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Liderazgo

La habilidad para influir en un grupo para que se alcancen las metas.


Mitos:

El liderazgo es una habilidad rara.


Los lderes hacen, no se hacen.
Los lderes son carismticos.
El liderazgo existe solamente en la cspide de la organizacin.

Caractersticas de los lderes:

Ensean con su ejemplo


Se conocen a si mismo
Son coherentes
Necesitan comunicacin y empata
Logran confianza de sus seguidores por su integridad, consistencia y su compromiso
profundo

Teora de Contingencia: Teora Situacional de Hersey y Blanchard

Se enfoca en los seguidores.


Liderazgo exitoso cuando se selecciona el mtodo adecuado Preparacin y

madurez de los seguidores.


El nfasis en los seguidores en la eficacia refleja la realidad de que son ellos
aceptan/rechazan al lder.

El componente final de la teora de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapas de la


disponibilidad del seguidor. Dichas etapas son:
E1 (No saben y no quieren)
No son competentes ni quieren asumir responsabilidades. Necesitan ordenes directas y
claras.
E2 (No saben, pero quieren)
No son competentes, pero quieren aprender y asumir responsabilidades. Estn motivados
aunque carezcan de las habilidades o conocimientos necesarios. Hay que ensearles a
realizar las tareas y lograr que asuman la visin del lder.
E3 (Saben, pero no quieren)
Tienen la habilidad y la capacidad necesaria, pero no estn motivados por que no les gusta
el puesto, tienen problemas con la empresa, les afectan contingencias personales con otros
integrantes del equipo (incluido el lder), hay asuntos particulares de su vida privada que
influyen en su rendimiento...
E4 (Saben y quieren)

Capacitados y motivados, responden perfectamente a la confianza que se deposite en ellos.


Estilos de liderazgo
Por lo tanto, el modelo establece cuatro tipos de liderazgo que el lder debe desarrollar a la
vez, aplicando la ms adecuada para los distintos tipos de desarrollo de un subordinado y
as obtener el mayor rendimiento.
E1: el lder Ordena
1 Su participacin en cuanto a tareas es muy activa, con poca implicacin personal.
2 Debe controlar ya que carecen de habilidad y motivacin.
3 Da rdenes precisas.
4 Supervisa de cerca.
5 l y slo l dice qu, cmo, cundo y dnde.
El lder toma las decisiones
E2: el lder Persuade
1 Dirige y apoya al mismo tiempo.
2 Explica sus decisiones.
3 Permite aclaraciones.
4 Estn motivados y quieren aprender, hay que ensearles.
5 Se trata de convencerles con los actos y que se identifiquen con su visin.
El lder toma las decisiones tras dialogar con su colaborador
y explicar sus argumentos
E3: el lder Participa
1

No les puede controlar, porque al menor despiste hacen lo que quieren; ni ensear,
porque ya saben; ni delegar, porque no haran lo correcto; as que slo puede tratar
de involucrarles de nuevo ya que es personal formado y muy preparado, por lo que
es importante recuperarles.
2 La comunicacin es muy activa.
3 Les alienta y motiva.
4 Comparte sus decisiones con ellos para implicarles.
5 Si puede, les genera deudas personales con l (sin decrselo), a ser posible
pblicamente.
El lder y el colaborador toman juntos las decisiones o las toma el colaborador con el
respaldo del lder
E4: el lder Delega
1
2
3
4
5

Dirige y apoya en la distancia.


Observa y supervisa.
Fomenta el funcionamiento autnomo.
Valora su experiencia, conocimiento y dominio de sus habilidades.
Les muestra su confianza.

Liderazgo Transaccional: Gua motiva en direccin de metas establecidas

mediante recompensas contingentes.


Liderazgo Transformacional: Carisma, visin y sentido de la misin. Comunica
las expectativas con smbolos. Tiene un estimulo intelectual y consideracin
individualizada.
Se centra en la creacin de equipos, la motivacin y la colaboracin con los
empleados en los diferentes niveles de una organizacin para lograr un cambio para
mejor. Los lderes transformacionales establecen metas e incentivos para impulsar a
sus subordinados a niveles de rendimiento ms altos, mientras que proporcionan
oportunidades para el crecimiento personal y profesional de cada empleado.

Semillas de Liderazgo

Accin
Visin
Creatividad
Fe

Base del liderazgo: La conviccin, el compromiso.


Base del Poder: La dependencia.

