,
, .1965.
Vea hltp:/lccorndl.comlcataloWsmllsm502jsp
" ARIE DE GEUS. Livil1.~ Compa11y. Gwwc),. LC(/ll1in.~ ,nd l.'I1l.~,viCv i11
Bl.~i- 11<"$,. Londres, Nicholas Brcaley, 1999.
; H
la riqueza de las naciones. titulada 1.<1 rill! . ~,1 de Ids nllci,lI1-s. est dividida
en cinco volmenes y fue publicada en 1776. Se ronvirno en un para,hgma terico
del desarrollo cientfico de la economa en el siglo xvm.
: " ALFRED, D. CHANDLER IR., renombrado historiador de Har\'art! Busmess School )' ganador del premie) Puluzer, fue quien. entre sus muchas aportaciones. esrahlecio la disciplina ele la Hisiona de los NCglKi<ls
prolficos tericos de la
Identificacin de un sector
can potencial para ofrecer
rendimientos por encima de la
media del mercado
Elaboracin de la estrategia
adecuada
Desarrollo o adquisicin de
activos y habilidades para
implementar la estrategia
Aplicacin de las fuerzas
competitivas de la organizacin
Investigar
Ambiente del contexto
(macro ambiente)
Ambiente transaccional
(microambiente)
Competencia
Investigar
Estructura sectorial favorable
Posicionarse
Para obtener ganancias por
encima de la media
Desarrollar
Competencias
Implementar
Estrategias acordes con las
ganancias pretendidas
Ventana de conceptos
En los aos siguientes surgi una ruptura en el pensarniento estratgico, que puso en evidencia una estrategia
centrada en la intencin y en la transformacin permanente del
juego de la competencia y de la propia organizacin. como
veremos en este captulo ms adelante.
En las dcadas de 1960 y 1970, surgi otro foco de atenciridel pensamiento estratgico que consisti en reconocer
cules aspectos organizacionaJcs eran duraderos y persistentesen un tiempo prolongado, y cules eran sujetos a adaptaciones y cambios en razn de la presin de las fuerzas de la
competencia. Esta distincin era fundamental porque la
estrategia tiene efectos a largo plazo. y quedaba claro que el
elemento estable' de las organizaciones era su competencia
distinta. As, si las oportunidades que se les presentaban a las
organizaciones extrapolaban su capacidad en razn de sus
competencias dstintas, entonces habra que evaluar el deseo de
atreverse y arriesgarse para buscar nuevas competencias."
En la dcada de 1960, dos de los autores que ejercieron
mayor influencia en el pensamiento estratgico entablaren un
debate fundamental. En un artculo clsico, "Marketing mypia",
Theodore Levitt53 criticaba a las organizaciones que enfocaban
sus estrategias en el producto, supuestamente en razn de sus
competencias distintas, en lugar de concentrarse en los clientes
y en los mercados. Asimismo argumentaba que las empresas
fracasan cuando sus productos no se adaptan a los cambios
constantes que registran los patrones de las necesidades y las
preferencias de sus compradores, las metodologas y las
prcticas de marketing, as C01110 el desarrollo en sectores
complementarios.
gor Ansoff, por su parte, aduca que Levitt orillaba a las
organizaciones a asumir riesgos innecesarios al invertir en
nuevos productos que no re neja ran sus competencias distintas. Para l una organizacin primero tendra que preguntarse si
el nuevo producto ya existe. pues muchas veces la organizacin
errneamente trata de alinearse a las preferencias del
comprador. Por esta razn recomendaba que a efecto de que la
organizacin mantuviese su enfoque estratgico deba aplicar
criterios de alineacin entre el negocio y las estrategias organizacionales.T'ara Ansoff, estrategia sgnficaba la alineacin de
las actividades de una organizacin y los productos/mercadlls
que definan la naturaleza esencial del negocio en el que operaba la organizacin y en el que planeaba estafen el futuro.">;
Uno de los conceptos estratgicos ms valiosos fue el
de.la "teora de la cartera". elaborado en la dcada de 1970.
Esta teora se inspir en los trabajos de Markowtz'" y otros
: " IGOR ANSOFF. (rpom/! Stral('.~v. Nueva York: McGraw-Hill. 1 <l65. pp.
106-109.
; ,., HARRV MAX MARKOWITZ (1'127) fue un influyente economista de IJ
;
Ventana de conceptos
La orientacin del marketing
la dcada .de1970 tambin fue testigo del surgimiento de la
llamada orientacin de marketing. Para entender esta tendencia
es preciso mirar al pasado y recordar que en 105 primeros tiempos
del capitalismo moderno se asuma que el factor determinante del
xito de una empresa radicaba en su capacidad para acompaar
el crecimiento de la demanda con productos que funcionaran y
duraran. Existia la orientacin a la produccin. A principios del
siglo xx estaba muy extendida la idea de que si alguien produca
la mejor ratonera, sin importar dnde, el mundo acudira a tocar a
su puerta. A finales de la dcada de 1950 estaba claro Que los
productos ya no se vendan tan frllmente, lo que oblig a las
empresas a. orientarse hacia las ventas. Esta tendencia se llam
orientacin de ventas.
la arientacin de marketing surgi con la lgica de que, en
vez de producir y despus tratar de vender la produccin, las
empresas deberan comenzar por el consumidor, investigar lo que
ste querra y, a partir de esto, producir 105 productos que
demande el pblico. El comprador se convirti en la inspiracin de
toda decisin estratgica. Desde entonces, la orientacin de
marketing ha recibido nombres diferentes: enfoque en el cliente,
orientacin hacia el cliente o marketing de relaciones. por
ejemplo,. pero todos basados en el mismo enfoque.
En 1978, AbelP9 acu elconceptode "ventana estratgica", que explicaba la necesidad de aprovechar el momento
adecuado para entrar o salir de un negocio, lo que llev al
concepto de "estrategia de la obsolescencia planeada". o el
proceso de hacer que el producto resulte obsoleto o no sea
~ Banco de ideas
Tcnicas para identificar el posicionamiento
El cuadro 1.2 describe algunas de las muchas tcnicas que se
desarrollaron para identificar el posicionamiento o los factores
de sus componentes.
