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NDICE
GESTIN DEL CONOCIMIENTO: UNA PRCTICA PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DE

LA EMPRESA ACTUAL
I.
II.
a.
b.
c.
d.
INTRODUCCIN ...................................................................................................2
EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA .........................................................3
El valor de las organizaciones ................................................................................ 3

Capital Intelectual ................................................................................................ 5
De la Informacin al Conocimiento......................................................................... 8
La Organizacin capaz de aprender ...................................................................... 12
III.
a.
b.
c.
LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO .................................................................15

i.
IV.
a.
b.
V.
a.
b.
i.
TCNICAS .......................................................................................................35
Aprender de los compaeros ............................................................................... 35

Aprender mientras se hace.................................................................................. 41
Aprender despus de hacer ................................................................................. 44
Encontrar a las personas adecuadas. Las pginas amarillas..................................... 49
Utilizar lo aprendido............................................................................................ 53
Saber contarlo. Storytelling............................................................................... 59
HERRAMIENTAS .............................................................................................64
i.
ii.
iii.
i.
ii.
iii.
VIII.
b.
IX.
a.
b.
Barreras que impiden compartir el know-how ................................................................ 26
El modelo.......................................................................................................... 29
Ponerse en marcha............................................................................................. 33
VII.
a.
Fuentes del Conocimiento. Cmo Aprendemos?.................................................... 21

Dificultades de organizacin ................................................................................ 26
LA SITUACIN ACTUAL EN LA PROPIA EMPRESA..............................................29
a.
b.
c.
d.
e.
f.
d.
Es la Gestin del Conocimiento una ciencia?................................................................. 16
Sus actividades .................................................................................................. 18

La Gestin del Conocimiento como competencia inconsciente.................................. 19
EL CONOCIMIENTO COMO CULTURA CORPORATIVA.....................................21
VI.
a.
b.
c.
Qu es?........................................................................................................... 15
i.
ii.
iii.
Trabajo en Red y Comunidades de Prctica........................................................... 64

Herramientas de Bsqueda.................................................................................. 68
Equipos y Colaboracin ....................................................................................... 71
Aplicaciones de Colaboracin en equipo (TCAs).............................................................. 72
Intranets.................................................................................................................. 74
Extranets ................................................................................................................. 77
Comunicacin on-line.......................................................................................... 82
Reuniones en lnea .................................................................................................... 82
Mensajera instantnea............................................................................................... 82
Correo electrnico ..................................................................................................... 83
EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO........................89
Estadsticas sobre la situacin actual y perspectivas en Espaa................................ 89
Percepcin del entorno econmico y empresarial espaol ................................................ 89

Situacin actual de la Gestin del Conocimiento en Espaa.............................................. 93
Futuro y Perspectivas............................................................................................... 102
Casos Prcticos .................................................................................................104
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
viii.
Ura & Menndez..................................................................................................... 105

Siemens................................................................................................................. 113
Bankinter ............................................................................................................... 122
BBVA ..................................................................................................................... 126
Hewlett Packard ...................................................................................................... 129
Xerox..................................................................................................................... 132
Banco Mundial ........................................................................................................ 137
Unin Fenosa ......................................................................................................... 145
CONCLUSIONES............................................................................................149
Conclusiones sobre la metodologa......................................................................149

Conclusiones sobre la memoria...........................................................................149
X. BIBLIOGRAFA .................................................................................................152
XI.
ANEXOS ........................................................................................................153
I. INTRODUCCIN
I.
INTRODUCCIN
Actualmente, parece aceptarse con carcter general que, desde finales del siglo XX, la
economa presenta unas caractersticas que la diferencian significativamente de la economa
industrial del siglo pasado. El mercado en el que se desenvuelven las empresas est
caracterizado por una situacin de cambio permanente. La creciente influencia social del
progreso cientfico-tecnolgico, junto con la globalizacin de la economa y el aumento en el
grado de internacionalizacin en las relaciones econmicas y sociales, constituyen tan solo
algunas causas que permiten explicar este estado de cambio permanente en el que estamos
instalados. Por ello, son muchos los que consideran que la caracterstica principal de esta nueva
situacin econmica es el papel fundamental que juegan los activos intangibles como fuente de
creacin de valor en las empresas.
Dentro de estos activos intangibles la informacin es un factor crtico para el xito
empresarial, una informacin que cada da es ms abundante y diversa. Una informacin que
hay que conocer, ordenar y manipular para extraer su valor aadido, para obtener
conocimiento. Estamos inmersos en la era de la informacin, donde la obtencin de
conocimiento forma parte de la estrategia competitiva de las organizaciones.
Existen dos tipos de conocimiento. Uno es el conocimiento explcito, que se puede expresar
con palabras o nmeros y compartirlo en forma de datos, frmulas, especificaciones, manuales,
principios. Este tipo de conocimiento se puede fcilmente transmitir entre los individuos. Pero si
nos detenemos aqu nos habremos quedado en la punta del iceberg. La gran fuente del
conocimiento es el conocimiento tcito, algo difcilmente expresable. El conocimiento tcito es
personal y difcil de formalizar. Es el llamado know-how, que se da en esa gente que sabe
hacer las cosas pero no puede transmitir el cmo lo hace. Es experiencia, sensibilidad, intuicin,
inspiracin. Son tambin las creencias, los valores, las emociones, los ideales, es decir, todo
aquello que contribuye a la visin que cada uno tiene del mundo a su alrededor.
Teniendo un gran inters en lo anteriormente expuesto me lanzo a la investigacin sobre
ello. Todas aquellas tcnicas y herramientas que se utilizan en la actualidad para aprovechar el
conocimiento y sacarle provecho, desde el conocimiento explcito ms fcilmente gestionable
(bases de datos, informacin) hasta los mtodos para pasar de un conocimiento tcito al
explcito, ms fcilmente manejable.
II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA
II.
EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA
a. El valor de las organizaciones

Ha ledo algn informe anual ltimamente?
Cmo puede ser que casi ninguno de estos informes ofrece informacin acerca de
pequeas empresas que estn apunto de comerse el mercado, o de otras perfectamente
establecidas apunto de sumirse en un agujero negro del que nunca saldrn?
Y por qu los asesores financieros publican, venden o compran recomendaciones acerca
de compra y venta de acciones que no tienen nada que ver con el rendimiento financiero que
dichas compaas estn dando?
Cul es el valor real de las empresas?
Y es que antes de definir el valor de una compaa se debe entender el significado de la
palabra valor. Desde el punto de vista concreto de los accionistas se puede definir como el
valor monetario de las acciones de la empresa. Esta definicin se puede visualizar a
continuacin:
Uno se encuentra as, con un valor de mercado de una empresa fuera del valor real (valor
contable). Es interesante citar algunos casos concretos, definidos por opciones de negocio:
La empresa internacional IBM compr Lotus en un precio de 3.500 millones de dlares, en un
momento en que su valor contable era de 500 Millones de dlares.
Yahoo! En la actualidad presenta un valor de mercado de 47900 millones de $, en contraste con
su valor contable de 1.470 Millones de dlares
Amazon.com presenta en la actualidad un valor de mercado de 18.000 millones de dlares en
contraste con su valor contable de 2.470 millones de dlares
Southwest Airlines est ms valorada que muchas otras lneas areas de tamao mucho mayor.
Netscape, una compaa de 17 millones de $ y 50 empleados sali por primera vez al mercado
por un valor de 3000 millones de $.
En estos casos debe entenderse el objetivo de las decisiones financieras: En el caso de IBM
y LOTUS, la transaccin refleja el valor potencial y/o clave con respecto a negocios futuros.
-3-
Lgicamente esta transaccin no intenta adquirir solo activos tangibles sino ms bien adquirir
los activos intangibles asociados a los productos, licencias, proyectos en curso y las capacidades
de las personas.
En el caso de Yahoo y Amazon sus valoraciones de mercado reflejan el nivel de complejidad
asociada al desarrollo de los negocios. Esto puede observarse en las lneas de gasto de
operacin de los informes anuales, y en los niveles de inversin en infraestructura y
conocimientos necesarios para poder enfrentar su rpido ritmo de desarrollo.
Es obvio que el valor real de estas compaas no se puede medir con la contabilidad
tradicional. Por ello PriceWaterHouseCoopers define el valor de las organizaciones de la
siguiente manera:
Donde:
Valor de Mercado: Nmero de acciones x valor de cada accin.

Activos Tangibles: Son los activos medidos contablemente.
Activos Intangibles: Todo aquel recurso asociado al capital intelectual.
Con este esquema podemos analizar el nivel de importancia del capital intelectual en diversas
organizaciones. La siguiente tabla presenta el nivel de porcentaje asociado al capital intelectual
con respecto a su valoracin de mercado.
Los datos mostrados anteriormente demuestran de forma clara el valor asociado a los
activos intangibles.
-4-
b. Capital Intelectual
Se ha mencionado ya el concepto de capital intelectual pero todava no se ha definido. En la
literatura existen un gran nmero de definiciones de este concepto. No obstante, podemos
decir que la mayora de los autores coinciden en que el capital intelectual de una entidad
consiste en el conjunto de recursos intangibles y capacidades que posee. Los recursos
intangibles son aquellos, basados en la informacin, que una empresa utiliza para crear valor
pero que de alguna manera no se encuentran contabilizados. Estn basados en informacin,
entendiendo como tal todo tipo de conocimiento que la empresa almacena, ya sea en forma de
bases de datos sobre mercados, procesos de fabricacin, clientes o sobre el desempeo de su
actividad en general. Debemos aadir el conocimiento posedo por los empleados, los cuales
poseen el know-how de su puesto concreto.
Los activos intangibles tambin incluyen capacidades,
que de alguna manera tampoco
pueden ser contabilizadas de la manera convencional. Dentro de estas capacidades incluimos el

uso que hace la empresa de sus recursos intangibles, es decir la forma que tiene la empresa de
gestionar la informacin que posee. Estas maneras de actuar y de gestionar la informacin
constituyen un conjunto de rutinas de procedimiento, es decir, un manual de actuacin interna
de la empresa. Es una manera de actuacin no explcita ni materializada, se ha generado a
partir de la experiencia y constituye la cultura de cada empresa. Esta cultura corporativa es
nica de cada empresa ya que refleja su trayectoria en el negocio y por lo tanto no es imitable
y difcil de intercambiar ya que es dependiente de un cmulo de experiencias, que dan lugar a
una trayectoria no reversible.
Esta forma de actuacin que constituyen las capacidades intangibles marca la manera de
trabajar en la empresa y por tanto se refleja en el exterior en la manera de proceder con los
clientes, proveedores, instituciones y otras compaas del sector as como en los productos o
servicios que la empresa realiza. Todo lo mencionado es lo que proporciona un valor aadido
que en muchos casos es superior al valor contable y que proporciona el verdadero valor
aadido que la empresa da a sus productos y por lo que se le valora por encima de sus
recursos tangibles. Existen, adems, otras capacidades que tambin se incluyen en los activos
intangibles y que no permanecen en la empresa indefinidamente. Estas capacidades son las que
surgen por medio de los empleados de la misma, es decir, es el conocimiento que surge del
trabajo en grupo, de la asociacin de conocimientos y experiencias de cada uno de los
empleados, as como de la experiencia que acumulan trabajando. Se puede decir que un
empleado slo no tiene valor, pero la manera de proceder y las experiencias que adquiere al
entrar en contacto con la informacin que existe en la empresa producen un crecimiento de su
capacidad y conocimiento que no sera capaz de desarrollar por si mismo.
-5-
El concepto de capital intelectual no se limita tan solo a aglutinar los activos intangibles sino
que, lleva implcito una clasificacin de los mismos. La clasificacin ms extendida en la
actualidad fue desarrollada en 1998 y divide el capital intelectual de la siguiente manera:
Capital Humano
Conocimiento y capacidades tiles para la empresa que acumulan los miembros
de la misma. Este tipo de activos no pertenece a la empresa sino al empleado.
Si el empleado deja la empresa todas sus experiencias, know-how,
habilidades se van con l.
Capital Estructural
Conocimiento y capacidades que la empresa ha sabido identificar y sistematizar
como resultado de su experiencia. Es como si dijramos, la infraestructura del
capital humano. Las capacidades de organizacin incluidos los sistemas para
transmitir y almacenar el capital intelectual. En palabras de Hubert Saint-Onge,
vicepresidente del Canadian Imperial Bank of Commerce, El capital intelectual
construye el capital estructural, pero, cuanto mejor sea el capital estructural,
mejor tender a ser el capital humano.
Incluye desde
sistemas de tecnologa de informacin, imgenes de la
compaa, bases de datos, conceptos o documentacin. Podemos incluir

tambin patentes, marcas de empresa y copyrights.
Capital Relacional
Conjunto de activos que se fundamentan en las relaciones que la empresa tiene
con el exterior. Dentro de estas relaciones merecen especial atencin las que la
empresa mantiene con sus clientes ya que el mantenimiento y la ampliacin de
su nmero de clientes constituyen una de las bases de su crecimiento futuro.
Esta forma de clasificacin es la base conceptual para la elaboracin de modelos de
medicin y gestin de capital intelectual de una empresa. Esta divisin del capital intelectual
unida a una serie de indicadores que reflejen los activos intangibles de cada una de las reas,
proporciona un modelo para la visualizacin de los activos intangibles de una empresa.
-6-
A continuacin se presenta un ejemplo de un esquema de distribucin estructural del valor

de una organizacin.
-7-
c.
Identificar
De la Informacin al Conocimiento
informacin
con
conocimiento
es
una
tendencia
generalizada
pero
indudablemente errnea. Poseer informacin sobre un determinado tema no es lo mismo que

poseer conocimiento. Puede ser que tenga en casa multitud de libros de cocina, pero, sabe
cocinar? o al contrario, alguna vez ley un manual sobre como montar en bicicleta?
Algn ejemplo:
Se ha comprobado que el uso de los parches de nicotina es bastante ms efectivo que,

nicamente, la motivacin del propio fumador. Pero existen dos tipos de parche, el que dura
16h y el que dura 24h.
Usted es uno de los consumidores potenciales de este tipo de parches, cul elige?
La interpretacin de los hechos es el modo que utiliza cada uno para sacarle significado a la
informacin. El farmacutico le ha dado informacin acerca del producto...no conocimiento.
Y si le hubiera dado ms informacin?
El parche de 16h no deja nicotina en su sistema nervioso mientras duerme.
Probablemente, dormir mejor.
El parche de 24h le ayudar a combatir el mono matutino que todo fumador tiene al ser la
dosis de nicotina mayor.
Mmmm. Es ms capaz ahora de decidirse en su compra? S, seguro...Ahora sabe el impacto
que producir en su calidad de vida la eleccin de uno u otro parche. Ahora posee alguna
relacin entre datos y efectos personales. La informacin tiene significado, es decir, es
conocimiento. Ir creando su propia base de datos de conocimiento, est vez sobre parches
para dejar de fumar.
Sin embargo, puede ser que esta informacin todava no haya sido suficiente para terminar de
decidirse. La mayora de los consumidores de hoy en da necesitan un amplio conocimiento
previo acerca del producto que van a comprar (efectos en la piel, tamao de las dosis, duracin
del tratamiento...). Los consumidores no estn ya, obligados a comprar productos que no
necesiten.
-8-
Es usted el que va aadir valor a esa ingente cantidad de datos

entrantes. Es usted el que va a hacer la decisin final a pesar de la
multitud de consejos que le puedan dar. Cada uno de nosotros est
continuamente evaluando el alrededor. Vivimos la vida segn cmo
percibimos el exterior. Nuestras percepciones nos guan. Nuestras
percepciones son nuestra base de conocimiento.
Obsrvese el siguiente grfico:
Donde:
Dato: Es un punto en el espacio y en el tiempo. Una hora, un nmero, un color, un lugar Uno
se encuentra rodeado de datos por los cuatro costados. Con un solo movimiento de cabeza,
andando alrededor de la habitacin donde uno se encuentra no se dispondra de papel
suficiente para anotar todos los datos que se est viendo.
Informacin: Una coleccin de datos no es informacin. Las piezas de datos representan
informacin de acuerdo a la medida de asociacin existente entre ellos, lo cual permite generar
discernimiento en torno a ellas. Representa el cul, el quin, el cundo y el dnde.
Conocimiento: Como acabamos de decir una coleccin de informacin no es conocimiento.
Mientras que la informacin entrega las asociaciones necesarias para entender los datos, el
conocimiento provee el fundamento de cmo cambian (en el caso que lo hagan). Representa el
cmo.
-9-
Sabidura: La sabidura abarca los principios fundacionales responsables de los patrones que
representan el conocimiento. Representa el porqu.
Verdad: La totalidad de los factores de sabidura y sus relaciones. Representa el ser.
Se puede observar la relacin entre informacin y conocimiento de esta manera,
igualmente intuitiva:
Pirmide Informacional
La pirmide informacional mostrada explica el proceso de transformacin asociado a la
generacin del conocimiento. En sta se indica que el nivel ms bajo de los hechos conocidos
son los datos. Los datos no tienen un significado por s mismos, ya que deben ser ordenados,
agrupados, analizados e interpretados para entender potencialmente lo que por si slo nos
quieren indicar. Cuando los datos son procesados de esta manera, se convierten en
informacin. La informacin tiene una esencia y un propsito. Cuando la informacin es
utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia de una persona junto con su percepcin
personal se transforma en conocimiento. El conocimiento es la combinacin de informacin,
contexto y experiencia. El conocimiento resumido, una vez validado y orientado hacia un
objetivo genera inteligencia (sabidura), la cual pretende ser una representacin de la realidad.
Existe, por tanto, un valor agregado que se establece a partir de los procesos en torno a los
elementos de la cadena informacional.
- 10 -
Del dato a la informacin
De la informacin al conocimiento informativo
Del conocimiento informativo al conocimiento productivo
Del conocimiento productivo a la accin

Donde:
Datos: Los datos son los registros icnicos, simblicos (fonmicos o numricos) o sgnicos
(lingsticos, lgicos o matemticos) por medio de los cuales se representan hechos, conceptos
o instrucciones.
Informacin: Datos o materia informacional relacionada o estructurada de manera actual o
potencialmente significativa.
Conocimiento: Estructuras informacionales que, al internalizarse, se integran llegando un
nivel ms alto de permanencia.
Conocimiento informativo: Es la informacin que adquiere valor a travs de un proceso de
anlisis (separacin, evaluacin, validacin, comparacin, etc.).
- 11 -
Conocimiento productivo: Es el conocimiento informativo que adquiere valor a travs de un

proceso evaluativo (opciones, ventajas y desventajas).
Accin: Es el resultado de aplicar las decisiones pertinentes al conocimiento productivo,
agregndole valor en torno a los parmetros de metas, el compromiso, la negociacin o la
seleccin.
d. La Organizacin capaz de aprender

Pero cmo llevamos todo esto al contexto de la empresa? El trmino CONOCIMIENTO se
puede quedar un poco abstracto. Para dotar de utilidad a todo esto es necesario entender el
concepto de Organizacin capaz de aprender o de Organizacin generadora de conocimiento.
Durante aos ha sido imposible dar una definicin clara. La mayora de los acadmicos estn de
acuerdo en que el aprendizaje en la empresa es un proceso que se va desarrollando en el
tiempo y que se relaciona con la adquisicin de conocimiento y la mejora del rendimiento.
Patrick Thurbin afirma que una organizacin con un proceso formativo, o una organizacin
que aprende, mejora el conocimiento y la comprensin de s misma y de su entorno en el
tiempo, al facilitar y utilizar la formacin de los individuos que comprende.
Peter Senge define una organizacin que aprende como un grupo de personas que
expanden continuamente sus aptitudes para crear los resultados que desean, donde se cultivan
nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la inspiracin colectiva queda en libertad,
y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.
Malhotra la define como una organizacin con una filosofa arraigada de anticiparse,
reaccionar y responder al cambio, la complejidad y lo incierto.
A su vez, Revilla establece que al advertir que el conocimiento se almacena
fundamentalmente en las personas, el aprendizaje que desarrolla la empresa deriva tanto del
aprendizaje que realicen sus miembros individuales como de la adquisicin de nuevos miembros
con los conocimientos que la empresa previamente no posee.
- 12 -
Una organizacin que aprende es una organizacin experta en crear, adquirir y

transmitir conocimiento, y en modificar su conducta para adaptarse a esas nuevas
ideas y conocimiento.
Para que se produzca el aprendizaje las nuevas ideas son esenciales. A veces las nuevas
ideas se crean mediante chispas de creatividad o de percepcin; en otras ocasiones, llegan
desde el exterior de la empresa o son comunicadas por personas expertas del interior.
Cualquiera que sea la fuente, esas nuevas ideas son las que ponen en marcha la mejora de la
organizacin. Pero, por s solas, no pueden dar lugar a una organizacin que aprende. Para ello,
una organizacin inteligente sera aquella en la que el enfoque de aprendizaje se difunde
ampliamente pero donde su mayor potencialidad radica en su capacidad de organizacin.
Estara distribuida a lo largo y a lo ancho del contexto organizacional, llena de individuos con
capacidades de aprendizaje: los miembros de la organizacin. Por eso, las funciones de
aprendizaje no pueden entenderse como propias de un sistema central inteligente (humano o
tecnolgico) que cumpla el rol de cerebro, sino como producto de un sistema de inteligencia
distribuida, enfocado a la resolucin de los problemas necesarios a resolver.
Un punto que no se puede olvidar es el clima y el ambiente organizacional, el cual puede
afectar tanto positiva como negativamente al aprendizaje organizacional y que ser comentado
en apartados posteriores. De hecho, las relaciones de confianza y apoyo entre los integrantes
de la organizacin sern quienes establezcan el clima necesario para compartir y generar
conocimiento.
La empresa que aprende es experta en cinco actividades principales:
Resolucin sistemtica de problemas
Experimentacin de nuevos enfoques
Aprovechamiento de su propia experiencia y pasado para aprender
Aprender de las experiencias y prcticas ms apropiadas de las otras empresas
Transmitir rpida y eficazmente el conocimiento a todo lo largo de la empresa.

Estas actividades vienen acompaadas de una mentalidad, un conjunto de herramientas y
un modelo de conducta. Muchas empresas aplican esas actividades en mayor o menor medida.
Pero muy pocas obtienen un xito continuado, debido a que en gran parte confan en la
casualidad y en los ejemplos aislados. Las empresas que introducen unos sistemas y procesos
que introducen unos sistemas y procesos que respalden esas actividades y las integren en el
- 13 -
tejido de su operativa cotidiana podrn gestionar su conocimiento ms eficazmente. En este

proyecto se busca dar algunas indicaciones sobre tcnicas y herramientas que sean de ayuda
en esta tarea de aprender y ms all, de gestionar el conocimiento.
- 14 -
III. LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
III.
LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

a. Qu es?
Existen miles de definiciones de gestin del conocimiento de entre las cuales, una de las
ms intuitivas es la que nos da Arian Ward, de Work Frontiers Internacional.
No se trata de crear una enciclopedia que recoja todo lo que ha sabido todo
el mundo en toda la historia. Se trata ms bien de seguir el rastro de los que
conocen la receta y fortalecer la cultura y la tecnologa que les permitir
seguir hablando.
La importancia no radica en recoger y acumular todos los conocimientos del mundo sino en
el conocimiento que radica en la mente de las personas y en la bsqueda de frmulas o
mtodos que aumenten su movilidad.
No ha tenido nunca la sensacin de que alguien ha hecho antes lo que usted est
haciendo ahora pero no sabe quin es ni dnde encontrarlo?
Ha tenido alguna vez algn encuentro fortuito en la cafetera o en el cuarto de bao que
ha influido en lo que estaba haciendo?
Si uno se centra en el conocimiento explcito, establecer una serie de actividades
relacionadas con la codificacin del conocimiento. Estn relacionadas con dicho conocimiento
los paquetes de informacin, notas de reuniones, bases de datos, pginas web
Un punto de vista alternativo consiste en invertir tiempo y energa en los procesos y
tecnologas que estimulan la relacin entre personas. Esto puede implicar la creacin de
comunidades y redes, interaccin entre compaeros, talleres, herramientas de colaboracin.
Estos medios son ms apropiados para la transferencia de conocimiento tcito; del
conocimiento encerrado en la cabeza de cada uno y que no suele ponerse por escrito.
Estos dos extremos son la gama de opciones disponible. Ninguna de las dos es mejor que
la otra: la seleccin de un punto de vista es el reflejo de una cultura de la empresa en un
momento determinado.
Tcito frente a explcito

El conocimiento tcito es personal y difcil de formalizar. No se puede compartir o
comunicar fcilmente con los dems. Reside en las cabezas de las personas, enraizado en sus
experiencias, intuiciones, ideales, valores o emociones.
- 15 -
Por otro lado, el conocimiento explcito puede ser almacenado y recuperado y ser una
buena manera de poner a la gente en contacto entre s. Hacer preguntas podra hacer brotar el
conocimiento tcito.
Observemos el siguiente grfico dnde se ve la interrelacin.
Lo que los otros saben
Red de Trabajo
Problema empresarial
De qu informacin
disponemos
Un ejemplo: se tiene un problema empresarial, cmo se resuelve?

Se mira lo que otros saben, se les busca y se habla con ellos directamente.
Se busca lo que se sabe, informaciones por escrito de ese mismo problema.
La debilidad del segundo camino es evidente. El conocimiento se debe poner al da, el
pensamiento debe poderse comparar con pasadas experiencias retenidas en la memoria. Esto,
asimismo, facilita la comprensin. Para poner al da el conocimiento con nuevas experiencias es
necesario de adoptar la naturaleza de una red de trabajo.
i. Es la Gestin del Conocimiento una ciencia?
La gestin del conocimiento no es una ciencia, pero tampoco es un arte. Comprende
mbitos de desarrollo del aprendizaje y de las organizaciones, de los recursos humanos y de
tecnologas de la informacin. Lo podramos representar fcilmente con un diagrama de
crculos.
- 16 -
Es necesaria una interaccin de los tres mbitos.

