Beneficios de una buena organizacin

A continuacin se listan los principales beneficios que se obtienen tras realizar

una buena organizacin:

Resuelve conflictos entre individuos, pues cada uno es responsable de

las actividades que debe realizar.
Evita duplicidad de funciones.
Hace que la comunicacin sea ms fcil.
Propicia las posibilidades de ascenso.
Proporciona una base til para la evaluacin y calificacin de las
habilidades.
Es posible saber hasta qu punto est respondiendo la gente.
Ayuda a la administracin de salarios.
Permite la expansin.
Permite aumentar la cooperacin y los sentimientos de libertad.

Etapas de la organizacin
Las etapas para una buena organizacin consisten en determinar:
1.
2.
3.
4.

Los objetivos de la organizacin.

Las reas bsicas de la administracin.
La descripcin de cada uno de los puestos.
El perfil del personal (cmo queremos que sea la persona que va a
ocupar el puesto).
5. El nmero de plazas para cada puesto.
Es comn que en empresas pequeas o familiares se busque crear puestos
para la gente y no buscar gente para que ocupe los puestos.
Estructura y diseo organizacional
La estructura es definir en la organizacin las clsicas cuestiones de quin,
qu, dnde, cundo y cmo. Dar respuesta a estos planteamientos en relacin
con las tareas y actividades de la organizacin es la estructura de trabajo.
Departamentalizacin
Uno de los principios clsicos en el diseo de organizacin ha sido la
departamentalizacin; que se describe como la agrupacin de actividades por
unidades, de acuerdo con la finalidad de las tareas. La departamentalizacin
puede tener muchas variedades de diseo: funcional, por productos, por
clientes, por cobertura geogrfica, por procesos, etctera.
Departamentalizacin funcional
Es la agrupacin de actividades que se realiza con base en la finalidad de las
funciones (contabilidad, mercadotecnia, recursos humanos, compras). Las
funciones cambian de acuerdo con su naturaleza.

Departamentalizacin por producto o servicio

Es la agrupacin que se integra de acuerdo a los distintos satisfactores que se
producen en la empresa o los servicios que se ofrecen. Una empresa que tiene
distintas opciones de servicios y se divide como se muestra en el siguiente
organigrama.

Departamentalizacin orientada hacia el mercado

La integracin de las actividades de una empresa en funcin de los clientes es
recomendable cuando stos pueden ser identificados como singulares, y se
reconoce que tienen problemas y situaciones particulares que justifiquen que
especialistas atiendan dichos problemas; algunos ejemplo de segmentacin por
cliente son: clientes-gobierno, clientes-minoristas, clientes-exportacin.

Los organigramas
La estructura de la organizacin se refleja en el organigrama, que es la
representacin grfica de todo un conjunto de actividades y procesos
subyacentes en la organizacin. Los tres factores clave en la definicin de la
estructura son que:

1. Designa las relaciones formales de reporte, incluso el nmero de niveles en

la estructura jerrquica y el tramo de control de gerentes y supervisores.
2. Identifica la agrupacin de individuos en departamentos y de stos en la
organizacin total.
3. Incluye el diseo de sistemas para asegurar la comunicacin, coordinacin e
integracin de esfuerzos efectivos en todos los departamentos.
Glosario
Desarrollo organizacional: Estrategia que utiliza procesos de grupos para
centrarse en la totalidad de la organizacin a fin de producir cambios
planeados.
Direccin estratgica: Rumbo o direccin del negocio durante los prximos
treso cinco aos.
Eficacia: Competitividad creciente basada en hacer las cosas correctas.
Habilidad: Aptitud o destreza para realizar una tarea especfica. Capacidad del
individuo para hacer algo.
Objetivos organizacionales: Metas hacia las cuales se dirige un sistema.
Organigrama: Representacin grfica de la estructura organizacional que
contiene lnea de autoridad, comunicacin, relaciones e interrelaciones tanto
de lnea como de staff dentro de la organizacin.
Poder: Medida en la cual un individuo es capaz de influir sobre otros a fin de
que estos acepten y ejecuten sus rdenes.
DIRECCION
Dirigir es conducir el talento y el esfuerzo de los dems para conseguir los
resultados esperados; es decir, influir sobre su desempeo y coordinar su
esfuerzo individual y de equipo.
Otra definicin de direccin es el proceso de influir y motivar a las personas
para que trabajen hacia las metas organizacionales.
Para ejercer como director, un administrador debe emplear tres mecanismos: la
autoridad, el poder y la influencia.
Autoridad
La autoridad es la facultad que tiene una persona para mandar y tomar
decisiones dentro de una organizacin, a travs de distintas estrategias que
promuevan la participacin colectiva de sus subordinados.
La autoridad se presenta en cuatro formas:
1. La autoridad de lnea es la que detenta un administrador para dirigir las
actividades de un subalterno. Es la autoridad que le da a un superior el derecho
a conducir y ordenar el trabajo de sus subalternos. La lnea destaca aquellos