Ventana de conceptos
Los modelos y los conceptos presentados por Porter
Michael Porter introdujo importantes conceptos, como el modelo
de las cinco fuerzas de la competencia y de la forma en que una
organizacin puede administrar esas fuerzas para obtener una
ventaja competitiva sostenible, las cuales estn compuestas por:
: eo Al RIES y JACK TROUT. Pos!lt'ni,W lhe Battk ./",. '""lll" Mil/d. C1.1ylnn.
South Vico Warner Books, 1993.
: '.1 MICHAEl E. PORTER escribi, en 1980. UIlO de lo; libros sobre csiratcgia
organizacional que han tenido mayor influencia. C(//I1I'("/i/i'" S,.rc~y:
T~c111li"lll';for AIlIy~in.~ Indus/rio "'1(/ CU/I1'cliltp"s. editado por Thc Free
Press de Nueve York.
20 I
Tcnicas
discripcion
Mapa de
percepciones
Tcnica grfica que permite visualizar las posiciones de las percepciones que los consumidores tienen
sobre la empresa en relacin con los competidores ..
Anlisis discriminante
Tcnica estadstica para identificar la combinacin lineal de las caractersticas que mejor separan dos o
ms clases de objetos o hechos.
.
ANOVA
Acrnimo del ingls analysis o{ votiance (anlisis de variancia) y anlisis regresivo que buscan expresar
una variable dependiente en trminos de cantidad numrica como una combinacin de otras caractersticas o medidas, mientras que la variable dependiente del anlisis discriminante esuna clasificacin o
categora.
Tcnica estadstica usada en investigaciones de mercado para determinar el valor que los participantes
de la investigacin conceden a diferentes caractersticas de un producto o servicio y para identificar al
ms relevante -llamado dimensin o factor- el cual ser la base para elaborar las estrategias de posicionamiento.
Anlisis conjunto
Tcnica para identificar "grupos naturales" a partir de datos brutos. Un sector es un grupo de casos u
observaciones relativamente homogneos. Los objetos de un sector son similares entre sy diferentes
en relacin con los objetos que estn fuera del sector.
2. Presin
111. Los clientes: Son los ltimos jueces del valor. Son quienes
determinan las utilidades como resultados de sus decisiones,
1.
1.
1.
2. Operaciones
Acciones
Evaluacin
Proceso y actividades de la
organizacin.
Integrar
Recursos y procesos.
Desarrollar
Ventaja competitiva identificada.
Invertir
En sectores potenciales para
los recursos y las capacidades organizacionales.
Ventana de conceptos
Seleccin de mejor
estrategia.
La empresa viva
Arie de Geus obtuvo. con base en su experiencia n la Shell,
resultados semejantes e identific cuatro caractersticas de las
empresas con ms de SO aos de prsperaexlstenda:"
1.
l.
i'"
Implementar
Estrategias en linea con los
recursos y las capacidades
organizacionales que
maximicen las oportunidades del entorno.
El concepto del valor del cliente a largo plazo ((LV, por sus siglas en ingls) es el valor presente del flujo de efectivo futuro
que se espera de la relacin con ese cliente. La aplicacin de
ese indicador propici que surgieran las estrategias enfocadas a
la prestacin de servicios a los clientes y su satisfaccin a largo
plazo, en lugar de slo maximizar las ventas a corto plazo.
hHC!'
(/lId
Pensamiento complejo
Ventana de conceptos
Ventana de conceptos
23
Prcss, 1999.
",' HUMBERTO MARIOTTI. PrllsIIlIlcnCo '(\1111"<')(1. S:lll Paulo: Atlas, 20l17.
'" Los prinL'ipaks autores >ubrl' el pensamiento complejo aplicado a 1:1';
organizacioncs son R. AXELROD )' M. COHEN 1I"nrc~,in.,C""'1'1<,xi!y:
CJIS(/I1i~ati<l/1,/llIIrli((!l"n$ l~1 11 Stil'llll{d:fll1CitT. Nueva y,'rk: Thr lrcc Prcss,
19119. J. I 101l'l1u1. 1 {iad"" Ordl'r: }j"", Ac!"l'ldli,'n /lu,I", C"IllpksiIV. AddisonWcslcy, Rcadng Mass .. 1995. S. KdJ)' Y ~I.A. Allison. 1'],(' C,, 1'J.::dty
Jld"Lln!lIgl'. Nueva York: McGruw HUI. 1999. E. DUDlK. Stnl!c.<;i, Rrl\lli""'H r.
Conclusin
i
:
.!
Captulo 2
Procesode la planeacin
estratgica
Aplicacin de los fundamentos de la estrategia
Lo que ver a continuacin:
'1
Cuadro2.2
2.1 Evolucin del proceso de la planeadn estratgica segn Oliveira
r- Cuadro
Los tres niveles de planeadn en una organizacin"
Eficiencia es
Efectividad es
Poder
sostenerse dentro del entorno
Hacer las cosas
pertinentesComprende la organizacin como un
Macroorlentada
todo
Presentar resultados globales positivos a
Producir alternativas
Aborda porcreativas
separado cada rea o departamento
de
la
organizacin
largo plazo
Coordinar
esfuerzos V energas de forma sistemtica
Microorientada.
Aborda
exclusivamente
cad
a tarea u operacin
Maximizar el aprovechamiento de los recursos
Obtener resultados
Aumentar las utilidades PLANES
Eficacia es
Planeacin
Horizonte de tiempo
Estratgica
Mediano plazo
Tctka
Alcance
...
OPERATIVOS
TCTICOS
--1 :
---------1
mismo.
futuro.
Contenido: Es menos genrico y ms detallado que el de la
4. Un comportamiento proactivo frente a los elementos del
planeacin estratgica.
entorno externo, de modo independiente al de Jos del entorno
Definici6n: Est en manos del nivel intermedio corresinterno.
pondiente a cada departamentode la organizacin.
5. Un comportamiento sistmico y holstico que involucre a .Plan d.' puestos Y salarlos
3. Planeacin operativa: es la que abarca cada tarea o actividad
toda la organizacin.
Plan de incentivos
especfica. Sus principales caractersticas son:
6. La interdependencia con el entorno externo.
r"'
r-"
Planeadn de
I
.. ...
recursos humanos---I---::> Plan de capacttanon
'
,
i
r.r.
MILLER
Planeadn
de 1994. p. 20.
Contenido
Genrico
Detallado
Especfico
-"
Plan de comercializacin
--T!