Una conexin entre las personas, cada una va a saber de algo que otro no sabe y le va a
poder enriquecer en un determinado campo. Se necesita una actitud que invite a escuchar,
compartir y preguntar.
Un proceso, una manera de hacer las cosas. Debe ayudar, simplificar la puesta en comn,
la validacin.
Una infraestructura tecnolgica comn y fiable que ayude a compartir el conocimiento.
Con demasiada frecuencia las empresas se embarcan en un proceso de cambios y
concentran sus esfuerzos desproporcionadamente en uno o, quiz dos de los crculos. Si se
centran en la gente y en la tecnologa pero se olvidan de considerar el proceso, se corre el
riesgo de automatizar el pasado.
La tecnologa y el proceso son imprescindibles, pero, sin el factor humano, existe un grave
riesgo de que cualquier esfuerzo para incitar cambios genere una gran resistencia.
Finalmente, si se obvia la tecnologa, no se conseguir aprovechar el potencial de las
tecnologas de la informacin, que en todo el mundo hace accesible el conocimiento explcito y
puede poner al alcance de un mayor nmero de personas el conocimiento tcito.
- 17 -
b. Sus actividades
Cada da existe un mayor mercado para los productos y tcnicas de la gestin del
conocimiento. Las compaas de software tratan de vender las ltimas herramientas de
colaboracin e investigacin, las consultoras tratan de vender procesos de aprendizaje y hasta
los periodistas venden servicios para captar el historial corporativo.
Las mayores virtudes de estos elementos se generan al mezclarlos de un modo
complementario. La importancia radica en conocer de antemano el esquema que se quiera
crear.
Aplicacin
Actividad
Crear, descubrir,
capturar
Formacin y
Procesos
Adoptar, adaptar,
transferir
Lecciones
aprendidas
Conocimientos
disponibles
Depurar, validar,
compartir
Capturar conocimientos concretos es muy importante pero una gran base de datos puede
ofrecer una navegacin demasiado lenta. Resultar mejor encontrar una forma de depurar los
puntos clave de esos conocimientos concretos y capturarlos a modo de conocimientos
disponibles.
En cualquier caso, no existe ninguna garanta de que las personas se acerquen a ellos a
menos que haya alguna forma de transferir e implantar esos puntos clave de aprendizaje en los
materiales de formacin y los procesos empresariales que el personal utiliza habitualmente.
Entonces, este conocimiento se aplica realmente y aparecen los cambios.
- 18 -
c.
La Gestin del Conocimiento como competencia inconsciente
A todo el mundo sigue sonando un poco extrao todava esto de Gestin del
Conocimiento. En la mayora de empresas que empiezan a lidiar con este tema los trabajadores
estn un poco recelosos a modificar sus conductas. El resultado ideal es que los trabajadores
empiecen a gestionar el conocimiento como parte de sus labores cotidianas, sin pensar que se
trate de una tarea extra, y que los lderes de la empresa y los procedimientos empresariales
refuercen este concepto.
Los cuatro pasos siguientes ilustran esta idea:
Esfuerzo
Competencia
consciente
Incompetencia
consciente
Competencia
inconsciente
Incompetencia
insconsciente
Tiempo
Se empieza en el extremo inferior: incompetencia inconsciente. El primer cuadro es la

seccin de la ignorancia es la felicidad. Quiz desde un punto de vista empresarial no se
gestione bien el conocimiento, pero nunca se ha considerado un problema ni algo que tuviera
que ver con la empresa.
Si se da el siguiente paso, se hace la luz: desde un punto de vista empresarial, se toma
conciencia de que no se est gestionando el conocimiento correctamente y de que se necesita
hacer algo al respecto. Es la incompetencia consciente.
En el tercer paso se produce un esfuerzo deliberado. Despus de haber identificado las
lagunas empresariales, se lleva a cabo un programa, o una iniciativa, que aumente la
- 19 -
conciencia y ofrezca herramientas y recursos relevantes que puedan producir una mejora en
sus negocios. Es la competencia consciente.
El ltimo cuadro muestra el buen camino empresarial. El personal comparte sus
conocimientos instintivamente, y aprender antes, durante y despus de los acontecimientos es
norma habitual. No se descuelga el telfono y se pide consejo a un consultor: la gestin del
conocimiento es ya una segunda naturaleza. He aqu la competencia inconsciente. En este
punto, el conocimiento es tcito. La aspiracin de cualquier organizacin debera ser llegar a
este paso.
Estos cuatro pasos se pueden utilizar para introducir la gestin del conocimiento. La gestin
del conocimiento versa sobre la puesta en contacto de los que conocen la manera de hacer las
cosas ms que sobre la consecucin de un conocimiento enciclopdico. El conocimiento puede
residir en la cabeza de la gente y ser puesto por escrito. Deben utilizarse ambas posibilidades.
Se trata de alcanzar el equilibrio correcto entre la gente, los procesos y la tecnologa. El
conocimiento es mucho ms que los datos y la informacin: es la familiaridad alcanzada
mediante la experiencia.
- 20 -
IV. EL CONOCIMIENTO COMO CULTURA CORPORATIVA
IV.
EL CONOCIMIENTO COMO CULTURA CORPORATIVA

a. Fuentes del Conocimiento. Cmo Aprendemos?
La mayora de los profesionales son meros ejecutores de rdenes dictadas por el escalafn
superior. Resultado? Los aos pasan y la mejora en sus competencias diarias es leve.
No se puede subcontratar el propio pensamiento a otros. Ni el consultor, ni el jefe, ni los
libros de texto darn la respuesta. No se encontrar siquiera en ese aparato llamado ordenador
ni tampoco en la seccin de preguntas frecuentes.
Cada uno debe analizar la informacin entrante y otorgarle un significado propio. La
mayora de los datos que recibimos no estn configurados para EL PROPIO CONTEXTO. Cada
uno debe construir su propio sistema operativo.
Cuando damos a la informacin un significado personal y subjetivo se empieza a asimilar.
Uno empieza a ganar en CONOCIMIENTO.
Los profesionales tienen que auto-dirigirse en su aprendizaje. No pueden ser dependientes
de profesores, jefes, entrenadores... si no de ellos mismos. Es uno mismo quien sabe lo que
necesita para rendir adecuadamente.
Asimismo, los profesionales tambin necesitan un sistema, un contexto que les apoye. Sin
l, aunque uno dirija su propio aprendizaje no llegar nunca a mejorar sus aptitudes.
Ejercicio 1: El Libro
Mire sus estanteras novelas, revistas, libros de texto La mayora los ha ledo o, por lo
menos, ha ledo parte.
Ahora, resuma alguna de las ideas con las que se haya quedado de dichos
libros sin hojearlos, sin refrescarse la memoria.
Ha terminado?
Sinceramente, ha apuntado ms de dos ideas sobre cada uno de
ellos? Podemos decir que ha empleado unas 10h / libro y no puede
destacar gran cosa?
Est usando su tiempo eficientemente?
Est leyendo pginas y pginas de informacin que nunca ha llegado a transformar
en conocimiento.
Su comportamiento no ha cambiado
Ley sin estudiar
Se entretena
Pero NO se estaba educando.
- 21 -
La mayora de los cursos de formacin se malgastan. Est demostrado que tras cualquier
cursillo, seminario se asimila hasta un 10% de lo que all se ha tratado. Cualquier periodo de
formacin debera acompaarse de aprendizaje prctico. La transformacin del conocimiento
terico en conductas habituales hay que fomentarla aunque, en ltimo trmino, este paso
siempre tiene algo de imprevisto.
Qu porcentaje de su tiempo dedican los deportistas profesionales a practicar sus
respectivos deportes?
Las personas desarrollan habilidades tanto en el deporte como en los negocios tras una
constante y continua puesta en prctica de sus facultades.
Los deportistas ven el resultado inmediatamente. Un golfista es consciente del resultado
que produce cada bola que da.
Los ejecutivos, sin embargo, raramente revisan sus conductas, sus estrategias A menudo
se limitan a ir tachando tareas de listas interminables ms que a profundizar y aprender con lo
que estn haciendo.
Quin es ms profesional, el atleta o el ejecutivo?
En este momento el smil empieza a perder validez. Una bola de golf es un objeto tangible y
se ve dnde va tras cada golpe. La mayora de las tareas que se llevan a cabo en una oficina no
tienen resultados tan visibles. La eficacia de los procesos es difcil de medir o identificar.
Se necesita un aprendizaje estructurado, activo e improvisado. Qu ms?
Ejercicio 2: Aprendiendo en Clase

Le acaban de dar una conferencia de estrategias de trabajo en equipo o de algn
software nuevo.
Qu porcentaje de lo que le han contado ha logrado absorber? Le
podra repetir al profesor o conferenciante los puntos clave? Cmo de
seguro estar demostrando sus conocimientos una hora despus?
Cuando se dan programas de formacin algunos directivos asumen, sin
ms, que los trabajadores estarn perfectamente preparados despus.
La gran mayora de lo que se aprende en clase de pierde y se malgasta.
Normalmente no se da el paso de trasladar lo aprendido a capacidades
aplicables en el trabajo. En EEUU se destinan ms de 60 millones de $ a formacin de
profesionales. La mayora ha sido desperdiciado por la inexistencia de mecanismos de
transferencia.
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Como mucho, estas conferencias o cursos proveern al trabajador con la informacin sobre
las capacidades que necesita tener para ser competente en un determinado rea de
negocio. Son sesiones de informacin ms que sesiones de construccin de aptitudes. En
un tpico cursillo de formacin no se le da tiempo a practicar lo aprendido porque el
profesor est obligado a cubrir un temario demasiado amplio.
No el trabajador del conocimiento sabe que las competencias se adquieren en el
mundo real, haciendo y asimilando, no nicamente con cualquier programa introductorio. Los
expertos sealan que los cursos formacin proporcionan el 10% de los datos, el esqueleto,
necesario para adquirir la capacidad deseada. Un importante 10% pero todava una
contribucin pequea. En la mayora de los casos el trabajador del conocimiento necesita
rellenar el 60-90% restante de conocimiento tcito.
Ejercicio 3: El auto-aprendizaje
Un da lee esto cursillo de mecanografa en 10 fciles lecciones. Cunto
tiempo tardar en aprender mecanografa segn este anuncio?
Parece ser que en 10 clases, unas 10 horas de trabajo, dominar la
mecanografa como un profesional En la prctica, tiende a imposible,
empezara a ser ms creble a partir de tener que repetir cinco veces cada
leccin. En otras palabras, las 10 fciles lecciones se convierten en ms de 50 horas de
prctica ms que las 10 horas que uno asume que le llevar.
Es decir, tendr que dedicar tres horas extra cada semana durante al menos quince.
No se puede comprimir el aprendizaje. No se pueden coger atajos cuando de aprender
se trata. La coordinacin cerebro-mano es ms complicada de lo que parece. Es ms, si se
tratara de un aprendizaje ms elevado, que requiriese ms anlisis y razonamiento est
modalidad individual ralentizara o incluso imposibilitara el aprendizaje real. Pocos vendedores
de e-learning se han expandido en el mercado de la educacin siendo conscientes de esta gran
limitacin.
Algunas compaas instalan un programa nuevo en el ordenador de los empleados para
que aprendan a utilizarlo durante el fin de semana, creyendo que captarn fcil y rpidamente
el funcionamiento. Las compaas ven que esto es algo que se debe hacer en los momentos
libres que tengan. Pero suelen tener tiempo libre los trabajadores?
Aprender es algo costoso. Se aprende con la experiencia, confundindose y repitiendo.
Lleva mucho tiempo dominar algo que previamente se ignoraba.
Aprendiendo de la experiencia
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La toma de decisiones y un nivel avanzado de anlisis necesita una base de conocimiento

desarrollada y personalizada. Esta proviene de una combinacin de cualidades, tales como
paciencia, perseverancia e inteligencia aunque tambin de capacidades aprendidas y puestas en
prctica.
Un trabajador del conocimiento construye su propia base de conocimiento siguiendo el
modelo humano de aprendizaje, es decir practicando, aprendiendo a base de experimentar.
Los humanos son criaturas en desarrollo. No estn pre-programados. Psiclogos
cualificados estn de acuerdo en que el 50% de la vida la decide uno mismo. Podemos alterar
nuestro modo de vida drsticamente nicamente con nuestros deseos y metas. Sin embargo, la
mayora de la gente no es consciente de este porcentaje controlable.
El cmo aprendemos algo nuevo, se resume con el modelo de accin / reaccin. Este
modelo centra la atencin en una generacin de conocimiento personalizada, dirigida por uno
mismo acompaada de un marco social que la apoye.
Se resume en el siguiente diagrama:
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Las cuatro fases se desarrollan secuencialmente y en un nuevo nivel cada vez. Los ciclos se
deben completar antes de moverse hacia el siguiente estado. Es un proceso iterativo donde si
una de las fases ocurre dbilmente, el aprendizaje se ver limitado.
La duracin de cada fase se determina segn el nivel de complejidad del concepto
aprendido. Algunos ciclos pueden durar segundos, lo que dur una taza de caf, otros pueden
necesitar meses.
SITUACIN / ACCIN: Uno se debe colocar ante una situacin real. Como ya se ha visto
anteriormente de nada sirve colocarse ante libros de texto. Se aprende haciendo. Cualquier
actividad puede ser una experiencia.
OBSERVACIN: La percepcin es la realidad. Hay que coleccionar observaciones
imparciales, neutrales de las situaciones mientras estn ocurriendo y una vez ya han
ocurrido. Muchas veces se ponen tintes de opinin personal en lo observado.
REFLEXIN: Encontrar relaciones entre la informacin y los datos y empezar a dotarlos de
significado. Forzar al cerebro a reflexionar ayuda a dar significado al conjunto de datos.
Sintetizar, conceptuar y establecer hiptesis ayudan a pasar de INFORMACIN a
CONOCIMIENTO.
APLICACIN: Es necesario probar las hiptesis hechas con nuevas experiencias. Uno mismo
va haciendo su propio camino hasta dar con la verdad.
Para llegar al conocimiento profundo sobre algo son necesarias las cuatro fases. Si se pone
nfasis en algunas de ellas, el aprendizaje estar descompensado y tarde o temprano se
acabar perdiendo. Los estudiantes aprenden hasta un punto pero en la mayora de las
materias se quedan muy cortos en lo que a conocimiento se refiere.
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b. Dificultades de organizacin
Se est sumido an en un mundo empresarial donde todava no se ve del todo normal
esta cultura de conocimiento. La gente sigue teniendo muy enraizado el dicho de el poder est
en el saber, donde el poseer el conocimiento acerca de un determinado tema va a ser lo que
permita diferenciarse en el mercado. Se est ante un cambio de actitud donde el preguntar a la
persona de al lado no se debe ver como una flaqueza sino al contrario.
Por ello, las organizaciones se ven sometidas a importantes dificultades a la hora de
implantar una cultura corporativa donde prime el nosotros por encima del yo.
i.
Barreras que impiden compartir el know-how
BARRERA DE LA TECNOLOGA
Para compartir un documento con alguien ajeno a la empresa hay que hacer un
esfuerzo adicional ya que dicha persona no est conectada a la misma red de trabajo, o
tal vez porque no utiliza el mismo software o porque tiene una versin ms reciente
que no reconoce el documento. Puede ser tambin que haya un error en la direccin de
correo electrnico o que el archivo pese demasiado para mandarlo. Redes colapsadas,
ordenadores colgados, documentos perdidos en la red infinidad de razones para
perder la motivacin de compartir.
BARRERA DE PROCESOS EMPRESARIALES
Aunque dos personas estn en la misma oficina se precisa un esfuerzo para compartir
algo que podra ser til en otro departamento porque uno se concentra totalmente en
las tareas que su propio departamento tiene que completar antes de una fecha. A veces
son los mismos objetivos los que ponen en competencia directa a los departamentos.
BARRERA DE LA ACTITUD
Como se deca antes en muchas ocasiones la idea de pedir ayuda es un signo de
debilidad. Adems si alguien pide ayuda puede ser que todo el mundo est demasiado
ocupado con sus propias prioridades y los superiores no permitan que se recurra a la
ayuda de otro departamento.
ii.
Conseguir el ambiente adecuado
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Estas barreras se pueden abordar una por una, pero slo combinndolas se conseguir
crear un ambiente propicio para compartir el conocimiento.
Es muy importante disponer de un ambiente operativo comn, es decir estandarizar
desde ordenadores hasta software y otras comunicaciones. Los beneficios son indudables; se
podr compartir informacin y documentos rpidamente, habr un solo criterio para nombrar
las cosas, los mtodos de bsqueda y acceso sern comunes Llega un momento en que
comn es ms importante que reciente.

Existen diferentes actitudes que van a propiciar la creacin de este ambiente adecuado:
Facilitar la peticin de ayuda

Ayuda es una palabra cuyo significado se conoce bien pero que con frecuencia
uno se niega a pronunciar. Se ha sido educado para solucionar los problemas
individualmente. Cuando se hace algo por primera vez, la naturaleza lleva a imaginar
cmo lograrlo. En muchas ocasiones se ve como un signo de debilidad pedir ayuda. Sin
embargo, llamara la atencin a ms de uno el ver cmo la gente est dispuesta a ceder
un poco de su tiempo. El que solicita la ayuda recibe mucho apoyo y realiza el trabajo
mejor de lo que lo hubiera hecho por s solo.
Para animar a la gente a ofrecer su ayuda una buena forma es recompensar las
mejores actitudes. Esta recompensa puede no ser econmica, pero que implique que el
reconocimiento de su contribucin es relevante. Sera ideal incluir en la valoracin anual
de los empleados una evaluacin de la puesta en comn del know-how.
Compartir con alguien conocido

Siempre se comparten mejor las cosas con las personas conocidas y en quienes
se confa. Se necesita desarrollar nuevas formas de crear relaciones. Actualmente se
accede al conocimiento de los dems va Internet, o por telfono, es decir, sin verse
cara a cara. Debera ser prioritario este punto para facilitar el intercambio del knowhow. En el mundo del comercio electrnico no podemos conocer a nuestros clientes en
persona. O por ejemplo, cuntas veces se ha opta por un determinado proveedor slo
por el hecho de verle en persona? Como personas se necesita contacto humano y una
pantalla de ordenador muchas veces no da la talla.
Escucha activa
Se trate de un amigo o de un extrao, la puesta en comn del conocimiento es
siempre mejor si se desarrollan ciertas habilidades de escucha. La gente debe tomarse
tiempo para comprender lo que los otros quieren decir y repetirlo utilizando sus propias
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palabras para asegurarse de que han comprendido antes de contestar que estn de
acuerdo o que discrepan.
Hay demasiadas personas que esperan su turno para hablar en lugar de
escuchar lo que los otros tienen que decir.
Liderazgo
Una actitud clave en la puesta en comn del conocimiento es la de ensear con
el ejemplo. A nadie se cambiar de actitud si el lder no muestra claramente el
comportamiento que requiere de los dems. El buen liderazgo es ejercido por los
directivos que hacen gala de una atencin activa, que comprueban que han
comprendido las cosas, que preguntan y que reconocen cundo han aprendido algo de
alguien.
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V. LA SITUACIN ACTUAL EN LA PROPIA EMPRESA
V.
LA SITUACIN ACTUAL EN LA PROPIA EMPRESA

a. El modelo
La gestin del conocimiento es un rea compleja, de lmites difusos: tecnologa de

informacin, aprendizaje y desarrollo, recursos humanosTener un modelo que describa el
alcance de las posibilidades de la gestin del conocimiento puede ser una forma muy positiva
de controlar y comunicar los lmites de sta.
Cada organizacin tendr su modelo particular, es una cuestin donde lo vlido es lo que a
cada uno le valga. Pudiera ser que fuera til un modelo que relacione los procesos de
aprendizaje y la captura y transferencia del conocimiento con las actividades cotidianas. La
estructura de dicho modelo debe comprender el descubrimiento, captura, adaptacin, adopcin,
depuracin, validacin, puesta en comn y aplicacin de dicho conocimiento. En l, el personal,
el proceso y la tecnologa deben tener una importancia equivalente.
Es imprescindible no olvidarse de que volver a utilizar el conocimiento es ms rpido que
volver a crearlo. Gracias a la experiencia de otros, los equipos pueden hacer que el tiempo
cunda el doble y emplear este incremento de la productividad en la creacin de un espacio
para compartir y aprender ms.
En el nivel ms alto, la mayor parte de las empresas trabajan marcando objetivos a su
personal, que a su vez emplea sus conocimientos para poder acreditar resultados
empresariales.
Un posible modelo de gestin de conocimiento puede ser el detallado en la pgina
siguiente:
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APRENDER
ANTES
APRENDER
DESPUS
Objetivos
empresariales
Resultados
empresariales
APRENDER
DURANTE
Conocimiento
Capturado
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Cmo puede la gestin del conocimiento aadir nuevos elementos a

este simple proceso de lograr resultados empresariales a partir de
objetivos empresariales?
Sin duda alguna la clave para esto es introducir la nocin de aprendizaje en todas y
cada una de las acciones. El aprendizaje va a ser la base para un posterior desarrollo
incremental.
Aprender antes
Cuando una persona se dispone a empezar una tarea lo ms probable es que alguien,
en el seno de la empresa o fuera de ella, haya realizado algo semejante.
Por qu lo est haciendo?

Est seguro de estar dando relevancia a la actividad que lo merece?
Qu puede aprender de los dems?
Si se pudieran reutilizar algunos conocimientos, ahorrar tiempo que podr
dedicar a otras actividades no abordadas?
Aprender durante
Puede ser que una actividad que se est realizando no est produciendo el resultado
deseado. Qu se puede aprender de lo que se est haciendo y de cmo se est
haciendo? Esto es lo que se hace cuando se quiere mejorar continuamente por medio
de la revisin de las acciones realizadas hasta el momento.
Aprender despus
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La mayor parte de las actividades que se llevan a cabo se realizan ms de una vez. Se
quiere llegar a hacer las cosas mejor que la ltima vez y a capturar y compartir lo
aprendido.
Otro elemento del modelo:

Conocimiento capturado
Es decir, la captacin del know-how para que pueda ser reutilizado. Para poder ser
reutilizado ha de ser almacenado; dejarlo en la cabeza de las personas no es suficiente.
Hay que encontrar un modo efectivo de captarlo para transferirlo, as otros podrn
buscarlo y encontrarlo, y el know-how permanecer en el seno de la empresa aunque
el personal cambie. Para ello habr que crear una sede del conocimiento.
La captura del know-how no es, por s sola, suficiente. Es mucho mejor si la gente ya siente
el deseo de dar y recibir conocimientos. De algn modo, hay que alentar las actitudes
adecuadas y fomentar una cultura de empresa basada en el apoyo mutuo. Un ejemplo de esta
cultura es aquel que reconoce y premia a los empleados y equipos que comparten y emplean el
aprendizaje en sus actividades cotidianas como ya haba comentado en apartados anteriores.
Las herramientas y tcnicas de aprendizaje pueden ayudar a crear una cultura favorable y
unas actitudes predispuestas a compartir, de modo que estas actitudes y cultura se mostrarn
receptivas con las herramientas de aprendizaje.
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b. Ponerse en marcha
Empezar por saber dnde est la empresa

En esto de la gestin del conocimiento comprender las cuestiones clave de un negocio no
es suficiente. Estudiar ejemplos de lo que otros han hecho otros es til. El siguiente paso es
hacer algo y aprender de la experiencia. Con frecuencia cuando se oye hablar de gestin del
conocimiento dicen:
Est muy bien. El nico problema es que no hay tiempo para llevarlo a cabo.
Cuya respuesta es:
Y si alguien ha hecho ya lo que uno se dispone a hacer? Slo hay que averiguar quin y qu
aprendi.
Hacer que el tiempo cunda el doble. En otras palabras: si se dedica tiempo a esto ahora,
se ahorrar mucho tiempo a largo plazo.
En China, BP haba entrado en una nueva joint venture para construir y dirigir una fbrica
de productos qumicos. Qu cosas necesitaban saber pero no saban?
BP estaba desarrollando un proyecto para crear una industria de carburante y energa en
Vietnam, un pas con poco dinero y grandes necesidades energticas si quiere
desarrollarse. Haban alcanzado un punto muerto en las negociaciones.
En Europa, se estaban construyendo un gran nmero de estaciones de servicio. Podan
construirlas mejor?
Hacer algo sencillo
En China, el equipo de gestin del conocimiento dio con una pregunta muy fcil de hacer:
Qu necesitamos saber?. Despus escucharon las respuestas. Haba mucho que
aprender antes de pasar a la accin. Empezaron con conversaciones individuales y con
pequeos grupos, especulando sobre el futuro mediante la reflexin sobre el pasado.
En Vietnam, la pregunta planteada fue Cul es la cuestin principal que hay que
negociar?. Se trataba esencialmente de darse un respiro, de revisar lo que se haba
conseguido ya y lo que no. Lo ms interesante fue la diversidad de las respuestas de las
personas clave del equipo. Cada una de ellas vea la cuestin de un modo distinto.
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En Europa, despus de terminar la primera estacin de servicio, todos los implicados se

reunan para evaluar el trabajo. Siguieron el formato de Evaluacin Despus de una Accin
(Vase captulo VI).
Evale lo que ha hecho y marque los pasos siguientes
En China el equipo escuch con atencin todas las preguntas. Aquella noche en la
habitacin del hotel, resumieron lo que haban odo y establecieron las diferencias entre las
respuestas. Pensaron en algunas nuevas preguntas a partir de las respuestas.
En Vietnam, despus de tres das de entrevistas y mejora de las preguntas, el equipo not
que ya tena una idea aproximada del problema. Evaluaron lo que haban aprendido con el
equipo de gestin, que se sinti impresionado por la cantidad de informacin que haban
revelado aquellas preguntas. Ello dio pie a ms conversaciones entre el equipo de gestin, en el
que floreci el conocimiento tcito. Por ejemplo, uno de los negociadores puso en comn la
forma en que preparaba sus negociaciones. Su fuerte lenguaje corporal indicaba que se trataba
de un conocimiento que no haba pensado compartir con sus compaeros.
En Europa, el equipo realiz algunos cambios en los procesos y procedimientos y construy
otra estacin de servicio con mayor rapidez y menor coste. Se reuni al da siguiente para
desarrollar una nueva evaluacin, dispuesto a mejorar todava ms.
La clave es contar con un sistema sencillo, conciso y efectivo. Las evaluaciones de unos
quince minutos, los grficos que sean simples, al igual que el software. Informacin que sea til
y accesible, de modo que el personal acuda a ella antes de las reuniones
En resumen:
No demorar la toma de decisiones. Empezar ya!
Comenzar por saber en qu punto est la empresa, comparar el lugar en el que est con el
lugar en el que querra estar y determinar qu conclusiones se pueden sacar de ello.
Hacer algo sencillo.
Evaluar y planificar los siguientes pasos.
Observar el modelo de gestin del conocimiento y visualizar aquellos puntos donde se
puede mejorar o aportar algo nuevo.
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VI. TCNICAS
VI.
TCNICAS
a. Aprender de los compaeros
Era poco despus de Semana Santa y ya estaba yo pensando en las vacaciones de verano
cuando lleg Carmen a cenar. Trajo algunas fotos de sus vacaciones de senderismo por los
Alpes italianos. Estaba claro que lo haba pasado muy bien y nos cont con gran detalle las
peripecias del camino. Lo agradable que haban sido los hoteles, la gente que haban conocido,
cmo haban ido de un sitio a otro
Le expliqu cul era nuestra situacin, recin acabada la carrera, sin ningn ingreso pero con
muchas ganas de conocer y descubrir. Nos mand el folleto que ella haba ledo y nos explic el
sistema de graduacin segn la dificultad de las caminatas. Tambin hablamos con otra amiga
que se haba ido de vacaciones campestres y tomamos buena nota de lo que a ella le haba
resultado til y qu cambiara en prximas ocasiones. Nos sentamos, analizamos lo que
habamos escuchado y lo que creamos que nos convena. Elegimos unas vacaciones marcadas
con dos botas (tirando a duro!), en la regin de Normanda en Francia. Compartimos lo que
habamos elegido con Carmen y nuestra otra amiga, y ambos se alegraron mucho deque
hubiramos seguido sus consejos.
Lo pasamos muy bien durante las vacaciones. Si no hubiera sido por la visita de Carmen,
hubiramos hecho el tpico viaje organizado a Canarias. Utilizamos lo que aprendimos para
asegurarnos de que elegamos unas vacaciones adecuadas y distintas de lo habitual.
Qu es aprender de los compaeros?
Aprender de los compaeros es ayudarse. Un compaero que explica, que escucha, que
ensea es un compaero que ayuda. Una de las tcnicas de gestin del conocimiento es,
precisamente, fomentar esta ayuda mediante reuniones. Se trata de reuniones o talleres donde
se invita a los miembros de otros equipos de trabajo a compartir experiencias, intuiciones (el
llamado conocimiento tcito) con el equipo que ha pedido consejo. Entre los beneficios de esta
tcnica, se destacan:
Permite obtener ayuda e ideas de gente que no pertenece al propio equipo
Identifica perspectivas posibles y nuevas lneas de investigacin
Alienta la puesta en comn de los conocimientos
Desarrolla fuertes vnculos entre el personal
Qu elementos intervienen en la ayuda entre compaeros?
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VI. TCNICAS
El concepto de ayuda entre compaeros es muy sencillo pero no se limita a la puesta en

comn de las prcticas positivas. La experiencia y los conocimientos no se adquieren
instantneamente. El conocimiento depende del contexto y no siempre puede transferirse a
otro fcilmente.
Despus de pedir ayudar a los compaeros, se comparte lo que se sabe a partir del
contexto en que se aprendi.
Lo que s en mi
contexto
Despus el compaero comparte lo que sabe en su contexto
Lo que el
otro sabe
en su
contexto
Juntos, aprenden lo que ambos saben y lo que pueden aprender del otro
Lo que el
otro sabe
en su
contexto
Lo que
ambos
sabemos
Lo que s
yo en mi
contexto
Se est ahora en situacin de trabajar juntos para determinar lo que es posible, sea
adaptando la forma de trabajar en el nuevo contexto o creando algo nuevo a partir de lo que
ambos sabemos. Podemos pasar a la ACCIN
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VI. TCNICAS
Lo que el
otro sabe
en su
contexto
Lo que
ambos
sabemos
Crear
juntos lo
posible
Accin
Lo que s
yo en mi
contexto
Doce pasos para planificar la ayuda entre compaeros

No existe una sola forma adecuada de desarrollarla. Cada uno debe decidir si este mtodo
es vlido, si no se puede adaptar o modificar.
1. Comunicar un objetivo claro
Estas sesiones de ayuda funcionan bien cuando los objetivos estn bien y se dan a conocer
a los participantes. Es necesario definir bien el problema para el que se pide ayuda y
asegurarse de que las personas que asisten a ella quieren de verdad aprender algo y no
meramente exponer su manera de hacer las cosas.
2. Ha sido el problema solucionado anteriormente?
Considerar si alguien ha solucionado el problema anteriormente es crtico. Desde consultar
en la sede de conocimientos de la empresa a compartir con otros los planes de ayuda entre
compaeros. Es posible que alguien tenga o haya tenido necesidades similares.
Muchas refineras celebran este tipo de reuniones para mejorar el recorte de costes. En
ellas participan personas que repiten los mismos procesos en muchas refineras de todo el
mundo. Una forma ms eficiente sera, quizs, establecer un encuentro en una sola
refinera y extraer las conclusiones comunes que deberan adoptar todas ellas.
3. Conseguir un moderador
Identificar a un moderador de la reunin que no sea del equipo. El papel del moderador
consiste en gestionar el proceso para que los participantes alcancen los objetivos fijados.
Hay que asegurarse de que los papeles que cada uno debe asumir quedan claros desde el
principio as como que los objetivos estn claros y el tiempo para alcanzarlos.
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VI. TCNICAS
4. El tiempo es importante
La fecha para la reunin es importante. Debe ser lo suficientemente pronto para que se
pueda aplicar lo que se ha aprendido. El proceso debe estar planeado con antelacin para
poder obtener los rendimientos necesarios. Hay que preguntarse: Si obtengo un resultado
distinto del que espero, tendr tiempo para trabajar con l?