Liderazgo que Ofrece Resultado


Estilos de liderazgo

Estilo Coercitivo: Es efectivo en poca de crisis, ayuda en que puede


romper hbitos de negocio errneos y remecer a las personas para que
adopten nuevas formas de trabajo.
No es nada flexible, destruye el clima de una organizacin, se pierde la

iniciativa y responsabilidad propia. haz lo que yo digo Negativo


Estilo Orientativo: El lder tiene un vibrante entusiasmo y visin clara.
Es un visionario, motiva a las personas, aclarndoles cmo su trabajo
calza dentro de la visin mayor de la organizacin.
Maximiza el compromiso hacia las metas y la estrategia de la
organizacin. Le dan a la gente la libertad para innovar, experimentar y
tomar riesgos calculados.
El liderazgo orientativo es altamente eficaz, impulsando cada aspecto
del clima. ven conmigo El ms positivo

Estilo Afiliativo: Gira alrededor de las personas. Valoran a los


individuos y a sus emociones por encima de las tareas y metas. El lder
afiliativo brega por mantener contentos a los empleados y por crear

armona entre ellos.


Las personas son lo primero. Positivo
Estilo Democrtico: Forja consenso mediante la participacin.
El lder busca la colaboracin, el liderazgo en equipo y la comunicacin.
Sirve para construir consenso u obtener aportes de empleados valiosos.
Qu haces t? Positivo (no tan alto)
Estilo Ejemplar: El lder establece estndares de desempeo
extremadamente altos y l mismo los ejemplifica. Destruye el clima.
Muchos empleados se

sienten agobiados por las exigencias de

excelencia del lder que marca el paso, y su moral decae.


Conciencia, orientacin al logro, iniciativa. Sirve para obtener resultados

rpidos de un equipo motivado y competente.


Hazlo como yo, ahora Negativo.
Estilo Formativo: Los lderes formativos ayudan a sus empleados a
identificar sus fortalezas y debilidades exclusivas, y a vincularlas a sus
aspiraciones personales y profesionales.

Desarrolla las personas para el futuro. Desarrollo de otros autoconciencia.


Sirve para ayudar a alguien a mejorar el desempeo a largo plazo. Intenta
esto Impacto marcadamente positivo.

El poder
El poder se refiere a la capacidad que A tiene para influir sobre el comportamiento de B, de
manera que B haga algo que de otra manera no hara.

Diferencias entre liderazgo y poder


Liderazgo
Habilidad
Se enfoca en la influencia descendente
Exige congruencia entre metas del lder y de las

Poder
Capacidad
Se tiene se use o no
Se utiliza para alcanzar metas

personas lideradas
Sobre los propios subordinados no tanto va a lo

No requiere metas solo que exista dependencia


El poder no lo hace

lateral o ascendente
El poder va mas all del individuo como sujeto
lo ejercita, ya que los grupos tambin utilizan el
poder para controlar a otras personas o grupos

Bases del poder


Poder coercitivo: Fundamentado en el temor. Se refiere a la capacidad de un
individuo para influenciar sobre los dems por medio del castigo.
Poder de recompensa: Se basa en la capacidad de distribuir recompensas.
Poder legtimo: Basado en la posicin en la jerarqua formal de una organizacin.
Se refiere a la capacidad de la persona para influir en los dems individuos.
Poder de expertos: Basado en habilidades y conocimientos especiales. Se refiere a
la capacidad de un individuo para influenciar en el comportamiento de las dems
personas, como consecuencia de las habilidades especiales, capacidades, talentos o
conocimientos especializados y reconocidos.
Poder de referencia: Basada en la posesin de recursos o caractersticas personales
deseables por parte de un individuo. Se refiere a la capacidad de un individuo de
influir en el comportamiento de las dems personas como resultado del aprecio, del
cario, de la estima o de la admiracin.

Tcticas del poder


Razn: Uso de datos y hechos para hacer una presentacin lgica o reacional de las
ideas.
Amistad: adulacin, actuacin de humildad, ser amistoso antes de pedir algo.
Coalicin: Obtener apoyo de otras personas en la organizacin para respaldar la
peticin.
Negociacin: Concertar para el intercambio de beneficios o favores
Asertividad: uso del enfoque directo y agresivo, exigir cumplimiento de las
solicitudes, as como el cumplimiento de reglas.
Autoridad superior: Obtener el apoyo de niveles superiores en la organizacin
para respaldo.
Sanciones: Uso de recompensas y sanciones derivadas de la organizacin.

Comportamientos defensivos

Evasin de la accin:

a) Sobreacatamiento
b) No cargar con el muerto
c) Hacerse el mudo
d) Despersonalizacin
e) Alargamiento y alisamiento
f) Dar largas

Evasin de la responsabilidad
a) Amortiguamiento
b) Jugar a lo seguro
c) Justificacin
d) Chivo expiatorio
e) Mala representacin
f) Escalamiento del compromiso

Evasin al cambio
a) Resistencia al cambio
b) Proteccin del cambio
Sin olvidar la tica....

Pldora del Liderazgo

El Conflicto

Es un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado o est por
afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte.