Plan de distribucin
-~
__
__
_
J
i
___
r-i'I
O
Estructura organizacional
Consecucin de
los objetivos
departamentales
28 I Captulo 2 Proceso de la planeacin estratgica
Desarrollo de la planeacin
estratgica
Las primeras organizaciones industriales surgen con la Revolucin Industrial a partir de! siglo XVIlI, y con ellas aparece la
competencia por los. mercados de mercancas (commodires),'!
como elalgodn, el hierro, el acero y los productos agrcolas.
Dicha competencia establece las primeras aplicaciones de la
estrategia como medio para controlar las fuerzas de! mercado
y para modelar el entorno de la competencia. Con el avance
del capitalismo industrial aumenta la oferta de capital y de
crdito y con la ampliacin del transporte ferroviario y la
construccin de carreteras se presenta la expansin de los
mercados, misma que permite a las empresas actuaren una
economa de escala, que se caracteriza por la produccin en
masa.
Sin embargo, hasta 105 inicios de la segunda dcada del
siglo xx, el proceso de la planeacinestratgica no se caracteriz por su enfoque hacia e! largo plazo. Las organizaciones
eran, entonces, dirigidas por emprendedores, tcnicos o comerciantes hasta que sus actividades crecan al punto en que
tenan que recurrir a algn mtodo de administracin; es decir,
slo producan la cantidad de productosque se vendan, y un
contador llevaba nota de todo y contaba el dinero. En aquel
tiempo las funciones administrativas por lo general eran
ejercidas sin estrategias que las coordinaran: un gerente de departamento posea informacin y la transmita a otro gerente.
El periodo entre las dos guerras coloc a grandes empresas de Estados Unidos y Europa, como General Motors y
DuPont, en una situacin de emergencia. Eranorganizaciones
diversificadas que necesitaban tcnicas ms sofisticadas de
planeacion para asignar sus recursos.
."
; " P. ALFRED jR. SLOAN. My Ycars ",i// Gcneral MOIOrs, Nueva York: Dou
bleday, 1964.
.f
1
..
Entre 1920 Y 1950 el enfoque de la planeaciny la administracin de empresas era financiero y estaba dirigido a los
planes de produccin, de gastos y de inversin. De. hecho, en
aquellos aos el proceso de laplaneacin estratgica consista en
traducir las proyecciones de ventas a programas de produccin,
para lo cual se estimaban los costos, los 'ingresos y las utilidades
asociados al volumen de produccin previsto. Segn Ghemawat,'?
el enroque de la previsin inanciera asuma que las ventas se
registraran de acuerdo con lo previsto,pero eso slo ocurra en
pocas estables, Sin embargo, en el caso de que la economa
estuviera en recesin, los mercados se saturaran o la demanda no
respondiera, ese planteamiento no sera adecuado.
Algunas de las consecuencias de ese tipo de planeacin, que
sola considerar una vigencia de un ao o el periodo tpico de las
proyecciones de. ventas, eran que no permita reconocer cambios a
largo plazo, como las variaciones en las preferencias de los
consumidores o la maduracindel mercado para cierto producto, y
que el sesgo por tratar de respetar el presupuesto anual y la visin
rragmentada de la empresa no guardaban correlacin con las
proyecciones de ventas, los costos de produccin o los resultados
financieros.
En los aos que siguieron a la Segunda Guerra Mundial,
cuando los pases que haban participado en ella registraron un
importante crecimiento econmico, las empresas crecieron mucho;
entonces, utilizar la proyeccin como nica herramienta para la
planeacin no garantizaba la administracin eficiente de los
recursos. As, se desarrollaron muchos mecanismos para controlar
el presupuesto que buscaba tanto establecer los parmetros de [as
operaciones, como tomar en cuenta el plan de inversiones y la
evaluacin de los proyectos.
En las dcadas de 1950 y 1960, la literatura sobre estrategias
y planeacin recibi importantes aportaciones pioneras, entre las
cuales destacan las influyentes obras de Petcr Drucker, Alfred
D,Chancller JI'., Philip Selznick e Igor Ansol. La aportacin de
Peter Drucker!' al desarrollo de la planea cin estratgica fue
fundamental principalmente por dos conceptos. En 1954 present
el concepto de "administracin por objetivos"(Mana~cmcnt hy
Objetives-MEO), el cual sostena que una organizacin sin
objetivos es como una nave sin rumbo y que toda la organizacin,
de la cima a la base, deba participar en establecer los objetivos y
observar sus avances." Su otra aportacin fue la prediccin, por
primera vez, de la disminucin de la jerarquizacin en las
organizaciones en el utu-
I 29
El
las tendencias
Unidades Estratgicas de Negocios y las matrices, pues
cuyas funciones eran preparar proyecciones y entre
estudiar
grandes
organizaciones
tenan que lidiar con el tamao, el
y decisiones de inversin para planes de largolasplazo
(de cinco
a
crecimiento
yla
administracin
de sus carteras de productos,
diez aos). is
como
se explic
En 1965, H. Igor Ansoff,20 como hemos
explicado
enenelel capitulo anterior.
la dcada de 1970 se cre el Profit Impact of Market
captulo anterior, public un libro sobre estrategia En
organizacional
con la intencin de entender la correlacin entre
considerado uno de los ms importantes en suStrategy
gnero y(PIMS)
en el que
estrategia ydeba
desempeo,
a partir de la evidencia emprica de las
planteaba que el proceso de la planeacin estratgica
ser
que aseguran
el xito de las organizaciones de un
formal y detallado, adems de que debaestrategias
incluir listas
de
sector,"
comprobacin (chechlists) para asegurar quedeterminado
se alcanzaran
los El estudio revel que algunas de las
objetivos deseados y se fomentara la sinergia. variables estratgicas que ms influyen en la rentabilidad son la
participacin
mercado, la calidad de los productos y los
Igor Ansoff tambin plante varios conceptos
nuevosdeque
servicios, y corno
la intensidad
de las inversiones.
repercutieron en el proceso de la planeacin estratgica,
el
Buzzell
"Anlisis de la laguna'?' (Gap Analysis) que permite Segn
diagnosticar
la y Gale esas conclusiones iniciales no dejan
cuantoalcanzar
mayor sea la participacin de mercado, tanto mayor
situacin actual en comparacin con la que seduda:
pretende
ser busca
la rentabilidad,
en el futuro, locual genera un plan de .accin que
disminuir porque una fraccin grande del mercado
ofrece volumen y economas de escala, adems de que acelera la
la diferencia ("gap reducing actions").