5. Seleccionar a los participantes
Una vez los objetivos estn claros, es necesario escribir una lista de posibles participantes
que tengan la habilidad, competencia y experiencia requeridas para la reunin. Lo ideal son
entre seis y ocho personas. Hay que mantener un equilibrio entre los visitantes y los
miembros del equipo; un nmero excesivo de miembros del equipo puede abrumar a los
visitantes y ahogar las nuevas ideas.
6. Tener claros los temas de debate
Saber bien cuales son los temas de debate de la reunin. El tiempo que dure tiene que
estar optimizado al mximo, que nadie tenga la sensacin de perder el tiempo. Los temas
de conversacin deberan comprender opciones y posibilidades ms que respuestas.
Los participantes deben tener el material necesario con suficiente antelacin para que
puedan ojearlo antes de la celebracin del encuentro. Es muy importante ser claro a la hora
de explicar el objetivo de la reunin y el problema empresarial o desafo por el que se est
pidiendo al grupo que proporcione informacin. Estos conceptos puede que se vayan
reestructurando a lo largo del encuentro. Puede ser que el problema detectado sea un
sntoma ms que la causa original.
El director general de BP estaba buscando ideas y opciones para conseguir que su proyecto
relacionado con el gas resultara ms atractivo para los inversores. Al establecer el contexto,
hizo una mencin especial a los meses que su equipo de ingenieros haba dedicado a la
reduccin de los costes de construccin y a postergar los pagos hasta que hubiera gas.
Despus de comprobar que haban comprendido la cuestin, los compaeros empezaron a
hablar sobre sus propias experiencias. A pesar de que era la primera vez que analizaban el
problema dieron con un gran nmero de alternativas. Una de ellas fue la clave.
El equipo se haba concentrado en la reduccin de costes. Queran aumentar el rendimiento
de la inversin antes de gastar la elevada cifra que necesitaban. Por qu no se
concentraban en la consecucin de ese mejor rendimiento? El rendimiento de la inversin
estaba limitado por los trminos del contrato con el gobierno para el que estaban
trabajando, porque el mismo gobierno haba comunicado al director general que no
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VI. TCNICAS
planteara una renegociacin. La experiencia de los compaeros indicaba que era mejor
hablar pronto con el gobierno, discutir el problema y buscar frmulas que beneficiaran
tanto a la compaa como al gobierno. A fin de cuentas, el pas necesitaba tanto el dinero
de los derechos sobre el petrleo como BP un aceptable rendimiento de su inversin.
Al da siguiente, el director general llam a su contacto en el gobierno para fijar una
reunin. De este modo, la actividad dej de centrarse en cuestiones de ingeniera para
hacerlo en las negociaciones contractuales.
Se comprueba como un nuevo punto de vista ve el mundo a travs de otras lentes y ayuda
a concentrarse en la causa original del problema.
7. Asegurarse de que el equipo congenia
El equipo debe congeniar, sea con una cena la noche anterior, o con un caf de media hora
al principio de la jornada, algo que ponga la primera piedra de una relacin. Se trata de un
equipo temporal pero recin formado. Para que el grupo trabaje fluidamente, para plantear
y recibir desafos, para poner los proyectos bajo el microscopio, es importante que la gente
se conozca. Es impresionante la cantidad de conocimiento que se intercambia frente a una
buena comida y una copa de vino.
Hasta aqu llega la preparacin.
8. Definir los objetivos y establecer las reglas
El equipo debe comprender bien el objetivo de la reunin y buscar las oportunidades
propicias para lograr su consecucin. El da debe estar diseado dejando mucho tiempo
para la reflexin. Esto se consigue mediante unas pocas preguntas bien sencillas.
El papel de los participantes es ofrecer su ayuda, know-how y experiencia para resolver un
problema sin aumentar la cantidad de trabajo. En cualquier caso, es bueno que se
establezca un debate ms o menos acalorado. Si el grupo es demasiado tranquilo, el nivel
del encuentro ser ms bajo.
Los participantes deberan comentar al equipo tanto lo que debe dejar de hacer como lo
que debe empezar a hacer. El tiempo est limitado y tienen que priorizar y concentrar sus
esfuerzos en los conceptos ms relevantes.
9. Empiece por compartir la informacin y el contexto
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VI. TCNICAS
En primer lugar el equipo local debe presentar el contexto, la historia y los planes de futuro.
El equipo local no debe hablar en exceso. Tiene que comentar slo lo necesario para que el
equipo invitado comience en la direccin correcta.
Los visitantes han viajado y sacrificado parte de su tiempo en ayudarle. Tienen que sentir
que se les est escuchando y sobre todo que su viaje ha merecido la pena, que no sea algo
que se pudiera haber discutido en un foro on-line.
10. Anime a los visitantes a preguntar y estimule la interaccin
En una segunda parte son los visitantes los que toman las riendas. Analizan lo que han
escuchado y hablan de lo que han aprendido y les ha sorprendido y de lo que no han odo a
pesar de que esperaban hacerlo. El equipo local debe mantenerse al margen de este
proceso, o incluso abandonar la sala. El equipo de ayuda debe decidir su forma de actuar.
Qu deberan saber y a quin conocen que pueda saberlo? Puede ser que quieran hablar
con otra gente para conocer su punto de vista, comentar algo con personas que estn
trabajando en lo mismo, expertos, proveedores o clientes. Hay que tener siempre en
cuenta que el equipo de ayuda no ha ido a resolver el problema sino a ofrecer algunas
ideas u opciones basadas en su experiencia.
11. Analice lo que ha odo
La tercera parte de la reunin debe dedicarse al anlisis de lo que se ha aprendido. Los
miembros del equipo local pueden estar implicados pero no deben rechazar opciones
demasiado pronto ni llevar las cosas a su propio terreno. Escuchan y aprenden.
Hacia el final de la reunin sern ellos los que expongan lo que han aprendido y qu
propuestas les parecen mejores.
12. Interaccin y acuerdos sobre las medidas que se deben tomar
El ltimo paso lo dan los visitantes presentando sus impresiones al equipo local y haciendo
las preguntas que consideren necesarias. La valoracin general final debe ser positiva
aunque muchas veces el equipo local tenga la impresin de que no ha avanzado nada. Con
frecuencia confirman que se estn haciendo las cosas bien pero plantean las prioridades de
un modo distinto. Estn viendo la cuestin desde fuera, seguramente lo vean con ms
raciocinio que los locales.
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VI. TCNICAS
b. Aprender mientras se hace

Con demasiada frecuencia los adultos se olvidan de aprender. Se conforman con recordar lo
que haba funcionado la vez anterior, con conocer las reglas del juego. La gente trabaja en un
proyecto importante y no toma ni un respiro para reflexionar sobre lo que est haciendo, se
obsesionan con acabar, acabar y acabar. A veces, sin embargo, no se puede esperar hasta el
final para evaluar lo aprendido, algo debe cambiar inmediatamente. Sera fantstico que este
tipo de aprendizaje se convirtiera en una rutina en las empresas.
Un mecanismo para llegar a ello son las llamadas EDA (Evaluacin despus de accin).
Es un proceso para mejorar la capacidad de aprendizaje en mitad de una accin. Se pueden
introducir para transmitir conocimientos oportunos y relevantes en momentos en los que
esperar un informe de evaluacin completo implica una espera demasiado larga. Es una
herramienta para optimizar una tarea mientras se est desarrollando. Veamos un poco ms en
profundidad en qu consisten.
Cundo se celebran las EDA?

Se suele considerar que la evaluacin de un proyecto slo debe celebrarse al final. Pero no
es as. Las EDA han sido diseadas para ayudar al equipo y sus miembros durante el proceso y
pueden ser desarrolladas despus de cualquier acontecimiento significativo. Estos pueden ser
pequeas acciones completas o un bien partes de acciones mayores, por ejemplo un cambio de
turno.
Los acontecimientos de susceptibles de aplicarles una EDA se caracterizan solamente por
tener un principio y un final, un objetivo identificable y ciertos baremos a partir de los cuales
juzgarlos.
Cmo funcionan las EDA?

Las EDA son una forma sencilla de que los equipos y sus miembros aprendan
inmediatamente de los xitos y los fracasos, sin importar la duracin de la tarea sometida a
evaluacin. El aprendizaje se realiza en equipo y para el equipo. El formato de las reuniones es
simple y rpido: se trata de un esquema o un grfico intuitivo. Es una reunin franca y sincera,
normalmente de menos de veinte minutos, donde el participante responde a cuatro simples
preguntas:
Qu se esperaba que sucediera?
Qu sucedi en realidad?
- 41 -
VI. TCNICAS
Por qu se produjeron esas diferencias?
Qu hemos aprendido?
El aprendizaje en equipo, la creacin de confianza y la integridad del grupo son objetivos

del proceso con la misma importancia. La simplicidad de la reunin y el poco tiempo que
requieren son la clave de su aceptacin.
Pautas para introducir una EDA

1. Celebrar las EDA inmediatamente
Las EDA hay que celebrarlas inmediatamente, cuando todava se pueda disponer de
todo el personal, que adems tenga frescos los recuerdos. El aprendizaje puede, por
tanto, aplicarse al instante.
BP Vietnam celebraba una EDA despus de cada reunin con las autoridades
vietnamitas para crear un conocimiento del proceso de negociacin.
Cada equipo mantena un encuentro de unos 15 minutos. Fue una herramienta
muy til para el desarrollo del equipo. Podan contemplar lo que haban hecho y
cambiar lo que haran al da siguiente.
Las EDA deben estar incluidas en la agenda, nunca tienen que presentarse como una
idea adicional.
2. Crear el ambiente adecuado

El ambiente ideal para que una EDA tenga xito es el de franqueza y predisposicin a
aprender. Las EDA son sesiones de aprendizaje, no de crtica. No deberan ser
consideradas como evaluaciones de la actuacin de cada persona. En ellas, todo el que
asiste, participa y todo el mundo tiene el mismo rango.
La franqueza es una parte crucial del proceso de creacin de un equipo unido. Para que
ello se produzca, no debe haber espectadores o personal directivo supervisor: slo
participantes que se han ganado su derecho a hacer comentarios nicamente por el
hecho de participar en la accin.
3. Nombrar un moderador
Se debe nombrar un moderador que tenga bien claro su papel. No est ah para tener
respuestas sino para ayudar al equipo a aprender. Para que los participantes, as
- 42 -
VI. TCNICAS
como el equipo, aprendan, deben hablar. El moderador debe dirigir al equipo hacia esos
temas sobre los que no se ha hablado y procurar que la conversacin no se desve
hacia otros derroteros.
A veces, el moderador es necesario para crear el ambiente de la reunin. Debe
garantizar que la reunin sea franca y que en su transcurso no se culpe de nada a
nadie. Se asegura tambin de que el proceso sea rpido y sencillo, y que sean los
participantes los que lleven el peso. Todo el mundo tiene que tener oportunidad para
hablar para que el xito est asegurado.
4. Qu se esperaba que sucediera?

Las EDA tienen que ser muy claras. El moderador empieza dividiendo la reunin en
distintas partes, cada una de las cuales tiene un objetivo identificable y un desarrollo
planificado. La conversacin empieza con la primera actividad: Qu se esperaba que
sucediera? A ella le sigue una importante discusin que termina cuando todo el mundo
ha puesto en comn todo lo que saba acerca de lo que esperaba que sucediera.
Muchas veces es la parte ms reveladora. A menos que hubiera habido un objetivo y un
plan bien comunicados y perfectamente definidos, es probable que miembros del
equipo tengan distintas concepciones de lo que se esperaba que sucediera. En este
caso, es poco factible que el proyecto acabe con xito.
La pregunta qu se esperaba que sucediera? debera ser equivalente a cules eran
los objetivos de la actividad. No hay que entretenerse en detalles del tipo de
deberamos haber empezado a las 9
5. Qu sucedi en realidad?
Significa que el equipo comprende los hechos que sucedieron. Es clave la perfecta
identificacin del problema.
6. Comparar el plan con la realidad

El aprendizaje real empieza cuando el equipo compara el plan con lo que sucedi
realmente y determina por qu se produjeron esas diferencias. Se identifican y
discuten los xitos y los fracasos. Se reestructuran los planes para que se mantengan
los xitos y se mejoren los aspectos insatisfactorios.
7. Dejar constancia de la EDA
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VI. TCNICAS
Dejar constancia de los elementos de una EDA clarifica lo que sucedi y permite
compararlo con lo que se esperaba que sucediera. Estos resmenes pueden ser de gran
utilidad para el equipo aunque slo vaya a servir en el contexto concreto del
acontecimiento evaluado.
Un ejemplo prototpico de esto sera un encuentro o taller de dos das. Al final del
primero, un participante dirige una EDA de 15 minutos sobre los acontecimientos del
da, y el material aprendido se refleja en un grfico. Al principio del segundo da, este
grfico se utiliza de recordatorio, y de este modo, se pueden poner en prctica las
lecciones aprendidas el da anterior.
Un buen ejemplo de impacto de una Evaluacin Despus de una Accin se dio en BP en la

construccin de ms de cien estaciones de servicio en Europa en 1997. BP trabajaba con su
socio, Boris, en la construccin de este gran proyecto, y Boris haca EDAs despus de todas las
actividades. Por ejemplo, despus de poner las bases de hormign o de fijar los surtidores de
gasolina. Estas EDA servan para adquirir conocimientos precisos y oportunos que podan ser
aplicados inmediatamente en la construccin de la nueva gasolinera. Cuando se termin el
programa, Boris reconoci que les haban servido a reducir el tiempo de construccin de las
estaciones de servicio en dos semanas y a disminuir los costes en un 5%.
De entre todas las tcnicas de aprendizaje mencionadas, las EDA son las ms fciles de
introducir.
c.
Aprender despus de hacer
Al final de un proyecto o de un trabajo de envergadura, vale la pena dedicar un tiempo a

reflexionar sobre lo que ha sucedido y tomar buena nota de ello para que otros puedan
aprovecharlo en el futuro.
Se est acostumbrado a que los informes realizados al terminar un proyecto, en la mayora
de los casos, ni siquiera son ledos. Puede ser porque no tengan al lector en mente. Les falta
rigor, pasin, credibilidad, especialmente cuando se convierten en un catlogo de razones que
argumentan por qu no fue culpa de nadie.
Qu es una retrospectiva?
Una retrospectiva es una herramienta para aprender despus de hacer.
Se trata de una simple reunin convocada tras finalizar un trabajo significativo. Es decir, al
final de la guerra, no al final de una batalla.
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VI. TCNICAS
a. Es una forma de asegurarse de que el equipo de proyecto se sienta

completo.
b. Es una forma de transmitir conocimientos para el prximo proyecto de la
misma naturaleza
c.
Es una forma rpida y efectiva de capturar conocimientos antes de que el

equipo se separe y de conservar las lecciones aprendidas en beneficio de
equipos futuros.
Estas reuniones son de estructura similar a las ya comentadas EDA. Pueden durar entre un
par de horas y un par de das y requieren tambin, la figura del moderador. A diferencia de las
EDA, una retrospectiva pretende llegar ms hondo y se celebra con el objetivo especfico de
capturar nuevos conocimientos e ideas para un proyecto futuro. No es slo un proceso para
que el equipo llegue a completarse.
Pasos para desarrollar una RETROSPECTIVA

1. Convocar la reunin
Debe ser una reunin cara a cara. Se puede recurrir a la videoconferencia pero la
reunin fsica es, generalmente, ms efectiva. Si se trata de personas que no se
muestran abiertas durante la reunin, se puede, tambin, mantener entrevistas
individuales con ellas.
La reunin hay que convocarla poco despus de terminar el proyecto. Lo ideal es
durante las dos semanas siguientes. Los recuerdos se borran si se deja pasar el tiempo,
los acontecimientos se desfiguran y las dificultades o problemas se tienden a difuminar.
2. Invitar a la gente adecuada

Si va a iniciarse un proyecto semejante, o si este ya est en marcha, es muy til que el
equipo del nuevo proyecto asista para que el conocimiento se pueda transmitir a tiempo
real, en el mismo momento que aflora.
El director del proyecto debe asistir, al igual que los miembros ms importantes del
equipo. En el mejor de los casos, debera asistir el destinatario/patrocinador/cliente del
proyecto, al menos durante la primera parte de la reunin. En cualquier caso, es
necesario ser precavido con la presencia de clientes de alto rango en la reunin, pues
podran inhibir a algunos miembros del equipo.
Los invitados han de saber que el objetivo de la reunin es conseguir que los proyectos
futuros se desarrollen ms gilmente gracias a la identificacin del material de
aprendizaje del proyecto.
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VI. TCNICAS
3. Elegir un moderador
Se necesita un moderador que no se encuentre directamente implicado en el proyecto
que se est llevando a cabo, pues de otro modo existe el peligro de que la reunin se
concentre en lo que hicimos ms que en lo que el prximo equipo debera hacer en
circunstancias similares.
Si el moderador desconoce el proyecto o el desarrollo de este es complejo, es posible
que requiera cierta preparacin (una conversacin con los miembros claves del equipo
basta), ms para comprender los temas capitales que para asimilar todos los detalles.
El moderador tambin debera ser ajeno a la estructura directiva. Asimismo, ha de
saber que tiene que dejar de lado todo asunto relacionado con los comportamientos
personales.
Qu debe hacer el moderador?
-
Pedir a la gente que se presente y explique su papel. Puede parecer un tanto

excesivo en un equipo que lleve trabajando junto un ao pero hay que dejar
hueco a las sorpresas.
Asegurarse de que el equipo de proyecto dirige la reunin. La reunin es

suya, todos los participantes tienen que disponer de la palabra de un modo
equitativo.
Empezar la reunin reiterando los objetivos o permitir que sea el patrocinador

de la reunin el que lo haga.
Procurar que se cree un ambiente de franqueza. Si es necesario, explicar las

reglas del juego. No hay respuestas correctas ni incorrectas y no se distribuir
ningn documento relativo a la reunin sin el expreso consentimiento de todos
los participantes. Adems, se pueden citar intervenciones sin mencionar a su
autor.
En reuniones de mucha gente, pedir a alguien que tome notas en su lugar,

incluso que anote literalmente las intervenciones clave y los pasajes ms
interesantes.
4. Repasar los objetivos e intenciones del proyecto

Las primeras preguntas que deben salir son: Qu nos proponamos hacer? y qu
hemos conseguido realmente?
Al cliente se le puede preguntar: obtuvo lo que deseaba?
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VI. TCNICAS
5. Repasar la planificacin del proyecto

Cuando se trate de proyectos largos o complejos, es bueno repasar la planificacin,
compararla con lo que realmente acaeci e identificar las posibles desviaciones.
Trazando un esquema se pueden identificar ms fcilmente las partes del proyecto que
experimentaron retrasos o fueron terminadas antes de lo previsto, las partes que se
revelaron como especialmente eficientes o deficientes y las que escaparon a la
comprensin de los miembros del equipo.
6. Qu fue bien?
Hay que empezar siempre por lo positivo. Hay que insistir tanto en realzar los hechos
positivos como en tratar de no repetir los errores. El moderador preguntar: cules
fueron los pasos adoptados que permitieron alcanzar los objetivos? Muchas veces
preguntar por qu? es el camino que lleva a la raz de los problemas.
7. Descubrir por qu ciertos aspectos funcionaron y mencionar el factor de

aprendizaje de cara al futuro
Identificar los factores que permitieron el xito para que se puedan repetir en el futuro.
Investigar y experimentar con los hechos. Los sentimientos se deben tener en cuenta,
pero las recomendaciones para el futuro deben basarse en los hechos reconocidos.
Preguntas: Qu procedimientos susceptibles de ser repetidos empleamos? Cmo
podramos asegurarnos de que los prximos proyectos vayan tan bien como ste o
incluso mejor? Cul sera su consejo para los equipos que desarrollen proyectos
parecidos en el futuro?
A medida que se desarrolle la conversacin, lo ms posible es que surjan las cuestiones
negativas adems de las positivas. No se debe evitar y desarrollar los argumentos hasta
alcanzar el consenso.
8. Qu podra haber ido mejor?

Seguramente hay partes del proyecto que pudieran haber ido mejor, en las que los
errores se detectaron demasiado tarde y los procesos no fueron ptimos. En esta parte
hay que impedir que los participantes echen la culpa a los dems. Es mejor que digan
algo como mi punto de vista sobre la cuestin era distinto.
A esta pregunta es bueno que respondan todos. Con frecuencia resulta positivo
empezar por el director del equipo, si l se sincera el resto del equipo tambin lo har.
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VI. TCNICAS
9. Descubrir las dificultades

Identificar cules fueron los aspectos fallidos y los escollos para que puedan ser
evitados en el futuro. Las siguientes preguntas sern tiles:
-
Teniendo en cuenta la informacin y los conocimientos que

disponamos en aquel momento, qu podramos haber hecho
mejor?
Teniendo en cuenta la informacin y los conocimientos de que

disponemos ahora, qu vamos a hacer, en situaciones similares
del futuro, de un modo distinto para conseguir el xito?
qu aconsejara a los equipos de los proyectos del futuro a partir

de su experiencia?
10. Asegurarse de que los participantes salen de la reunin con la sensacin de

que se les ha prestado atencin
No se debe permitir que alguien salga de la reunin con la sensacin de que se
encubrieron algunas cosas o de que no se reconocieron sus esfuerzos. Una buena
manera es pedir que califiquen el proyecto y si no le ponen el 10 preguntarles qu es lo
que le falt.
11. Y ahora?
Si el equipo del proyecto se va a embarcar en un proyecto similar, resulta til que a la
retrospectiva le siga una sesin de planificacin.
12. Registrar la reunin

Es crucial realizar un informe interesante y bien estructurado de la reunin y sus
consecuencias. Un posible modelo es:
Lneas de actuacin en el futuro
Historial del proyecto para ilustrar esas lneas
Nombres de las personas implicadas para posibles referencias futuras
Cualquier elemento clave (documentos, planificaciones del proyecto)
La utilizacin directa de citas es una de las mejores formas de captar el sentido

profundo y de crear un resumen de lectura agradable.
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VI. TCNICAS
Antes de archivar un documento merece la pena preguntarse me serviran de algo

estas conclusiones?.
El ltimo paso es encontrar un lugar lgico en el que almacenar este documento de
valor incalculable, un lugar en el que pueda ser ledo con detalle y aplicado a los
proyectos del futuro.
d. Encontrar a las personas adecuadas. Las pginas amarillas
Cmo se crea un ambiente que ponga en contacto con gente que sabe?
Establecer relaciones implica algo ms de la reunin mecnica de las personas adecuadas.
A diferencia de las neuronas del cerebro, las personas muestran un comportamiento complejo.
El deseo de aprender y la predisposicin a compartir deben estar presentes para garantizar la
existencia de una relacin efectiva.
Se parte de este punto de vista para desarrollar un directorio de trabajadores. Qu
diferencia unas pginas amarillas corporativas de otros directorios o sistemas de planificacin
de recursos?
Las pginas amarillas proporcionan un ambiente en el que todos los empleados pueden
encontrar a las personas con los conocimientos que deseen. Y en el que todos pudieran crear y
mantener una pgina en intranet. Con ello se deberan mantener conversaciones de unos diez
minutos con las personas encontradas, simplemente el contacto imprescindible para saber si es
la persona que se buscaba.
La transmisin del conocimiento parte ms de las personas y relaciones que de los
proyectos y recursos y, en consecuencia, el ambiente que permita la gestin del conocimiento
debe respetar a las personas como tales y ofrecerles la posibilidad de relacionarse con los
dems
Complementar el sistema de recursos humanos, no competir con l

Ya no se est en los dominios tradicionales de recursos humanos, que tienen un propsito
distinto. La informacin de tales sistemas suele estar en posesin del personal del
departamento.
Para que el sistema de gestin del conocimiento sea efectivo, la propiedad de la
informacin debe ser de los individuos. Se trata de su anuncio personal y atractivo: cmo
quieren ser conocidos y no cmo les conocen sus compaeros. De este modo, complementa los
sistemas ya existentes, pero no los sustituye. Contribuye a crear una representacin viva,
palpable y tridimensional de una persona mucho ms amplia que los historiales o expedientes
laborales.
En resumen, la creacin de un directorio del conocimiento de los empleados es muy til y
los dems no tardarn en utilizarlo. Hay que asegurarse de que el directorio de conocimiento
- 49 -
VI. TCNICAS
sea absorbido por el comit de desarrollo del personal, los directores de recursos, los
trabajadores del departamento de recursos humanos o, en el peor de los casos, por los del de
tecnologa de la informacin.
Y los beneficios?
Las pginas amarillas son particularmente beneficiosas en organizaciones a partir de un
tamao o que estn repartidas geogrficamente, donde la gente no tenga la oportunidad de
conocerse en profundidad. Beneficios especficos son:
-
Las pginas amarillas son tecnolgicamente muy fciles de crear.
Pueden ser extremadamente eficientes ayudando a las compaas a

saber lo que saben
Permiten a la gente encontrar el conocimiento tcito necesitado,

encontrando fcilmente a la gente que lo tiene.
Un sistema de pginas amarillas no est dirigido nicamente a

aquellos con grandes proyectos entre manos; muchas veces sus
ventajas estn en esas llamadas de diez minutos que solucionan
una pregunta o dan el consejo clave
Cmo se empieza?
1. Tener bien definidos los objetivos
Primero, hay que tener claros los objetivos. Hacer uso de un sistema de pginas
amarillas es el medio para alcanzar un fin, no el fin en si mismo. Cmo lo va a utilizar
la gente? Para qu se prev que la gente quiera usar el sistema para encontrar a
personas? Cmo conocern y usarn el sistema? Hay que tener estas consideraciones
muy claras antes de empezar a disear nada. El mejor medio es hablar con la gente e
identificar sus necesidades y su visin. Otra buena opcin es hablar con gente de
organizaciones que ya lo tengan implantado y aprender de su experiencia.
2. Propiedad
Las opiniones varan acerca de si forzar a los individuos a incluirse en el directorio o
bien dejarlo al libre albedro. Igualmente, si dejar a la voluntad el perfil que el usuario
quiera mostrar o dar un modelo a seguir, un cuestionario o ficha a rellenar.
Organizaciones
como
BP
Texaco
que
han
implantado
estos
sistemas
satisfactoriamente, defienden el sistema libre, un usuario que voluntariamente quiere

formar parte del directorio que lo haga mostrando lo que desee. El usuario ha de sentir
- 50 -
VI. TCNICAS
que el sistema es propiedad suya, que ha sido creacin suya, esto le impulsar a
utilizarlo. Ayuda tambin a crear un sistema vivo que refleja personalidades reales y
por tanto, fomenta las relaciones interpersonales.
3. Balance formal / informal
Mientras que el objetivo de las pginas amarillas es ayudar a las personas a encontrar otros
con experiencia en un determinado tema, las posibilidades de que realmente lo utilicen y
llamen a esa persona se ven acrecentadas si sienten que le conocen. Este sentimiento de
conocer y de familiaridad hasta cierto punto se puede crear incluyendo informacin
personal o una fotografa. Se debe permitir que la gente desarrolle su creatividad al
presentarse.
Un tercio del personal de BP ha colgado una foto suya. Muchas de ellas contienen slo la
cara y los hombros y son de carnet de identidad, muy tiles para la identificacin pero con
una informacin limitada.
Las ms interesantes, con diferencia, son las ms personales y humanas. Los grupos
familiares, los trabajadores posando orgullosamente junto a su apreciado descapotable,
avin privado, caravana o moto. Las fotos de personas esquiando, las animaciones con
efectos especiales, los personajes de Disney, fotos de nios, de animales de compaa son
algunos ejemplos posibles.
El premio a la foto ms innovadora fue para Dave, que realiza tomas a tiempo real de si
mismo trabajando en su mesa por medio de una cmara esttica que actualiza cada dos
minutos. No slo se puede saber todo sobre Dave sino que se puede saber si es un buen
momento para llamarle por la expresin de su cara o el nivel de su taza de caf.
4. Qu incluir
Un resumen de los ingredientes habituales:
Nombre
Trabajo
Departamento
Breve descripcin del puesto de trabajo, de proyectos actuales y/o de

proyectos pasados
reas de especializacin profesionales
Idiomas hablados
Contactos internos y externos
Links favoritos
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VI. TCNICAS
Fotografa
Currculum Vitae
Clip de Voz
Redes de trabajo y comunidades de prctica a las que se pertenece
Informacin de contacto bsica: nmeros de telfono, direcciones de e-mail
5. Organizacin de entradas para facilitar la bsqueda

Para animar a la gente a que haga uso del sistema se les ha de hacer fcil. La mayora
de las organizaciones utilizan una plantilla donde los usuarios introducen su
informacin. Al crear la plantilla no slo tiene que ser de fcil entrada de datos sino
tambin hay que pensar en cmo buscarn los usuarios la informacin. Se necesita un
lenguaje comn o hacer uso de taxonomas para describir la informacin de reas de
experiencia, de trabajo o intereses. Ms adelante se podr dejar un hueco para que el
usuario escriba libremente.
Sin
embargo,
la
informacin
personal
puede
debe
estar
completamente
desestructurada para dar pie a la creatividad y expresin libre.

6. Mantenerlo actualizado
El sistema tiene que mantenerse al da. Las personas estn continuamente movindose
de domicilio, de trabajo o quieren aadir conocimientos. Para ello l sistema requiere
una administracin central mnima. Slo los trabajadores han de poder actualizar sus
pginas, ni sus superiores, ni las secretarias del equipo ni el departamento de recursos
humanos. Su contenido no tiene por qu demostrarse: se supone que el personal ser
honesto y no falsear la informacin que ofrece.
Los nuevos fichajes en la empresa deben ser alentados a utilizarlo para ampliar sus
redes y presentarse ante los dems. En sentido inverso, los trabajadores, al abandonar
la empresa, sera bueno que delegaran la gestin de su pgina en un colega que siga
para mantener viva una parte de la memoria empresarial y como tarjeta de contacto
potencial (asumiendo que no les importa seguir en contacto a pesar de irse).
7. Fomentar el uso
Va a haber que hacer un marketing exhaustivo del sistema. Nunca se debe asumir que
por crearlo la gente lo va a usar. Los esfuerzos se han de centrar en fomentar la
participacin y el uso: ambos estn conectados porque se necesitan unas cuantas altas
para que la gente vea que merece la pena usarlo. Posibles ideas: posters, publicidad en
- 52 -
VI. TCNICAS
eventos, competiciones que den premios al departamento que antes tenga a todos sus
miembros dentro o la mejor pgina Pero no olvidemos que los esfuerzos han de
resaltar en el qu gano yo con este sistema?
e. Utilizar lo aprendido
Muchas personas consideran que en el momento que algo se codifica escrita, fsica o
electrnicamente se convierte en simple informacin y, en consecuencia, pierde parte de su
valor.
En el libro Silent Messages, Albert Mehrabian sugiere que en cualquier acto de
comunicacin, apenas un 7% del mensaje est presente en las palabras, un 38% en el tono de
voz y el 55% restante se comunica mediante el lenguaje corporal. Si esta idea es cierta,
perdemos un 93% del contenido cuando reducimos a alguien que est contando una historia a
un simple documento textual.
En el mundo ideal podramos compartir nuestros conocimientos cara a cara y nunca
necesitaramos retener nada. La nica dificultad es que nuestra memoria no es infinita ni
somos omnipresentes! No podemos estar en todas partes a la vez, as que es necesaria una
forma de representar los conocimientos de modo que tengan sentido para los dems sin perder
mucho su contexto.
Todo el mundo lucha por absorber toda la informacin disponible y a pesar de ello mucha
getne no se considera preparada. La gente se queja de exceso de informacin pero nadie logra
excesos de conocimiento.
Hoy en da el reto es capturar el conocimiento de modo que se retenga tanto contexto
como sea posible para multiplicar los beneficios. Los temas de aprendizaje tienen que ir
directamente a lo esencial y evitar todas aquellas afirmaciones que se aparten de ellos para que
la gente pueda encontrar en seguida los puntos ms relevantes.
Cualquiera puede verse involucrado en una situacin que no se vea preparado para
abordar. Lo ideal sera contar con algo a lo que acudir, que diera las pautas a seguir, qu
hacer, a quin acudirRecibe el nombre de sede del conocimiento.
Gran parte de las actividades que se realizan en una empresa ya se han hecho antes de
uno u otro modo. Una importante firme que inaugure franquicias en muchas partes del mundo,
no puede Sydney aprender de la tienda de Ro de Janeiro? Cada una genera su propio
historial, un resumen de lo sucedido, la definicin del contexto, las lecciones que han aprendido
y van creando un historial. El personal de Sydney ley lo que haba ocurrido en Ro, aplic a
escala local esa experiencia y cre su propio historial.
Con el tiempo, el volumen del material de lectura puede incrementarse excesivamente, y
por mucho que la gente lea, siempre hay un lmite. Aqu entra en juego el valor de la
- 53 -
VI. TCNICAS
depuracin. Empiezan a aparecer patrones comunes en todos los casos y despus forman la
base de una serie de lneas maestras que estructuran la sede del conocimiento.
Sede del Conocimiento
Madrid
Sydney
Paris
Ro
de Janeiro
Para crear una sede del conocimiento eficiente hay que pensar en las actividades cotidianas
de la empresa. En algn lugar de la compleja mezcla de experiencias, relaciones,
conversaciones y documentos hay intuiciones sencillas y tiles, intuiciones que pueden tener
valor comercial y que deberan poder ponerse al alcance de los dems. El truco es coger esta
mezcla y destilarla, depurarla, en una serie de conclusiones que puedan ser consultadas y
explotadas por otros miembros de la organizacin. Conclusiones que respondan rpidamente a
la pregunta: Cules son las 10 primeras cosas que debo saber?
A continuacin siguen los diez primeros pasos para crear una sede del conocimiento.
Pasos para crear una sede del conocimiento

1.
Existe algn destinatario para este conocimiento?
Antes de lanzarse a la accin hay que pensar en los destinatarios concretos de la sede
de conocimiento. Sin un destinatario, se estara creando un cementerio de
conocimiento. Quin necesita o necesitar saber algo? Aunque los requisitos de este
conocimiento no sean inmediatos, el destinatario puede ser potencial.
- 54 -
VI. TCNICAS
2.
Se sabe exactamente qu contiene su sede del conocimiento?
Cul es el campo de aplicacin de la sede de conocimiento?

