EL CASO TOYOTA, UN EJEMPLO A SEGUIR

El Sistema de Produccin Toyota (S.P.T.), y su competitividad. La gnesis del sistema y el

significado de la palabra "costes" en Toyota. Lo esencial del S.P.T.: el objetivo fundamental,
las estrategias bsicas, los cuatro grandes programas de actuacin (JIT, JIDOKA, SHOJINKA,
SOIKUFU). Los tres objetivos complementarios. Las tecnologas y tcnicas y de gestin
desarrolladas: las herramientas del S.P.T. Objetivos, estrategias, programas y herramientas:
Lo permanente y lo ajustable en el tiempo del S.P.T., el futuro. Resultados obtenidos. El S.P.T.,
es transferible a otros pases y empresas. Algunas sugerencias para su aplicacin.
El sistema de competitividad
El S.P.T. naci como resultado del esfuerzo de esa empresa para competir con las industrias
automovilsticas de los pases ms avanzados de occidente, despus de terminada la II
Guerra Mundial.
Toyota tena, en relacin a sus competidores, el hndicap que le suponan sus anticuadas
factoras y tecnologa de producto y su escasa capacidad de inversin en aquellos aos. Su
ms importante objetivo estratgico fue reducir los costos. El sistema aplicado para
conseguir este propsito implicaba la necesidad de mejorar tambin radicalmente la calidad,
como condicin indispensable para la mejora de la productividad y la reduccin de costos.
No hay duda de que la competitividad actual de la industria japonesa se basa en el bajo costo
y alto nivel de calidad de sus productos, conseguidos por la aplicacin del S.P.T., por la
prctica totalidad de los fabricantes de automviles de aquel pas y la mayora de los
industriales de otros sectores.
La crisis del petrleo de finales de 1973 ocasion una importante reduccin de la actividad
econmica mundial, especialmente dramtica en Japn, cuya tasa de crecimiento industrial
haba sido aproximadamente de un 10% anual en las dos dcadas precedentes.
La entrada en un perodo de bajo crecimiento, juntamente con la obligacin de retener un
exceso de mano de obra, por el sistema de empleo por vida, ampliamente difundido en
Japn, supuso para muchas de sus empresas una importante disminucin de su tasa de
aumento de productividad, por comparacin con la de sus competidores de Europa occidental
y Estados Unidos, donde el ajuste laboral poda realizarse ms fcilmente.
Enfrentndose con una inflacin de costos sin precedentes, la mayor parte de sus industrias
entraron en prdidas. Toyota, por el contrario, mostr una importante capacidad para
mantener, y an incrementar, sus beneficios en esos aos.
A pesar de que el principal propsito del S.P.T. es la reduccin de costos, tambin produce un
incremento del ratio de rotacin de capital (ventas totales / activos totales) y an durante los
perodos de bajo crecimiento, dicho Sistema permite mantener el beneficio reduciendo los
costos en forma nica, por medio de la eliminacin del exceso de inventarios o de fuerza de
trabajo.
Este hecho atrajo el inters del resto de las industrias japonesas sobre el S.P.T., durante la
crisis del petrleo. Estas fueron capaces de volver a obtener beneficios, tan pronto y en la
medida en que aplicaron dicho Sistema de Produccin, total o parcialmente. Por ello, las
tcnicas y herramientas que configuran el mismo se denominan hoy en da, en muchas
ocasiones, tcnicas de produccin japonesas.
Probablemente, no es exagerado decir que el S.P.T., es un nuevo y revolucionario sistema de
direccin de la produccin, posterior y equivalente en su importancia a los sistemas
Tayloristas (Direccin Cientfica) y al Sistema de Produccin en Cadena, aplicado por primera
vez por Ford para la fabricacin de su modelo "T".
Se examina ms adelante este Sistema de Produccin, poniendo especial nfasis en su
estructura global, de forma que sea posible establecer la relacin entre sus ideas y objetivos
bsicos, los programas de actuacin y las herramientas empleadas.
La gnesis del S.P.T., el significado de la palabra "costes" en Toyota.
Taichi Ohno, en la actualidad Presidente de la Asociacin Japonesa de Direccin Industrial, es
el creador y promotor del S.P.T. Para su desarrollo, ide, aplic y corrigi varias tcnicas
innovadoras.
Desde los aos 1949 a 1950, cuando era Director del Departamento de mecanizacin de la
fbrica de Honsha, hasta 1975 en el que fue nombrado Vicepresidente de Toyota Motor Co.,