experiencia,
lo cual
A partir de los conceptos de Chandler, Ansoff
desarroll
una asegura las ventajas con base en la curva de
aprendizaje
Y
matriz del producto-mercado que, cuando se cruzan
.los productos
y
sus mercados, presenta las opciones estratgicas, o sea, la
penetracin de mercado cuando la organizacin pretende ampliar su
1- ::-o~laPaseo
virtual
actuacin en un mercado, el desarrollo de productos,
estrategia
de lanzar nuevos productos a los mercados en los que acta, el
Conozca los mtodos de investigacin del PlMS
desarrollo del mercado, o la estrategia de entrar en nuevos
http://www.pimsonline_com/
mercados con la lnea de productos, y la diversificacin, o la
del PIMS fue fundamental para sealar que las
estrategia que aplica la organizacin cuandoEl proyecto
busca nuevos
.
determinantes
del xito del desempeo de una organizacin son
mercados con nuevos productos.
la
estructura
La dcada de 1970 se caracteriz por la adopcindedela competencia sectorial y su posicionamiento
competitivo
dentro del sector al que pertenece. Ese
laplaneacin de la cartera y por el veloz desarrollo
de las tcnicas
la atencin que las organizaciones
y las herramientas de la previsin, las cualesconocimiento
permitieron fortaleci
la
prestar al escoger los sectores de actuacin. sus
ampliacin del plazo de la planeacin. As, lasdeberan
organizaciones
y segmentos,
as como las fuerzas competitivas
podran manejar el futuro con ms exactitud ymercados
seguridad,
con
que actuaban
en el
cada segmento."
miras a adaptarse o hasta anticiparlo. Surgieron. modelos
corno
del "ciclo de vida de los productos", que procuraba comprender
~
los ciclos por los que pasaba un producto, desde su lanzamiento
hasta que se retiraba del mercado. En el campo de las finanzas se
I
PIMS
fue una iniciativa de Sidney Schoelfler" (en General
empezaron a aplicar metodologas de clculoI"EI
del Proyecto
flujo de
caja
Electric (GE) en la dcada de 1960 cuando era gerente del equipo de evaluacin
descontado del valor presente y en el campo estratgica)
de la estadstica
se
y despus fue asumido por el Managemem Scicnce
avanz en las tcnicas de investigacin de mercado,
procurando
I Institute de Harvard a principios de la dcada de 1970, y fue administraI do
entender mejor el comportamiento de compra. desde 1975 por el American Strategc Plannng Insniute.Schoeffler y Otros altos
direcuvos
de GE queran entender por qu algunas de sus un I dades estratgicas de
Esa sofisticacin ofreci oportunidades para
el nacirnientode
negociosque
eran actuaban
ms lucrativas que otras. AsI, idearon un proyecto de investigacin
despachos de consultores y escuelas de negocios,
en el cual cada unidad de negocios reporta I ba su desempeo, sujeto a docenas de
para auxiliar a los administradores que no dominaban
todo el
criterios. En la dcada de 1970 se
nuevo conocimiento organizacional. Se ampli
crearon
a otras grandes
empresas la participacin en la investigacin. En los pridespachos, corno el Boston Consulting Group
Bainel PIMS
& lleg a involucrar a 2 600 unidades estratgicas
merosytiempos.
! de negocios
200 empresas. Hoy en da. el proyecto PIMS es conducido
Company, corno se explic en el captulo anterior,
que depasaron
por PIMS
Associates
por aos de gran crecimiento, al igual que las
escuelas
de de Londres y su banco de datos reune a ms de 600
negocios. El desafo estratgico era establecer una empresas
sinergiay cerca de 3 000 unidades de negocios que presentan informes de sus
2)
31
", Los principales autores que contribuyeron a la t;tl1l11'l'cnsin de las ostraregas para
una parucipacin de mercado pequea fueron: E.F. SCHUMACHER. Snwll is
UC<1lI1irul: A Sllllly
ECOIwmic5 us i{J'c0l'lc Mdllrr,d. VanCOL1\'cr: Hanlcy and
/1
l"
, '" El modelo 7S de M('Kin~ey navi en 1978 del cruce tic sus <:<lndusiones de dos
invcsllg'lCltl11CS efectuadas por cuatro nvcsugadorcs de McKinscy que csiudrarou
las razones del xito tic las empresas. Micnrras 'Iue Pascalc y Athos estudiaron las
empresasjaponesas. Torn Pctcrs y Roben \Vmerman estudiaron, al mismo tiempo,
las empresas est:lL1Llunlc!cn5cs, en un proyecto de im'csligadc\n llamado "In
Scarch of lixccllcncc", que ser explicado ms adelante en t'SIC l'''pinLio.
" El uuulelo 7S tlc lvkJ..:in5t)' se e,ludu,\ en el C\I'lul" (l.
;' j.E. REHFELD. ,"c11"/IIY '1 ti J. t' (,I.'I': C",,")illill.~ lI'e.<I<'1'I\ 'lIld 1"1''''1<'''' M<111<1,~"IIIC'111 Skilb Tl'tCII,f'll1 rOlll C(ll11l'tCl1Y. Nuc v a York: [ohn \Yilcy &
~tlL1S, l'J9I.
'1 I<ENICHl OHMAE. 'Ilie Milld "r rhc Slnll'Xisl. Nueva York: McGr.\w Htll. 1982.. En esa
epoca. (11)11l<le na el responsable ,Id despJcho de McKI1lse)' en 'l,kit)
'0
En busca de referencias prcticas, Tom Peters y RobertWaterman, consultores de McKinsey & Co., con Pascale En
y Athos
1989, Richard Lester" y otros investigadores del lndustrial
que, como se explic antes, estudiaron el desempeo
de las Center del MIT identificaron las siete "mejores
Performance
empresas japonesas, efectuaron una investigacin
para con-(best practices) para conseguir la excelencia y
prcticas"
testar la pregunta: "Qu hace que una organizacin
sea ex- que las organizaciones deberan acelerar su camino
concluyeron
celente?" El estudio incluy a 62 empresas que hacia
consideraron
la produccin en masa de productos estandarizados de bajo
que haban tenido un desempeo excelente. Evaluaron
a cada
costo. Las
siete "mejores prcticas" eran:
una de ellas aplicando seis criterios y, para considerarla exceMejora
lente, deba haber estado colocada, en cuatro de 105seis
crite-simultnea de los costos, la calidad, los servicios y la
innovacin
rios, arriba de la media de una curva normal durante 20
aos. del producto.