administradores cuya funcin organizacional contribuye directamente al logro

de los objetivos de la organizacin.
2. La autoridad staff es la que existe para apoyar, asesorar y ayudar a los
departamentos de lnea hacia el logro de sus objetivos. En una empresa de
produccin los departamentos de contabilidad y de recursos humanos son
considerados de staff, porque slo apoyan pero no producen resultados.
3. La autoridad formal es la legalmente establecida en la organizacin, una
persona es contratada o promovida a una determinada posicin en una
empresa, por lo cual recibe un nombramiento en el que explcitamente se le
asignan esas tareas y responsabilidades.
4. La autoridad informal es la autoridad natural que poseen ciertas personas en
la organizacin, pero no tienen una posicin formalmente definida.
En las compaas las personas que tienen antigedad o experiencia influyen
sobre la marcha de la organizacin, aun cuando no ostenten posiciones
directivas.
Influencia
La influencia se refiere a las acciones o los ejemplos que directa o
indirectamente producen un cambio en el comportamiento o la actitud de otra
persona o grupo.
Poder
Podemos entender el poder como la capacidad de ejercer influencia, de hacer
cambiar el comportamiento o actitud de otros individuos (Stoner, 1983).
El poder no se deriva nicamente de la posicin que ocupa el individuo en la
organizacin, French y Raven identificaron 5 fuentes de poder:
1. El poder recompensa: se presenta cuando una persona tiene capacidad para
recompensar a la otra.
2. El poder coercitivo: se basa en la facultad del influyente para castigar.
3. El poder legtimo: corresponde a la autoridad o poder legalmente
establecido.
4. El poder de experiencia: se basa en la percepcin o creencia de que la
persona que influye posee cierta pericia o conocimiento especial de los que el
influido carece.
5. El poder referencial: es el que puede tener una persona o grupo y se basa en
el deseo de que la persona quiere identificarse o imitar a aquella persona
influyente.
El liderazgo
El liderazgo ha sido visto tradicionalmente como motivar a los trabajadores
para desempearse en el nivel esperado; proporcionar la estructura necesaria

para clarificar las tareas y actividades de los trabajadores, y vincular los

intereses personales de los empleados mediante recompensas con el logro de
metas.
Con base en lo anterior podemos definir liderazgo como la habilidad de
persuadir a otros para alcanzar las metas organizacionales, mostrndoles cmo
se hacen las cosas y estableciendo un ejemplo de conducta y espritu.
El lder debe de inspirar a sus trabajadores a desempearse mejor que lo
esperado, a ver ms all de sus propios intereses y estimularlos a trabajar
hacia una excitante y desafiante visin del futuro. Esta segunda perspectiva es
llamada liderazgo transformacional y requiere administradores que puedan
demostrar carisma y consideracin por los empleados.
Estilos de liderazgo
Es la forma en que un administrador usa su autoridad para conducir a otros;
todos tienen un estilo definido. Hay cuatro categoras generales:
1. Autocrtico. Toman decisiones sin consultar a los dems, estilo altamente
efectivo cuando las decisiones rpidas son vitales, pero solamente cuando el
lder puede hacer valer la decisin. Este estilo fue muy popular hace muchos
aos, y en la actualidad todava es posible encontrarlo.
2. Democrtico. Delegan autoridad e involucran a los trabajadores en la toma
de decisiones; sin embargo, ellos tienen la ltima palabra. Estos lderes
proporcionan poca supervisin y son ms eficientes cuando administran a
profesionales altamente capacitados. La toma de decisiones puede ser lenta y
el lder puede terminar teniendo poco control sobre los empleados, el liderazgo
democrtico es cada vez ms popular.
3. Laissez-Fire (o las manos afuera). Estos lderes toman el papel de
consultores, fomentando las ideas de los empleados y ofreciendo
conocimientos y opiniones cuando se les solicitan. Este estilo puede fracasar
cuando los miembros del equipo persiguen metas que no se ajustan a las de la
organizacin. Actualmente este liderazgo se ha retomado en el Empowerment.
4. Situacional. Este tipo de liderazgo responde a las necesidades, ocupa los tres
anteriores y segn sea el caso, acta de forma autocrtica, democrtica o
Laissez-Faire segn convenga
La motivacin
La motivacin es la voluntad de ejercer un esfuerzo persistente y de alto nivel
a favor de las metas de la organizacin, condicionado por la habilidad del
esfuerzo para satisfacer algunas necesidades individuales. La motivacin
general tiene que ver con el esfuerzo hacia cualquier meta. Los elementos
clave son la intensidad del esfuerzo, la persistencia, la direccin hacia las
metas de la organizacin y las necesidades.
La jerarqua de las necesidades de Maslow