Una sede del conocimiento debe cubrir un rea especfica, y no muy amplia, de la
actividad empresarial.
3.
Hay una comunidad de prctica relacionada con el tema en cuestin?
Las sedes de conocimiento la gestionan comunidades de prctica que renuevan

regularmente su conocimiento para mantenerlo al da. La comunidad ser la fuente
primera de conocimientos, los usuarios futuros de ese conocimiento y los responsables
de validar dichos conocimientos.
4.
Existe un material sobre el que se pueda basar la sede del conocimiento?
En muchos casos, algn trabajador de la empresa se ha esforzado para registrar las

conclusiones y recomendaciones recibidas. Sera importante incorporar este material a
la sede de conocimiento. El primer paso es, pues, recopilar este material. Puede incluir:
-
Informes sobre lecciones aprendidas e informes sobre la conclusin

de proyectos.
Resultados de alguna Evaluacin Despus de Accin (EDA) o

retrospectiva.
Entrevistas
Documentos y conceptos de investigacin, como planificaciones de

proyectos, planes de comunicacin, presentaciones de muestras y
procedimientos.
Si el rea es nueva, puede ser que haya que realizar alguna entrevista e introducir
algn proceso de aprendizaje para generar el contenido de la sede del conocimiento.
Adems, se puede tener en cuenta la informacin existente fuera de su empresa, sea
en Internet o en otras fuentes externas.
5.
Buscar las lneas maestras generales
Es clave tener un contexto para que la gente pueda comprender los objetivos y
relevancia de la sede del conocimiento. Cul era el ambiente empresarial en el
- 55 -
VI. TCNICAS
momento de su creacin? Por qu pareci importante en aquel momento? Quin lo

reuni?
Una sede del conocimiento sirve como gua para su uso futuro en cualquier contexto.
Es importante revisar los registros histricos de trabajos previos y tomar nota de los
contextos en que se situaban. Cada persona habr tenido percepciones distintas del
trabajo segn el momento.
Existen unas lneas generales que puedan extraerse de este material?
La depuracin es un paso creativo y enriquecedor, probablemente el ms importante.
Partir de una gran cantidad de material y convertirlo en algo depurado y efectivo. No
debe ser un esfuerzo individual, pero tampoco puede encargarse a un gran grupo de
personas. En todos los casos, requiere cierto tiempo de dedicacin ininterrumpida, un
espacio, una atencin y algunos rotuladores.
6.
Crear una lista ilustrada con ejemplos y ancdotas
La lista debera informar al usuario de la sede del conocimiento de lo siguiente:
Cules son las preguntas que debo hacerme?
Cules son las diez cosas ms importantes en las que debo pensar?
Qu informacin necesito recopilar?
Qu pasos debo seguir?
La presentacin de esta lista depende enteramente de su destinatario. Algunas

personas prefieren una lista de preguntas a una serie de reglas y procedimientos.
Las listas suelen parecer secas y acadmicas y resulta til ilustrarlas con ejemplos,
ancdotas, fotografas, modelos, citas, cortes de audio y vdeo. Tambin puede resultar
provechoso incluir enlaces con documentos de referencia para que el lector siga
investigando o utilizarlos como plantilla.
7.
Incluir enlaces con personas
A pesar de que la sede del conocimiento debe incluir mucho conocimiento explcito, en
la mente de los miembros de la comunidad de prctica habr todava ms conocimiento
tcito. Estos conocimientos son una parte vital de la sede y es importante dirigirse a
ellos siempre que sea posible. Debe haber un vnculo entre las pginas personales o las
direcciones de correo electrnico de los trabajadores que se mencionen en el texto. Una
fotografa sera lo ideal, porque es mucho ms fcil, desde un punto de vista
psicolgico, contactar con alguien cuyo aspecto se conoce.
- 56 -
VI. TCNICAS
8.
Validar las lneas maestras
La sede del conocimiento ya est creada con unas lneas maestras basadas en la
historia y en la experiencia de una comunidad de prctica. El siguiente paso debe ser
regresar a dicha comunidad y preguntar: Reflejan estas lneas vuestros conocimientos
y experiencia con precisin? y Tenis algo ms que aadir?
9.
Hacer pblica la sede del conocimiento
Ahora se necesita poner a disposicin del personal la parte explcita de la sede del
conocimiento para que la comunidad de prctica pueda acceder a ella en cualquier
momento.
El lugar en que se coloque depende de la naturaleza de la comunidad. La sede del
conocimiento tiene que vivir con sus propietarios. Para una comunidad local, se podra
recurrir a algo tan simple como un tabln en una pared de la oficina; y para una global
y virtual, lo mejor sera quizs un espacio como una intranet. El poder de los
hipervnculos es que los documentos originales pueden estar all donde estn sus
propietarios y a la vez estar enlazados con la sede del conocimiento.
Si la sede del conocimiento es local y est al servicio de una comunidad pequea, se
puede almacenar fsicamente en lugar de en un soporte electrnico. Se puede colocar
en una sala especfica, una habitacin donde la gente se rena para hacer las
evaluaciones y compartir sus conocimientos. Podra haber un grfico que se actualizase
despus de cada reunin y un archivo en el que se guarden los informes de todas las
EDA.
10. Mantenerla con vida. Proceso de retroalimentacin y propiedad
Cuando se haga pblica la sede del conocimiento hay que asegurarse de que es un
mecanismo de retroalimentacin visible para que los usuarios puedan validarlo
mediante su utilizacin. Se debe alentar esta retroalimentacin entre los usuarios para
que eliminen las recomendaciones intiles y sugieran nuevos materiales. La
responsabilidad del mantenimiento debe residir en el moderador de la comunidad pero
la sensacin de obligacin de compartir como si lo usas, debes aportar algo la tiene
que tener todo el mundo.
Una forma de fortalecer los enlaces entre la sede del conocimiento y los
acontecimientos empresariales del momento es crear una seccin de noticias en la web
en la que se expliquen los prximos eventos.
- 57 -
VI. TCNICAS
Existe el peligro de que todo esto parezca demasiado sencillo, de que parezca que
garantiza los mejores resultados en todo momento. El xito depende de la presencia
activa de una comunidad con una fuerte sensacin de propiedad respecto a su
contenido. Sin esto, el resultado puede ser una bonita pgina web a la que pronto se
deja de prestar atencin y se convierte en un fsil incapaz de satisfacer la bsqueda de
conocimientos. A veces sucede que un trabajador asume el cuidado de la sede del
conocimiento y la mantiene religiosamente, pero no toma en consideracin las
opiniones del resto de la comunidad.
El resultado, en este caso, puede ser el testimonio de la opinin personal de un
experto, pero no el reflejo de los puntos de vista de un grupo de personas que actan
colectivamente como vigilantes del capital intelectual de la empresa. sta es la
diferencia entre una persona que declara cules son las prcticas positivas que realiza
y la aclamacin por parte de un grupo de personas que consideran positiva una
prctica.
Hacia las prcticas positivas
En un principio, lo que se captura en las sedes del conocimiento son prcticas: formas
de trabajar con xito que se aplican en alguna parte de la organizacin. A veces son
aplicadas tambin por otras empresas y pueden ser consideradas prcticas comunes.
En algunas ocasiones, las prcticas positivas son fruto de las prcticas comunes.
Todas las prcticas
Prcticas comunes
Prcticas
Positivas
- 58 -
VI. TCNICAS
La facilidad con que aparecen las prcticas positivas es un reflejo de la cultura de la

compaa. Cuando prevalece la cultura de no lo hemos inventado nosotros, las
prcticas permanecen en el crculo exterior, porque cada departamento defiende su
forma de trabajar en lugar de aprender de los dems.
Cuando se anima al personal a adquirir conocimientos, sea en las sedes del
conocimiento o en las cabezas de otras personas, resulta ms probable que se den
prcticas positivas. La existencia de una sede del conocimiento anunciar qu prcticas
existen, y la presencia de una comunidad servir para acelerar el proceso de validacin
y adopcin generalizada de las prcticas positivas.
f.
Saber contarlo. Storytelling
Qu es?
Storytelling o contar historias es el uso de
historias en organizaciones como herramienta de
comunicacin
para
compartir
conocimiento.
Tradicionalmente, la comunicacin en el seno de la

empresa ha tendido a ser bastante parca y seca. El
contar historias utiliza una serie de tcnicas para
involucrar e inspirar a las personas utilizando un
lenguaje ms familiar, cotidiano y una narrativa que
la gente encuentra interesante a la par de divertida.
Contar cuentos o historias no es una cosa nueva, ha
existido de hace miles de aos como un medio de
intercambio de informacin. Sin embargo, como
tcnica especfica de compartir conocimiento es
reciente aunque crece muy rpidamente; hasta el punto que se est convirtiendo en la forma
preferida para cada vez un mayor nmero de directivos.
Y los beneficios?
Si se usa eficazmente, el contar historias proporciona muchas ms ventajas que otras
tcnicas de comunicacin:
- 59 -
VI. TCNICAS
Las historias comunican ideas transmitiendo un mensaje muy claro. Son una forma
excelente de comunicar conceptos complicados de manera fcil.
Por tanto, las historias permiten a las personas expresar ese conocimiento tcito
difcilmente transmisible. Adems, como las historias se cuentan con sentimiento, la gente
comunica ms de lo que cree que hace.
Storytelling proporciona tambin, el contexto donde surgi el conocimiento as como el

propio conocimiento y, por tanto, incrementa la posibilidad de que el conocimiento se
transfiera correctamente.
Las historias o cuentos son un vehculo excelente para aprender ya que el verdadero
aprendizaje requiere inters, que principios y procedimientos abstractos rara vez fomentan.
Las historias son pegadizas. El mensaje se queda y se pasa.
Las historias pueden ser un ejemplo vivo de cmo hacer las cosas y de por qu funciona,
ms efectivo que mandar a las personas lo que tienen que hacer.
Las historias encaminan a la accin cierran el espacio entre saber hacer algo y realmente
hacerlo.
Ayudan a que la comunicacin en la empresa sea ms humana. No slo se usa lenguaje

cotidiano y sencillo sino que tambin incluye pensamientos, emociones, intrnsecos a
nuestra condicin humana.
Las historias pueden fomentar la sensacin de comunidad y grupo y ayudan a relacionarse.
A la gente le gusta contar sus historias. Divierten y entretienen.
Para qu se utilizan?
Las historias se pueden utilizar para multitud de cosas en una organizacin. Distintos
objetivos requieren distintas clases de historias. Steve Denning seala 8 posibles propsitos:
-
Storytelling para provocar cambios en la organizacin
La experiencia muestra que sta es una tcnica muy efectiva como mtodo de
cambio, hasta en empresas resistentes al cambio. Contar la historia apropiada
estimula a la gente a pensar sobre las implicaciones de los posibles cambios.
Ayudan a crear visin de futuro, comprendiendo cmo sera hacer las cosas de
diferente manera desde una perspectiva cercana, no desde conceptos abstractos.
-
Storytelling para comunicarse
Al contrario que en la visin convencional de ver la comunicacin como mandar un

mensaje de un emisor a un receptor, storytelling se basa en una visin interactiva
- 60 -
VI. TCNICAS
de comunicacin. Porque el receptor se crea su propia imagen de lo que le estn

contando, la historia ya no es algo ajeno sino propio. La idea te pertenece.
-
Storytelling para capturar conocimiento tcito
El conocimiento tcito es multi-dimensional y por tanto, muy difcil de transmitir.

Las historias pueden ser el medio adecuado de expresar y compartir este tipo de
conocimiento, ms adecuado que modos ms estructurados.
-
Storytelling para transmitir conocimiento
Una simple historia puede comunicar conceptos complicados, no slo transmitiendo

informacin como un mensaje sino tambin involucrando a los oyentes para que
co-creen la idea. Una historia el contarla y volverla a contar cambia, el
conocimiento se va desarrollando y constantemente se construye alrededor suyo.
-
Uso de historias para innovar
Son un excelente medio para innovar y fomentar la creatividad. La gente abandona

el pensamiento lineal hacia algo ms multi-dimensional, para ver conexiones
nuevas entre cosas y casar la lgica con un acercamiento ms creativo.
-
Storytelling para crear comunidad
Algo hay en las historias que acerca a la gente y fomenta la sensacin de

comunidad, de grupo. Las historias no llevan jerarqua, abren la puerta a los
sentimientos y las emociones as como a los procesos de aprendizaje y ayudan
construir relaciones basadas en la confianza.
-
Storytelling para alcanzar la tecnologa
Normalmente a la gente le cuesta mucho comunicarse acerca de la tecnologa. Los

usuarios tienen problemas a la hora de articular sus necesidades de lo que quieren
que haga una determinada aplicacin informtica y a los expertos les resulta difcil
explicar lo que hace su programa en lenguaje normal. Contar una historia puede
rellenar el hueco entre comprensin y lenguaje, comunicando la esencia de lo que
cada parte est haciendo llegar a la otra.
-
Storytelling para crecimiento individual
- 61 -
VI. TCNICAS
Saber contar historias es una virtud que tiene que ver con la comunicacin
interpersonal. El desarrollo de esta capacidad es un componente principal de
cualquier programa de gestin del conocimiento.
Qu hace a una historia ser buena?

Larry Prusak define las cuatro caractersticas que ha de tener una buena historia:
-
Las buenas historias perduran. Cambian algo, o bastante pero la

esencia de la historia permanece igual. Tienen que ser concisas
para que sean fciles de recordar.
Las buenas historias dicen algo a los oyentes. Tienen una

finalidad y cierta carga emocional.
Las buenas historias explican algo, dan sentido a algo. Puede que
enseen a cmo comportarse en una situacin particular, cmo
resolver un problema o por qu algo sucedi de una determinada
manera.
Para llegar a ser eficientes, tienen que tener sentido en el contexto

del oyente. Tienen que parecer posibles.
Hay que tener en cuenta algn otro aspecto?
Puede que no funcione. Contar cuentos puede ser hasta tan bueno como la idea que se
est transmitiendo. Si la idea no tiene tirn, puede ser que esta tcnica no sea la ms
adecuada.
A pesar de que la idea de fondo sea buena, hay veces que contar historias no es lo ms
apropiado ni eficaz. Por ejemplo, situaciones cotidianas donde no ha pasado nada distinto a
lo habitual o situaciones en las que sea necesaria una cierta objetividad.
No reemplaza el pensar analticamente. Lo suplementa ayudando con un contexto y un

significado. Un anlisis abstracto es normalmente ms fcil de entender pero no quita la
racionalidad que han de tener las acciones.
- 62 -
VI. TCNICAS
La primera vez en que se use esta tcnica no debera ser en situacin de riesgo. Antes de
hacerlo hay que probar la historia con pblicos menos arriesgados. Con ello se conseguir
saber el efecto que sta tendr.
Todos tenemos algo de cuentacuentos, nos pasamos la vida contando ancdotas o

historietas. Sin embargo, podemos adecuar algo ms la forma, usar la historia para alcanzar
efectos determinados. Comprender cmo y por qu funciona esta tcnica y qu tipo de
historias funcionan para cada efecto, son pequeos consejos para adaptarse al contexto
organizacional.
- 63 -
VII. HERRAMIENTAS
VII.
HERRAMIENTAS
a. Trabajo en Red y Comunidades de Prctica
La empresa del siglo XXI demanda una reestructuracin y una reduccin de los niveles
jerrquicos. Con ello se da pie a estructuras ms operativas y efectivas. Se consigue ms con
menos gente. Sin embargo, casi ningn equipo se puede permitir el lujo de tener un experto en
todo lo que necesita. Cmo pueden acceder, entonces, al conocimiento de toda la empresa?
Cmo se puede conseguir que quin sepa algo ayude al resto? Por qu deberan hacerlo?
Qu es?
Las redes o comunidades son grupos de personas que comparten su conocimiento porque
tienen un mismo inters en un determinado tema. Las comunidades funcionan para alcanzar
un beneficio comn a travs de las estructuras empresariales clsicas. En un primer nivel,
cuentan con pocas necesidades: un mismo objetivo, medios de comunicacin y autonoma para
regirse a s mismas.
Comunidades de Prctica o de Capacitacin
Su objetivo es mejorar el rendimiento de sus miembros mediante la puesta en comn

de conocimientos internos y externos y prcticas positivas. Ello les permite crear un
impacto en el rendimiento empresarial. Se definen por medio de la disciplina sobre la
que versan. El nfasis recae en su capacidad para mejorar dicha disciplina en el seno de
la empresa.
Estas redes tienden a especializarse por naturaleza y se crean para satisfacer las
necesidades de un grupo que no se encuentra en posicin de desarrollar por s solo su
disciplina.
-
Comunidades de Objetivo o de Consecucin
Tienen unos objetivos ms delimitados. Cuentan con objetivos empresariales claros y la

red es colectivamente responsable de sus metas. Con frecuencia estas redes son
subgrupos de las comunidades de prctica y tienen una vida limitada que termina
cuando se alcanzan los objetivos marcados.
Suelen ser creadas cuando existe un desajuste significativo entre el valor de las
prcticas empleadas y el valor de lo que se ha reconocido como prctica positiva.
- 64 -
VII. HERRAMIENTAS
Cmo se crea?
Antes de empezar a crear nada hay que estar completamente seguro de conocer la
respuesta a todas estas preguntas.
-
Cul va a ser su objetivo?
Cmo va a mejorar lo que ya se est haciendo?
Quin va a liderar el grupo? Con qu miembros va a contar?
Qu impacto se espera que tenga?
Qu barreras o problemas se encontrarn?
Qu temas se van a tratar?
Qu tecnologa necesitamos?
Algn ejemplo
Pongamos que trabaja en una institucin educativa distribuida en cinco campus separados por
distancias de hasta ocho kilmetros. Conoce un poco a la gente de las otras sedes porque ha
coincidido con ellos en otras reuniones. Se acerca el momento en que los estudiantes deben
matricular.
Carmen est a cargo del proceso de matriculacin y quiere que cualquier alumno se pueda
matricular sin importar la sede o sus estudios e indudablemente, siguiendo un proceso anlogo.
Carmen convoca una reunin que durar todo un da. Todos los que estn relacionados con la
administracin asisten, incluidos los que administran la inscripcin, los que gestionan los
expedientes acadmicos, un representante de cada rea y el equipo de marketing. Al planificar
la reunin, Carmen tiene en cuenta lo siguiente:
- 65 -
VII. HERRAMIENTAS
1. Cmo se llevan las personas entre s?

2. Se conocen bien los procesos actuales?
3. Se siente cmoda la gente trabajando con documentos procedentes de distintos
lugares?
Decide centrarse en los temas bsicos, como las cifras esperadas, el nmero de carreras y
cursos que se ofrecen o qu sede ofrecer cada cosa. Mostrar resultados inmediatos y dar
impulso al encuentro. Durante la reunin har varios descansos para que la gente se conozca y
mantenga relaciones en la distancia. Se concentra en la resolucin de problemas colectivos ms
que en la puesta en comn de prcticas positivas.
Los participantes de la reunin acuerdan algunas tareas clave que deben resolverse en un
tiempo determinado, y designan quien lo har. Despus de terminar el taller, Carmen marca un
ritmo semanal de llamadas semanales y anuncia un foro de discusin va e-mail por medio de
una lista de distribucin para continuar el dilogo iniciado en la reunin. Pide a alguien que
coordine la recogida y puesta en comn de la informacin. A lo largo del ao la gente se sentir
predispuesta a llamar por telfono a personas de otros campus para pedirles ayuda. Ya saben
con quin hablar.
Ahora todo el mundo tiene claro el proceso de oferta de matrculas y sabe qu papel
desempea en l. Se sienten satisfechos de su programa. El ao siguiente volvern a reunirse
pero ahora ya se conocen y trabajan con los mismos procedimientos. Son ms rpidos en su
implantacin, y ms efectivos.
Algunos consejos para empezar
-
Establecer unas leyes de funcionamiento claras y simples.
Resulta necesario encontrarse cara a cara al menos una vez al ao para establecer
y mantener las relaciones. La comunicacin puede realizarse electrnicamente, pero
las relaciones se deshacen gradualmente. Las reuniones las renuevan.
Dedicar mucho tiempo, en estos encuentros, a las relaciones sociales. No se debe

llenar la agenda de actividades.
Crear una pgina web con documentos compartidos como, por ejemplo, los datos
de contacto de los miembros. Es algo de incalculable valor para crear un sentido de
comunidad.
Los conceptos compartidos son importantes pero ms aun son los procesos de
creacin y las conversaciones que se mantienen hasta llegar a ellos.
Es muy importante tambin, identificar a un coordinador de la comunidad. Va a ser un

punto fijo de referencia que canalice las energas de la comunidad cuando est inactiva y
- 66 -
VII. HERRAMIENTAS
administre la informacin compartida. El coordinador debe ser respetado por los miembros y
debe conocer la disciplina sin ser un gran experto. Su papel consiste en ayudar a los dems a
compartir lo que saben, en moderar los procesos de la red, no en ser la fuente de todo
conocimiento.
Las principales tareas del coordinador de la comunidad son:
-
Comunicar los resultados y celebrar los xitos.
Identificar y renovar a los miembros. La gente entra y sale de acuerdo con sus
necesidades variables.
Asegurarse de que haya un dilogo fluido en el foro y pedir a los miembros que
respondan a las preguntas sin resolver, iniciando discusiones o terminando las
respuestas con ms preguntas.
Posible esquema de una Comunidad de Prctica
Y los resultados?
La mayora del conocimiento en las empresas est guardado en la cabeza de la gente que
trabaja en la empresa. Las comunidades de prctica:
Permiten mantener y renovar el conocimiento.
Organiza, gestiona y distribuye cualquier tipo de informacin.
Encuentra rpidamente soluciones a problemas.
Ayuda a transmitir el know-how de cada miembro.
- 67 -
VII. HERRAMIENTAS
Permite homogeneizar los procesos, estandarizarlos para facilitar su difusin
Pone en comn ideas, avisos o consejos para que cada individuo trabaje con mayor
efectividad.
Establece relaciones, mejora la productividad y fomenta la innovacin a todos los

niveles.
b. Herramientas de Bsqueda
Introduccin
Los sistemas de bsqueda y recuperacin de datos permiten manejar la ingente cantidad de
informacin disponible en las empresas y en Internet. Es la respuesta de la tecnologa a
encontrar una aguja en un pajar.
Sin herramientas de bsqueda y recuperacin de datos, la organizacin o la red seran
colecciones aleatorias de datos, sin significado y sin posibilidad de distinguirse unos de otros.
Como podemos observar en el siguiente diagrama, ms de la mitad de los profesionales se
pasan ms de dos horas al da buscando la informacin que necesitan para su trabajo.
Tiempo Gastado en Bsqueda de Informacin

Ms de 6 horas
2%
De 4 a 6 horas
12%
Menos de 2 horas
49%
De 2 a 4 horas
37%
Hoy en da la mayora de la gente utiliza servidores como Google o Excite para localizar la
informacin en Internet. Las herramientas de uso son fciles de usar pero llegan a ser muy
frustrantes cuando introduciendo una sola palabra se ofrecen 200,000 resultados entre los que
elegir. La tecnologa lleva tiempo intentando encontrar la manera ms adecuada de hacer estas
- 68 -
VII. HERRAMIENTAS
bsquedas ms efectivas. Persigue el objetivo de entender, comprender y categorizar la

informacin tal y como los humanos.
Cmo funcionan?
En primer lugar, las herramientas de bsqueda van a catalogar los documentos, catalogan
prcticamente todas las palabras (la mayora de los programas siguen ignorando preposiciones,
conjunciones). Luego, la gente, al buscar, introduce una o varias palabras descriptivas.
Posteriormente, si se quiere estrechar el campo se aadirn ms palabras o se completar la
frase.
Algunas de estas herramientas de bsqueda aaden informacin al documento en forma de
meta-data, proporcionando un resultado ms preciso. Por ejemplo, puede ser que est
buscando el informe anual de su compaa y sabe que lo escribi Manuel Marcos del
departamento de contabilidad. Si existiera la posibilidad de aadir este dato, la bsqueda dara
el resultado adecuado inmediatamente.
La clave a la hora de construir un ndice radica en extraer las palabras esenciales del texto y
anotar la localizacin adecuada de dichas palabras. Las herramientas electrnicas siguen este
mtodo, escanean el contenido del documento y extraen las palabras que cumplen una serie
de criterios (localizacin, frecuencia). Se compila un ndice de estas palabras a un archivo que
conecta cada entrada con la localizacin en el documento o la pgina Web donde aparece.
Realmente, cuando uno introduce una palabra en un buscador, ste comprueba las
concordancias existentes entre sta y las pginas web que previamente haya catalogado. Es un
fallo habitual pensar que los buscadores abarcan la totalidad de la web.
Los ordenadores procesan la informacin muy rpidamente; mientras que un escritor puede
tardar varios das en crear un ndice para un libro, un ordenador tardara segundos. Sin
embargo, la Web contiene un nmero inimaginable de documentos y pginas en constante
cambio. De ah, la sofisticacin de los algoritmos que deben manejar los buscadores.
Existen dos conceptos clave en toda la literatura sobre bsquedas o recuperacin de datos.
Recall se define como la habilidad para catalogar y poder recuperar toda la informacin que
el usuario puede estar buscando. Precisin es la habilidad para encontrar nicamente la
informacin relevante para el usuario. El objetivo va a ser encontrar la informacin
relevante ignorando el resto.
Las herramientas de bsqueda generan resultados de bsqueda. Normalmente se
presentan como una lista de documentos o pginas que encajan con la palabra introducida. Los
distintos software ordenan los resultados atendiendo a un ranking de relevancia. La relevancia
se calcula segn un anlisis estadstico de los trminos buscados y de los documentos
obtenidos, para identificar con mayor probabilidad el posible documento buscado por el usuario.
- 69 -
VII. HERRAMIENTAS
El buscador Google utiliza este mtodo de clasificacin segn una medida de relevancia. A
cada documento encontrado se le asigna una puntuacin. Este mtodo permite al buscador
otorgarle un valor a cada documento, no basndose nicamente en el documento sino en el
valor que tenga ste en su determinado contexto.
Las herramientas modernas de bsqueda adjuntan un breve abstracto del documento en
cuestin que ayuda a distinguir al usuario entre aquellos links tiles de los que no lo son.
Tambin ayuda el hecho de que la palabra buscada se encuentre destacada en negrita, til si
se trata de un documento de gran extensin y la referencia al concepto se hace al final.
En un futuro, las herramientas de bsqueda persiguen conocer los comportamientos de los
usuarios. Irn archivando las tendencias de las personas, por ejemplo, si Mara suele estar
interesada en documentos legales ms que en temas de marketing, sus bsquedas mostrarn
en primer lugar aquellos links relacionados con el derecho. Provistas de estos conocimientos
harn al trabajador ms productivo y disminuirn esa sensacin de estoy malgastando mi
tiempo.
En la compaa Northrop Grumman se llev a cabo una encuesta para descubrir cuanto
tiempo se pasaban los empleados buscando la informacin necesaria para el desarrollo de su
trabajo. Los resultados fueron alarmantes.
% de usuarios
Ms de 50%
30% - 50%
20% - 30%
10% - 20%
Menos de 10%
0%
10%
20%
30%
Tiempo empleado en
bsquedas
Como resumen, las herramientas de bsqueda y recuperacin de datos de hoy en da

ofrecen una amplia gama de capacidades:
-
Bsquedas de lenguaje natural. Es decir, se puede buscar por frases completas o

incluso por prrafos.
Resumen automtico de los documentos localizados
- 70 -
VII. HERRAMIENTAS
Categorizacin y clasificacin de la informacin basada en taxonomas creadas y

predefinidas por el usuario.
Estas caractersticas proporcionan capacidades sin precedentes para organizar y analizar la