..
16
agosto de 1987.
I"
Hall, 1988.
Ventana de conceptos
B"sO')f"(/(ticcs tJWI
l.c,d lo SUl'cJiar Pn:fol/1\ulla. Milwaukce.Wis: American
Socety (or (~ raliry Control, Qunlity Press, 1989 .
. N TOM PETE RS }' NANCY AUSTlN. A Pa>sion.J'" E>:l1n" r.
Nueva York:
Random House, 1985.
: '" ROBERT S. KAPLAN}' DAVID P. NORTDN. Tlle Strale:Y Focllscd
Or.~(lIli < ZtiltllJ1: Hvw BalLlt1cl'Cl S"..onuJ.nl Computl<:s Thrivc in
Chl." Ncw BLlsillCS~ EnrinH'I11,'I!. B(lSIL1I1, MA: Harvard
BUSiness Schol,ll'rcss, \;1. cd., 2(101).
33
<J SO(1 mapas que permiten ver 1<.15 diferentes indicadores del BSC en
1111:1 cadena de causa-efecto que conecta 105 rC5\1J;1l!c'5
deseados con sus T,'Spcr,,:ti\"()s motores.
Desafo de la implementacin de la
estrategia
La otra cara de la moneda competitiva es la atencin que se
presta a la implementacin del plan estratgico. Hoy en da.
esevdente que. hasta las estrategias mejor formuladas no
aseguran su puesta en marcha exitosa. Muchas empresas,
grandes y pequeas, luchan con la laguna que separa los
objetivos de los resultados. Muchas buenas ideas, que tienen
planes consistentes, jams se realizan. Por qu sucede esto?
Bossidy y. Charam afirman que el principal trabajo de los
lderes de las organizaciones es seleccionar y evaluar a las
personas, actividad que nunca deben delegar. Bossidy, que es
uno de los ejecutivos ms aclarnados.f considera que colocar a
las personas correctas en los lugares correctos permitir al
administrador ejecutar las estrategias formuladas, dada la
excelencia de los. procesos operacionales y la disciplina en la
ejecucin.
Las empresas que son consideradas magnficas para implementar y ejecutar las estrategias desarrollan una cultura en
la cual todos cuestionan, analizan y persiguen incesantemente
resultados. Los lderes de esas organizaciones se involucran a
fondo y no huyen de las cuestiones difciles cuando las cosas se
complican, adems de que premian la honestidad, el sentido de
realidad y la confiabilidad de las personas.
En los prximos aos, gracias al avance vertiginoso de la
tecnologa de la informacin, es casi seguro que se volver a
modilicar enteramente la forma de planear la estrategia de las
organizaciones. Internet ha reducido drsticamente los costos
de la comunicacin y el acceso a los mercados,
I ".M1CHAEL A. HITT. ROBERT E. HOSKISSON y R. DUANE IRElAND .. "Mergersand Acquisitions and Managerial Cornmumem te Innovation in M
Form
Finns ", Stralegic Management]ourna/, vol. 11. edicin especial sobre
I.inicialivas emprendedoras corporativas (verano de 1990). pp. 29-34.
<. Despus de una exitosa carrera en General Electrc, Larry Bossidy transI form
AlliedSignal en una de las empresas ms admiradas; en 1998. la
I
revista Chicf Ejecutive lo nombr ejecutivo del ao.
I.
1.
vea: wwwstrategv-busincss.com.
, '" 10 ALBERTO CHIAVENATO nuotlll("" < Icurj" geral ti" adl11111iS/laitio, "l'.
235.
(JI
p.
Para los autores neoclsicos, la planeacintiene un resultado inmediato: el plan. ste es producto de la planeacin y
representa el hecho intermedio entre los procesos de formulacin y de implementacin de laplaneacn. Todos los planes
tienen un propsito comn: la previsin, la programacin y la
coordinacin de una secuencia lgica de hechos, los cuales
deben llevar a alcanzar los objetivos que los rigen. El plan
describe un curso predeterminado de accin para un periodo
especfico, que tiene por objeto alcanzar un objetivo deseado y
responde a las preguntas: qu, cundo,cmo, dnde y por qu.53
Steiner ofrece un modelo integrado de la planeacon estratgica segn el enfoque de esa escuela. como muestra la
figura2.2.
a)
r----- __----Planeacin--------~----,
r-Premisas~
r----lmPlementacin y revisin ~
Planeacin .
estratgica
Valores .
Misin
y principios ._ de la
de la empresa Objetivos
organizacin
(generales)
a largo plazo
-- Polticas bsicas o
Evaluacin de las
generales
oportunidades y las
amenazas
extemasyde
las fortalezas y
debilidades de la
organizacin
Planeacln
tctica
Planeacin
operativa
Programas de
Programas
----. mediano plazo __ Objetivos
particulares
de corto plazo
Polticas
Metas
particulares
Procedimientos
Organizacin
Revisin
__ para implementar e---t> y evaluacin
los planes de los planes
Pruebas de
viabilidad
Figura 2.2 Modelo de la planeacin estratgica de Steiner.'4
i " IbiJ,
5'
p. 171.
i llan, 1969.
Visin latina
l. Escue/ade
,. Las principales apunaciones dela escuela ele las iniciativas emprende doras son: A.H
COLE Business En1erl'ri,, in Ir, So,, Scllin,~. Cambridge. MA: Harvard
Universuy PresS.195Q. A. SCHUMPETER. Th~ Thcm.Y o{ E,ol1(ll11: Dcvc!
0rmcnr. Londres: Oxord University Press, 19.14.
a) La
a) La
", PETER F. DRUCKER. Un"l ,ra el" d~sl<)J1lil1uidtld~. Ro de J;lOciro: Zahar Editor.
1978.
'HENRY MINTZBERG. BRUCE AHLSTRAND y JOSEPH LAMPEL. 5aJ,ili
/~ ,slralgia. "l'. cH .. p. 11 L
_1.