Es probablemente el enfoque mejor conocido de la motivacin. l propuso la

hiptesis de que dentro de cada ser humano existe una jerarqua de los
siguientes grupos de necesidades:
1. Necesidades fisiolgicas. Incluye hambre, sed, cobijo, sexo y otras
necesidades de supervivencia. Por lo que, al hacer que la realizacin del
trabajo sea un medio de supervivencia, los gerentes tienen la oportunidad de
motivar su realizacin proporcionando un sueldo diario.
2. Necesidades de seguridad. Incluye seguridad, estabilidad y proteccin de
daos fsicos y emocionales. Se hace necesario aumentar el efecto del trabajo
en los sentimientos de seguridad. Las pensiones, los seguros colectivos de
gastos mdicos y de vida, los sistemas de antigedad que rigen los despidos y
los procedimientos de quejas que garantizan la reparacin de un trato
arbitrario o injusto sirven para aliviar la ansiedad, adems de que unen ms al
personal y a su empresa que un simple salario de subsistencia.
3. Necesidades de pertenencia. Incluye la necesidad de interaccin social, el
afecto, la compaa y la amistad. Formando grupos de trabajo se logra que se
originen sentimientos de aceptacin y pertenencia capaces de satisfacer el
hambre social que tanto desmotiva y desmoraliza a los empleados aislados.
4. Necesidades de estima. Incluye factores internos como respeto hacia uno
mismo, autonoma y logro; y factores externos como el reconocimiento, el
rango y la atencin. Ha surgido un nuevo movimiento llamado enriquecimiento
del trabajo para disear empleos capaces de producir sentimientos de logro,
orgullo y dignidad entre quienes lo realizan.
5. Necesidades de autorrealizacin. Incluye el crecimiento, la satisfaccin y el
logro del potencial de uno mismo. Esta necesidad es especial porque no se
satisface en el sentido habitual. Parece conservar toda su importancia y
permanecer insatisfecha. Cuanto ms evidente sea la satisfaccin que
consigue un individuo, parece volverse ms importante la necesidad de lograr
una mayor autorrealizacin.
Glosario
Cultura corporativa: Conjunto de valores y normas que orientan las actitudes y
conductas de los trabajadores y administradores de una empresa.
Sinergia: Resultado del trabajo en equipo.
Cultura organizacional: Conjunto de factores como normas, valores, actitudes y
creencias compartidas por los miembros de una organizacin.
Direccin: Proceso de influir y motivar al personal para trabajar hacia las metas
organizacionales, influir sobre el desempeo coordinado, as como para
canalizar el esfuerzo y talento individuales y de grupo.
Direccin estratgica: Rumbo o direccin del negocio durante los prximos tres
a cinco aos.

Equipos autnomos: Grupos que trabajan independientemente con mayor

responsabilidad y con recursos especializados, cuyo objetivo es promover
mayor libertad de accin, innovacin y creatividad.
Estilos de liderazgo: Manera tpica de comportamiento de un lder en relacin
con los miembros del grupo.
Estrategia: Plan amplio y general de desarrollo para alcanzar objetivos
organizacionales a largo plazo.
Habilidad: Aptitud o destreza para realizar una tarea especfica. Capacidad del
individuo para hacer algo.