informacin desestructurada en cualquier compaa. Se debe combinar con otros sistemas de
gestin de informacin para lograr mximos resultados.
Y los resultados?
Uno de los beneficios principales que las organizaciones esperan obtener de una inversin
en posible software que optimice las bsquedas es el ahorro proveniente de una localizacin de
informacin ms gil y rpida.
Una facilidad en el acceso a informacin se traduce en una toma de decisiones ms rpida
y que dichas decisiones estn mejor documentadas.
c.
Equipos y Colaboracin
Introduccin
En la nueva economa, la nica constante es el cambio. Se est expuesto a inundaciones
diarias de informacin, continuamente filtrando y organizando ideas, fuentes de informacin y
contenidos para tomar decisiones documentadas. El ritmo de vida se ha acelerado. Se trabaja a
tiempo real para permanecer competitivo en un ambiente cada vez ms complejo. Y se
necesita trabajar duro para seguir conectado.
A veces se pierde el rastro de la informacin. Las buenas ideas desaparecen. Se olvida un
link, se borra un mensaje del contestador, se pierde algn archivo adjunto en el buzn de
correo electrnico. Pero aunque se pudiera capturar eficazmente las nuevas ideas para dar el
paso a ejecutar dichas ideas es imprescindible la cooperacin. Se necesita trabajar en equipo,
identificar los roles y distribuir la informacin adecuadamente. Y hay que hacerlo en un abrir y
cerrar de ojos.
Colaboracin en el contexto empresarial une procesos e individuos superando barreras de
usos horarios o de distintas ubicaciones. Colaborar unos con otros es crear un ambiente donde
se trabaje conjuntamente para compartir y hacer circular ideas, experiencias y conocimiento
con el fin de alcanzar los objetivos marcados. Estos ambientes suelen ser virtuales tales como
intranets, extranets, aplicaciones de e-commerce
- 71 -
VII. HERRAMIENTAS
Se han dado tres generaciones de posibles mtodos para lograr esta colaboracin en el
seno de las empresas.
La primera generacin se centra en herramientas como medios para facilitar el
intercambio y fomentar la cooperacin: Aplicaciones de colaboracin en equipo (TCAs, Team
Collaborative Applications), intranets, conferencias a travs de la Web, salas de reuniones
virtuales, y mensajera instantnea.
La segunda generacin de colaboracin empresarial cuenta ya con los medios
mencionados previamente y busca la manera de conectar estas capacidades entre ellas y con la
misma empresa.
La tercera y futura generacin de colaboracin busca la transformacin de estos
intercambios simples a experiencias ricas de colaboracin.
i.
Aplicaciones de Colaboracin en equipo (TCAs)
Las TCAs son programas que permiten a grupos de usuarios o equipos de proyectos
trabajar conjuntamente utilizando una variedad de aplicaciones. Estas aplicaciones van desde
espacios para compartir documentos a aplicaciones de mensajera instantnea o de
conferencias entre tres o ms. Segn esta definicin un e-mail o la posibilidad de mandar un
mensaje electrnicamente de un ordenador a otro se considerara una TCA. Lo que llev a la
creacin y al desarrollo de estas aplicaciones fue el ahorro de tiempo que permitan. Las
personas podan trabajar conjuntamente, atravesando la barrera de las zonas horarias
simplemente conociendo el horario de sus colaboradores. As, las organizaciones acortan ciclos,
proveyendo al mercado de productos y servicios ms rpidamente que los posibles
competidores. El beneficio de esta colaboracin a tiempo real o sncrona se vuelve obvio
cuando se contempla la posibilidad de recibir feedback instantneamente y, consecuentemente,
hacer las modificaciones o cambios pertinentes. Estos software permite a equipos cuyos
miembros se hallen distribuidos geogrficamente por diferentes zonas
trabajar juntos:
pasndose archivos, chateando, compartiendo pizarras electrnicas o usando tecnologas de voz
- 72 -
VII. HERRAMIENTAS
o video. Si la colaboracin se hace asncronamente, los equipos podrn colaborar remotamente

pero cada miembro lo har por separado, comunicndose con los dems por e-mail o por
buzones conjuntos de correo.
Lockheed Martin Corporation, empresa de tecnologa punta, da trabajo a unas 130000 personas
en todo el mundo y centra sus actividades de el diseo, desarrollo, manufactura e integracin
de complejos sistemas, productos y servicios. Lderes en integracin de sistemas, casi el 80%
del negocio de Lockheed Martin viene de una cooperacin con el departamento de defensa de
EEUU.
La construccin de complejos aviones de combate requiere colaboracin entre cientos de
personas de diversas empresas y las cientos de proposiciones de los proveedores, que
necesitan ser gestionadas en un ambiente seguro. Para Lockheed Martin la posibilidad de
guardar copias de cada documento en un disco duro dej de ser factible hablando de tales
magnitudes.
La colaboracin a tiempo real permite a la compaa trabajar conjuntamente con sus socios y
proveedores en un espacio compartido, intercambiando documentos y siguiendo procesos
estructurados sin las tpicas restricciones de tiempo o espacio.
La compaa pone sus necesidades en la red y organiza una subasta entre proveedores que
apuestan por ellas.
- 73 -
VII. HERRAMIENTAS
Esta tendencia a respaldar la colaboracin sncrona ha estado en continuo crecimiento

desde 2001. Las aplicaciones informticas han evolucionado hasta incorporar mensajera
instantnea, intercambio de documentos, pizarras, reuniones en lnea Integrando todas estas
opciones en un solo software, las personas pueden colaborar entre ellas sin necesidad de tener
que abrir cada aplicacin por separado, pudiendo en todo momento elegir la forma que
consideren ms adecuada. La funcionalidad de estas aplicaciones va ms all: ya no es siquiera
necesario que el trabajador est conectado a la red, una simple notificacin en el mvil le
avisar de la necesidad de su colaboracin.
ii. Intranets
Introduccin
El desarrollo de las intranets fue uno de los pasos decisivos en la evolucin de las
herramientas de colaboracin entre trabajadores. Las intranets tuvieron su primera aparicin en
1996 y desde ese momento la mayora de las grandes empresas han estado ocupadas en la
construccin de la suya propia.
Por qu esta prisa en la construccin de las intranets? Haba dos razones.
1. Las grandes empresas haban hecho ya importantes inversiones para poder colocar en
la mesa de cada trabajador un ordenador. Tambin haban empleado tiempo y dinero
en construir las infraestructuras necesarias para conectar a todos los trabajadores.
2. El coste incremental que supona la construccin de la intranet por encima de las redes
existentes era mnimo.
El xito inicial se debi a que se present como el medio para informar de toda poltica o
procedimientos internos, mandar formularios de recursos humanosTener acceso electrnico a
este nuevo medio de compartir informacin eliminaba el coste y el tiempo necesario de reenviar
documentos a travs del correo interno o de servicios de mensajera. Esto era importante pero
era el inicio de los muchos beneficios que ofreceran posteriormente las intranets.
Las intranets son mucho ms que publicar o compartir informacin. Las intranets eliminan
las barreras que impiden al trabajador colaborar adecuadamente. Los miembros de un equipo
pueden ser igualmente productivos trabajando desde la oficina, desde casa o de viaje
simplemente conectndose. Por ello, las compaas lo ven como inversin rentable ya que
fcilmente pueden extender el alcance de los distintos procesos de negocio a usuarios remotos.
Las intranets pueden, eventualmente, evolucionar hasta las llamadas extranets y ampliar
la empresa ms all de los propios equipos de trabajo e incluir a socios, proveedores o clientes.
- 74 -
VII. HERRAMIENTAS
Y los resultados?
Optimiza la informacin unificndola y facilitando su tratamiento:

Una Intranet bien desarrollada, otorga permisos diferentes a cada empleado. Por
eso, cuando un trabajador introduce informacin en la base de datos del servidor,
ste ya sabe dnde y cmo debe publicar dicha informacin. As pues, la
informacin
proveniente
de
un
departamento
se
ubicar
homognea
ordenadamente en el espacio que le corresponda y quedar accesible para el resto

de empleados con acceso a esa rea.
Acelera el paso de la gestin de la informacin a la gestin del

conocimiento
Un factor clave para convertir la informacin en conocimiento es la atencin.
Muchos alumnos asisten a las clases pero se pasan el rato atendiendo a lo que
ocurre ms all de la ventana y no al profesor. Sin embargo, cuando deben
documentarse por s mismos de cara al examen tienen que leer y centrarse en
aquello que estn leyendo si quieren aprender. Lo mismo ocurre con los empleados
y la Intranet.
Seguramente, para que un empleado aprenda, por ejemplo, el nuevo proceso de
embalaje de una empresa, se necesitar muchas intervenciones del encargado del
rea. No bastar una sola explicacin general, sino que posteriormente habr que ir
uno a uno corrigiendo los posibles fallos en la labor. Cuando se posee una Intranet,
es el trabajador el que se informa por voluntad propia para llevar a cabo
correctamente la tarea que se le encomienda.
Est activa las 24 horas del da, siete das a la semana.

Esa es una baza que facilita el teletrabajo, bien entendido como trabajar desde
fuera de los locales de la empresa, bien entendido como trabajar fuera de los
horarios habituales de la empresa. As pues, un comercial que est visitando una
feria en otro pas puede informar ipso facto de las novedades que all descubra,
incluso aportar muestras digitalizadas de la misma.
Del mismo modo, para que un alumno formule una duda a un profesor fuera de los
horarios lectivos, no hace falta que acuda a su despacho en horas de consulta.
Basta con utilizar una tutora virtual: mandar un e-mail que ser contestada por el
profesor cuando disponga de tiempo para ello.
- 75 -
VII. HERRAMIENTAS
Es una herramienta de grupo

Conectando con la idea anterior, la Intranet permite que se erradiquen las tpicas
reuniones informativas que suponen un gasto de tiempo enorme para la empresa.
Hemos puesto el ejemplo del alumno que quiere formular una pregunta. En ese
caso slo deben coincidir dos personas en el espacio y en el tiempo, pero qu pasa
cuando deben coincidir cinco personas? Es una situacin prcticamente imposible,
sobre todo en empresas de consultora o comerciales. Los foros, los tablones de
anuncios estratgicamente colocados en la Intranet son realmente tiles para llevar
a cabo la tarea.
Ahorro econmico
Con una Intranet se divide drsticamente el uso de papel en la empresa. Los
informes, los contactos, las notas... se leen en la pantalla del ordenador. Del mismo
modo, se ahorra en telfono.
Cohesin de los grupos

Una Intranet bien diseada da pie a los empleados (sirvindose de los ms
activistas) para participar en la construccin de la red interna. Dado que a todo el
mundo le gusta que alguien lea lo que ha escrito, quien participa en la Intranet
instar al resto a leer su colaboracin, fomentando el uso de la interfaz de la
empresa.
El ltimo estudio Infopress sobre la Comunicacin Interna en las empresas
espaolas revela que slo un 6% de los sindicatos pueden expresarse en la Red de
la compaa, lo que supone un gravsimo error. Invitar a los trabajadores a que
participen en la Intranet es un buen ejemplo de "marketing vital" que hay que
aprovechar.
Informacin actualizada, reciente

Las mujeres suelen detenerse a mirar los escaparates de las tiendas de ropa; los
hombres, por el contrario, suelen pararse en los de los concesionarios de coches.
Sin embargo ambos, hombres y mujeres, se detienen al pasar por delante de un
kiosco para leer los titulares de las ltimas revistas y peridicos. La informacin
actualizada resulta sumamente atrayente y culturalmente se entiende como signo
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VII. HERRAMIENTAS
de eficacia: constantemente, los directivos repiten en la prensa que, cada da,

dedican un tiempo a la lectura de noticias porque les ayuda a mejorar en su
trabajo.
As pues, todos nos esforzamos en estar al corriente de las ltimas novedades. Y de
eso se debe aprovechar la organizacin: si consigue que los trabajadores vean en
la Intranet una fuente fiable y actualizada de informacin, disminuirn en buena
medida los rumores. Cuando le comuniquen al trabajador un rumor dir: "Seguro?
Pues en la Intranet no viene nada".
No se entorpece la labor de otros compaeros

Cuando, por algn motivo, se encomienda un trabajo que excede los
conocimientos, se suele acudir a aquel compaero que s domina esa materia para
que ilustre. El problema radica en que, de esta manera, se entorpece la labor del
compaero.
La Intranet puede ser una solucin a ese freno: los tutoriales son un buen medio
para adquirir conocimientos rpidamente; por otra parte, el e-mail constituye una
herramienta ideal pues todo empleado lo consulta rutinariamente. Si uno se ha
puesto en contacto con otro para pedirle ayuda, ste contestar cuando est en
disposicin de hacerlo, con lo que la productividad de los dos aumentar. En
cualquier caso, si el primero necesitara la informacin urgentemente, siempre
podra acudir a programas de mensajera rpida ubicados asimismo en la Intranet.
Informacin por escrito (almacenable y consultable)

Volviendo al ejemplo del comercial que informaba de las novedades presentadas en
una feria. Seguramente, si dicha informacin la facilitase va telfono al jefe de una
seccin, cuando ste le transmitiera esa llamada a un colega se perdera mucha
informacin. Y ms informacin se perdera cuando ste lo transmitiera a sus
subordinados. Si la informacin queda registrada de forma electrnica siempre
quedar un depsito consultable en cualquier otro momento.
iii. Extranets
Introduccin
Las extranets son la solucin para hacer ms eficiente la colaboracin entre los procesos
internos y externos en las empresas y mejorar la gestin en las cadenas de suministro.
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VII. HERRAMIENTAS
La colaboracin con clientes y proveedores es un reto contino en tiempos en que las

compaas estn dispersas geogrficamente. As como las intranets permiten compartir
informacin en el seno de la empresa, las extranets son el medio de fortalecer y de hacer ms
eficiente el intercambio de informacin con los distintos colaboradores.
Las organizaciones se dieron cuenta de que si involucraban a los colaboradores externos en
sus procesos los beneficios eran cuantiosos. Desde aprender de su experiencia a mejorar la
logstica, reducir ciclos de producto, crear nuevos servicios o mejorar su posicionamiento
competitivo.
Cmo funcionan?
Una extranet es una red privada virtual, de acceso restringido y no pblico, que enlaza a un
grupo cerrado de usuarios de distintas organizaciones que comparten una relacin comercial
comn. Por consiguiente, es la extensin de una web corporativa cuando cierta informacin
queremos que deje de ser de carcter pblico y pase a ser de uso exclusivo para clientes,
socios, proveedores, etc. No toda la informacin debe estar disponible para todos, es decir,
cada cliente, socio o proveedor debe poder ver informacin distinta y personalizada para cada
uno de ellos, por lo que es necesario que exista un acceso autenticado y contenidos
personalizados para cada uno.
Las extranets tienen los siguientes objetivos:
1. Facilitar datos e informacin precisa, actualizada y oportuna (en el momento preciso) a
clientes, socios y proveedores.
2. Integrar datos y contenidos obtenidos de manera dispersa, distribuida y de distintas
fuentes.
3. Presentar los contenidos en el formato adecuado para cada cliente, socio o proveedor.
4. Garantizar el contacto directo con clientes, socios y proveedores.
5. Total disponibilidad de la informacin hacia el exterior, con seguridad y acceso
restringido garantizados.
6. Seguridad, solvencia y confidencialidad necesarias. No todos ven lo mismo. No todos
acceden a todo.
7. Colaboracin y comunicacin en tiempo real con clientes y proveedores (herramientas
de colaboracin).
8. Informacin asegurada de comunicados o notificaciones urgentes.
9. Seguimiento on-line de trabajos y proyectos (planning, prototipos, tiempos de entrega,
etc.)
10. Control de la informacin que se publica por parte de los responsables
11. Integracin de todas las herramientas (internas y externas) en una sola solucin
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VII. HERRAMIENTAS
Y los resultados?
La existencia de extranets a nivel nacional es muy limitada. Solamente el 5% de las
empresas disponen de este tipo de herramienta web, mientras que en otros pases de la UE,
una de cada cinco empresas ya disponen de extranets, y en USA, tres de cada cinco empresas
con presencia en Internet disponen de una extranet. De esto se puede deducir que actualmente
en Espaa disponer de una extranet supone una ventaja competitiva enorme frente a la
competencia, mientras que no tenerla, en un futuro prximo, supondr estar en clara
desventaja frente a la competencia.
La implantacin de esta tipo de pginas va muy directamente ligada con desarrollo de la
relacin con clientes y proveedores, valores fundamentales en los negocios actuales. La puesta
en marcha de iniciativas comerciales o la propia expansin del negocio se simplifican
enormemente con el uso de este tipo de herramientas. Y el ahorro de costes producido, tanto
en tiempo de trabajo y utilizacin de recursos, como en la puesta en marcha de planes
comerciales o de expansin, hacen que sean amortizables de manera real en muy poco tiempo.
De esta forma clientes y proveedores de una empresa se convierten en protagonistas, y as
se les hace sentir, invitndoles a participar en un nuevo entorno virtual en el que compartir
recursos, informacin y conocimiento. Son protagonistas de un trato preferencial por parte de la
empresa que desarrolla la extranet, pero adems sienten que es as.
Adems no hay que olvidar que si la propia empresa es la promotora de la extranet, y pese
a que las funcionalidades se tengan que amoldar a las necesidades de los clientes (en el caso
de los proveedores, son ellos los que se deben amoldar las caractersticas), la que define el
escenario de juego y las caractersticas de la herramienta es la empresa promotora, con la
indudable ventaja competitiva que esto supone. De entrada utilizar la misma herramienta que
se utiliza a nivel Interno, para el trato con clientes proveedores, con el consiguiente ahorro de
costes y recursos, y sobre todo, la unificacin de procesos y contenidos.
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VII. HERRAMIENTAS
Pgina de Inicio Acceso Clientes
Acceso Documental
Buscadores
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VII. HERRAMIENTAS
Mantenimiento documental de la Extranet
Personalizacin por clientes y proveedores
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VII. HERRAMIENTAS
d. Comunicacin on-line
i. Reuniones en lnea
Mientras que las intranets introducen un espacio de trabajo consolidado que da la
oportunidad a las personas de compartir informacin, no son un medio eficiente para que esta
colaboracin se de a tiempo real. Las herramientas de colaboracin ms efectivas incorporan
algn medio que permita al usuario convocar o asistir a reuniones rpida y fcilmente. El hecho
de organizar una reunin en lnea da a los miembros del equipo una sensacin de proximidad
suficiente para que se sientan parte del proyecto y se involucren al mximo en l. Asimismo,
manteniendo reuniones en lnea, las compaas ahorran cantidades significativas en viajes.
Estando integradas con los espacios de trabajo, las reuniones en lnea son estructuras de
colaboracin muy eficiente. Los coordinadores pueden visualizar los calendarios personales y
del equipo a la hora de concretar una hora de reunin. Durante las reuniones, los
presentadores pueden compartir sus escritorios con los asistentes. Una vez que termina la
sesin el contenido de la reunin se archiva automticamente, pasando a ser un documento
localizable.
ii. Mensajera instantnea
Mientras que las reuniones en lnea permiten a las empresas juntar a trabajadores de
cualquier lado del mundo, no facilitan una colaboracin instantnea, inmediata. Los usuarios
tienen que organizar la reunin, tener en cuenta la disponibilidad de toda la gente antes de que
se de cualquier tipo de colaboracin.
Tiempo atrs, cuando los usuarios necesitaban hacer una consulta rpida entre ellos
recurran al correo electrnico. Ahora, los programas de mensajera instantnea son
imprescindibles.
Hay dos beneficios principales asociados a estos chats: colaboracin instantnea a tiempo
real y conformidad con la regulacin. Los usuarios pueden iniciar intercambios unos con otros
cuando lo deseen. Esta espontaneidad es crtica para que la colaboracin sea efectiva. Las
aplicaciones de mensajera van guardando las conversaciones, creando as, un depsito de
conocimiento.
En algunas industrias fuertemente reguladas se est obligando a las compaas a archivar
estas conversaciones junto con los e-mails. Se considera que pueden ser pruebas de gran valor
en caso de conflicto entre trabajadores o entre compaas.
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VII. HERRAMIENTAS
iii. Correo electrnico
Introduccin
En los ltimos 30 aos, los sistemas de correo electrnico han evolucionado desde una
simple herramienta utilizada para facilitar la comunicacin individual hasta llegar a ser una red
global que soporta a millones de usuarios. Al mismo tiempo, el contenido de los e-mails ha
cambiado, ha ido madurando desde un simple intercambio de mensajes de texto a un compartir
mensajes desestructurados, incluyendo documentos o imgenes. Dentro de las organizaciones,
el correo electrnico es la tecnologa de comunicacin ms universal y dominante, cuyo nico
rival es el telfono. Los sistemas de e-mail funcionan al margen de cualquier programa o
aplicacin, cruzando las tradicionales barreras de comunicacin. Asimismo, el e-mail se ha
convertido en el mtodo ms popular de enviar y recibir informacin incluso fuera del mundo
empresarial.
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VII. HERRAMIENTAS
La figura muestra el incremento en la poblacin que utiliza el e-mail como sistema de

mensajera. El empleado medio recibe y enva una media de 76 mensajes al da que se
traducen en unos 7 MB. Esta informacin contenida en los correos no est disponible para la
empresa aunque sea un contrato, una oferta de trabajo o informacin de un determinado
producto. La informacin contenida en este formato puede suponer una gran desventaja en una
situacin legal, poniendo en riesgo a la empresa o simplemente gastando recursos de IT
necesarios para almacenar, recuperar y gestionar esta informacin.
La diferencia crtica entre el correo electrnico y otras tecnologas, tales como el telfono,
radica en que el correo electrnico tiene carcter persistente. Los mensajes de e-mail no slo se
transmiten sino que tambin se almacenan. Al llevar estos mensajes retenidos a parte del
contenido en si mismo, multitud de archivos adjuntos suponen un almacn de cantidades
ingentes de informacin y conocimiento. En prcticamente todas las compaas, la gestin,
seguridad, archivo y retencin de este contenido se confa a sistemas que, originalmente, slo
estaban destinados a mover mensajes de un usuario a otro.
Una gestin del conocimiento efectiva debera incluir alguna forma de controlar este
contenido de los mensajes. Despreocuparse de ello representa un riesgo sustancial para
cualquier empresa.
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VII. HERRAMIENTAS
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VII. HERRAMIENTAS
Cmo funcionan?
Las herramientas de gestin de correos electrnicos integran el nuevo canal de contacto
con el cliente en los sistemas corporativos de gestin e informacin de la empresa, con el
objetivo no slo de tratar los correos entrantes de un modo organizado, sino tambin de
extraer y explotar todo el potencial informativo que venga implcito en dichos mensajes,
mejorando el rendimiento del negocio y la satisfaccin del cliente.
Algunas de las funcionalidades ms importantes de una herramienta de gestin de correo
electrnico son:
- Motor de reglas
Un gestor de correo electrnico se apoya como ncleo principal en un motor de reglas, que
se puede definir como un sistema lgico capaz de analizar el contenido del mensaje y decidir
qu hacer con l. Sin embargo, pese a la simplicidad del concepto, se trata de sistemas mucho
ms potentes de lo que pueda parecer. Una herramienta de gestin de correo electrnico
puede gestionar, administrar y distribuir automtica e inteligentemente los mensajes entrantes
de una empresa hacia la persona o grupo de personas adecuados, responder automticamente
al correo electrnico recibido o detectar los correos basura que nos inundan constantemente y
eliminarlos del sistema automticamente.
- Plantillas inteligentes
La misin de la herramienta no termina en la distribucin del correo, sino que adems
ayuda a responderlos con plantillas dinmicas e inteligentes, que segn el contenido del
mensaje o su remitente, recomienda respuestas, comentarios al asunto sobre el que se trata,
ficheros de imgenes para adjuntarlos como anexo en la respuesta, etc.
- Atencin personalizada
Estas herramientas tambin implementan funciones que permiten reconocer si el mensaje
que llega de un cliente ya haba sido tratado por alguien de la empresa, y, en ese caso, se le
dirige automticamente a la misma persona.
- Respuestas automticas
Inicialmente, las respuestas automticas se implementan como simple acuse de recibo o
notificacin al cliente de recepcin de su correo, pero, a medida que crece la confianza en la
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VII. HERRAMIENTAS
herramienta y aparecen patrones de comportamiento o grupos de preguntas-tipo, se definen

plantillas dinmicas que se ajustan a cada mensaje de entrada y que alivian enormemente la
carga de trabajo del personal del centro.
- Explotacin de los datos y campaas salientes
El estudio minucioso de los mensajes a su llegada al sistema permite obtener una
informacin muy detallada de su contenido, y almacenarla de un modo estructurado,
convirtiendo estos datos en una fuente de informacin sustancial para el estudio del mercado,
el espectro y el perfil de los clientes que acceden al servicio, el volumen, los tiempos, etc.
La explotacin de estos datos es determinante para conocer el perfil de los clientes y
valorar la calidad del servicio, as como para la creacin de campaas de marketing orientadas
a un determinado grupo de clientes. La adecuada explotacin de estos datos permite ofrecer un
trato personalizado a cada uno de ellos.
Como es de imaginar, son muchas las ventajas y mejoras que se pueden obtener para el
negocio con el uso de estas herramientas. Sin embargo, no es fcil decidir cul es la
herramienta de gestin de correo electrnico ms adecuada para una empresa. Es necesidad
fundamental conocer cules son los objetivos para posteriormente decidir cul se ajusta mejor
a ellos.
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VII. HERRAMIENTAS
Ejemplo de herramienta de gestin de correo electrnico
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VIII. EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
a. Estadsticas sobre la situacin actual y perspectivas en Espaa
i. Percepcin del entorno econmico y empresarial espaol

En las ltimas dcadas, la tendencia generalizada en prcticamente todas las economas ha
sido el desarrollo de una mayor dependencia del conocimiento y la informacin. Aunque la
importancia del conocimiento fue reconocida por Alfred Marshal en el siglo XIX, actualmente se
est convirtiendo en autntico motor de crecimiento y en un nuevo factor de produccin
decisivo para cualquier economa.
El mayor protagonismo, por tanto, del conocimiento est contribuyendo a que las
economas se estn transformando en economas basadas en el conocimiento. Analizar el
entorno econmico y empresarial que rodean esas transformaciones es especialmente
importante. Qu ha ocurrido para que surja la gestin del conocimiento?
Responder a la anterior pregunta lleva a determinar cules han sido los factores claves del
entorno econmico y empresarial que han favorecido la aparicin de la economa del
conocimiento y por tanto, la gestin del conocimiento. Tras un estudio en empresas espaolas
los elementos que estn potenciando la aparicin de la economa del conocimiento podran
resumirse en cuatro: globalizacin, cambios en la demanda, avances cientficos y avances
tecnolgicos.
Ahondando en estos factores resulta evidente que:
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La globalizacin est suponiendo un desplazamiento del centro de gravedad de la actividad

econmica, desde los mercados domsticos de mbito nacional al mercado internacional
Los cambios en la demanda, producidos por el desarrollo en cualquier economa, significan

cambios en los patrones de consumo con la demanda de productos y servicios cada vez
ms sofisticados y la creciente importancia de la calidad y el diseo de los mismos
Las tecnologas de la informacin estn experimentando un desarrollo exponencial, lo que

lleva una mayor penetracin de stas en todos los mbitos de la actividad humana
El avance cientfico y tecnolgico tiene como resultado un incremento considerable de los

gastos en I+D
Las empresas estn constatando los profundos cambios que est experimentando el
entorno en el que se mueven y se ven en la necesidad de responder mediante la

transformacin de sus estructuras organizativas, sus estructuras funcionales y sus procesos con
el objetivo de seguir creando valor y riqueza.
Las empresas, como se observa en los

grficos
estn
invirtiendo
en
tecnologa
formacin, con un mayor esfuerzo en innovacin

y, en menor medida, contratando a nuevos
profesionales.
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El proceso descrito anteriormente, en definitiva, tiene como resultado que el conocimiento

desempee un papel ms destacado en las economas y empresas actuales. Importancia que
puede llegar a considerarlo como un factor de produccin
La competitividad de una empresa no se basa hoy en da tanto en los recursos materiales

como en el capital intelectual que posee
Ante la facilidad de acceso a otros factores de produccin como el capital o la tecnologa, el

conocimiento se convierte en elemento diferenciador de la oferta de productos y servicios
Las empresas con xito son aquellas capaces de adaptarse a los cambios e innovar, y esto
slo es posible si se tiene en cuenta el conocimiento de los empleados.
Es la principal materia prima de muchos de los procesos productivos. Cada vez un

porcentaje mayor del PIB est basado en informacin y conocimiento.
En la medida en que contribuya al aumento de la productividad, ser el factor de

produccin ms relevante en este siglo.
Medicin de la Economa basada en el Conocimiento

Una manera de resumir la economa es a travs de los indicadores econmicos. Sin
embargo, el desarrollo de la economa del conocimiento, cuyo comportamiento difiere de la
economa tradicional est modificando las relaciones macroeconmicas bsicas y con ello los
sistemas de medicin.
Como reflejan los grficos una gran mayora de las empresas estn de acuerdo en la
necesidad de disponer de herramientas adecuadas que permitan recoger al mximo las actuales
transformaciones y evitar cualquier prdida de informacin. De ah, la mayora de las empresas
consultadas son partidarias de llevar a cabo algn tipo de cambio en los sistemas nacionales de
indicadores econmicos.
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Ahora bien, no est tan claro quines son los encargados de implementar esos cambios, si
instituciones u organismos internacionales o nacionales, pblicos o privados. Hay un gran
esfuerzo por parte de muchas instituciones por solventar las carencias existentes en los
sistemas de medicin. As, organismos como la OCDE o el Banco Mundial cuyo principal objetivo
es unificar criterios en el mbito internacional. En el mbito nacional, tanto la Direccin General
para el Desarrollo de la Sociedad de la Informacin como investigaciones en el mbito privado,
como el Club Intelect, y proyectos autonmicos como el de la Generalitat de Catalua o del
Gobierno del Pas Vasco y numerosos departamentos universitarios, estn desarrollando una
importante labor investigadora en este campo.
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ii. Situacin actual de la Gestin del Conocimiento en Espaa
Organizacin y Estrategia
Las empresas estn afectadas por el nuevo factor de produccin, el conocimiento, lo que
significa que estn replantendose algunos conceptos y modelos de gestin.
En este nuevo entorno aparece la gestin del conocimiento cuyo objetivo es responder, en
parte, al escenario en el que se mueven las empresas. Pero, realmente estn utilizando la
gestin del conocimiento?
Segn los grficos anteriores ms de las tres cuartas partes de las empresas han tenido
que ver con la gestin del conocimiento, o bien porque han implantado un proyecto (45%) o
bien porque se encuentran en fase de planificacin (33%), a corto plazo (42%) o a medio plazo
(58%).
- 93 -
Los aspectos relativos a las personas

que componen el equipo de gestin del
conocimiento
(alta
direccin,
direccin
RR.HH, personas dedicadas a la gestin del

conocimiento, etc.) son un factor clave para
la correcta implantacin del proyecto, no
slo en su fase inicial sino tambin para la
obtencin
de
recursos
en
etapas
posteriores.
Los
proyectos
conocimiento
deben
de
gestin
ser
del
proyectos
integradores, que abarquen ms de un rea

funcional. Por lo tanto, los equipos que
participen en su puesta en marcha deben
ser multidisciplinares y estar formados,
principalmente, por personal de reas de
comunicacin, RRHH, sistemas de informacin o gestin de informacin.
La mayora de las empresas afirman que el
apoyo de la alta direccin es fundamental para
el desarrollo de estos proyectos.
- 94 -
Quines
llevan
cabo
en
las
organizaciones el programa de gestin del

conocimiento?
Una de las tareas prioritarias es la definicin

de los objetivos que se busca alcanzar con un
programa de gestin del conocimiento y que
suelen diferir en funcin de la estrategia de cada
organizacin.
Los
principales
objetivos
que
persiguen las empresas espaolas a la hora de

implantar
un
proyecto
de
gestin
del
conocimiento son:
La mejora de los procesos.
La innovacin y el desarrollo de nuevos

productos y servicios.
La mejora de las relaciones con los clientes.
En definitiva, una buena gestin del conocimiento proporciona nuevas herramientas de

gestin, facilita la tarea de motivacin del personal, promueve la innovacin y el desarrollo de
nuevos productos y servicios y contribuye a mejorar la conectividad y las relaciones con los
clientes.
- 95 -
Un programa de gestin del

conocimiento
varias
puede
iniciativas.
constar
Es
de
importante
definir aqullas que sirvan para

obtener un xito rpido y medible
que permita extender el programa
de gestin del conocimiento al resto
de la organizacin.
La intranet, las bases de datos
de best practices, el e-learning y las
polticas de Recursos Humanos son
los
principales
proyectos
desarrollados para llevar a cabo el

programa
de
la
gestin
del
conocimiento. Esto pone de relieve

la importancia de los proyectos
internos frente a los externos, o
relacionados con los clientes, en los
actuales programas de gestin del
conocimiento.
Si se analizan las reas de las
empresas
que
tienen
una
especial
relevancia en los proyectos de gestin

del conocimiento se confirma que los
departamentos
de
I+D,
Recursos
Humanos y los de servicios a clientes

son claves a la hora de iniciar un
proyecto.
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Beneficios y Barreras
El principal beneficio aportado por la gestin del conocimiento es la creacin de valor. Sin
embargo, de manera ms precisa se puede englobar en cuatro grupos la aportacin de la
gestin de conocimiento en una empresa:
Fomento de la I+D y orientacin hacia la innovacin.
Mayor conocimiento e informacin de los mercados y de los clientes.
Valoracin de las personas y el fomento de la cultura corporativa.
Alineamiento de los procesos con la estrategia del negocio.