gradualmente fue creando y aplicando en sta sus originales mtodos, que finalmente,
fueron introducidos en todas las empresas del Grupo.
Segn ha expresado el Sr. Ohno en mltiples ocasiones, para conseguir el objetivo
estratgico prioritario establecido por su empresa en la dcada de los 50, de reduccin de
costos y mejora de la productividad, pusieron su nfasis en la eliminacin de cualquier clase
de funciones innecesarias en las factoras.
La tctica seguida fue investigar, una por una las causas de los varios "innecesarios" en las
operaciones industriales y disear mtodos para su eliminacin, frecuentemente por
aproximaciones sucesiva. La tcnica del Kan Ban, como un medio para obtener una
produccin "Just in Time", los mtodos para reducir el tiempo de preparacin de mquinas o
de cambio de matrices en las prensas y los diferentes sistemas de identificacin temprana y
eliminacin de defectos "Jidoka", etc., han sido todos ellos creados por este mtodo de
aproximaciones sucesivas en los diversos puestos de produccin.
El concepto de coste utilizado, incluye (adems de los de fabricacin, administracin y
ventas) el coste del capital inmovilizado en el proceso de fabricacin. Es decir, se incluyen
dentro del concepto de coste, los costes de oportunidad. Por ello, el S.P.T., pone una especial
atencin en conseguir la produccin necesaria con el mnimo de existencias, materias
primas, componentes y obra en curso. A estas existencias, las llamaremos en adelante,
inventarios. Un exceso de stos sobre el mnimo requerido para alcanzar la produccin que
se necesita, es un "innecesario" que implica un coste de oportunidad (coste de capital
inmovilizado), y consecuentemente, de acuerdo a la tctica seguida por el Sr. Ohno, debe ser
eliminado.
El S.P.T., ha sido creado a partir de los mtodos ya existentes en las factoras de la Empresa
poniendo un especial nfasis en los efectos prcticos de las innovaciones aplicadas por
encima de los anlisis tericos.
La forma de actuar de la Direccin consisti en establecer un objetivo estratgico prioritario
simple, la reduccin de los costos, para, a continuacin, aplicar todas las capacidades
disponibles en la Co. a la consecucin de dicho objetivo, actuando de forma pragmtica
mediante acciones prcticas de efecto medible en trminos del objetivo fijado de reduccin
de costes, alejndose en la posible de los teoricismos acadmicos.
El S. Ohno y sus competentes colaboradores, desarrollaron con el soporte de la Direccin de
Empresa, todo el S.P.T. que vamos a describir.
Lo esencial: Estrategias bsicas. Los grandes programas. Objetivos
complementarios.
Con el objetivo fundamental de aumentar los beneficios por medio de la reduccin de costes,
sobre la base de que el trmino costes en Toyota incluye los costes de oportunidad, fueron
elaboradas dos estrategias bsicas y para soportar stas, cuatro grandes programas de
actuacin. Estas estrategias y estos programas, constituyen la esencia de todo el sistema
productivo Toyota.
Sistema de Produccin Toyota: Lo esencial
1. Objetivos complementarios
Control de calidad
Control de cantidad
Aumento de beneficios por reduccin de costes
Identificacin de los trabajadores con la empresa.
2. Los cuatro grandes programas
Shojinka (flexibilidad de la mano de obra)
Soikufu (capitalizacin de las sugerencias de los empleados)
Jidoka (identificacin y eliminacin temprana de defectos)
Produccin (Just in Time - JIT)
3. Estrategias bsicas