39
Ou oportunidad es la apropiada'
3, Escuela del aprendizaje: Aborda la estrategia como un proceso
emergente, La formulacin de la estrategia es un proceso
emergente de aprendizaje y de construccin por incrementos,
tanto individual como colectivo, Su punto focal es la
administracin progresiva de los cambios y node la
estrategia."
Para Weickt>7 el comportamiento de aprendizaje [un"
ciona as:
lo que realmente
funciona, o sea, comprender en retrospectiva el resultado
de esas acciones.
Por ltimo, retener tan slo los comportamientos que
parecen deseables. adecuados o que producen resultados.
Informacin previlejada
Las premisas bsicas de la escuela del aprendizaje son:oB
o) La
dominio."
: ,., La escuela del poder rccihitl las principales aponacioncs de los autores tic , la lnea
csiructuralista de la icorta general de la admtnisrracln: JAMES D. THOMPSON.
Dinmiw OIX<llli::;lILOIW/. Fundal11rlllos sodt)I(,~i",s dal,'mill "dmini,traliV<l. Sao
Paulo: Makron Books, 1976. JAMES O THOMPSON y WllllAM J. MCEWEN
~ObJ('I"'OS organizacionais e ambiente". Arnlrni Etzioni, Ol~~tlni~(l~i(,SCr""I'JccXtlS,
1>1' dI., PI' J 77-IR7. JAMES D. THOMp SON y WllllAM j. MCEWEN. "Objetivos de
orgaruzaco e nmlncruc: establecmcmo do objetivo corno UI1l proccsso de rucracao",
en OORWIN CARTWRIGHTy Al VIN ZANDER .. DillJmkll de grupo,pesquisa ~Il'<)ri",
Sao Paulo: EPU/USp, 1975, pp. 590-597. WllLlAM M. EVAN. "Thc Organizanon-Ser:
Toward a Thcoryof lrncrorganzational Rclations", en JAMES D. THOMPSON (cd.).
fl'l"ouchcs tI> OrgtllliZtlUvllLI Design. Piusburg. UnivcrSil)' uf Piusburg Prcss, 1966, PI'
177-U:lO, j. PFEFFER l' G.R, SALANICK. TI! !.:x/crllul Ctllllmf "J OlStllli;:tlli,lIIs: 1I
RrstlllJcr Drprndt'lI' I'Clsl'l'l/i\l'. Nueva York: Harpa & Row, J<)78. W.G. ASTlEY Y CJ.
FOMBRUN. "C,,llccuve Stratcgy: Social Ecology o Organizauonal En\'imnmcnls",
/\,\/' t!C/lI'y <1 ,\lallagcmcll/ Rn'ielV, 1', +. 191'3,1'1" 576-5il7.
Ventana de conceptos
la cultura
./
.
10
n 1. BIORI<MAN. "Factors Infiuencing Proccsses of Radical Changc in Organizational Belicf Systerns", Scandinavian Journal oJ M'lI1agcmcnt. 5, 4.
1989, pp. 251-271. citado por Mintzberg, Ahlstrand y l.arnpcl.
H j.B. BAMENV . "Organizaonal Culture: Can Be a Source of Sustained
Cornpeduve Advantage?", ACddcnly of M'lIlagcl11cnl Revicw, 11,3,1986, pp.
656-665.
" HENRV MINTZBERG. BRUCE AHLSTRANO y IOSEPH LAMPEL. Safdri dL'
es/mUga, op. cit., p. 156.
i..'
41
de generacin de la estrategia. La organizacin debe responder adecuadamente a esas fuerzas del entorno o de lo
contrario ser eliminada del juego.
b)Elliderazgo de la orgenlzacin debe saber leer e interpretar el
entorno y garantizar la debida adaptacin de la organizacin.
Se trata de la llamada respuesta estratgica. o un
comportamiento meramente reactivo.
e) Las organizaciones acaban agrupndose en nichos distintos,
en posiciones en las que: permanecen hasta que los recursos
se vuelven escasos o las condiciones demasiado diferentes u
hostiles. Entonces, mueren. Es como una especie de
isomorfismo institucional para describir la convergencia
progresiva por medio de la imitacin que ocurre entre las
organizaciones,
7. Escuda
a) Configuracin
b)
'"
tite History of tite Industrial Entaprisc. Cambridge. MA: MIT Prcss, 1962. R.E. MILES Y
e.e. SNOW. Organizutional Slratcgy. Slructurc, and I'HlWS, Nueva York: McGraw HilI
Co., 1978. HENRY MINTZBERC rlte 5truUwing of OI:~al1i;:(l/ion5: a Synlltcsis of thc
R;scarch. Englcwood Clills, NJ: I'rcruicc-Hall, 1079. HENRY MINTZBERC. nle Risc
lInJ :,rll ,1 SU,t'xic 1'/<II1I1in)(. NllC\"1 York: Free Prcss, 199". O. MILLER r P.H.
FRIE" SEN. OI:~<lIH;:,tions: CI QU<IIlLum Vicw. Englewood Clifls NJ: Prcnuce-l Iall,
1<)8+. D. MILLER Y HENRY MINTZBERC. "Thc Case Ior Configuraton". <'11 G.
Morgan (cd.). Bryond Ml'r/wd, Bcvcrly Hills: 5age, 1983
: ". IOALBERTO, CHIAVENATO. l11rrodll{O ti reOlia gmll <le ldmil1isrra\,10, "1'.' ir.,
p. 602.
43
a) Toda organizacin presenta algn tipo de configuracin estable de sus caractersticas durante cierto periodo. La orga-.
nizacin adopta una estructura de forma adecuada para una
determinada clase de contexto ambiental y utiliza ciertos
comportamientos Que dan origen a un conjunto de estrategias.
J) Esos periodos de estabilidad son interrumpidos por un proceso de
ruptura (transforrnacon). con un salto cuntico a otra
configuracin. El cambio cuntico implica la modificacin de
muchos elementos al mismo tiempo y es diferente delcambio
gradual Que se registra de un elemento por vez. primero en
la estructura y despus en los procesos. En ocasiones. el
cambio puede ser rpido y revolucionario. o puede ocurrir
como una reforma en incrementos. pero siempre significar
una ruptura con el status qua.
e)Los estados sucesivos de configuracin y ruptura se ordenan
a largo plazo en seruendas estandarizadas. mismas Que
describen los llamados ciclos de vida de las organizaciones.
el) El desafio del proceso dela planeacin estratgicaes sustentar la
estabilidad o los cambios estrategicos de adaptacin durante
la mayor parte del tiempo. pero reconocer peridicamente la
necesidad de transformacin y tener la capacidad para
administrar esos procesos de ruptura sin destruir la
organizacin ni afectar su individualidad.