Segn el grfico los beneficios que las empresas esperan obtener al implantar un programa
de gestin del conocimiento, hacen referencia, en primer lugar, a cuestiones internas de la

propia organizacin: incrementar la capacidad de los empleados, promover y fomentar la
innovacin y obtener una mejor preparacin de cara a futuros cambios. En un segundo trmino,
los beneficios que se esperan obtener se refieren a factores externos (nuevas ventajas
competitivas, as como nuevas oportunidades de negocio, y mejora en la relacin con los
clientes)
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Las principales barreras a la gestin del conocimiento suelen sintetizarse en barreras

tecnolgicas, culturales, organizativas y en las personas que forman parte de la organizacin.
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Tecnologa
El enorme desarrollo que en las ltimas dcadas han experimentado la tecnologa y las
telecomunicaciones ha servido para crear herramientas que sirvan para la creacin, adquisicin,
almacenamiento y difusin del conocimiento. De hecho, hoy en da la tecnologa y las
comunicaciones se han convertido en elementos indispensables en la implantacin de distintas
aplicaciones orientadas a optimizar la gestin
del conocimiento.
Las
aplicaciones
de
gestin
del
conocimiento el conjunto de tecnologas que

permiten almacenar, recuperar, clasificar y
difundir el conocimiento de una organizacin a
todos sus empleados a travs de una serie de
funcionalidades
que
facilitan
adems
la
integracin con otras aplicaciones previamente

implantadas.
Segn el grfico, la tecnologa aplicada
preferida por las empresas son las intranets y
los portales corporativos y, en segundo lugar,
aplicaciones
relacionadas
con
la
gestin
documental y las extranets o web sites.
Toda plataforma utilizada en un proyecto de gestin del conocimiento se traduce en un

conjunto de herramientas y aplicaciones. Para las empresas las aplicaciones ms importantes
son aquellas que facilitan el acceso a fuentes de informacin, herramientas de trabajo en
grupo, mapas, buscadores y navegabilidad.
En la seleccin de la herramienta que proporcione soporte tecnolgico a la gestin del
conocimiento se debe partir de una serie de parmetros con los que evaluar las capacidades de
cada sistema y de cada producto disponible en el mercado.
En cuanto a la tecnologa utilizada, la teora nos dice las funcionalidades bsicas que toda
herramienta de gestin del conocimiento debe cumplir para lograr el objetivo final; objetivo
que, desde un punto de vista tcnico, consistira en facilitar la tarea de poner a disposicin de
los usuarios, de forma rpida, eficiente y selectiva, la informacin generada en el seno de la
organizacin o capturada del exterior. Pues bien, lo que ms valoran las empresas en una
herramienta tecnolgica es la capacidad de gestin de la informacin y documental y, en un
segundo trmino, la capacidad de workflow y la capacidad de bsqueda y de formacin on-line.
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Cultura y Recursos Humanos

El xito de un programa de gestin del conocimiento depende, en gran medida, de la
implicacin de las personas de la organizacin, pues de ellas depende que se cree una cultura
favorable al conocimiento; de ah que la motivacin, la comunicacin, la formacin o la
colaboracin sean cada vez ms temas recurrentes de los Recursos Humanos. Este sera, pues,
el gran reto: encontrar la manera para implicar a las personas.
Los principales mtodos utilizados por
las
empresas
para
implicar
sus
empleados en el proyecto de gestin del

conocimiento
son
la
gestin
por
competencias, la evaluacin de las

personas
la
formacin
el
aprendizaje.
En cuanto a la utilizacin de algn tipo de sistema

retributivo, tan slo el 13% de las empresas consultadas
remuneran a los empleados que comparten conocimiento.
La explicacin hay que buscarla en la maduracin
temporal de los proyectos de gestin del conocimiento,
es decir, por regla general son proyectos con pocos aos
de implantacin y llevados a cabo de forma parcial en los que se incorporan soluciones
tecnolgicas, pero sin vincularlas a los empleados.
La promocin del aprendizaje se realiza en la mayora de los casos a partir del e-learning.
Otro tipo de iniciativas ms ligadas a la gestin del conocimiento, como son las
comunidades de prctica, las universidades virtuales o los sistemas peer-to-peer, tienen poco
peso en relacin con las primeras.
- 101 -
iii. Futuro y Perspectivas

Cualquier intento de determinar el futuro de la gestin de conocimiento conlleva un riesgo.
Lo que s es cierto es que la tendencia marcada por la teora de la gestin del conocimiento ha
influido no slo en las organizaciones sino tambin en el entorno econmico, de tal manera que
no se volver hacia atrs.
En Espaa, los resultados obtenidos apuntan a que la implantacin de la gestin del
conocimiento est siendo muy lenta, aunque por los numerosos proyectos que estn llevando a
cabo las empresas, en los que la tecnologa y los recursos adquieren un determinado
protagonismo, se puede afirmar que la gestin del conocimiento est alcanzando una fase de
mayor madurez.
En cuanto a las perspectivas futuras, hay ciertas discrepancias con la realidad habitual de
las empresas y lo que se espera de la gestin del conocimiento a medio y largo plazo. As,
aunque las empresas no utilizan en la prctica ningn tipo de indicador relacionado con la
gestin del conocimiento, s se espera que sta desempee un papel importante en la medicin
de intangibles y en la gestin del negocio.
- 102 -
Por qu este lento avance de la gestin del conocimiento? Entre los factores destaca la
falta de inters de los directivos y la falta de disponibilidad de profesionales con las
cualificaciones necesarias. Es curioso que, a pesar de ello, sean proyectos que cuenten con el
apoyo de la alta direccin, lo que da idea del valor estratgico que posee la gestin del
conocimiento.
El ltimo grfico pone de relieve el impacto de la gestin del conocimiento en las distintas
reas o departamentos de una organizacin. En definitiva, y como es fcilmente apreciable,
todas las reas de una organizacin se ven positivamente influidas.
- 103 -
b. Casos Prcticos
En esta apartado se trata de analizar la parte prctica y real de la a veces abstracta gestin
del conocimiento. Se detallan una serie de casos prcticos, de aplicaciones en empresas reales
tanto espaolas como internacionales, con sus mtodos y resultados.
Cada caso seguir las mismas lneas generales que responden a esta serie de preguntas:
-
Por qu lo estn haciendo?
Cmo lo han hecho? Principales lneas de actuacin
Qu estn consiguiendo?
Lo pueden medir?
- 104 -
i. Ura & Menndez
Ura & Menndez es uno de los despachos de abogados ms grandes de Espaa que
actualmente tiene en plantilla ms de 300 abogados. El despacho se caracteriza por su
constante actividad, tanto a nivel nacional como internacional, contando con oficinas en Madrid,
Barcelona, Valencia, Bilbao, Bruselas, Londres, Lisboa, Nueva York, Buenos Aires, Lima,
Santiago de Chile, Sao Paulo y Mxico DF.
- Por qu lo estn haciendo?

En una organizacin como la descrita anteriormente uno se pregunta la necesidad de
gestionar el conocimiento. Sin embargo, la abogaca, como muchas otras profesiones, est
basada en conocimiento. El abogado vende lo que sabe, a veces en forma de documento pero
la mayora de las veces durante un juicio o negociando con la contraparte.
En el transcurso de su actividad diaria los abogados tienen que manejar un gran nmero de
fuentes de informacin. Es de especial importancia que se mantengan al corriente de todas las
actualizaciones en la legislacin y jurisprudencia. Asimismo, tienen que consultar libros y
artculos publicados en revistas especializadas. Pero tambin tienen que gestionar toda aquella
informacin generada en el transcurso de su relacin con los clientes. Esto debe hacerse
minuciosamente ya que casos previos pueden dar detalles tiles para el trabajo entrante de
cada da.
As, en el trabajo diario de un despacho de abogados se generan cantidades ingentes de
informacin y conocimiento que ha de gestionarse eficientemente, para que sea fcil, rpida e
intuitivamente accesible siempre y cuando se necesite en cualquiera de las oficinas o en el
extranjero.
Los objetivos perseguidos al gestionar esta informacin y conocimiento son:
Hacer ms eficientes a todos los abogados y trabajadores del despacho en su trabajo

diario
Ofrecer al cliente un producto ms estandarizado y fiable
Mayor cohesin interna
Y aumentar la motivacin personal
Pero est necesidad de gestionar informacin y conocimiento no es nueva. Desde que se

inaugur el despacho, una persona era la responsable de controlar la, por aquel entonces,
- 105 -
modesta biblioteca de archivos clasificados segn el tema. El primitivo Departamento de

Biblioteca creci hasta convertirse en el Departamento de Documentacin Legal, dirigido por un
abogado a tiempo completo y dos asistentes. Los archivos e informes se unieron a las bases de
datos de legislacin y jurisprudencia en lnea o en CD-ROM. Desde principios de los aos 90 ya
contaban con una base de datos de modelos legales internos, accesible desde un directorio web
y en el ao 1997 se dio la primera informatizacin de los archivos de experiencias particulares.
Se ve por tanto, que la gestin del conocimiento no es nada nuevo en U&M. Sin embargo,
fue en el ao 2000 cuando se estren el cargo de Director de Estudios, dando la organizacin
pleno apoyo al ambicioso proyecto de implantar las herramientas ms modernas de gestin del
conocimiento por medio del portal U&M.
Tipos de Conocimiento en un Despacho de Abogados

Antes de describir las herramientas y procedimientos utilizados es conveniente conocer los
tipos de conocimiento e informacin originados en un despacho persiguiendo una mejor
comprensin del tema.
Informacin generada en la actividad diaria del despacho. Informacin relativa a

clientes sus datos personales, sus datos bancarios - necesitada para controlar el
tiempo y los recursos a dedicar en un determinado tema.
Informacin relativa a la prctica de la profesin. Cada vez que se trabaja para un

cliente se genera una gran cantidad de documentos, que se podran categorizar dentro
de experiencias de abogados. Estos documentos tienen que estar localizables en todo
momento, en el transcurso del caso y cuando haya concluido, ya que puede ser til
para casos posteriores o en caso de futuras reclamaciones.
Modelos legales internos, actualmente rondan los 800, que conforman la base del
trabajo diario del despacho. Estas formas legales sirven como modelos para aquellos
documentos requeridos repetidamente en el da a da.
Adems del manejo de toda esta informacin de naturaleza interna, el trabajo de un

abogado tambin requiere el dominio de legislacin, jurisprudencia y toda la bibliografa
relativa a un determinado caso. Esta informacin se puede encontrar en las bases de
datos de la oficina, en las principales editoriales de derecho, en informes judiciales y en
las principales revistas de materia legal tanto espaolas como extranjeras.
- 106 -
Tambin se debe tener acceso a toda aquella informacin en prensa que pueda ser til.
Existen muchas otras necesidades ms especficas que pueden variar dependiendo de

la especialidad o rama legal en la que el abogado est trabajando. Mientras que
algunos necesitan los comunicados de prensa de la comisin europea otros pueden
encontrar de ms utilidad la jurisprudencia espaola.
1. Fase previa
Cualquier cambio que involucre el uso de nueva tecnologa, va a causar inevitablemente
que se redefinan los mtodos de trabajo y por tanto, puede requerir una reestructuracin de las
labores de los trabajadores.
Previo al desarrollo de la aplicacin de gestin del conocimiento en U&M fue la
reestructuracin del Departamento de Estudios que estaba originariamente formado por los
departamentos de Documentacin y Formacin. El resultado fue un departamento formado por
las siguientes reas:
Gestin del Conocimiento (Documentacin) y Biblioteca
Formacin legal
Sistemas de Informacin
Control de la Calidad
La idea fue agrupar todas las reas que pudieran estar involucradas en el posterior
desarrollo de la aplicacin de U&M de gestin del conocimiento para asegurar la coordinacin
de todos los esfuerzos por alcanzar un mismo objetivo.
La fase previa consisti en las siguientes etapas:
-
El rea de gestin del conocimiento hizo un borrador exponiendo las funciones

que crean que debera tener esta aplicacin.
A este documento se le aadieron las opiniones de los futuros usuarios,

principalmente los abogados de U&M.
- 107 -
Posteriormente, se discuti este documento con el rea de Sistemas, donde se

consideraron tambin los aspectos tecnolgicos de la herramienta. La eleccin
de la opcin ms apropiada est fundamentada en la necesidad de un sistema
lo suficientemente estndar para facilitar tanto el desarrollo del sistema como
la posterior expansin y mantenimiento. Por ello, se incluyeron tecnologas
basadas en la web que incorporasen una herramienta de gestin de la
informacin.
Se incorporaron tambin en el documento las conclusiones de las visitas

posteriores a despachos del Reino Unido y los EEUU que haban implementado
ya alguno de estos sistemas.
El borrador final fue la base para las ofertas de los proveedores y sus servicios.
De entre estas ofertas se eligi aquella que cumpla todos los requerimientos
de funcionalidad y tecnologa.
2. Desarrollo del proyecto
Una vez se seleccion el proveedor para desarrollar el proyecto (Jazztel Agencia

Web) los coordinadores y directores del proyecto fueron escogidos, que en el
caso de U&M provenan del Departamento de Sistemas.
El proyecto fue rediseado por U&M y JAW. El procedimiento consisti de una

serie de reuniones a las que atendieron aquellas personas involucradas en el
proyecto.
En estas reuniones los expertos de U&M explicaban a los consultores de JAW
con el mximo detalle posible lo que queran de la herramienta.
Durante la reunin anual de los abogados de Ura en la sede de Barcelona en

Junio de 2001 se present la primera versin del portal. La presentacin corri
a cargo de un grupo de abogados que haba trabajado en la seleccin de la
documentacin a incorporar y fue muy bien recibida.
Una vez se present el prototipo en Barcelona se empez a trabajar en la

versin final. Durante esta fase volvieron las reuniones entre expertos de U&M
y los consultores de JAW, pero las reuniones ahora se focalizaron en los
pequeos detalles. La interfaz sufri modificaciones tras tener en cuenta las
- 108 -
opiniones de los futuros usuarios as como aspectos relacionados con la subida

de informacin.
-
En Noviembre de 2001 se instal una versin en las oficinas de U&M. Podan

acceder a ella el grupo selecto de usuarios (abogados) y los miembros del
Departamento de Gestin del Conocimiento y el rea de Sistemas. Tras tres o
cuatro semanas se recogi feedback para realizar las modificaciones
pertinentes.
La versin definitiva vio su lanzamiento en enero de 2002.
El desarrollo del portal es parte del plan estratgico de innovacin tecnolgica.

Durante los aos posteriores el perfeccionamiento de la herramienta ha sido
constante.
3. Tecnologa utilizada
La herramienta de software utilizada encargada de todas las funciones relacionadas con la
gestin del conocimiento (categorizacin de la informacin, indexado, bsqueda) se llama
Sintagma.
Sintagma es una plataforma que posibilita el encuentro de informacin mediante bsquedas
complejas. Las bsquedas de informacin se hacen intuitivamente. Un elemento de
informacin almacenado se interrelaciona con otros documentos, por tanto, el resultado de
una bsqueda tambin mostrar muchos otros elementos asociados aunque no cumplan
plenamente los criterios.
Se utiliz tambin el servidor web, Coldfusion que dio dinamismo a todas las pginas HTML
que de otro modo seran estticas y que maneja tareas complicadas como consultas en
bases de datos, clculos de resultados
Se hizo uso de Spectra, un software dedicado a la gestin de contenidos y que permita la
personalizacin de los contenidos presentados en las diferentes aplicaciones del portal sin
necesidad de conocer el funcionamiento del protocolo HTML. Esta herramienta es
fundamental ya que permite a las personas encargadas de las pginas de las distintas reas
presentar la informacin que ellos consideran til de manera sencilla e inmediata.
- 109 -
Visualizacin
La estructura de la gestin del conocimiento est fundamentalmente basada en la definicin
de reas de ejercicio profesional. Un rea comprende a un grupo de abogados especializados
en una rama legal aunque esto no tiene por qu coincidir con la estructura departamental del
despacho. Las reas tambin puede estar formadas por abogados especializados en diferentes
campos pero cuyos intereses profesionales residan en un mismo sector. Por ejemplo, un rea
podra estar formada por abogados especializados en derecho laboral pero tambin podra
haber un rea de abogados trabajando en el sector inmobiliario, donde habra especialistas en
derecho civil, en derecho de la construccin, en derecho de urbanismo
Una vez se ha definido el rea de ejercicio profesional y los abogados que la integran hayan
sido consultados y hayan definido sus necesidades, tendrn dos herramientas disponibles: la
pgina del rea y el programa de gestin del conocimiento.
La pgina del rea se configura a la carta y puede contener toda la informacin que se
necesita tener permanentemente a mano. Incluye toda la informacin legal, links con otras
pginas tiles o con documentos frecuentes, informacin sobre cursos externos e internos y
hasta un foro legal. En esta rea del portal todo se visualiza en la pantalla sin necesidad de
hacer bsquedas y el objetivo es animar a los abogados a intercambiar informacin. Sin
embargo, para buscar informacin, es necesario hacer uso del rea de gestin de conocimiento.
- 110 -
rea de Gestin del Conocimiento del Portal

La experiencia previa del despacho dice que una de las claves para el xito de la
herramienta de gestin del conocimiento es la complejidad de los sistemas de bsqueda. Por
esta razn, el nuevo portal tena que tener programas de fcil uso. Persiguiendo esto se elabor
un protocolo de bsqueda basado en la estructura de rbol basada en conceptos legales, tipos
de operaciones, sectores de la economa, fechas, autores o tipos de documentos.
Si se hace clic sobre alguno de los conceptos situados en las ramas del rbol, aparecen
inmediatamente los resultados clasificados en etiquetas que representan los distintos tipos de
contenido: modelos, precedentes, jurisprudencia, bibliografa recomendada, legislacinEsta
clasificacin facilita y agiliza el acceso al documento que se est buscando o deja ver todo lo
relacionado con esa bsqueda.
Al pulsar sobre el ttulo del documento se accede a la identificacin del archivo que alertar
de la existencia de algn resumen, de derechos de autor o informar del tipo de operacin al
que se refiere el documento o links a otros documentos relacionados.
El portal tambin cuenta con acceso directo al conocimiento y experiencia disponible en
U&M. Por ejemplo, para encontrar un modelo no hace falta saber a que rea del ejercicio
profesional pertenece. En cambio, se puede acceder al conjunto de modelos compilado por el
despacho va un men a la derecha de la pantalla que facilita la bsqueda. Desde este men se
despliegan ndices de modelos, opiniones legales, legislacin y resoluciones.
Alimentacin de Informacin
Al empezar se seleccionaron tres grupos piloto que empezaron a trabajar aun cuando el
portal estaba bajo construccin. Estos grupos piloto fueron las reas de prctica de laboral,
competencias y financiero y contribuyeron activamente a definir todas las herramientas que
debieran estar disponibles en el portal. Tambin definieron los contenidos de sus reas,
recopilaron un glosario de documentos e hicieron la primera seleccin de archivos del
despacho.
Para que la seccin estuviera permanentemente al da, se establecieron reglas para que las
contribuciones con informacin fueran constantes. Estas normas podan variar dependiendo de
las caractersticas de las diferentes reas. Se confi mucho en la responsabilidad de los
abogados para mantener al da la informacin. Para animar y coordinar los esfuerzos de todo el
grupo se seleccionaron coordinadores responsables de gestionar los cambios diariamente. El
personal del rea de gestin del conocimiento tambin era responsable de la actualizacin del
portal.
- 111 -
El futuro
U&M tiene planeados varios cambios y mejoras del sistema en el futuro. Estas mejoras
barajan la posibilidad de hacer el portal personalizado (la distribucin de espacios, la
reorganizacin de la ventana) Otra caracterstica que estn pidiendo los usuarios es la
integracin de una herramienta de gestin del correo electrnico dentro del portal.
Lo pueden medir?
En el caso de U&M no se dispone de datos de medicin de capital intelectual.
- 112 -
ii. Siemens
Werner von Siemens y Johan Halske fundaron Siemens en 1847. Una de sus primeras
metas fue la de mejorar el recin inventado telgrafo. Ahora, a comienzos del siglo XXI Siemens
se ha convertido en una de las principales empresas en ingeniera electrnica as como en las
reas de transporte, equipamientos mdicos y generacin de energa.
En el 2002 Siemens AG ha ingresado 84 billones de de los cuales 2,4 se generaron en
Siemens Espaa. Las actividades en Espaa se remontan al ao 1885 cuando se inaugur la
oficina de Madrid. A da de hoy Siemens Espaa es uno de los principales grupos industriales
del pas. Cuenta con ms de 6300 empleados repartidos entre las diferentes reas y seis
fbricas.
-
En el pasado, algunos tenan la imagen de Siemens como compaa completamente

jerarquizada en estratos donde llamaba la atencin la excesiva burocratizacin y la falta de
energa. H. Pierer, presidente de la organizacin desde 1992, fue el primero en alterar la cultura
de la compaa en favor de una mayor flexibilidad; por ejemplo, la gente empez a trabajar en
grupos ms pequeos y se introdujeron nuevos mtodos de trabajo hasta entonces,
inimaginables. En 2000 se reconsider el valor de procesos establecidos y de las distintas
formas de hacer negocio. Pierer vio la necesidad de dirigir a la organizacin hacia su
activo ms valioso: su base de conocimiento.
El objetivo de Pierer fue el de llevar a Siemens a ser una e-empresa. Se dio cuenta de la
importancia que tena explotar el conocimiento para ganar ventaja competitiva y la necesidad
de transformar a Siemens de una empresa tradicional de bienes a una empresa de servicios,
donde estaba localizada la mayor parte del valor. La estrategia de Pierer tena 4 elementos:
-
Gestin del Conocimiento
Ventas on-line
Convencer a los clientes del nuevo mtodo de compra
- 113 -
Cambiar la cadena de valor de la empresa: de los clientes a los proveedores.
Para alcanzar estos objetivos desarrollaron sus propios procesos de e-business.

Al ser Siemens una organizacin muy diversificada, participando en un rango de negocio
amplio, inmediatamente se plantearon preguntas acerca de cmo incrementar el valor a
travs de la colaboracin entre las diferentes reas. La gestin del conocimiento ofreca
respuestas a algunas de estas preguntas: si eran capaces de compartir conocimiento entre las
distintas unidades de negocio, entonces cada unidad de negocio podra aprovechar la
experiencia y el know-how de las dems. Muchas de las comunidades de prctica con miembros
de distintos sectores han hecho posible aprovechar las sinergias del conocimiento a travs
de toda la estructura.
Otra de las prioridades de Pierer era el trabajo en red y la gestin del conocimiento interno
de la organizacin, con el objetivo de ser ms eficientes y de reportar mayores beneficios a sus
clientes. Siemens trabaj en la creacin de numerosas medidas para mejorar la utilizacin y reutilizacin del conocimiento dentro de la empresa aprovechando los conocimientos tcnicos
existentes en su intranet. Un aspecto a destacar es que en Siemens la gestin del conocimiento
es ms que una forma sofisticada de gestin de la informacin: es un proceso integrado para
identificar, administrar y distribuir todo el conocimiento existente en la compaa, almacenado
en bases de datos, documentos, procedimientos y procesos, as como en las mentes de los
empleados.
De esta manera, su visin de gestin de conocimiento no est limitada a la tecnologa; el
conocimiento es de por s valioso, no nicamente porque la tecnologa lo haga
posible.
En Siemens Espaa fue Eduardo Montes quien en 1995 cambi el rumbo de la organizacin.
Su meta era convertir a Siemens en lder en todos los mercados en los que opera, doblando las
ventas a 3500 millones de e incrementando simultneamente los retornos de inversin. Se
convertira tambin en un centro de soluciones innovadoras trabajando a la vez, mano a mano
con clientes estratgicos.
Montes puso gran nfasis en promover el compartir conocimiento y vio la necesidad de
llevar a cabo los cambios pertinentes para facilitar los flujos de conocimiento a travs de las
diferentes reas y unidades de negocio. Siemens deba ser una empresa permanentemente
innovadora: una organizacin que absorbe ideas del exterior integrando el
benchmarking de sus actividades como herramienta habitual, y al mismo tiempo
compartiendo las mejores prcticas internamente, con el objetivo de que cualquier
empleado pueda acceder a la piscina de conocimiento de la empresa.
En nuestra compaa la Gestin del Conocimiento es un factor clave para ser lderes en
innovacin, contribuyendo as al xito de nuestros clientes y al desarrollo profesional de nuestro
equipo humano
Eduardo Montes, CEO Siemens Espaa
- 114 -
De una manera ms sistemtica las necesidades que Siemens identific para las cuales la
gestin del conocimiento era la respuesta:
Atender rpidamente a los cambios del mercado, especialmente en lo

concerniente a organizacin y localizacin
Ganar competitividad a travs de la cooperacin, de una forma rpida,

confiable y flexible
Ofrecer a sus grupos virtuales una infraestructura uniforme con datos

consistentes
Tener una herramienta personalizada que requiera un esfuerzo administrativo

acotado y ofrezca un rpido retorno de inversin
Disponer de un control centralizado de procesos de la compaa que permita

redefinir condiciones de forma sencilla e inmediata
Como vemos en el siguiente grfico la gestin del conocimiento en Siemens est

encaminada a una mejora en los resultados y a generar valor aadido en todos sus productos o
servicios. Ha llevado a este objetivo una confluencia de estos tres factores que la compaa
quiere mantener:
-
Liderazgo en productos
Relacin con los clientes
Excelencia de operaciones
- 115 -
En Siemens la gestin del conocimiento es ms que tecnologa y se ha focalizado siempre

en fomentar una cultura de compartir, de orientacin al cliente especialmente en mercados
donde la tecnologa se mueve ms rpido que el hombre y donde las necesidades del cliente
son soluciones para su negocio.
La gestin del conocimiento en Siemens empez de arriba abajo. Una de las primeras
iniciativas fueron las comunidades de prctica que formaron algunos directivos. Esto se sigui
posteriormente de una funcin corporativa de conocimiento que coordinara las iniciativas con la
creacin definitiva de un Departamento de Gestin del Conocimiento en 1999.
Las mejores iniciativas de Siemens tratan ante todo de conectar a las personas, de
incentivar, de disear una estructura de experiencia, de proveer el soporte necesario para estos
contenidos y, finalmente, seguir una estrategia de comunicacin.
Se puede decir que cada iniciativa de gestin de conocimiento, antes de ser implantada,
debe seguir este esquema:
El marco de gestin del conocimiento en Siemens responde al siguiente esquema:
- 116 -
Posterior evolucin de la estructura de gestin del conocimiento
El proceso de transformacin describe como las

distintas unidades de negocio llevan a cabo el cambio
hacia el conocimiento. Gua a los trabajadores desde
el estado actual de los procesos hasta un estado
futuro enriquecido.
Concienciacin. Transmitir la importancia de

la Gestin del Conocimiento en la empresa
actual
Visualizacin y Estrategia. Construir la

arquitectura necesaria del conocimiento para
guardarlo, captarlo, utilizarlo, encontrarlo
Implementacin. Disear y desarrollar las soluciones propuestas para gestionar el

conocimiento.
Funcionamiento. Organizar y gestionar el funcionamiento, el mantenimiento y la

evolucin del sistema.
Se pueden destacar las siguientes subfases
dentro del proceso de implementacin:
Anlisis. Un anlisis detallado para

asegurarse
- 117 -
de
que
la
solucin
elegida es la ms adecuada para la organizacin y para la estructura de tecnologa de

la informacin existente.
Diseo. Una estructura de la solucin para que fcilmente se extienda a travs de la

organizacin.
Desarrollo. Ejecuta las actividades de transformacin y controla la solucin en la

entidad ya transformada.
Extensin. Dispersa la solucin por toda la empresa para que se convierta en una
prctica cotidiana.
Define seis dominios (negocio, personas,
procesos,
conocimiento,
organizacin
infraestructura) como la perspectiva desde la

cual se implementa y se desarrolla la solucin
de gestin del conocimiento. Los requisitos para
la implementacin se identifican en cada
dominio y la solucin evoluciona siguiendo el
modelo correspondiente.
En Siemens Espaa se present el plan estratgico en e-business que inclua a su vez,

el modelo anterior. Comprenda nueve proyectos entre los cuales se destacaba el nfasis en la
creacin de comunidades de prctica. Al principio, cada unidad de negocio contaba con una
plataforma tecnolgica diferente pero fueron convergiendo hacia una nica plataforma que
incluyera los mejores elementos de cada una. La plataforma inclua Sharenet y Livelink dando la
mxima funcionalidad para trabajar, colaborando y compartiendo.
- 118 -
Siemens Espaa ya contaba con un nmero de comunidades de prctica pero a partir de la

implantacin del modelo pasaron a ser el medio prioritario para lograr eficiencia.
Segn los principios de Siemens Vision 2005 las iniciativas de gestin del conocimiento se
dividieron en tres grandes bloques:
Soluciones verticales
Aquellas especficas de cada rea de negocio con, adems, una conexin internacional que
asegure un alto grado de transferencia de conocimiento. Consisten en una herramienta de
gestin de documentos para mejorar el compartir conocimiento y se estim que tendran un
fuerte impacto en la rentabilidad y en reduccin de costes. Existen ocho comunidades de
prctica siguiendo este eje de la gestin del conocimiento, totalmente internacionales con el
ingls como idioma utilizado. Para motivar la participacin, Siemens puso en marcha un sistema
de puntos donde dependiendo del nmero y la calidad de las entradas se iba dando puntos a
los trabajadores. Estos puntos se canjeaban por regalos. El sistema se sustituy al ao
siguiente por uno donde eran los otros trabajadores los que evaluaban a sus compaeros.
Soluciones horizontales
Aquellas dirigidas a promover una cultura de compartir informacin y a evitar reinventar lo
ya inventado. Consista en e-learning y en comunidades de prctica que permitan a los
empleados aprender sobre aquello que les interesaba. El impacto estimado en la mejora de
habilidades era muy fuerte, sin embargo, el impacto en rentabilidad y en reduccin de costes
era medio. Se crearon 20 comunidades de prctica siguiendo este enfoque. Solan utilizarlas los
empleados con una misma funcin pero de diferentes reas.
- 119 -
Soluciones de colaboracin con clientes

