INTRODUCCIN

Cualquier organizacin debe tratar de resolver el problema del proceso presupuestario.

Los fabricantes se preocupan por producir artefactos con demasiadas unidades de
materias primas a un precio determinado, con gran cantidad de mano de obra a una
determinada tarifa salarial, etc.
Para una organizacin de caridad tambin es
fundamentar el control de costos. Una razn: la credibilidad de los donantes. Ellos
quieren saber qu porcentaje de sus donaciones se utiliza en buenas obras y qu
porcentaje se asigna a los gastos de administracin, pare resolver estas interrogantes las
empresas u organizaciones deben elaborar un presupuesto. Un presupuesto se puede
definir como una planificacin previa de los gastos y costos en los que incurrir una
empresa u organizacin para alcanza un fin u objetivo. En el campo de accin los
presupuestos sern distintos de acuerdo a las necesidades de la empresa y los tiempos
lmites para el cumplimento de una meta u objetivo por lo que existen distintas
clasificaciones de los mismos. Por tanto es necesario conocer la naturaleza de los
presupuestos as como su clasificacin y sus distintas aplicaciones en los negocios u
organizaciones.

PRESUPUESTO
La palabra presupuesto se compone de dos races latinas: PRE que significa antes de, o
delante de, y supuesto que significa hecho. Por lo tanto podemos traducir presupuesto
como antes de lo hecho. El presupuesto es una expresin cuantitativa de los objetivos
gerenciales y un medio para controlar el progreso hacia el logro de tales objetivos. Para
que sea efectivo debe estar bien coordinado con la gerencia y los sistemas de
contabilidad. Por ejemplo, debe existir un diagrama de cuentas y un organigrama
completo, que indique las responsabilidades de cada ejecutivo que justifica el
presupuesto. Otro requisito importante de un de un buen presupuesto es un sistema de
costos estndares.
Los costos estndares son los costos por unidad que se esperar lograr en determinado
proceso de produccin, mientras que los costos presupuestados con los costos totales
que se esperar incurrir. Un costo estndar por unidad puede ser similar a un ladrillo en
tanto que un presupuesto representa toda una casa. Para que un presupuesto sea
efectivo, los funcionarios de la compaa deben comprender a cabalidad sus
responsabilidades en la elaboracin del trabajo presupuestal, bien sea que participen o no
en la planeacin.
El director de presupuesto generalmente es el responsable de coordinar todas las partes
del presupuesto. Los diferentes componentes, como ventas por producto y territorio, y
produccin por producto y mes, son preparados por la gerencia de lnea. En la mayor
parte de las grandes compaas, generalmente est constituido por el presidente, los

vicepresidentes encargados de mercadeo, de la produccin e ingeniera, el tesorero y el

contralor. Los aspectos procedimentales de la presupuestacin, como qu va a
presupuestarse, cundo y por quin, son responsabilidad del director de presupuesto,
cuya aprobacin se somete al comit de presupuesto. Debe prepararse un manual de
presupuesto que proporcione los datos respetivos para cada segmente del presupuesto,
donde se asigne la responsabilidad de su preparacin, y se describan las formas, las
polticas y los procedimientos afines a la presupuestacin.

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS

Las organizaciones forman parte de un medio econmico en el que predomina la
incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el
mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores sern los
riesgos por asumir. Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin o de
acierto, mayor ser la investigacin que debe realizarse sobre la influencia que ejercer
los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio.
Esto se constata en los pases latinoamericanos que por razones de manejo
macroeconmico en la dcada de los aos ochenta experimentaron fuertes fluctuaciones
en los ndices de inflacin y devaluacin y en las tasas de inters.
El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y control al reflejar el
comportamiento de indicadores econmicos como los enunciados y en virtud de sus
relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables y financieros de la
empresa. El presupuesto entonces es importante porque permite proyectar los recursos
fsicos y monetarios necesarios para alcanzar los objetivos de una organizacin o
empresa. El presupuesto es importante porque permite comparar los gastos con los
ingresos, lo que permite a los propietarios y gerentes planificar el futuro mientras obtienen
valiosa informacin sobre el rendimiento pasado, el presupuesto le da a las empresas una
herramienta de gran alcance en varias reas clave:
-

Control de costos
Planificacin por adelantado
Compilacin de Informes
Evaluacin del xito

TIPOS DE PRESUPUESTO
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de
prioridades que se les d depende de las necesidades del usuario.

Pblico
1. Segn el sector
en el cual se
utilicen.

2. Segn el campo
de aplicabilidad en
la empresa

Privado

De operaciones o
Econmicos
Financieros
(Tesorera y
capital)

Clasificacin del
Presupuesto
3.Segn el perodo
que cubran.

A Corto Plazo

A Largo Plaza
4. Segn la
flexibiidad
Rgidos, Estticos,
Fijos o Asignados.

Flexibles o
Varialbes

1. SEGN EL SECTOR EN EL CUAL SE UTILICEN

-

PRESUPUESTOS DEL SECTOR PRIVADO: Los utilizan las empresas

particulares como base de planificacin de las actividades empresariales.

PRESUPUESTOS DEL SECTOR PBLICO: Los presupuestos del sector pblico

cuantifican los recursos que requieren la operacin normal, la inversin y el
servicio de la deuda pblica de los organismos y las entidades oficiales. Al
efectuar los estimativos presupuestales se contemplan variables como la
remuneracin de los funcionarios que laboran en instituciones del gobierno, los
gastos de funcionamiento de las entidades estatales, la inversin de proyectos de
apoyo a la iniciativa privada, la realizacin de obras de inters social y la
amortizacin de compromisos ante la banca internacional.

2. SEGN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA

-

DE OPERACIN O ECONMICOS: Incluye la presupuestacin de todas las

actividades para el perodo siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a
menudo se resume en un estado de prdidas y ganancias proyectadas. Entre
stos podran incluirse:

Ventas.

Produccin.

Compras.

Uso de Materiales.

Mano de Obra.

Gastos Operacionales.

FINANCIEROS: Incluye el clculo de partidas y/o rubros que inciden

fundamentalmente en el balance. Convienen en este caso destacar el de la caja o
tesorera y el de capital tambin conocido como de erogaciones capitalizables.

Presupuesto de Tesorera: Se formula con las estimaciones previstas de fondos

disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se denomina
presupuesto de caja o efectivo porque consolida las diversas transacciones
relacionadas con las entradas de fondos monetarios o con la salida de fondos
lquidos ocasionada por la congelacin de deudas, amortizacin u otros.

Presupuesto de Erogaciones Capitalizables: Controla las diferentes inversiones en

activos fijos. Contendr el importe de las inversiones particulares a la adquisicin
de terrenos, la construccin o ampliacin de edificios y la compra de maquinaria y
equipos. Sirve para evaluar alternativas de inversin posibles y conocer el monto
de los fondos requeridos y su disponibilidad de tiempo.

3. SEGN EL PERIODO QUE CUBRAN

-

A CORTO PLAZO: Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el

ciclo de operaciones de un ao.

A LARGO PLAZO: En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y
de las grandes empresas. En el caso de los planes del Gobierno el horizonte de
planteamiento consulta el perodo presidencial establecido por normas
constitucionales en cada pas. Los lineamientos generales de cada plan suelen
sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin de empleo,
creacin de infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de
seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales,
capitalizacin del sistema financiero o, como ha ocurrido recientemente, apertura
mutua de los mercados internacionales.

4. SEGN SU FLEXIBILIDAD

RGIDOS, ESTTICOS, FIJOS O ASIGNADOS: Por lo general se elaboran para

un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado ste, no se permiten los ajustes
requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efecta un control
anticipado sin considerar el comportamiento econmico, cultural, poltico,
demogrfico o jurdico de la regin donde acta la empresa. Esta forma de control
anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector
pblico.

FLEXIBLES O VARIABLES: Los presupuestos flexibles o variables se elaboran

para diferentes de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en
cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao
de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el
campo de la presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin,
administrativos y ventas.