El que un conflicto sea bueno o malo depende de las consecuencias de dicho conflicto (funcional
vs. disfuncional)

Conflicto funcional:

Aquel que sustenta las metas del grupo y mejora su desempeo

Conflicto disfuncional:

Aquel que obstaculiza el desempeo del grupo


Lo que para unos puede ser funcional, para otros puede ser disfuncional.
Proceso del conflicto segn Robbins:
1. Oposicin o incompatibilidad potencial
Se refiere a la presencia de condiciones que generen oportunidades para que surja el conflicto
Condiciones antecedentes:

a) Comunicacin
b) Estructura
c) Variables personales
2. Cognicin y personalizacin
Se basa en lo siguiente:
a) Conflicto percibido: conocimiento de una o ms partes de la existencia de condiciones que
crean oportunidades para que surja el conflicto
b) Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad, tensin,
frustracin y hostilidad.
3. Intenciones: Decisiones para actuar de una forma dada en un episodio de conflicto.
Muchos conflictos se acentan simplemente porque una parte atribuye intenciones
equivocadas a la otra parte.
Dos dimensiones:
a) Cooperatividad (satisfacer los intereses del otro)
b) Asertividad (satisfacer mis propios intereses)

4. Comportamiento
es donde los conflictos se hacen visibles. Incluye declaraciones, acciones y reacciones por
ambas partes en conflicto.
En la etapa del comportamiento se trata de manejar el conflicto, ya que es evidente.
El conflicto puede ir desde malos entendidos menores, hasta los intentos de destruir a la
otra parte
5. Resultados
Funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones,
estimula la creatividad y la innovacin. Cuando alienta el inters y la curiosidad entre los
miembros del grupo.
Disfuncionales: consecuencias destructivas.
Para crear exitosamente el conflicto funcional, hay que recompensar el desacuerdo y
castigar a quienes evitan el conflicto.

Diseo del Trabajo


Teora de las caractersticas de la tarea: busca identificar las cualidades de la labor que
subyacen en los puestos. 3 Teoras:
Teora de los atributos requeridos en la tarea (Tuner y Lawrence): Los
individuos prefieren actividades que sean complejas y de reto, lo que incrementara
su satisfaccin y dara como resultado menor ausentismo.
Modelo de las caractersticas del puesto (Hackman y Oldman): Cualquier
puesto puede describirse en funcin de las cinco dimensiones crticas del puesto:
Variedad de la tarea Identidad de la tarea
Importancia de la tarea
Autonoma
Retroalimentacin
Modelo de procesamiento social de la informacin: La gente puede observar el
mismo puesto o la misma situacin y evaluar de manera diferente. La
motivacin y satisfaccin del individuo pueden ser manipulados por acciones
como los comentarios de compaeros o jefes o profesores.
Ambiente Fsico:

Temperatura
Ruido
Iluminacin
Calidad del aire
Tamao, distribucin y privaca.

Opciones para el Rediseo del Trabajo

Rotacin de puestos
Ampliacin de puestos.
Enriquecimiento del puesto.

Benedicencia
Todos los das estamos bombardeados por noticias amarillistas, chismes y comentarios
negativos porque son lo que ms atraen y lo que ms se comercializa.
RAE existe la palabra Maledicencia: Accin o hbito de maldecir o denigrar.
Hbito de hablar mal de los dems.

No est en la RAE Benedicencia = no existe la palabra para la virtud de hablar bien de


los dems.
Benedicencia: Es la virtud de hablar de hablar bien del prjimo y acercarnos a los valores
humanos que predica el Cristianismo.

Es caridad constructiva: trata de tener presentes nuestros propios defectos no para

juzgar al prjimo, sino para vivir con humildad.


Cultiva una actitud positiva interna.
Requiere una conquista personal: porque no es natural ni espontaneo.
Es genuino
Debe comenzar con la familia.

Consejos para practicar la benedicencia

Si no hay nada bueno que decir, entonces es mejor guardar silencio.


Habla bien de las cualidades y fortalezas de los dems.
Habla de los problemas con aquellos que pueden remediarlos.
Ser ejemplo al practicar la benedicencia
Valorar lo que se va a decirsi es importante, necesario y valioso, ya que si no
cumple alguna de estas tres condiciones, entonces no vale la pena decirlo.

Coaching
Un enfoque que se centra en la motivacin del lder hacia su gente. Este enfoque considera
que las personas son el recurso ms valioso de la organizacin, por lo que est orientado
hacia las relaciones humanas.
El coaching es un sistema de liderazgo a nivel personal y de equipos de trabajo, todo el
esfuerzo del personal est dirigido de tal forma que se aprovechara el talento individual de
cada uno de sus jugadores, coordinndose adecuadamente e integrando sus esfuerzos.

El papel de coach, son motivar, entrenar, aconsejar y corregir a sus subordinados


con la finalidad de lograr su cooperacin, compromiso y eficiencia para obtener un

ptimo desempeo y un clima organizacional eficaz y eficiente.