Diseo
Planeacin
Ventana
Concepcin
de
Formal
conceptos
Posicionamiento
Analtico
Adaptar
Formalizar
Analizar
Descriptivas y explicativas
Iniciativas
emprendedoras
Visionario
ciones".
Cada una de ellas. como
organismo vivo. Vislumbrar
pasa por
Aprendizaje
Ambiental
Reactivo
Reaccionar
Configuracin
Transformacin
Integrar
HENRY MINTZBERG. BRUCE AHLSTRAND y JOSEPH LAMPEl.JQseph.
: SaJli de (slralgill. 01'. eH . pp. 224-225.
ICHAK ADIZES. Os ciclos de vida das organizaces: como e por que as empresas
crescern e morrcm e o que [azer a respeito. Sao Paulo: Pioneira, 1990.
I ,.
i"
.'
.
!
.
;
O)
Pensar
Programar
No desperdicie
Calcular
Centralizar
Llvenos al lder
Preocupar
Jugar
Concentrar
Sea el primero
Perpetuar
Capitular
Enriquecer
l.
El concepto principal del proceso de la planeacin estratgica es la visin: Una representacin mental de la
estrategia que existe en la mente del lder y que sirve de
inspiracin o de idea que gua lo que debe hacer la
organizacin entera.
2. El CEO O director general de la organizacin debe liderar el
proceso visionario de la formulacin de lasestrategias. ste
debe actuar como un verdadero emprendedor interno, que
trabaja con aspectos subjetivos, como la intuicin, el juicio,
la experiencia y algunos criterios personales (escuela de las
nciauvascmprcndeclaras).
3. Debe pensar que el entorno es ms bien un actor, y no un
simple factor, en el juego estratgico. La formulacin de la
estrategia opera como un proceso reactivo o proactivo Irente
a las fuerzas del entorno, es decir, la organizacin debe
responder a las fuerzas del entorno o anticiparlas (escuela del
entorno) para poder sobrevivir.
4. Los directivos de la organizacin deben saber leer e
interpretar el entorno y garantizar una debida adaptacin,
con la llamada respuesta estratgica. Eso indica la
que comparta el proceso con las personas que lo constituyen. Para que la planeacion tenga xito es esencial
compartir la visin. Se debe motivar a las personas para
que, de forma innovadora y comprometida, participen en
el proceso y se concentren en la estrategia y el plan
(escuela de la cultura).
1. Ser
2. Objetivos o metas (goa/s): Son los resultados que sern alcanzados en un determinado periodo. En toda organizacin
existen diferentes objetivos ordenados de acuerdo con una
compleja jerarqua de importanda. nivel y urgencia. Los objetivos que repercuten en la direccino la viabilidad de la organizacin o en sus unidades se llaman objetivos estratgicos.
3. Valores: Son aquellos aspectos del comportamiento importantes para la organizacin. Reflejan lo que sta pretende
privilegiar en sus actividades y en el comportamiento de ls
personas.
I
1
- Elementos
Objetivos
de
la
empresa
oportunida-
Implementacin
Eleccin
Ventajas
estratgicas
internas de
la empresa
-~
Alternativas
estratgicas .--'"
posibles
Eleccin de
la estrategia
rrlon
1
Formular alternativas
estratgicas y asegurar
la eleccin de la ms
apropiada
Estudiar y diagnosticar el
volumen y la distribucin de los
recursos y competencias de la
empresa. sus fortalezas
y debilidades
Liderazgo en
~ laimplemen- ---P
Asegurar la
ejecucin de
la estrategia
escogida
Evaluacin
dela
estrategia
Evaluacin
Implementacin
organizacional y
---
poltica
Adaptar la
cultura y la
estructura
organizacianales a la
estrategia
escogida
Asegurar que
la estrategia
alcance los
resultados
1. Declaracin de /a
empleen modelos analticos para evaluar, asignar y controlar los recursos. Lo anterior exige que Se abarquen
Captulo 2 Proceso de la planeacin estratgica
todas las reas de toma de decisiones dela organizacin,
una racionalidad formal en el proceso de la toma de decisiones
'{ un Dxme c.ot\.\.\:a\ ~obl:e e\. \.I:.b'a\o, \.oG..o e\.\.o
Diagnstica
Diagnstico
traducido
por el gobierno corporativo, el cual ofrecer la
interno.
externo
transparencia que se necesita en las relaciones con los
diferentes grupos de inters." Es preciso considerar el
efectoAmenazas
de las decisiones en el contexto mayor y sus Fortalezas
y debilidades de
y
oportunidades
implicaciones en cuanto a la responsabilidad social de la la organizacin
del entorno
organizacin.
9. Audtola del desempeo y resultados (reevaluacin estratgica):
Seclave
trata de revisar lo que se ha implementado para Competencias
Factores
distintas
decidir
del cuales
xito sern las nuevas direcciones del proceso, y
de mantener las estrategias que han tenido xito }'
enmendar las que han fracasado. Creacin
La reevaluacin de las
de los
estrategias es resultado de un proceso
de mediacin
de la estrategia
diversos grupos de inters y del anlisis de indicadores
Valores
Responsabilidad
deldesempeo
de cada estrategia implementada.
corporativos
social
46
1
1
Evaluacin y eleccin
de la estrategia
PARTE I
Fundamentos de
la estrategia y la
competencia
1. Evolucin del
pensamiento
Implementacin
de la estrategiaestratgico
--
PARTE 11
Conocimiento de la
4. Intencin
competencia y la
estratgica
y el interno constituye los llamados
organizacinmapas del entorno y
._
NUCV,l York:
Free Press, 1994, p. 37.
-l{) ICOR ANSOFF. "Strategic Issue Managemeni", Stratcgic
MwtagclI1cnt]oUl"
nal, vol. 1(2),1980, p. 131.
47
La actitud estratgica
Proceso de
la planeacin
estratgica
2.