 Eliminar los innecesarios de produccin

Producir la clase de unidades que se necesitan, en la cantidad y momento en que se
necesitan.
Concepto de costes amplio incluye los costes de oportunidad
Al poner en marcha los cuatro grandes programas de actuacin, se puso en evidencia que,
para conseguir el objetivo bsico y fundamental de reduccin de costes, era necesario
alcanzar tres objetivos complementarios:
Control de la cantidad producida
Control de la calidad del producto y sus componentes
Identificacin de los trabajadores de la empresa y sus objetivos
No era posible consegu alguno de estos tres objetivos complementarios sin los otros dos.
As podemos decir que el objetivo bsico de reduccin de costes es soportado por las dos
estrategias bsicas, los cuatro grandes programas de actuacin para la aplicacin de ellas y
los tres objetivos complementarios que es necesario alcanzar simultneamente.
El objetivo fundamental
Segn se ha sealado, el objetivo fundamental del S.P.T., es aumentar los beneficios,
mediante la reduccin de costes.
El concepto de coste, como ya se ha dicho, es muy amplio. Consiste esencialmente en el flujo
de caja saliente, pasado, presente o futuro, deducible de las ventas para obtener el beneficio.
As, el concepto coste incluye no solamente los costes de fabricacin (que se reducen
disminuyendo la fuerza de trabajo) sino tambin los costes de administracin, de capital (que
se reducen disminuyendo el inventario), as como los costes de ventas.
Por tanto, para conseguir el objetivo fijado, la produccin debe, de forma flexible y temprana
adaptarse en la demanda del mercado, sin que se produzcan desfases que originarn bolsas
de costes innecesarios, fundamentalmente de capital (bolsa de basura).
Estrategias bsicas
Las dos estrategias bsicas del Sistema, consisten en la eliminacin de todas las funciones
innecesarias en las operaciones industriales y en producir el tipo de elementos (productos o
componentes) que se necesitan en el momento preciso y en las cantidades requeridas.
Con la ampliacin de estas dos estrategias bsicas se eliminan los costes originados por la
utilizacin de recursos innecesarios (fuerza de trabajo, y recursos materiales), as como por la
existencia de almacenes innecesarios de productos terminados y obra en curso.
Todos los sistemas anteriores de direccin de la produccin, han pretendido eliminar las
funciones innecesarias. La novedad en el S.P.T., consiste en el nfasis en conseguir tal cosa y
en aadir, como estrategia bsica, la produccin de la clase de productos y componentes que
se necesitan, en el momento en que las mismas se necesitan y en la cantidad que se precisa,
y en considerar stas dos estrategias como las fundamentales para el establecimiento de los
grandes programas de actuacin.
LOS CUATRO GRANDES PROGRAMAS DE ACTUACIN
Los cuatro pilares en que se soporta el Sistema que, aplicados conjuntamente, permiten la
obtencin del objetivo fundamental y sus complementarios, reciben las denominaciones
siguientes:
A. JUST IN TIME (JIT)
El programa Just in Time significa dentro del sistema Toyota, fabricar en cada fase de la
produccin la clase de piezas requeridas en la cantidad necesaria y en el tiempo preciso.
Evidentemente, se consigue este propsito cuando todas las unidades producidas son
utilizadas de inmediato en la siguiente fase de fabricacin, pues, en caso contrario, si han de
esperar, significar que habrn sido fabricadas antes de tiempo y se producir un costo
innecesario de mantenimiento de un inventario superfluo (coste de capital).