PRESUPUESTO MAESTRO

Un presupuesto maestro es el principal presupuesto en una organizacin o empresa, es

decir, la culminacin de todo un proceso de planeacin y, por lo tanto, comprende todas
las reas del negocio u organizacin, como son ventas, produccin, compras, etc., y, por
eso, se llama maestro. Este presupuesto que comprende todos los gastos est
compuesto de otros dos presupuestos ms pequeos que son el presupuesto de
operacin y el presupuesto financiero. La preparacin paso a paso de los diversos
segmentos del presupuesto maestro exige consideraciones cuidadosas por parte de la
gerencia, con muchas decisiones claves relacionadas con la fijacin de precios, lneas de
producto, programacin de la produccin, gasto de capital, investigacin y desarrollo, y
otros aspectos. El borrador inicial de un presupuesto y su revisin crtica originan siempre
muchas interrogantes y decisiones gerenciales que conducen a borradores adicionales
antes de la aprobacin del presupuesto final.

ELABORACIN DEL PRESUPUESTO MAESTRO

El punto de partida de un presupuesto es la formulacin de metas a largo plazo por parte
de la gerencia. El proceso de fijar metas a largo plazo se conoce comnmente como
planeacin estratgica. La gerencia debe decidir dnde le gustara que la compaa
estuviera en el futuro. El presupuesto se utiliza como vehculo para movilizar la compaa
en la direccin deseada. Todas las compaas tienen recursos limitados y el presupuesto
se emplea para dirigir recursos disponibles con el fin de cumplir las metas a largo plazo
fijadas por la gerencia. Una vez elaborado un presupuesto est sirve como herramienta
til en el control de los costos. Se espera que los gerentes se adhieran a sus
presupuestos; un factor importante en la evaluacin de desempeo de un gerente es su
habilidad para operar en forma efectiva dentro de las restricciones del un presupuesto.

El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronstico de ventas. El

proceso termina con la elaboracin del estado de ingresos presupuestado, el presupuesto
de caja y el balance general presupuestado. Los estados financieros presupuestados
son similares a los estados financieros regulares, excepto que se trabaja con el futuro
ms que con el pasado.
En esencia hay dos extremos en el desarrollo del presupuesto maestro: 1) el enfoque de
la alta gerencia y 2) el enfoque de la base de la organizacin. En el enfoque de la alta
gerencia, los principales funcionarios, como los altos ejecutivos de ventas, produccin,
finanzas y administracin, pronostican las ventas con base en su experiencia y
conocimiento de la compaa y de la industria. En el enfoque de la base de la
organizacin, el pronstico empieza desde abajo con cada uno de los vendedores. En la
mayor parte de las empresas, el enfoque que realmente se adopta se encuentra en algn
punto de los dos extremos, probablemente ms cerca del enfoque de la base de la
organizacin, y la gerencia emplea los beneficios de ambos enfoque generales. La
ventaja principal del enfoque de la alta gerencia est en que ms rpido y
automticamente tiene el respaldo de la alta gerencia. Una desventaja importante es que
la gerencia media, la gerencia baja y otros empleados claves no participan en las
decisiones presupuestarias y, por tanto, no es probable que brinden la cooperacin y
energa necesaria para que el presupuesto tenga xito. La ventaja principal del enfoque
de la base de la organizacin radica en que todos los niveles de la compaa participan de
alguna manera en el desarrollo de la estimulacin presupuestal, y, por consiguiente, hay
mayor probabilidad de que acepten el presupuesto y asiente la responsabilidad de operar
dentro de los lmites establecidos.

PRESUPUESTO DE VENTAS
La base sobre la cual descansan el presupuesto de ventas y las dems partes del
presupuesto maestro es el pronstico de ventas. Si este pronstico ha sido preparado
cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal sern
mucho ms confiables. Por ejemplo, el pronstico de ventas suministra los datos para
elaborar presupuestos de produccin, de compra, de gastos de venta y administrativos.
Si el pronstico de ventas es errneo, los presupuestos relacionados sern menos
confiables.
En muchas compaas, el pronstico de ventas empieza con la preparacin de
estimaciones de ventas realizadas por cada uno de los vendedores. Luego estas
estimaciones se remiten a los respectivos gerentes de distrito. Aqu, los procedimientos
de pronstico varan mucho. Por lo general, los gerentes de distrito revisan las
estimaciones y hacen ajustes con base en la informacin adicional o en su propia
experiencia. Despus las estimaciones se consolidad y se remiten al gerente general de
mercadeo o un departamento especializado en investigacin de mercados. En algunas