--3
'
5. Diagnstico
estratgico
externo
6. Diagnstico
7. Construccin
estratgico
interno
de escenarios \,.
:
5Z::;;"/
9.
Modelos
dinmicos
de competencia y
negocios
..;:,:J;i!
cooperac~:;;:i::-::;:.i
10. Definicin de los
objetivos y diseode
las estrategias
-s. ~~: '::-:~,'.:: .'
desarrollo sustentable
PARTE VI
Evaluacin
estratgica
14. Evaluacin de
FigurO! 2.5 Modelo general del proceso estratgico adoptado en este libro.
"., HENRY MINTZBERG. l/,. R",. (/"'/ r"lI,~rSIl(/lr.\)" Pal1llil1g 1"1IC\"~1 York: rree Prcss. 1994. pp. 362-390
", HENRY MINTZBERG ll1,. S/'[//I".'':I' I',onss. Nueva York: Free Prcss, ItltH.
la estrategia
Conclusin
La planeacin estratgica es el proceso de formular y ejecutar las
estrategias de la organizacin con el propsito de insertarla, por
medio de su misin, en el entorno donde acta y su producto es el
plan de accin. Por su parte, la estrategia define la estructura de la
organizacin y los procesos nter-
C a p tul o 3
..
so I
-.
Organizaciones
que aprenden
.
;
Visin perifrica
Con
tecnologa anterior,
de la informacin
En un mundo
en tanta.
constante
transformacin.
las
organizaciones
cuencia
el valor de
la laexperiencia
debido a (TI)
que las
staorganizaciones
Por qu .105 administradores
tienen
dificultad
para
acumulan
una
inmensa
cantidad
de
datos
de
fuentes
no yson
capaces
de percibir
las seales
de el
cambio,
en que no siempre sirve como ejemplo para el muy variadas,
refleja
pasado,
percibir lo que sucedemuchas
en su veces
entorno
toman
decisiones
que
internas
y externas,
comoesde
informes
industriales,
consecuencia,
no
se
adaptan
a
ellos
ni
los
anticipan.
Cuando
llega
presente o para el futuro.
El presente
distinto
del pasado
y el de ventas y
no producen los resultados que desean? Esto sucede, princomerciales,
de
hbitos
de
acceso
a
la
reel
y
solicitudes
el
cambio,
no
estn
preparadas
y
deben
tomar
dccistoncs
-dc
modo
futuro
ser
diferente
de
10
que
hacemos
ahora.
Actualmente,
el por correo
cipalmente, cuando impera una visin corta, es decir, una
electrnico
y
de
nfinidad
de
fuentes
ms.
Sin
embargo,
no basta
intempestivo
e
improvisar
soluciones
apresuradas
conocimiento
que
pueden
se
ha
convertido
en
la
moneda
ms
valiosa
del
miopa estratgica, un enfoque dirigido hacia el interior de la
con
slo
almacenar
datos,
tambin
es
preciso
convertir
los
datos
mercado;
adems,
tiene
un
ciclo
de
vida
cada
vez
ms
corto.
comprometer
la
continuidad
de
su
xito.
Sin
embargo,
cuando
organizacin, y cuando las decisiones se basan en informacin
brutos
en informacin
apoye
e! proceso
El cambio
en
el que
vivimos, quevaliosa
es la que
nica
constante
de de decisin.
a tiempo
los cambios
efectuar
los
falsa o insuficiente, identifican
porque slo
ha sido
generadaexternos.pueden
inEs ms,provoca
la informacin
se debe
transformar
en conocimiento.
nuestra prepararse
existencia,
que con
mucha
mayor rapidez
el
cambios
internos
de acuerdo
con fuera,
esa anticipacin,
ternamente. Una visin
perifrica
significa
mirar hacia
organizacin
del.Iuturo
podrtambin
dominar la
conocimiento
seLa vuelva
obsoleto,
porque
se creacin y la
y, con
ello, garantizar
sostenible de
ampliar los horizontes,adecuadamente
tratar de entender
el contexto
externola yevolucin
deutilizacin
manera constante.
del conocimiento sobre su negocio. Su patrimonio no se
negocios,
riesgos yloevitar
prdidastransforma
y la destruccin
evaluar lo que sucede sus
alrededor
de lareducir
organizacin.
anterior
debe
medir
tan slo en funcin de los activos contables y
innecesaria
de
capital.
implica evaluar las tendencias de su entorno.
sufren deterioro y depreciacin continuos, ni por
Sin embarg, para que pueda ocurrir loCaractersticas
anterior, lasmateriales,
or- delque
conocimiento
su posicin
de mercado en el presente, que puede cambiar en
ganizaciones deben buscar e incorporar nueva informacin
y
la Epistemologa o teora del conocimiento es la rama de la
cualquier momento. Aquello que sabe la organizacin es lo que
tambin desarrollar nuevas competencias.
Filosofa que Sin
trata de los problemas relacionados con las
Informacin conocimientos
privilegiaday----Informacin ms
adquiere valor en el mercado. El conocimientoes hoy la moneda
conocimiento, la organizacin no puede tomar
decisiones
creencias y elque
conocimiento, y se ocupa de investigar su napercepcin es igual a conocimiento Las personas toman
ms valiosa. El conocimiento valioso es raro y dfcil de crear. La
aseguren su evolucin sostenible. En un mundo turaleza,
nuevo y diferente,
sus fuentes y su validez. El trmino "epistemologa"
decision;s a partir de su conocimiento sobre el mundo que las
las organizaciones an es demasiado frgil para
donde los factores tradicionales de produccin,
los
recursos
proviene de memoria
la palabradegriega
epistome (ettiompn) que sgnifirodea. Ese conocimiento
determina
las
acciones
que
llevan
a
cabo
aprovecharlo
de
la manera adecuada. Resta mucho por hacer en el
naturales, el capital y el trabajo (la mano de obra)
ya agotaron
casi
caverdad
absolutamente
cierta".
Dos de las principales prea fin de obtener resultados.
adquirir un
conocimiento
preciso
futuro.
iodo Para
su potencial
competitivo,
el conocimiento
asume elque
papel
del responder son: "qu es el conocimiento?"
guntas
intenta
principal
de la produccin
en la era ele la informacin.'
es imprescindible tenerfactor
una actitud
investigadora.
estar implicado
y "cmo se adquiere?" Estas interrogantes son tan viejas
(f
'