Asimismo, para que la siguiente fase de produccin disponga de todas las unidades precisas
de la fase anterior en el momento oportuno, para actuar ella misma Just in Time, es necesario
que ninguna de stas sea defectuosa ya que, si pasan piezas defectuosas de una fase a la
siguiente, o bien se produce un exceso de piezas en la fase productiva anterior, o faltarn
piezas de dicha fase anterior en la fase siguiente para producir las unidades requeridas.
Como se ve, el Jidoka, es un programa absolutamente necesario para conseguir una
Produccin Just in Time. Como decamos, el S.P.T., requiere como condicin indispensable
para la mejora de la productividad y reduccin de costos: la aplicacin del programa Jidoka
que consigue una mejora radical de la calidad. Calidad y Productividad son, por
consiguientes, resultados inseparables del S.P.T.
B. JIDOKA
Jidoka (que en japons significa "automatizacin") se utiliza dentro de Toyota por haberla
tomado de la frase "Ninbenoaru Jidoka" de lo que dicha palabra esta sacada. Esta frase
significa "automatizacin con mente humana" y en la terminologa Toyota, Jidoka se usa
como "sistemas automticos mecnicos, elctricos o de otro tipo, para la identificacin
inmediata de defectos en la produccin".
An ms: cuando en determinado tipo de produccin (por ejemplo e una prensa automtica
de alta velocidad) fuese imposible la aplicacin de dichos dispositivos automticos, tambin
se entendera por Jidoka el sistema de autocontrol utilizado por el operario para detectarlos
defectos, lo ms rpidamente posible, a partir del momento en que se empiezan a producir.
As, por Jidoka se entiende en Toyota "sistemas mecnicos o tcnicas operacionales para
identificar tempranamente las piezas defectuosas producidas en cada uno de los puestos de
trabajo y minimizar as la repeticin de defectos. Mediante el Jidoka, se evita, asimismo, que
piensa defectuosa alguna pase a la operacin siguiente".
La aplicacin de Jidoka en Toyota implica la garanta de calidad de salida de los componentes
despus de cada fase de produccin y por consiguiente, de los productos terminados y es un
factor fundamental de alta fiabilidad y calidad.
C. SHOJINKA
En el sistema de produccin Toyota, Shojinka significa programa de flexibilidad del personal.
Es la flexibilidad con que los trabajadores ocupan diferentes puestos de trabajo adaptndose
a la demanda.
Quiere esto decir que el nmero de trabajadores en cada seccin aumenta o disminuye
acomodndose de inmediato a los aumentos o disminuciones de produccin requeridos por el
sistema en dicha seccin.
En las factoras de Toyota, el Shojinka se favorece por la distribucin en planta especfica que
facilita el intercambio de trabajadores y por el fomento de la polivalencia de stos por medio
de la rotacin de tareas, lo que contribuye a su vez, a mejorar la moral de los trabajadores y
aumentar su identificacin con la empresa y su objetivos por la eliminacin de tedio de las
tareas repetitivas, tan caractersticas de produccin en cadena.
D. SOIKUFU
Dentro del sistema de produccin Toyota, Soikufu, significa programa de recogida y
aprovechamiento de las ideas y sugerencias de todos los trabajadores de la empresa.
La direccin promociona el Soikufu fundamentalmente mediante el fomento de la formacin,
organizacin y motivacin de los empleados para participar en los crculos de calidad. Las
sugerencias de los trabajadores se orientan principalmente al diseo de sistemas y tcnicas
para la identificacin temprana de defectos en la produccin (Jidoka), a la reduccin de los
tiempos de preparacin de mquinas, a la mejora en la maquinaria, a la mejora y reduccin
de tiempo en las operaciones de produccin, a la mejora de la distribucin en planta en la
empresa, en suma, a la mejora de la productividad y calidad.
La recogida y aplicacin de las sugerencias de los trabajadores, los mejores conocimientos de
su puesto de trabajo, y el reconocimiento de las mejoras logradas, contribuyen a elevar la
moral de los empleados, su identificacin con la empresa y a motivarles para la aportacin
de ms sugerencias.