compaas, esta informacin queda a disposicin de los gerentes de distrito e incluso del
personal de ventas, como ayuda para el desarrollo del pronstico. En otras compaas, la
informacin queda a disposicin solo del gerente de ventas. Usualmente en los datos se
considera lo siguiente: pronsticos econmicos generales, ventas y utilidades de la
industria, condiciones del inventario y condiciones competitivas. Tambin pueden
suministrarse informacin interna en forma conveniente, como ventas y utilidades pasada
de la compaa por producto, vendedor, territorio y canales de distribucin. Muchos
productos presentarn un patrn de tendencia estacional que difiere del patrn de
cualquier otro producto. Esta tendencia debe tenerse en cuenta cuando se estable el
pronstico anual y se fijan las ventas esperadas para los meses.
Para que el ejemplo sea sencillo, supngase que Chadwick Company fabrica y vende un
producto y emplea un solo canal de distribucin. Si hubiera ms productos, se hara un
pronstico de venta separado para cada producto. Si se emplea ms de un canal de
distribucin, el pronstico de ventas de cada producto necesitara una clasificacin por
canales de distribucin, como mayoristas, intermediarios y/o minoristas. Un anlisis de
ventas por canal de distribucin revelar la cantidad con que cada canal est
contribuyendo a las ventas y a las utilidades netas. Si el porcentaje de utilidad neta en
ventas con los mayoristas o intermediarios es muy bajo, por ejemplo, puede indicar a la
compaa la necesidad de cambiar su canal de distribucin. En vez de vender a
mayoristas e intermediarios, la compaa puede establecer sus propis puntos de venta y
as vender al por menor sus productos.
Supngase que Chadwick Company ha terminado el proceso de pronstico de ventas y
presupuest las siguientes cantidades para el primer trimestre a un precio promedio de
venta de US$33.00.
Informacin necesaria:
1. Presupuesto de ventas, unidades.
2. Precio de venta, por unidad

PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
Las cantidades del presupuesto de produccin deben estar estrechamente relacionas con
las del presupuesto de ventas y los niveles de inventario deseado. Bsicamente, el
presupuesto de produccin es el presupuesto de ventas ajustado por los cambios en el
inventario. Antes de adelantar el trabajo en el presupuesto de produccin, debe
determinarse si la fbrica puede producir las cantidades estimadas en el presupuesto de
ventas. La produccin debe planearse a un nivel eficiente, de manera que no haya
grandes fluctuaciones en la contratacin de empleados de la fbrica. Para analizar la
cantidad de empleados tambin es necesario mantener los inventarios a un nivel eficiente.
Si los inventarios son demasiado bajo, la produccin puede interrumpirse; si son muy
altos, los costos de manejo puede ser excesivo.
Chadwick Company desea que las siguientes unidades del inventario de artculos
terminados estn disponibles en las fechas especificadas del ao prximo: 1 de enero,
2140 unidades, 31 de enero 2050 unidades, 28 de febrero, 7175 unidades; 31 de marzo,
2215 unidades. Los inventarios de materiales directos deben establecerse a un nivel del
60% de las exigencias de produccin al mes siguiente. Con la informacin suministrada
en el presupuesto de ventas y en las anteriores estimaciones de inventario, pude
elaborarse el presupuesto de produccin.
Para una mejor comprensin de las
ilustraciones del presupuesto, slo aparecen los tres primeros meses del ao y un
departamento de produccin. Los meses o departamentos adicionales seran, en gran
parte, repeticiones.
Informacin Necesaria:
1. Presupuesto de ventas, unidades
2. Inventario final, unidades
3. Inventario inicial unidades.
Frmula

BIBLIOGRAFA

1. Polimeni, Ralph S., Fabozzi, Frank J., Adelber, Arthur H. Contabilidad de Costos
Conceptos y Aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales. Tercera
Edicicin. Captulo 9 Presupuesto maestro: Naturaleza, desarrollo y aspectos de
comportamiento. Pg. 344-371
2. HENDRIKSEN, Eldon S. VAN BREDA, Michael. Teoria da Contabilidade, 1999,
Editorial Atlas S.A. Sao Paulo
3. http://www.gestiopolis.com/tipos-de-presupuestos/
4. http://www.usmp.edu.pe/recursoshumanos/pdf/El-Presupuesto-Maestro.pdf