Aquellas destinadas a compartir y a intercambiar conocimiento con clientes y socios
selectos. Ellos, aprenderan sobre las diferentes soluciones que Siemens les puede ofrecer y
Siemens tomara mejor conciencia de las necesidades de sus clientes. Tena herramientas de elearning, de colaboracin, de seguimiento de proyectos y comunidades de prctica. Se espera
que tengan gran impacto en rentabilidad, en reduccin de costes y en incremento de
habilidades.
Los empleados de Siemens podan participar tanto en comunidades verticales como
horizontales. Se organizaron cursos de formacin para que aprendieran a usar todas las
herramientas disponibles. Entre otras iniciativas tambin se dieron varios programas de
formacin dirigidos a todos los estratos de la organizacin.
-
Como ya se ha ido comentando a lo largo de la exposicin de las numerosas iniciativas de

Siemens para gestionar conocimiento, los resultados son evidentes. Desde mejoras en
rentabilidad, reduccin de costes, confianza de los clientes, habilidades de los trabajadores a
ambiente de trabajo basado en la colaboracin y en la ayuda, haciendo de la organizacin un
lugar idneo de desarrollo profesional.
-
Lo pueden medir?
Siendo cada vez ms conscientes de la necesidad de gestionar el conocimiento tambin lo

eran de la consecuente medicin de eficiencia que se deba lograr. Se elaboraron por tanto, una
serie de indicadores de eficiencia y efectividad para las comunidades de prctica. En la fase de
despegue de una comunidad se utiliza el ratio entre el conocimiento aportado a la comunidad y
el conocimiento consumido por la comunidad, se llam, el ratio de eficiencia. A cada subida
o bajada de documentos se le asigna un nmero de puntos. Cada usuario tena un nmero de
puntos cuya suma entre el nmero total de flujos de informacin daban el ratio total.
Por otro lado, la efectividad de defini como la actividad media por usuario y medida
como el ratio entre los puntos de un usuario y el nmero de miembros de la comunidad.
Estas medidas ayudaron a obtener un indicador de actividad por comunidad, que permiti
hacer un ranking de comunidades segn los puntos obtenidos.
Eficiencia < 140 : Comunidades de distribucin, mayor nmero de usuarios
consumiendo que aportando
140 < Eficiencia < 180 : Comunidades de Gestin del Conocimiento, equilibrio entre
ambos.
- 120 -
180 < Eficiencia : Comunidades de almacenamiento, mayor nmero de contribuciones

que de consumos.
- 121 -
iii. Bankinter
Bankinter se constituy en Junio de 1965 como un banco industrial, al 50% entre el

Banco de Santander y el Bank of America. En 1972 sali a cotizar a la Bolsa de Madrid,
convirtindose en ese momento en un banco totalmente independiente de sus fundadores; fue
entonces cuando se transform en un banco comercial.
La historia de Bankinter se caracteriza por ser una historia de crecimiento a lo largo de
los aos, fundamentada en aprovechar cambios regulatorios, situaciones especiales y nuevos
nichos de mercado. As, en el momento de su fundacin, Bankinter ocupaba el puesto n 107
en el ranking de bancos espaoles segn su tamao, situndose en la actualidad entre los
6 primeros.
A da de hoy uno de los principales valores de Bankinter es el de situarse como una marca
de referencia dentro de la banca espaola por Internet. Desde su site, ebankinter.com,
se ofrecen una amplia gama de productos y servicios financieros, adems de asesoramiento a
clientes, agregadores, simuladores de productos y una gran variedad de servicios de valor
aadido.
Durante los ltimos aos, Bankinter ha venido prestando una especial atencin a la gestin
y medicin de activos intangibles, conscientes de que en la nueva economa del
conocimiento, caracterizada por la revolucin tecnolgica de las comunicaciones y
una creciente velocidad del cambio, el valor de una empresa depende cada vez
menos de los activos fsicos y financieros reflejados en los balances contables y ms
del capital intelectual. En definitiva, las actividades y recursos intangibles son una fuente
inagotable de creacin de riqueza.
-
En Bankinter la gestin del conocimiento es algo que debe estar perfectamente asumido
por la estrategia global de la organizacin, Mara Teresa Montero, asegura que "en Bankinter
nunca hemos pasado por los famosos BPRs para adoptar la gestin de conocimiento como un
elemento clave de la empresa; es decir es algo que hemos ido consolidando todo el personal
- 122 -
poco a poco. En este sentido, debo recordar la mxima que parece haber sido ya asumida por
muchas entidades: el valor de la empresa est directamente relacionado con el
conocimiento de su personal, puesto que todo lo dems es algo que se compra en el
mercado. La tecnologa es un posibilitador que es necesario adaptar y ponerla al servicio de la
empresa. De acuerdo con el concepto de gestin del conocimiento en Bankinter se dispone de
una red de expertos internos que dan formacin, pero ellos necesitan una ayuda por nuestra
parte para que esa formacin alcance unos determinados objetivos". Algo con lo que parece
estar totalmente de acuerdo Antonio Quintana, asegurando que " la tecnologa ya no diferencia
a unas empresas de otras; es muy fcil de comprar y de asumir. Es decir, el diferenciador ya no
est ah, y es necesario buscar uno, que es la capacidad del personal. En este sentido, Gestin
del Conocimiento es disponer de aquellas herramientas que permitan sacar el mximo provecho
de todos los recursos de la empresa. Otro aspecto es que esos valores intangibles hay que
direccionarlos hacia el objetivo ultimo de la empresa".
Desde junio del ao 2004, Bankinter cuenta con un mapa de puestos. Esta herramienta
permite a la entidad conocer cmo se estn distribuyendo sus recursos y, a la vez, clarificar las
funciones asignadas a cada puesto. Este mapa refleja las posiciones que el banco necesita para
cumplir sus objetivos de negocio a partir de las directrices marcadas por cada divisin, que
enumera y describe los puestos que requiere para acometer las responsabilidades que le han
sido encomendadas.
Cada persona conoce la misin y responsabilidades asignadas y el banco, por su parte,
sabe dnde se encuentra el conocimiento de cada una de las materias denominadas
corporativas. La descripcin de los puestos es orientativa y, en ningn caso, tiene por objeto
delimitar la realidad de los puestos, que es mucho ms amplia.
El mapa incorpora una valoracin que pretende reflejar la importancia relativa de un puesto
determinado ms all de la persona que lo ocupa. La valoracin se ha realizado en dos etapas:
una de Anlisis y Clasificacin de Puestos; y otra, resultado de contrastar dicha valoracin con
la estrategia del Banco, segn visin del Consejero Delegado y del resto de posiciones
directivas. Se han tenido en cuenta factores como competencias tcnicas, gerenciales y de
interaccin humana que el puesto requiere, as como la dificultad que entraa la actividad del
mismo, el grado de autonoma de decisin y accin, la magnitud econmica sobre la que el
puesto influye y el impacto que ste tiene en esa magnitud.
El mapa de puestos garantiza el desarrollo de los empleados a travs de rutas profesionales
que tienen en cuenta las habilidades de cada persona, adquiridas a travs de distintos
desempeos. Bankinter considera la promocin interna una de sus principales herramientas de
aprendizaje. A los distintos niveles del mapa irn asociados unos tiempos mximos de
permanencia, condicionados por el resultado de la evaluacin de desempeo, y un sistema de
alertas que vela por el cumplimiento de los plazos.
- 123 -
El mapa de puestos no es un fin en s mismo, sino la llave para poder aplicar de forma
objetiva las distintas polticas de gestin de personas.
Otro de los proyectos en los que ha estado trabajando el rea de Gestin de Personas es la
elaboracin de un mapa de conocimientos basado en el mencionado anteriormente mapa de
puestos.
Se ha pasado de trabajar con ms de 500 conocimientos a slo 92, definindose las
aptitudes para cada uno de los puestos del Banco, estructuradas en tres niveles de relevancia
(imprescindibles, recomendables y no considerables) y tres niveles de exigencia (bsico, medio
y avanzado).
Este mapa de conocimientos sienta las bases de una formacin mucho ms focalizada y
eficiente, que permite elaborar planes de formacin especficos para cada una de las reas del
Banco en funcin de las necesidades de cada puesto.
Este ao han seguido trabajando en la lnea de fomento del reconocimiento iniciada en
2003. Esta iniciativa surge por la certeza de que uno de los mejores medios para motivar a la
plantilla es reconocer su aportacin de valor.
Han continuado con las encuestas de reconocimiento trimestrales, creando adems varios
sistemas de valoracin relacionados con el negocio y la calidad, junto a otros especficos para
determinadas reas del Banco.
En definitiva, se trata de que la gratitud y el reconocimiento a los empleados que llevan a
cabo una labor excepcional forme parte crucial de la estrategia de gestin de personas de la
entidad.
En cuanto a las iniciativas de Bankinter relativas a la tecnologa mantiene el nivel de
inversin en tecnologa que ha venido dedicando desde hace aos, con el objetivo de mejorar la
eficiencia en su organizacin, aumentar la calidad en todos los procesos y facilitar el acceso de
los clientes a los productos y servicios ofrecidos.
De esta forma, se ha completado el proceso de incorporacin de tecnologas de
tratamiento, reconocimiento y almacenamiento digital de documentos. Ello ha permitido
optimizar en eficiencia y calidad los procesos asociados a la gestin de los mismos, siendo
especialmente destacable todo lo relativo a la operativa de documentos presentados por
nuestros clientes.
En el ao 2004 se ha hecho un especial esfuerzo por incorporar las tecnologas mviles a la
vida cotidiana de los clientes y los empleados de la entidad, desarrollando servicios que ya
venan ofrecindose desde 2001 y dotndolos de mayor seguridad y comodidad.
Otra de las herramientas utilizadas en Bankinter es el CRM (Customer Relationship
Management. Bankinter es lder en la integracin de las prcticas CRM en la Organizacin,
abarcando todos los segmentos de clientes, redes y productos del Banco.
- 124 -
Como empresa con una decidida orientacin al cliente, Bankinter fue pionero en la adopcin
de tcnicas CRM en el sector financiero espaol. Ya en la dcada de los noventa desarroll su
primer datawarehouse y, ms importante, estableci una cultura de captacin, mantenimiento y
gestin masiva de informacin de clientes. En paralelo a este esfuerzo de conocimiento,
Bankinter desarroll un conjunto de herramientas de apoyo a la gestin, que ha permitido
optimizar la relacin en todos los segmentos del Banco.
Finalmente, en su condicin de banco multicanal, Bankinter tiene una posicin de privilegio
para desarrollar el CRM reactivo, que es el realizado cuando los clientes interactan con las
plataformas del Banco (Internet y Banca Telefnica) o visitan sus oficinas. De este modo, los
clientes recibieron casi un milln de propuestas comerciales y de asesoramiento durante el
ejercicio, principalmente a travs de la Plataforma Internet, como uno de los canales
masivamente utilizado por los clientes. Todas estas acciones estn plenamente integradas en el
CRM y, por tanto, coordinadas con el resto de acciones realizadas desde los diferentes canales.
El CRM de Bankinter permite, por tanto, interactuar inteligentemente y por cualquier canal
con todos los clientes -de forma personalizada, en funcin de sus necesidades y situacionespara as reforzar y diferenciar las propuestas de valor del Banco. Como resultado, la calidad
percibida (ISN) ha aumentado notablemente en los grupos que gestiona, reforzando a su vez la
retencin de los clientes de mayor potencial. Adems, el CRM ha jugado un papel esencial como
apoyo a la comercializacin de productos. Como consecuencia directa de estas acciones, la
rentabilidad de los clientes gestionados con xito en estos segmentos aument en trminos
anuales comparativos.
En definitiva, el CRM de Bankinter est superando sus etapas de desarrollo iniciales,
consolidndose como una plataforma clave para la gestin y rentabilizacin de las relaciones
con clientes, gracias a un enfoque prctico que ha permitido su plena adopcin en la cultura del
Banco y que no ha hecho ms que comenzar a dar sus primeros frutos en trminos de
resultados, inteligencia comercial y conocimiento de los clientes.
-
Lo pueden medir?
El modelo se public por primera vez en la memoria anual de 1999, donde ya se recoga
informacin en trminos de capital humano y organizacin. Sin embargo, desde entonces ha
estado sujeto a un proceso de continua evolucin y mejora, estructurndose a partir del ao
2002 en tres grandes bloques: capital humano, estructural y relacional. Esta estructura tiene
como objetivo proporcionar una informacin homognea y ms completa acerca de los activos
intangibles relevantes para Bankinter desde un punto de vista estratgico, de manera que tanto
los accionistas, como los clientes o la sociedad en general tengan a su disposicin datos
comparables de utilidad para determinar a este respecto el valor actual de la empresa.
(anexo)
- 125 -
iv. BBVA
BBVA es un grupo multinacional de servicios financieros formado por personas: ms de

88.000 empleados, 35 millones de clientes y ms de 1 milln de accionistas, de 32 pases.
Es un grupo que cuenta con un modelo de gestin innovador, orientado al cliente y
alineado con la sociedad, que tiene como caractersticas clave la innovacin, el crecimiento y la
entrega de resultados, y que se apoya en las personas y los equipos, en los principios ticos y
en la tecnologa.
-
En BBVA el concepto de gestin del conocimiento no era algo nuevo aunque lo nuevo
provino del esfuerzo por integrar y estructurar ese conocimiento con el objetivo de que sea til
para toda la empresa. Fue el punto de arranque de un proyecto llevado a cabo por el BBV,
concretamente a finales de 1997 en el BBVA se confirm el arranque del proyecto Intelect, con
el objetivo de desarrollar una estructura casi contable para tratar de justificar la diferencia entre
valores de empresa y valores de mercado. Pero lo que ms motiv fue la posibilidad de
disponer de una serie de modelos que ofrecieran unos claros indicadores sobre los activos
intangibles, identificarlos, y gestionarlos. En BBVA son conscientes de que la riqueza de
cualquier empresa est compuesta slo por sus personas, y por ello la intangibilidad es un
elemento clave en la estrategia.
Cuando irrumpi el nuevo concepto vino avalado por dos factores: urgente necesidad de
adoptarlo y costes de implementacin, y parece ser que ambos eran claramente justificables, ya
que una correcta gestin del conocimiento mejora significativamente la evolucin de la
organizacin. Lo verdaderamente importante era la posibilidad de tomar iniciativas especficas
orientadas a mejorar aspectos prcticos de la organizacin; y si esto implicaba la instalacin de
un sistema de correo electrnico, la inversin era necesaria. El xito de la gestin del
conocimiento como concepto global slo puede alcanzarse a travs del ptimo resultado de
proyectos pequeos, que la gente lo asuma para su trabajo diario, tanto externo como interno,
es sumamente importante.
-
Cuando iniciaron este proyecto y la gente preguntaba acerca de cmo era eso de gestin
del conocimiento, no eran realmente conscientes de la cantidad de actividades que haba
relacionadas con dicha prctica. Empezaron a desarrollar un modelo exclusivo de gestin del
conocimiento donde la mayor importancia se la llev la formacin.
- 126 -
Uno de los objetivos finales del grupo es propiciar el desarrollo profesional. Por ello, una
vez valoradas, las personas inician su plan de desarrollo individual, que tiene un carcter
continuo. BBVA ha dedicado en 2004 ms de 34 millones de a la formacin de sus
profesionales.
La actividad formativa se articula combinando la autonoma de cada pas en sus
programas especficos con la formacin corporativa de la Escuela de Negocios BBVA. Existen
tambin lneas de actuacin estratgicas comunes a todos los pases, como la acreditacin
internacional de los conocimientos de los profesionales del grupo.
El cliente es otro principal foco de atencin de la cultura corporativa del grupo, ha sido el
eje de un despliegue formativo de gran alcance, el programa de Dinamizacin comercial de las
fuerzas de venta, en el que han participado cerca de 6.000 profesionales slo en Espaa,
habindose iniciado el lanzamiento en Amrica con la formacin de los futuros formadores.
Para conseguir que el desarrollo de los profesionales de BBVA sea continuo, cuentan con
otros sistemas de aprendizaje, como son algunas iniciativas de gestin del conocimiento:
comunidades BBVA y mejores prcticas. As, la Intranet corporativa (espacio), adems de
contar con informacin relevante, permite aprender y trabajar a travs de ms de 300 foros
virtuales, en alguno de los cuales se recogen mejores prcticas para ser publicadas en formatos
de fcil consulta. Asimismo, numerosos profesionales intervienen a iniciativa propia en la
columna diaria de opinin de la Intranet (Tribuna), divulgando conocimientos sobre temas de
actualidad a toda la plantilla.
- 127 -
Lo pueden medir?
S, BBVA concibe la medicin de intangibles como una relevante fuente de diagnstico del
cumplimiento de su estrategia y su proyecto cultural, permitiendo tambin informar al mercado
sobre aspectos importantes que, dada su naturaleza, no quedan reflejados en los resultados
contables.
Para ello, utilizan una serie de indicadores que se organizan en tres grandes bloques:
capital humano, con todo lo que atae a las personas que trabajan en el grupo; capital
estructural, con lo relativo a procesos y cultura corporativa; y capital relacional, con lo referente
a las relaciones del grupo con instancias exteriores.
- 128 -
v. Hewlett Packard
Hewlett-Packard es una multinacional de ms de $ 31.000 M de ingresos. Su crecimiento

de aproximadamente un 30% ha dejado estupefactos a muchos profesionales. La compaa
compite en multitud de mercados, incluyendo ordenadores y perifricos, instrumentos de
medida, componentes electrnicas e instrumental mdico. Tiene ms de 110.000 empleados y
unas 400 oficinas en todo el mundo.
-
Para entender un poco mejor la situacin que llev a HP a identificar esta necesidad de
gestionar su conocimiento se entiende bien si uno se pone en su contexto. En primer lugar, HP
ha sido siempre conocido por su ambiente relajado, abierto. La mayora de los trabajadores son
ingenieros que disfrutan aprendiendo y compartiendo su conocimiento.
La compaa tambin es famosa por su estructura descentralizada y por su modo de
operar. Las unidades de negocio con un buen rendimiento son aquellas con un alto grado de
autonoma. Hay poco intercambio organizado de conocimiento o recursos entre departamentos.
A pesar de ser una organizacin abierta a compartir, pocas unidades estn deseando invertir
tiempo y dinero en algo que no les reportar beneficio inmediato. Sin embargo, es comn la
rotacin de los empleados entre departamentos y esta movilidad hace posible el trnsito
informal de conocimiento dentro de HP.
Alrededor de 1995 se vio que haba ya en marcha unas cuantas iniciativas de gestin del
conocimiento en varios departamentos. En algunos llevaban ya implantadas unos cuantos aos,
en otros, acababan de empezar. Percatndose de esto, el vicepresidente de la compaa, Bob
Walker, y el director de sistemas de informacin y tecnologa, Chuck Sieloff, decidieron facilitar
este ambiente de compartir mediante una serie de talleres. La idea era juntar aquellos
interesados en gestionar su conocimiento con aquellos que ya lo estaban haciendo. Entre los
objetivos de estos talleres estaban el ayudar a compartir conocimiento a travs de grupos
informales de trabajo y el establecimiento de un lenguaje y un marco comn.
-
- 129 -
Desde que tuvieron lugar estos talleres se pusieron en marcha una serie de iniciativas
como:
Trainers Traiding Post

Es una iniciativa que involucra a todos los educadores de
HP. Bruce Karney, miembro del equipo de educacin
corporativa dice que en HP hay ms de 2000 educadores
trabajando en grupos pequeos y que han encontrado
tremendamente
difcil
compartir
conocimiento.
Como
respuesta a las quejas de la poca cohesin entre los miembros de los grupos y de la poca
informacin que llegaba de otras reas de la compaa. Karney empez a trabajar para que el
grupo cobrara sentido de COMUNIDAD.
Utilizando Lotus Notes como apoyo tecnolgico, Karney estableci 3 bases de conocimiento:
-
una base de datos de discusin en temas de formacin
una biblioteca de documentos de formacin
una coleccin de informes de consumidores de evaluaciones de los recursos de

formacin
Esta ltima nunca logr despegar; los educadores eran reacios a opinar on-line acerca del
material docente o de suministradores externos, adems no exista ninguna estructura de
recompensa por participar. La biblioteca s recibi numerosas contribuciones pero los
participantes descubrieron que podan adjuntar material en la base de datos de discusin por lo
que ste se convirti en el medio predominante.
Karney adopt tcticas innovadoras para conseguir subscripciones a sus bases de datos.
Cuando se estableca una de estas bases de datos de conocimiento reparta 2000 millas de
avin para los primeros 50 lectores y otras 500 millas para cualquier subscriptor. Otras
promociones tuvieron en cuenta contribuciones, preguntas, respuestas a preguntas
Red de Trabajo de Expertos

Otro proyecto de conocimiento se inici en la rama de laboratorios de HP, el rea de
investigacin. La meta de este proyecto era la de dar una gua de los recursos humanos dentro
del laboratorio y, eventualmente, de otras partes de la empresa. En caso de xito, la gua
ayudara a saber a quien dirigirse en caso de problema: Si solo HP supiera lo que sabe.
El contenido principal de este directorio era un conjunto de perfiles de expertos y de
antecedentes o experiencias de individuos. Buscando en Connex, ser muy fcil encontrar a
alguien que hable alemn, tenga un Masters o doctorado en un determinado campo. Cuando se
encuentre al individuo en cuestin se podr acceder a su pgina web personal.
Se busca que esta iniciativa tenga xito a lo largo del tiempo implantndola con algn otro
programa de incentivos. Connex se implantar originalmente en los laboratorios pero se espera
que esta red de trabajo se expanda a travs de toda la organizacin.
- 130 -
En HP estn plenamente comprometidos con el desarrollo de una gestin del conocimiento,

pero en una compaa descentralizada como Hewlett Packard no estn definidos los pasos a
dar.
Por ahora se estn produciendo los primeros intentos de llevarla a cabo. Por ejemplo, se
estn utilizando talleres como mecanismo para entender quien necesita este conocimiento y
como transferirlo ptimamente. Tambin se busca involucrar a los participantes en la red de
gestin del conocimiento donde se comparten las mejores prcticas y se transfiere el
conocimiento emergente.
- 131 -
vi. Xerox
Por sexto ao consecutivo Xerox Corporation ha sido designada por Teleos, una compaa
independiente de estudios de gestin del conocimiento, como una de las empresas lder en este
sector. Xerox fue reconocida como lder en tres dimensiones claves de la actuacin del
conocimiento: creacin de una cultura corporativa impulsada por el conocimiento; creacin de
un entorno para compartir el conocimiento; y creacin de una organizacin de aprendizaje.
-
Xerox ha sido consciente de la necesidad de gestionar su conocimiento tras aos de

experiencia y estudios sobre cmo se realiza el trabajo productivo en la empresa.
Uno de estos estudios surgi tras mantener con ms de 100 tcnicos especializados en
servicio al cliente una poltica de incentivos premiando la rapidez resolviendo problemas de
clientes. Se les dieron puntos segn la dificultad de los problemas entrantes. Con este sistema
de puntos se determin la capacidad de cada uno de los tcnicos. Los resultados obtenidos
fueron por un lado, esperados y por otro, sorprendentes.
El ganador fue muy predecible, obtuvo 900 puntos en la evaluacin. Conoca el trabajo a la
perfeccin tanto desde el telfono como desde el taller llevando ms de 15 aos en la
profesin. Para los dems tcnicos fue una simple conclusin de lo que ya saban.
El segundo puesto obtuvo 600 puntos, triplicando la media del resto de los tcnicos. Este
resultado s sorprendi al resto de sus colegas y es un clsico ejemplo de personalizacin de su
base de conocimiento profesional.
Ella tena un conjunto de capacidades inusual. No tena ninguna experiencia con tecnologa
de fotocopiadoras. Haba entrado en la compaa cuatro meses antes de que el programa de
incentivos empezara. Pero lo ms sorprendente era que casi nunca usaba el sofisticado
programa de resolucin de problemas cuando llamaban los clientes. Ni siquiera contaba con
una versin actualizada de dicho programa. Reconoca que nunca se le consideraba como una
profesional brillante. Sin embargo, alcanz niveles de eficiencia muy por encima de sus
compaeros.
- 132 -
El misterio se resolvi rpidamente. Su escritorio estaba al lado del del tcnico ganador!
Aprendi todo lo relacionado con el producto de escuchar incesantemente las
conversaciones que su compaero mantena con el flujo continuo de clientes diariamente.
Tambin le sola pedir consejo acerca de cuestiones de clientes que contestaba gustosamente.
Eventualmente termin no solo por distinguir los problemas ms frecuentes sino tambin por
identificar los ms complejos. Era capaz de dar soluciones efectivas cuando los clientes
llamaban con este tipo de problemas, principalmente por aprovechar todas las oportunidades
de aprender que tena. Este caso manifiesta la importancia que un aprendizaje social
sistemtico puede tener en aumentar las capacidades del personal.
Era activa en su aprendizaje, convirtindose en una esponja frente a toda idea nueva
entrante. Aprenda continuamente. Mova rpidamente la informacin hacia know-how a base
de reflexionar sobre ella. No le satisfaca el saber como se solucionaba un problema sino el
entender porqu se haca de esa determinaba manera. As, revelaba tambin conocimiento
tcito de sus compaeros que tenan la oportunidad de re-examinar sus suposiciones y de
redefinir su propio know-how.
Este caso ilustra como individualmente se puede alcanzar un conocimiento complejo sobre
un tema inicialmente desconocido. Presumiblemente, alguien podra haber documentado la
sabidura de Carlos y haberla puesto en una base de datos al alcance de todos. Pero la mayora
de los problemas dependen del contexto en el que se den limitando as el valor de una base de
datos genrica. Una base de datos puede a lo sumo complementar el aprendizaje diario de cada
tcnico pero de ninguna manera es un sustituto de la tarea personal de reflexin e integracin
de conceptos.
La compaa puso desde entonces sistemas para hacer esto compartir los conocimientos
adquiridos recolectando las experiencias de cada uno y ampliando la documentacin del portal.
- 133 -
Xerox haba comprendido la necesidad que tenan de gestionar su conocimiento y la

correlacin directa que tena con la eficiencia de la empresa.
-
Empezar a gestionar el conocimiento no es fcil. Xerox tena que dar un giro a sus
principales maneras de actuacin si quera alcanzarla con xito.
Cmo se asume un proceso global de revisin de tareas con la mxima cooperacin y
compromiso sin paralizar la empresa mientras dure dicho proceso?
Tradicionalmente, se hubiera optado por un mtodo centralizado llamado modelo matricial
de gestin. Se ha escrito mucho acerca de este modelo de estrategia hacia el cambio pero sus
resultados nunca han sido ptimos. Pero Xerox opt por un camino nuevo y alcanz sus
objetivos con molestias leves y en un menor tiempo.
Xerox decidi que ya haba tenido bastante de sistemas internos. Buscaba una transicin
hacia los estndares de la industria. El objetivo era establecer un ambiente de trabajo en todas
las oficinas donde reinara la habilidad de explotar las nuevas tecnologas a tiempo.
El reto fue persuadir a ms de 38000 personas de retirar sus ordenadores, muchos de los
cuales haban estado operativos desde principios de los 80. La infraestructura deba estar
completamente fuera de servicio al cabo del tercer ao de transicin. Simultneamente se hizo
un gran esfuerzo por mejorar y expandir las funcionalidades del nuevo sistema. Cuando
estuviera en pleno funcionamiento habra 50 profesionales de tecnologas de informacin
responsables de hacer funcionar 70000 ordenadores, casi 1200 servidores y redes de trabajo en
los cinco continentes.
Para superar esta transicin Xerox puso a profesionales de IT tanto en la sede central como
en otras oficinas. Ntese que no se trata de un grupo multi-funcional centralizado sino un grupo
representativo de profesionales de IT trabajando en toda la organizacin. Esta comunidad
estratgica de trabajadores tom el nombre de Transition Alliance.
Esta comunidad no tena sus tareas perfectamente identificadas sino que establecan sobre
la marcha sus propios mtodos de trabajo. Sin embargo, su estructura de organizacin era
fluida aun operando en una organizacin tradicional. Aprendan mientras hacan, descubriendo
as como optimizar procesos y principios de actuacin a la vez que desarrollaban una accin.
El grado de implicacin era fluido y voluntario la motivacin era participar activamente
segn las necesidades: mejorar la eficiencia de la empresa para aprender y para mantener una
identidad profesional. El producto clave de esta actividad era una toma de decisiones de
calidad.
Siempre coherente con su poltica inicial, la Transition Alliance oper a travs de
seminarios cara a cara e intervenciones localizadas.
- 134 -
Por otro lado tambin mantenan reuniones espordicas representantes de sistemas de

informacin de todas las unidades de negocio para poner en comn objetivos, obstculos y
estrategias pertinentes.
Con un desarrollo normal de la actividad, miembros de la oficina central rotaban con los de
otras sedes. Contaban con 50 miembros oficiales de los cuales 20 eran el ncleo central que
atendan el 80% de las reuniones. Dependiendo de lugar y fecha de la reunin se invitaba o no
a otros miembros. Estos miembros centrales fueron obteniendo un prestigio y un
reconocimiento de gran valor dentro de la firma.
Se hizo un descubrimiento clave: el alto grado de eficiencia que proporcionaba la
comunicacin cara a cara.
Si algunos miembros no podan asistir a todas las reuniones se procuraba que estuvieran
presentes por lo menos va audioconferencia. Una interaccin cara a cara mantena un grado de
relacin interpersonal esencial para el funcionamiento de una comunidad que no poda
desarrollarse de otra manera.
-
Los resultados de esta comunidad de estrategia fueron (y son) tanto cualitativos como
cuantitativos:
-
Miembros y asociados muy motivados a aprender y a comprometerse con los cambios

manteniendo siempre el comportamiento y la actitud adecuada.
Soluciones de calidad provenientes de compartir las mejores prcticas y procesos de

resolucin de dificultades.
Un desarrollo continuo de hardware y software.
Una gestin extraordinariamente eficiente de su infraestructura recibiendo el Malcolm
Baldrige Nacional Quality Award por una documentacin excepcional.