La direccin ofrece cursos para mejorar las tcnicas de pensamiento creativo y resolucin de
problemas en grupo que favorezca el nacimiento y elaboracin de nuevas ideas y
sugerencias prcticas.
Efectos de la aplicacin de los cuatro grandes programas, interrelaciones mutuas. Los
objetivos complementarios
Como se ha expuesto, no es posible alcanzar una produccin Just in Time sin conseguir
identificar los defectos en cada una de las fases de produccin y eliminar las piezas
defectuosas del flujo de materiales, esto es, sin la aplicacin de Jidoka. Ambos programas,
requieren la aplicacin de dispositivos prcticos y tcnicas ad hoc en el proceso industrial
especifico, que es imposible disear sin la colaboracin y la aportacin de ideas de sus
mejores conocedores. Por tanto, no puede establecerse esta Produccin ni completar el
programa Jidoka, sin el Soikufu.
El reconocimiento del valor de las ideas aportadas y su aplicacin, refuerzan la identificacin
de los trabajadores con la empresa y sus objetivos y favorece su disposicin a adaptarse a
diferentes puestos de trabajo ante cambios de la demanda (Shojinka), lo que obliga a
aumentar la formacin de los trabajadores y disminuye el tedio de las tareas repetitivas,
aumentando su identificacin con la empresa y sus objetivos.
Como se ve, los grandes programas de actuacin estn fuertemente relacionados entre s y
deben ser aplicados simultneamente si se quieren reducir los costes mediante la
eliminacin de los innecesarios de produccin. Adems de la reduccin de costes que esto
implica, el sistema tiene tres objetivos complementarios:
El control de la cantidad producida en cada fase del proceso por la aplicacin del programa.
El control de la calidad en cada fase del proceso y por consiguiente en el producto final por
la aplicacin del programa Jidoka, y
La identificacin de los trabajadores con la empresa y sus objetivos, potenciada por el
respeto que el conjunto del sistema implica a su dimensin humana y creativa y por el
Soikufu. Es imperativa la aplicacin de Jidoka y el Soikufu para obtener una Produccin Just in
Time. Estos tres objetivos no pueden obtenerse separadamente.
Por consiguiente, a pesar de que el objetivo ms importante del Sistema sea la
reduccin de costes, deben conseguirse los tres objetivos complementarios
siguientes para que se alcance plenamente el objetivo fundamental:
1. Control de la calidad producida que permita al Sistema adaptarse diaria y
mensualmente a las fluctuaciones de la demanda en trminos de cantidad y variedad.
2. Garanta de calidad que asegure que cada proceso suministrar solamente unidades
correctas a los procesos siguientes.
3. Identificacin de los empleados de la empresa con objetivos de la misma, que se
consigue por la aplicacin del Soikufu, por el estilo de direccin basada en el respeto hacia la
dimensin humana (racional y creativa) de los trabajadores de la empresa que el sistema
implica. Puesto que los hombres y mujeres de la empresa son el nico recurso con
inteligencia y voluntad propia de los puestos utilizados por el Sistema, su identificacin con
los objetivos de la Empresa y su aportacin derivada de sta, es fundamental.
FUTURO
Por ello el S.P.T., es capaz de asimilar con enorme facilidad la evolucin tecnolgica de
nuestros das y aplicar con gran eficacia las nuevas tecnologas derivadas del enorme avance
de la electrnica y de la informtica. Modifica y adapta las herramientas que el mismo genera
para acomodarse al impacto de estas nuevas tecnologas, hacindolas ms eficaces para la
cumplimentacin de los grandes programas de actuacin.
El sistema es, por tanto, flexible y de una gran eficacia en la asimilacin de nuevas
tecnologas, por lo que considero que en su esencia, de objetivos y grandes programas de
actuacin, no se modificar en el futuro prximo, aun cuando sus herramientas se adapten
en continuidad a un entorno tecnolgico en evolucin continua.
En sntesis, pienso que el S.P.T., es transferible a otras empresas y pases siempre y cuando
se entienda que lo que es transferible es la esencia del Sistema, esto es, sus objetivos,
estrategias y grandes programas de actuacin y que las herramientas deben hacerse para
cada empresa.

****
Pocas noticias en el mundo empresarial han impactado tanto a expertos en la
industria automotriz, consultores empresariales y acadmicos, como el reciente retiro de 8
millones de autos. Hay asombro porque no se trata de cualquier fabricante, es Toyota, la
quintaesencia del fabricante de productos con calidad excepcional. El defecto de calidad en
el pedal del acelerador del modelo Prius de Toyota Motors, confirma una vez ms, que
ninguna empresa, por ms gerencia eficiente que tenga, est libre de enfrentar la adversidad
y sufrir cadas por dormirse en sus xitos. La falla encontrada ya tiene terribles costos. En
una semana, el valor de la accin de Toyota cay 18%, lo que represent a esa fecha, una
prdida de US$28.200 millones de dlares a los accionistas. El retirar del mercado 8 millones
de autos para repararlos, significa una prdida de ms de mil millones de dlares. Pero la
mayor prdida, es el golpe a la extraordinaria imagen de Toyota como fabricante de autos de
calidad excepcional, se trata de una crtica al orgullo nacional de Japn. Para este pas, Toyota
es la empresa emblemtica desde los aos setenta del siglo pasado.
El dao a largo plazo de la impecable marca, podra ser mucho mayor si no acta de forma
rpida para parar las consecuencias. Los expertos afirman que el dao a la marca Toyota
obligar a la empresa a hacer gran inversin en publicidad, incentivos de ventas e incurrir en
posibles gastos legales. Entre las medidas tomadas, Toyota suspendi un alto porcentaje de
la produccin en sus plantas en Amrica del Norte. Por la paralizacin de las ventas de los
modelos con problemas podra dejar de vender hasta 18.600 unidades por semana. Se
estima que estar fuera del mercado durante un mes, lo que representara dejar de vender
aproximadamente 80,000 vehculos. Hasta ahora el reclamo se refi ere, a slo los autos
vendidos en Estados Unidos.
Qu es Toyota?
Desde hace ms de una dcada Toyota Motors ha sido el referente de gerencia superior para
las empresas de todos los continentes. Se convirti en modelo a seguir en la industria
automotriz y su sistema de calidad, considerado como nico, fue imitado y se usa en todos
los sectores econmicos, tanto en agricultura como en comercio o empresas de servicios. La
calidad de su administracin ha producido resultados tan extraordinarios que si se escribe
"Toyota management techniques" en Google, aparecen 38 millones de referencias, versus
Nissan con 3,5 millones.
EN UNA SEMANA, EL VALOR DE LA ACCIN CAY 18%LO QUE REPRESENT PRDIDA
DE US$28.200 MILLONES
La historia de Toyota es historia de xito, de ser una pequea fbrica en Japn que produca
maquinaria para la industria textil, pas a manufacturar automviles en pequea escala, una
dcada ms tarde instalaba sus primeras fbricas en Estados Unidos para competir dentro de
ese mercado. El xito fue tan grande que centenares de ejecutivos, consultores de gerencia y
profesores de universidad han visitado las fbricas de Toyota para conocer cmo funcionan.
Se han escrito decenas de libros sobre cmo es y funciona la organizacin Toyota, cules son
sus sistemas de produccin, calidad, mercadeo, etc. Una de esa publicaciones, La Mquina
que Cambi el Mundo, escrita por James Womack y otros, ha sido traducida a ms de 20
idiomas y vendidos ms de un milln de ejemplares desde su publicacin en 1990. Esta obra
impulsada por la Universidad Massachusetts Institute of Technology, se bas en un estudio
sobre el futuro de la industria del automvil, dur cinco aos y cost US$5 millones. En ella
se explican las caractersticas del sistemade produccin conocido como TPS (sistema de
produccin Toyota, por sus siglas en ingls) capaz de combinar eficiencia con flexibilidad y
alta calidad; utilizable en cualquier lugar del mundo, sin que su aplicabilidad dependa de
aspectos socioculturales. El sistema fue introducido en Estados Unidos desde los ochenta,
cuando la corporacin japonesa construy su primera fbrica en ese pas.

En su obra, el consultor Womack acu el trmino Produccin Esbelta (Lean production) para
describir el sistema Toyota, porque utiliza menos de todo en comparacin con la produccin
en masa creada por Henry Ford: la mitad del esfuerzo humano en la factora, la mitad del
espacio en fabricacin, la mitad de inversin en herramientas, la mitad de horas de trabajo
en ingeniera para desarrollar un producto nuevo en la mitad de tiempo. Tambin requiere
mantener mucho menos en inventarios y los productos finales tienen bastante menos fallas.
Con las innovaciones gerenciales revolucionarias, Toyota comenz a invadir todos los
mercados internacionales y gradualmente fue desplazando a sus competidores europeos y
estadounidenses, incrementando cada dcada su participacin en el mercado mundial de
automviles, hasta convertirse en el productor de mayor venta global con 16% del mercado.
As mismo pas a ser la corporacin ms rentable de la industria automovilstica habiendo
sus utilidades superado a las estadounidenses combinadas y el valor de mercado de sus
acciones fue el mayor del mundo en el sector automotriz. En Japn; casi el 50% de los autos
vendidos en enero pasado tuvieron la marca Toyota.
Toyota invent: sistema de inventario justo a tiempo, Kaizen (mejora continua), mapa de
flujo de valor, TPS (sistema de produccin Toyota, siglas en ingls), diseo y produccin
basada en QRD (calidad, confiabilidad y durabilidad, siglas en ingls), Poka-Yoke (libre de
errores) y numerosas otras herramientas gerenciales.
Para Toyota, el cliente es lo ms importante, toda la organizacin desde el cargo jerrquico
ms bajo hasta el ms alto, practica la cultura de trabajar con el nico propsito de hacer el
producto con la mayor calidad posible. Todos los empleados deben cumplir con 14 principios
encaminados a trabajar con el proceso correcto para lograr el resultado correcto. Esta
filosofa permiti que los carros de Toyota se encuentren mejor ubicados en los diferentes
rankings sobre calidad como el Estudio Inicial de Calidad que resulta de una encuesta a miles
de propietarios que dan su opinin a los 90 das de haber adquirido un carro nuevo de
almacn. En primer lugar con 84 puntos se encuentra el Lexus fabricado en una planta
totalmente robotizada, la primera en el mundo. Por falta de espacio no se han incluido todas
las marcas que participan en el estudio. El promedio de todas las marcas encuestadas es
108.

CMO ES POSIBLE QUE HAYA SUCEDIDO LO QUE SUCEDI?

Con antecedentes tan extraordinarios y cuarenta aos de reputacin incuestionable, cmo
es posible que haya fabricado un pedal de acelerador que se traba, teniendo en cuenta todos
los controles de produccin y calidad?
Para conocer lo que ocasion el desastre, hay que ingresar a redes de profesionales de
calidad en Internet, una de ellas Deming-network, donde decenas de expertos en calidad han
analizado el caso. Son numerosas las opiniones publicadas diariamente durante las ltimas
cuatro semanas. Especialistas sostienen que la falla de calidad se debe a la existencia de
gerentes jvenes que no tienen suficiente conviccin en la implementacin de la filosofa

Toyota basada en la mejora continua y que olvidaron implementar los catorce principios de
Deming que coinciden con los de la generacin de los gerentes que crearon TPS. (Ver
recuadro)
Otros expertos afirman que ha faltado liderazgo por parte de la alta gerencia, al no haber
iniciado acciones para asegurar el cumplimiento de los elevados estndares de calidad, a
pesar del incremento exponencial de las ventas de Toyota. Se debi haber defi nido si era
posible cumplir ambos objetivos: crecimiento con calidad.
Por la euforia ocasionada debido a los continuos xitos, la gerencia de Toyota se dedic a
producir y producir, impulsando sus ventas, se olvid de su filosofa central de hacer un
producto libre de defectos. Lo irnico en esta tragedia es que el modelo de produccin de
Toyota es la mejora continua, la permanente bsqueda de la perfeccin, para evitar tener
que hacer correcciones. Y he aqu cuando descendemos a nuestro pas donde hay compaas
que cometen el mismo error, ya que comienzan ofreciendo un buen producto o servicio,
captan numerosos clientes, que posteriormente no son debidamente atendidos, por lo que
terminan desprestigindose. Retirar autos del mercado para reparar las fallas no es novedad
en la industria automotriz, donde anualmente diferentes fabricantes publican anuncios
indicando llevar los carros a los concesionarios para corregir tal o cual falla, pero no tiene
precedente en Toyota.
La gerencia de Toyota ha respondido rpidamente sacando anuncios en los diarios, est
haciendo agresivas promociones, su presidente ejecutivo a viajado a los principales
mercados para pedir disculpas y el presidente ejecutivo convoc a una rueda de prensa que
incluy a la televisin para pedir disculpas y reafi rmar que para Toyota, el cliente es la
principal preocupacin.
QUIN FUE DEMING?
Deming fue el ms famoso gur en calidad de la segunda mitad del siglo XX. Vivi
en Japn por muchos aos, asesorando al gobierno de ese pas y en su honor,
Japn cre el Premio Deming a la calidad.
1.

Crear hbito de constancia en mejorar el producto y servicio

2.

Adoptar nueva filosofa de cooperacin entre empleados y clientes

3.

Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa

4.

Terminar con la prctica de comprar a ms bajo precio

5.

Mejorar constantemente y siempre los sistemas de produccin, servicio y

planeamiento

6.

Establecer entrenamiento dentro del trabajo

7.

Crear lderes

8.

Eliminar el miedo y construir confianza

9.

Borrar las barreras entre los departamentos y construir un sistema de cooperacin

10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas, ellas slo crean relaciones de rivalidad
11. Eliminar cuotas numricas y gestin por objetivos
12. Remover barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo
13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora
14. Tomar medidas para lograr la transformacin.

QU PODEMOS APRENDER DEL CASO TOYOTA?

Hay tres enseanzas bsicas, en nuestra opinin:

1. La reputacin es de naturaleza situacional. No es posible la globalizacin sin

entender y asumir en todas sus consecuencias los modismos locales. La cultura japonesa
tiene en el consenso uno de sus valores esenciales. All, ante una situacin similar a la
provocada en EEUU por los fallos en el pedal de aceleracin del Lexus ES350, marca
perteneciente al grupo Toyota, o en el sistema de frenado del Prius, la respuesta de la opinin
pblica hubiera sido muy diferente a la estadounidense, donde desde el caso Tylenol; el
patrn de respuesta a la crisis de consumo no admite alternativa: sta tiene que ser
inmediata y drstica. Al contrario, la filial estadounidense de Toyota no reaccion con la
prontitud exigida [no llam a la revisin inmediata de los modelos afectados], lo que se
interpret, en primera instancia, con una minimizacin del problema y en segunda, como una
maniobra de ocultacin de su verdadera causa [con lo que se apuntaba a la calidad de
procesos de ensamblaje de Toyota]. Finalmente, Toyota se rindi a la fuerza de los hechos
cuando su presidente, Akio Toyota, ante la comisin ad hoc creada por la Cmara de
Representantes de EEUU para investigar el caso Toyota, se lament de no haber dado a su
filial en EEUU la autonoma, frente a la central en Japn, para llamar a revisin a los modelos
afectados, comprometindose a que, de ahora en adelante, eso sera posible tantas veces
como fuera necesario.
2. El prestigio de Toyota en los consumidores estadounidense se construy,
principalmente, sobre la dimensin [de las siete de consta el modelo desarrollado por
Reputation Institute] de la calidad de sus productos, e manera especial de la marca Lexus y
del hbrido de ltima generacin Prius. La feroz competencia del mercado automovilstico
estadounidense y el objetivo de ganar cuota estn en la base, en opinin de numerosos
expertos, de los recortes de gastos que, en ltima instancia, afectaron a la calidad de la
cadena de montaje. Toyota olvid as una de las mximas bsica de la correcta gestin de la
reputacin: el deterioro de cualquiera de las dimensiones de la reputacin afecta al conjunto
de sta y se traslada de forma inmediata a la percepcin que sobre la compaa tiene el
consumidor.
3. La buena reputacin es un escudo para las empresas en situaciones de crisis,
incluso si son de la gravedad como la sufrida por Toyota. Conviene recordar que en el rnking
de las 600 empresas mejor reputadas del mundo en 2008, elaborado por Reputation
Institute, la firma japonesa ocup el primer puesto. De los comportamientos favorables y
comprensivos hacia una compaa con una slida reputacin afectada por una crisis ilustra la
encuesta llevada a cabo, en febrero y marzo de 2010, entre propietarios de un Toyota.
Preguntados si volveran a comprar un automvil Toyota, la media en una escala de 1 [la
intencin ms baja] a 10 [la intencin ms alta] fue de ocho puntos.
La conclusin al caso Toyota cierra un exhaustivo paper, del profesor Michiharu Sakurai, de la
Universidad Internacional de Tokio, presentado en la XIV Conferencia Internacional
Reputacin Corporativa, Marca, Identidad y Competitividad, organizada por Reputation
Institute en Rio de Janeiro del 19 al 21 de mayo, con el ttulo Impact of Toyota Recall on
Corporate Reputation: Esta situacin es un buen ejemplo del aforismo de que la
empresa puede poseer el producto, pero el cliente tiene la reputacin.