Debe aplicarse todo el tiempo para mantener el buen nivel laboral y mantener o

mejorar la productividad en todo momento.


El coaching est muy focalizado en los resultados, porque son las personas quienes
producen los resultados.

Reconozca el potencial de ellos y aydeles a desarrollarlo eliminando el temor al


fracaso y felicitndolos cuando las cosas salen bien, as como corrigindolos cuando
las cosas no salen como se esperaba.

El coaching es importante en las empresas ya que:


a) Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
b) Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano
c) Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes
d) Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin entre el personal
e) Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de
consenso.
f) Libera la potencialidad de las personas permitindoles alcanzar objetivos que de
otra manera seran considerados inalcanzables.

Gestin en el Tiempo
El adecuado uso del tiempo en el trabajo es de suma importancia, de tal forma que debe ser
productivo y contribuir positivamente para que la empresa logre sus metas.

Ordinarias (ord): Las que debe realizar la persona segn lo que se especifica en su

descripcin de puesto y de funciones.


Correccin (corr): Es el tiempo que se dedica la persona a corregir fallas de
funcionamiento o de operacin de su empresa o rea de trabajo, incluyendo lo que

realizan sus subordinados.


Crecimiento (crec): Es el tiempo que dedica la persona a desarrollarse, aprender
ms y ser mejor en su trabajo y en su relacin con sus compaeros.
Tambin las actividades pueden ser importantes (si tienen relevancia en la operacin

del negocio), y urgentes (si no pueden dejarse para otro momento). Todo este anlisis lleva
a la persona a reflexionar sobre las acciones que debe conservar (cons) o delegar (deleg).
la mayora de los participantes, sin importar el puesto, dedican ms tiempo a las actividades
que marca el manual (ordinarias), poco tiempo que dedican a actividades de crecimiento, lo
cual es ms evidente para los trabajadores. Lo que incrementa el riesgo de que las empresas
sean vulnerables y no competitivas si se toma en cuenta a la innovacin como pilar del
desarrollo y de la competitividad.

Las actividades son percibidas como importantes y urgentes, lo que puede tambin deberse
a falta de planeacin adecuada.
El inadecuado uso del tiempo lleva a costos invisibles

Manejo de Conflictos Interpersonales- Capitulo 7


Una de las principales causa del fracaso en las empresas es que los altos directivos tienden
a ver las situaciones de la misma manera y a buscar semejantes metas. Complacencia.
Conflicto interpersonal es parte esencial y omnipresente de la vida organizacional.
1. El conflicto interpersonal en las organizaciones es inevitable.
2. Los conflictos sobre los asuntos o hechos mejoran la prctica administrativa.
3. A pesar de la aceptacin intelectual de valor del conflicto, existe la tendencia
generalizada a evitarlo.
4. La clave para incrementar el propio nivel de comodidad con el conflicto consiste en
volverse capaz de manejar todas las formas de disputas interpersonales (tanto
conflictos productivos como los improductivos).

Reglas de Compromiso Clave para el Manejo Eficaz de los


Conflictos

Trabajar con ms informacin y no con menos.


Enfocarse en los hechos.
Desarrollar mltiples alternativas para enriquecer el nivel de debate.
Compartir metas acordadas en conjunto.
Infundir humor al proceso de decisin.
Mantener una estructura de poder equilibrada.
Resolver asuntos sin forzar el consenso.

Los conflictos enfocados en las personas son disputas emocionales mientras que los
conflictos enfocados en el asunto son ms parecidos a negociaciones racionales.

Fuentes de Conflicto
Diferencias Personales: Porque los individuos tienen diferentes percepciones y
expectativas.
Diferencias en la Informacin: Son conflictos que se basan en que hay informacin
errnea y distorsin de la informacin.
Incompatibilidad de Roles: Estos conflictos se pueden traslapar con los que surgen de las
diferencias personales o de las deficiencias de informacin. Sus metas y responsabilidades
son diferentes.
Estrs Ambiental: Puede ser producido por una escasez de recursos e incertidumbre. La
escasez tiende a disminuir confianza, a incrementar etnocentrismo ya

reducir la

participacin de la toma de decisiones.

Esquema para la Solucin de Problemas


1.
2.
3.
4.
5.
6.

Establecer metas superiores


Separar a las personas del problema
Enfocarse en los intereses, no en las posturas
Inventar opciones para obtener ganancias mutuas
Usar criterios objetivos para evaluar las alternativas.
Definir el xito en trminos de ganancias reales, no de prdidas imaginarias.

4 Fases Para la Solucin de Problemas


1. Identificacin del problema.
2. Generacin de la solucin.
3. Formulacin del plan de accin y acuerdos.

4. Implementacin y seguimiento.