-
Recibi un premio interno de Xerox que le reconoci como uno de los equipos con
mejor rendimiento alcanzando su meta a tiempo y dentro de presupuesto.
- 135 -
Xerox est entre las 20 organizaciones citadas por Teleos como lderes globales en la
transformacin eficaz del conocimiento de la empresa en ideas, productos y soluciones
generadoras de riqueza.
Xerox comparte el conocimiento para optimizar sus propios activos de capital intelectual y
transformar la forma de trabajar, local y globalmente. Esta gestin del conocimiento est
ayudando a Xerox a tener xito como una organizacin ms eficaz. Para conocer en
profundidad su estrategia en este tema se recomienda encarecidamente la lectura del anexo
presentado a continuacin donde se detallan todas sus lneas de actuacin.
- 136 -
vii. Banco Mundial
En 1996 el Banco Mundial puso en marcha una amplia iniciativa de difusin de

conocimientos, con la conviccin de que el saber sobre temas de desarrollo es un bien pblico
mundial que pertenece a todos y del que todos deberan beneficiarse. Procuraba,
principalmente, crear un sistema sobresaliente de gestin del conocimiento, y mejorar y ampliar
el intercambio de informacin sobre el desarrollo con clientes y asociados, as como entre el
personal del banco, a fin de mejorar las operaciones de la institucin y reforzar la capacidad de
los pases clientes para alcanzar sus objetivos de desarrollo.

Esta iniciativa de difusin del conocimiento tena por objeto intensificar el intercambio de
conocimientos e incorporarlo en las actividades cotidianas del banco, en lugar de considerarlo
como una actividad independiente.

El modelo del banco mundial de gestin del conocimiento es el siguiente:
- 137 -
Pero, cmo se concret?

En el periodo entre los ejercicios 1997 y 2002, el banco gast millones de dlares en redes,
actividades regionales e institucionales e iniciativas mundiales relacionadas con el conocimiento.
Estas iniciativas tienen todas tres caractersticas en comn: comprenden a varios pases;
tienen por objeto ampliar el intercambio de conocimientos tanto dentro de cada pas como
entre los distintos pases y reforzar la capacidad de los pases clientes, y dependen de diversas
asociaciones para llevar adelante sus actividades y obtener financiamiento. En 2001 la direccin
del Portal del Desarrollo y la Red Mundial para el Desarrollo qued en manos de organismos
independientes, aunque el Banco contina participando en ellos. La Red mundial de educacin
sobre el desarrollo es un departamento independiente del Instituto del Banco Mundial y est
dirigida por el Banco.
Portal del Desarrollo
Sitio interactivo que ofrece informacin sobre el desarrollo y la reduccin de la pobreza,
diseado para ser utilizado por los gobiernos, el sector privado, organizaciones de la
sociedad civil y organizaciones de donantes. El Portal brinda servicios tales como una gua
en lnea con informacin acerca de proyectos de desarrollo (AiDA), un mercado electrnico
de adquisiciones (dgMarket), informacin sobre los principales temas de desarrollo
(Knowledge/Topic Pages) y un portal de pases (Country Gateway), que ha facilitado la
instalaci de portales en 44 pases (http://www.developmentgateway.org).
- 138 -
Red mundial de educacin sobre el desarrollo (GDLN)

Asociacin mundial de centros independientes de educacin a distancia, fuentes de
financiamiento y proveedores de informacin que contribuye al intercambio de informacin
y el aprendizaje mediante cursos de enseanza a distancia, seminarios y dilogos entre
pases acerca de cuestiones de desarrollo. Los centros cuentan con la tecnologa necesaria
para realizar eventos interactivos combinando videoconferencias entre distintos sitios,
intercambios de opiniones por correo electrnico u otros medios en la Web, e instruccin
presencial o por cuenta propia (http://www.gdln.org).
- 139 -
Red Mundial para el Desarrollo (GDN)

Red de institutos de investigacin y polticas destinada a facilitar la generacin y el
intercambio de conocimientos para favorecer el desarrollo; a fortalecer la capacidad de
instituciones normativas y de investigacin de pases en desarrollo y economas en
transicin para llevar a cabo investigaciones de excelente calidad y de pertinencia para las
polticas, y a ayudar a salvar las distancias entre las ideas sobre desarrollo y su aplicacin
prctica. Con estos objetivos, la GDN moviliza y otorga financiamiento a siete redes de
investigacin regionales para que puedan conceder donaciones a personas e instituciones
dedicadas a la investigacin (http://www.gdnet.org).
- 140 -
Existen otros ejemplos de prcticas para la incorporacin de conocimientos en las

operaciones. Algunos de ellos son:
-
En Guatemala la evaluacin de la pobreza de 2003 se concibi como un programa de

estudios analticos y asistencia tcnica de varios aos de duracin y ha comprendido la
creacin de relaciones de trabajo a largo plazo con organizaciones del pas. El personal
de la regin seala que este proceso de colaboracin ha contribuido al realismo de los
anlisis del estudio y a la pertinencia de sus recomendaciones.
La oficina regional de Oriente Medio y Norte de frica est trabajando con el Instituto
rabe de Desarrollo Urbano, organizacin regional que rene a alcaldes y funcionarios
pblicos de ms de 400 pueblos y ciudades. El personal de esa oficina del Banco ha
colaborado con el Instituto para establecer su centro de consultas y su sitio Web sobre
desarrollo urbano, as como para organizar la Conferencia sobre los nios y las
ciudades, celebrada en diciembre de 2002.
El Marco de Aprendizaje Continuo es un proceso de colaboracin diseado por la

Oficina Regional de Amrica Latina y el Caribe para mejorar la ejecucin de los
proyectos en curso mediante el intercambio de conocimientos tcnicos entre
especialistas. El Marco rene a destacados especialistas para realizar tareas tales como
la preparacin de una evaluacin detallada de la implementacin de un proyecto, la
direccin de una misin de asesoramiento tcnico o la presentacin de un seminario
tcnico. Un marco de aprendizaje continuo puede tener lugar durante la preparacin, la
supervisin o la ejecucin de un proyecto. Iniciados a solicitud de un gobierno, los
- 141 -
intercambios que forman parte del Marco no consumen muchos recursos; requieren,
ms que nada, tiempo del personal que participa en las reuniones del Marco.
EL COMPROMISO DEL BANCO CON UNA INICIATIVA AMPLIA SOBRE EL CONOCIMENTO
RESULT OPORTUNO Y APROPIADO
La transferencia de conocimientos e informacin ha sido siempre una parte importante de
la funcin del banco. Los clientes, asociados y la comunidad internacional en su conjunto
consideran al banco una excelente fuente de trabajos de anlisis y conocimientos especializados
sobre el desarrollo.
Gracias a la iniciativa sobre el conocimiento, ese aspecto de la labor del banco cobr mayor
preponderancia y permiti lograr, tanto dentro como fuera del banco, los cambios necesarios
para poner ms eficazmente el conocimiento al servicio del desarrollo.
La iniciativa, que se adapt a la rpida evolucin de la tecnologa de la informacin, guarda
cada vez mayor relacin con los cambios en las prcticas internacionales en materia de
desarrollo y en los programas del banco. Los cambios en ambas esferas han puesto de relieve
la identificacin con los proyectos, las relaciones de colaboracin y los resultados, procesos que
dependen en gran medida del intercambio de conocimientos.
SE PUEDE ACCEDER A LOS CONOCIMIENTOS DEL BANCO CON MAYOR RAPIDEZ Y FACILIDAD
Desde 1996 el Banco viene ofreciendo a sus clientes, personal y asociados un acceso cada
vez ms veloz a sus conocimientos tericos y prcticos. Esta mejora es producto de la adopcin
de medidas en cinco reas:
- 142 -
1) un notable perfeccionamiento del sistema de gestin de la informacin del banco y la

capacidad de comunicacin internacional
2) una recopilacin ms sistemtica de la informacin y las enseanzas extradas de la
experiencia, as como su divulgacin activa entre personal, clientes y asociados
3) una mayor interaccin del personal entre s y con los clientes, en torno a reas de
trabajo compartidas
4) innovaciones en los estudios analticos realizados en colaboracin y los intercambios
entre pares en pases clientes
5) el aprovechamiento de la tecnologa para el intercambio mundial de conocimientos.
Tanto el personal como los clientes han sealado que valoran la accesibilidad de los
conocimientos y informacin del banco y la rapidez con que estos se dan a conocer. Esta
opinin surge claramente de una serie de encuestas al personal del banco realizadas desde
1997 y una encuesta llevada a cabo en cinco pases.
Lo pueden medir?
En toda esta tarea de gestin del conocimiento los procesos de medicin y de seguimiento
no han marchado al mismo paso y el banco no ha ideado an un marco pertinente ni medida
que le permitan evaluar el desempeo de los programas e intercambio de informacin y
asegurar la rendicin de cuentas respecto de ellos.
Se ha llevado a cabo una evaluacin que examina la pertinencia de la estrategia de
intercambio de conocimientos adoptada por el banco y la infraestructura institucional creada
para implementarla. Tambin se estudia la eficacia de los tres principales mbitos de innovacin
de la estrategia:
-
Interno: Redes y actividades regionales de intercambio de conocimientos entre el

personal del banco.
Externo: Intercambio de conocimientos regionales y nacionales con los clientes.
Mundial: Iniciativas respaldadas por el Banco para intercambiar conocimientos en el

plano internacional (el Portal del Desarrollo, la Red mundial de educacin sobre el
desarrollo o GDLN y la Red Mundial para el Desarrollo o GDN).
Para la evaluacin se utilizaron diversos mtodos, como los siguientes:

-
Estudio de publicaciones
Exmenes de los informes sobre los programas y los documentos pertinentes de poltica
y estrategia del banco
- 143 -
Encuestas entre 15 servicios de asesora sobre redes y dirigentes de 28 grupos

temticos
Entrevistas estructuradas a 55 directivos y otros funcionarios para determinar de qu

manera utilizan las actividades de intercambio de conocimientos a fin de mejorar el
diseo y la ejecucin de los programas respaldados por el Banco y para establecer
hasta qu punto el fortalecimiento de la capacidad relativa a los conocimientos figura
explcitamente entre los objetivos de los proyectos
Exmenes, por parte de especialistas, del grado de innovacin, calidad y pertinencia de

las actividades del banco relacionadas con el saber y el intercambio de conocimientos
en cuatro reas de importancia crucial (educacin, energa, agua y gestin del gasto
pblico)
Exmenes del GDLN y el Portal del Desarrollo
Encuesta
de
opinin
entre
funcionarios,
acadmicos,
organizaciones
no
gubernamentales, periodistas y representantes del sector privado en cinco pases

clientes para determinar qu servicios del banco en materia de conocimiento les han
resultado ms tiles en sus actividades de desarrollo.
- 144 -
viii. Unin Fenosa
Unin FENOSA es un grupo energtico integrado que opera en los mercados del gas y la
electricidad. Adems de dilatada experiencia en el negocio elctrico, Unin FENOSA ha logrado
en los ltimos aos posicionarse con xito en el negocio gasstico, interviniendo activamente en
todos los segmentos de la cadena del gas, desde el aprovisionamiento en origen a la
comercializacin final. Unin FENOSA cuenta adems con SOLUZIONA, una de las principales
firmas espaolas de servicios profesionales de consultora e ingeniera de valor aadido.

En un contexto de creciente competencia y complejidad, la capacidad y liderazgo de los
equipos humanos que componen la empresa se han convertido en un factor indispensable
de xito. La empresa afronta estos cambios con la mayor seguridad conociendo la importancia
de la gestin del conocimiento y siendo conscientes de disponer de una magnfica plantilla de
profesionales jvenes de elevada cualificacin.

En Unin FENOSA la estrategia clave para lograr una difusin y aprovechamiento del
conocimiento es sin duda la formacin. Conscientes de las potencialidades de su equipo
humano decidieron hace aos poner en marcha la Universidad Corporativa UNION
FENOSA (UCUF). El objetivo de esta iniciativa era el de conseguir un personal continuamente
competente, continuamente puesto al da fuera el que fuera el rea de conocimiento que
involucrase.
La misin de la UCUF durante 2004 consisti en focalizar la transferencia del conocimiento
hacia los proyectos clave y los planes prioritarios de los negocios y empresas, siempre cuidando
la calidad de los equipos humanos y su desarrollo profesional. En 2004 se integraron adems de
la actividad de formacin, las actividades de Seleccin y Evaluacin y Gestin del Desempeo se
asumiendo as, la responsabilidad sobre todo el proceso de desarrollo de las personas del
grupo.
En el apartado de evaluacin destac el Programa STAR, que tiene como objetivos la
identificacin, desarrollo y compromiso de las personas con potencial para desempear
- 145 -
ocupaciones clave de los negocios. Finalizada la fase de evaluacin de este programa, se

concretaron los 100 primeros Planes de Desarrollo Individuales (PDI) que girarn en torno a
tres ejes: prctica profesional, para la puesta en prctica de las capacidades en situaciones
reales mediante la asignacin a proyectos, cambios de ocupacin y rotacin profesional;
motivacin y compensacin, dando respuesta a las necesidades y expectativas relacionadas
con aspectos retributivos y de conciliacin de la vida familiar y laboral; y formacin, que
permita el desarrollo de conocimientos y habilidades a travs de los programas de negocio,
corporativos y de liderazgo de la UCUF.
En lo relativo a la gestin del desempeo se realizaron un total de 3.028 evaluaciones
individualizadas en todo el grupo. En estas evaluaciones, jefe y colaborador analizan los
resultados obtenidos, en trminos del cumplimiento de los objetivos planificados y, por medio
de la evaluacin de los valores corporativos, planifican acciones de formacin dirigidas a la
mejora del desarrollo profesional. El cumplimiento de los objetivos planificados y el grado de
adecuacin de los comportamientos de cada persona a los valores corporativos dan lugar a una
remuneracin diferencial a travs de la retribucin variable.
- 146 -
Ya en 2002, Victoriano Reinoso calific los logros de la compaa como resultado de la

obtencin de valor a travs del conocimiento, el conocimiento que Unin FENOSA haba
adquirido y aplicado a lo largo de los aos. S, el crecimiento que ha experimentado Unin
FENOSA en los ltimos aos se debe, en gran medida, a la puesta en valor del conocimiento y
la experiencia adquirida por sus profesionales en el proceso de transformacin interna y a la
extensin de ese conocimiento a toda la organizacin.
A da de hoy, el reto al que continuamente estn enfrentados es el cmo mantenerse al
ritmo de crecimiento de la compaa sin desviarse de sus principales objetivos, compartiendo y
aprendiendo de la experiencia de cada empleado de la compaa.
La nueva dimensin alcanzada por el grupo ha sido posible, entre otras razones, por una
adecuada gestin del Capital Intelectual, entendido como el conjunto de elementos
intangibles que han potenciado la capacidad de generar beneficios de manera sostenible.
Esta dimensin tambin es consecuencia de la iniciativa de gestin del conocimiento ms
consolidada del grupo: la universidad corporativa. Esto ha sido as promoviendo el ambiente
ideal para una correcta difusin del conocimiento. En la universidad los profesionales
aprenden y ensean desde la experiencia creando a su vez fraternidad y dando a cada
empleado una visin de conjunto de la compaa, de su misin, sus planes estratgicos y sus
objetivos. Es un lugar donde todas las iniciativas estn dirigidas a mejorar las habilidades y
capacidades de cada uno. Entrenando al personal, la compaa tambin alcanzar el objetivo de
hacer frente a las continuas necesidades fruto de la expansin del grupo.
Lo pueden medir?
En 1999 Unin FENOSA desarroll su Modelo de Gestin del Capital Intelectual. Este
modelo permiti mejorar la gestin de los intangibles que componen el negocio, y facilitar la
evaluacin y el alineamiento de los objetivos de las personas con los objetivos estratgicos del
- 147 -
grupo. Desde entonces se publican en el informe anual una sntesis de los principales
indicadores que miden su evolucin y de los proyectos en marcha que potencian su crecimiento
(se adjunta dicho extracto).
El modelo forma parte de los cursos gerenciales de la UCUF, difundiendo un lenguaje y una
visin comn que intensifica el crecimiento futuro. El modelo contribuye a la positiva evolucin
de las actividades del grupo y a la creacin de valor para accionistas, empleados, clientes,
suministradores y entorno social.
Los valores intangibles, los flujos de relacin y los indicadores permiten valorar y seguir la
evolucin del modelo de Gestin del Capital Intelectual, reafirmando el compromiso del grupo
de llegar a ser una slida referencia en la gestin del conocimiento.
Los indicadores de capital humano, capital estructural y capital relacional se pueden
observar en el documento adjunto as como el impacto de estos en resultados, eficiencia
operativa y EBIT.
- 148 -
IX. CONCLUSIONES
IX.
CONCLUSIONES
a. Conclusiones sobre la metodologa
Este proyecto empez con el descubrimiento de un concepto hasta el momento

desconocido, gestin del conocimiento. La idea de profundizar en ello fue desde el primer
momento un reto que quise acometer.
La metodologa de trabajo seguida ha supuesto tambin una ruptura con las formas
habituales. He buscado ser una verdadera trabajadora del conocimiento y utilizar yo misma
muchas de las herramientas que aqu describo. Desde las reuniones con mi director de
proyecto, las evaluaciones a las que sometamos el proyecto, donde tuve que responder
repetidamente a preguntas del tipo qu has aprendido? o qu quieres conseguir?,
congresos con profesionales del sector compartiendo sus experiencias y expectativas hasta
formando parte de comunidades de prctica en la red. Todo ello acompaado de una
progresiva investigacin en la materia me ha hecho posible alcanzar mi objetivo: traducir en
tangibles los activos intangibles.
En la bsqueda de fuentes de informacin he intentado abarcar diversos formatos y estilos:
libros generales y ms especializados, revistas, artculos, publicaciones de empresas,
documentos informticossiempre invirtiendo mucho tiempo en su comprensin y anlisis. La
mayora de las fuentes utilizadas son de origen anglosajn debido a que la era del conocimiento
est algo ms implantada en estos pases que en Espaa.
b. Conclusiones sobre la memoria
El desarrollo de un proyecto en torno a la gestin del conocimiento y ms concretamente a
la aplicacin e implementacin real de herramientas para llevar a cabo dicha gestin en
empresas me ha permitido obtener una serie de ideas principales acerca de ello.
Estas ideas son fruto de un exhaustivo y continuado anlisis del conocimiento empresarial
en nuestro tiempo. Querra comentar detalladamente cada una de las conclusiones a las que he
llegado:
-
Conceptos abstractos
La gestin del conocimiento, capital intelectual, activos intangibles y todos los conceptos
derivados de ello son, de por s, muy abstractos. Cuando se me fue presentado el proyecto por
primera vez, me fascinaron estas nociones a medio camino entre los filosfico y lo prctico
pero, me costaba mucho ver la aplicacin real. Tuve una sensacin de s, muy bonito, pero, y
- 149 -
IX. CONCLUSIONES
qu?. Ello me ha llevado a discernir uno de los objetivos de este proyecto, dotar de resultados
estos conceptos maravillosos pero inabarcables.
Sin embargo, consciente de la dificultad de lo anterior llego a la conclusin de la necesidad
de abordar este tema fuera de los lmites de la cotidianeidad. No cabe la inmediatez ni el
esperar unos frutos despus de un esfuerzo. Es un cambio cultural, es un ponerte unas gafas
de color y ver el mundo diferente. Los resultados: a la larga, a lo mejor es nicamente una
cuestin de no perder posicin en la carrera del mundo.
S, conceptos abstractos, pero no lejanos. Conceptos que a lo mejor no se pueden tocar,
pero s oler.
- Barreras
Como acabo de comentar se trata de dar un cambio cultural, un cambio organizacional, un
cambio en los modos de trabajo. No es fcil. Existen infinitud de barreras a lo largo de una
implantacin
de
un
programa
de
gestin
del
conocimiento.
Estas
barreras
son
fundamentalmente de actitud. La primera actitud que debe llevar al cambio es la de los

lderes. Es fundamental la enseanza va ejemplo: no se trata de convencer al personal de que
tal o cual herramienta le va a reportar unos beneficios extraordinarios, se trata de motivarte t,
de creer en lo que se est haciendo y ensear a otros tomando uno mismo la iniciativa.
De nada sirve un sistema de pginas amarillas si tu propio jefe no tiene pgina personal. De
nada sirve fomentar que se comparta y se ayude entre compaeros si luego existe la eterna
lucha entre departamentos por ver cual obtiene los mejores resultados. De nada sirve concretar
reuniones para evaluar acciones tomadas si luego no se va a escuchar lo que tengan que decir
los subordinados.
La barrera de la actitud empieza por el liderazgo pero contina por la actitud de los
trabajadores como individuos. En mi opinin la pregunta ms difcil de responder es y qu
beneficios obtengo yo de esto?. Creo que es una de las principales disuasiones de la
implantacin efectiva de un programa de gestin del conocimiento. Para ello los programas de
incentivos pueden ser eficaces, aunque el trabajador tiene que llegar a ser consciente de lo que
le puede aportar si contribuye a ello.
- Tecnologa VS Gestin del Conocimiento
Me ha llamado mucho la atencin llegar a la conclusin de que las tecnologas son un mero
medio en todo esto. La herramienta clave para que la gestin del conocimiento sea fructfera es
la motivacin. Sin tecnologa puede haber gestin del conocimiento, sin motivacin, no.
Muchas veces los fracasos se deben al querer buscarle siempre la complejidad a las cosas.
Las empresas no se dan cuenta de que empezando por cosas sencillas, el xito est asegurado.
- 150 -
IX. CONCLUSIONES
Adentrarse en la implantacin de un complejo sistema de tecnologas de la informacin no sirve

de nada si no se est acostumbrado a prestar ayuda, a escuchar, a observar
El ambiente tambin tiene mucho que decir en todo esto. Un ambiente de trabajo abierto,
donde la verticalidad tradicional deja paso a la horizontalidad, donde uno se sienta parte de lo
que hace, facilita enormemente esta transferencia de conocimiento. En Espaa, pecamos
mucho de falta de compromiso en nuestras actitudes, esto se refleja tambin en el mundo
empresarial. El trabajador se ha de sentir parte de su entorno de trabajo, de considerar como
suyos los triunfos que se obtengan aunque no sean fruto de su trabajo. Si empezamos a
alegrarnos de los xitos de nuestros compaeros, repercutir en nosotros. Un compaero
agradecido por la disponibilidad de sus compaeros estar 100% disponible cuando l sea el
necesitado.
- Eficiencia: una realidad
Es curioso que todas las empresas galardonadas con el premio MAKE (Most Admired
Knowledge Enterprises) sean lderes en el sector en el que operan. Este ao el galardn ha ido
a BMW, BBC y Unilever, todas ellas claros ejemplos de excelencia empresarial. Cmo iba a ser
de otra manera cuando su razn de ser radica en sacar mximo partido al conocimiento
residente en la empresa. Un aprovechamiento mximo de los recursos ya existentes es de por
s lo entendido por EFICIENCIA.
U&M alcanza la eficiencia gestionando esos repositorios ingentes de conocimiento que se
forman en un despacho de abogados.
Siemens aboga por las comunidades de prctica cmo medio para lograr una cohesin y
colaboracin entre miembros de una empresa mundialmente presente.
BP, con el objetivo de aprovechar el saber hacer residente en sus miles de oficinas ha
instaurado como parte de la cultura de la empresa tres mtodos: evaluar antes, durante y
despus de hacer. Con ello, no slo aprende de sus propios errores sino que tambin puede
prevenir resultados y modificar lneas de actuacin pertinentemente. Todo ello ha llevado al
grupo a ser uno de los ms consolidados de nuestro tiempo.
Unin FENOSA es una empresa eficiente: mediante una continua transferencia de
conocimiento, empleados que siempre estn aprendiendo y enseando, no posibilita que su
manera de hacer las cosas se quede obsoleta.
Se podra seguir indefinidamente citando ejemplos de programas de gestin del
conocimiento que han llevado a la
eficiencia empresarial. Esta eficiencia difcilmente
cuantificable le har tomar una decisin en sus perspectivas futuras de negocio. Cree en ella?
- 151 -
XI. ANEXOS
X.
BIBLIOGRAFA
General
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La gestin del conocimiento, Editorial Paids Empresa,
2001
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El correo electrnico en la gestin al cliente on-line
Casos prcticos
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http://www.xerox.com/go/xrx/template/020v.jsp?view=KnowledgeWPM&Xcntry=IND&Xlan
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http://www.worldbank.org/oed/knowledge_evaluation/
Catherine Gwin, Sharing Knowledge: Innovations and Remaining Challenges
Informe Anual 2004, Grupo Unin Fenosa
Informe anual de responsabilidad corporativa, Grupo Unin FENOSA.
- 153 -
XI. ANEXOS
XI.
ANEXOS
- 154 -

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NDICE

GESTIN DEL CONOCIMIENTO: UNA PRCTICA PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DE

El valor de las organizaciones ................................................................................ 3

LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO .................................................................15

Aprender de los compaeros ............................................................................... 35

Barreras que impiden compartir el know-how ................................................................ 26

Fuentes del Conocimiento. Cmo Aprendemos?.................................................... 21

LA SITUACIN ACTUAL EN LA PROPIA EMPRESA..............................................29

Es la Gestin del Conocimiento una ciencia?................................................................. 16

Sus actividades .................................................................................................. 18

Trabajo en Red y Comunidades de Prctica........................................................... 64

EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO........................89

Estadsticas sobre la situacin actual y perspectivas en Espaa................................ 89

Percepcin del entorno econmico y empresarial espaol ................................................ 89

Casos Prcticos .................................................................................................104

Ura & Menndez..................................................................................................... 105

Conclusiones sobre la metodologa......................................................................149

II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA

EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA

a. El valor de las organizaciones

II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA

Valor de Mercado: Nmero de acciones x valor de cada accin.

II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA

que de alguna manera tampoco

pueden ser contabilizadas de la manera convencional. Dentro de estas capacidades incluimos el

II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA

sistemas de tecnologa de informacin, imgenes de la

compaa, bases de datos, conceptos o documentacin. Podemos incluir

II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA

A continuacin se presenta un ejemplo de un esquema de distribucin estructural del valor

II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA

indudablemente errnea. Poseer informacin sobre un determinado tema no es lo mismo que

Se ha comprobado que el uso de los parches de nicotina es bastante ms efectivo que,

II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA

Es usted el que va aadir valor a esa ingente cantidad de datos

Obsrvese el siguiente grfico:

II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA

II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA

Del dato a la informacin

De la informacin al conocimiento informativo

Del conocimiento informativo al conocimiento productivo

Del conocimiento productivo a la accin

II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA

Conocimiento productivo: Es el conocimiento informativo que adquiere valor a travs de un

d. La Organizacin capaz de aprender

II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA

Una organizacin que aprende es una organizacin experta en crear, adquirir y

Resolucin sistemtica de problemas

Experimentacin de nuevos enfoques

Aprovechamiento de su propia experiencia y pasado para aprender

Aprender de las experiencias y prcticas ms apropiadas de las otras empresas

Transmitir rpida y eficazmente el conocimiento a todo lo largo de la empresa.

II. EL POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESA

tejido de su operativa cotidiana podrn gestionar su conocimiento ms eficazmente. En este

III. LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Tcito frente a explcito

III. LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Lo que los otros saben

Un ejemplo: se tiene un problema empresarial, cmo se resuelve?

III. LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Es necesaria una interaccin de los tres mbitos.

III. LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO