SENTAR LAS BASES DE NOVEDOSAS IDEAS

ESTRATGICAS
Steve Jobs. Richard Branson. Bill Gates. James Dyson. Michael Dell.
Todos ellos brillantes innovadores y empresarios. Estas son personas para
quienes, al parecer, la innovacin y la creacin de riqueza se producen
naturalmente, casi por reflejo, como lo dira Gary Hamel1. El punto de vista
convencional es que la innovacin es el campo de accin exclusivo de los
genios creativos y los lderes de negocios como estos gente que en cierto
modo est equipada en forma diferente del resto de nosotros, lo que la hace
capaz de innovar en formas que los simples mortales o las empresas
ordinarias no podran nunca tener la esperanza de igualar.
Obviamente, la intuicin y el ingenio creativo al igual que los eventos
fortuitos podran ser incuestionablemente parte de la ecuacin de innovacin.
Pero, qu pasara si pudiramos desarrollar el proceso de descubrimiento con
mucha mayor precisin al introducirnos en la mente del innovador? Qu
sucedera si pudiramos abrir esa misteriosa caja negra y dar un buen vistazo
a su funcionamiento?
Qu sucedera su pudiramos descubrir cmo
concibieron los innovadores radicales sus ideas revolucionarias, cmo detectan
esas grandes oportunidades estratgicas que son invisibles para otros, cmo
parecen tener una percepcin intuitiva de la forma en que el mundo ser (o
debera ser) diferente, mientras que otros no lo logran? Ms importante an,
qu sucedera si pudiramos descifrar este proceso empezando desde el final,
lo que nos permitira convertir lo enigmtico en sistemtico?
Este captulo revela las respuestas a estas preguntas. Describe de qu
forma las organizaciones y no solo las personas sumamente talentosas se
pueden convertir en perpetuos innovadores aprendiendo a descubrir ideas
novedosas que otros han pasado por alto.
La nota original titulada BUILDING A FOUNDATION OF NOVEL STRATEGIC INSIGHTS fue tomada de
Innovation to the Core, captulo 3, pp. 45-81. Copyright 2008 por Peter Skarsynski y Rowan Gibson.
Traducida para INCAE Business School por Luis Diego Marn Mora de TRAYSER S.A., Alajuela,
Costa Rica. El traductor es el nico responsable de la exactitud de la traduccin. Agosto de 2008.
Reproducida por INCAE Business School para servir como base de discusin en clase, no como ilustracin
del manejo eficaz o ineficaz de una situacin administrativa.
DISTRIBUCIN RESTRINGIDA

PROHIBIDA SU REPRODUCCIN

Gary Hamel y Liisa Vlikangas, The Quest for Resilience, Harvard Business Review,
septiembre de 2003.

2
Los cuatro lentes de la innovacin
Si uno analiza cuidadosamente los cientos de ejemplos de innovacin
empresarial, empieza a surgir un patrn interesante. Especficamente, lo que
encontramos es que, vez tras vez, la innovacin no provino de un talento
individual inherente sino de ver al mundo desde una nueva perspectiva, si se
quiere, a travs de un conjunto diferente de lentes. Provino de una forma
alternativa de ver las cosas: un ngulo particular de visin que permiti a los
innovadores ver ms all de lo conocido y detectar lo que no se haba visto. De
hecho, cuatro perspectivas esenciales cuatro lentes de percepcin
parecen dominar la mayora de historias de innovacin exitosa y a menudo
caracterizan a los empresarios o a las empresas que las respaldan.
Caso tras caso, encontramos que los innovadores obtuvieron sus ideas:
1.

Desafiando la ortodoxia : Cuestionando dogmas fuertemente arraigados en las

empresas e industrias respecto a lo que impulsa el xito.

2.

Aprovechando discontinuidades: Detectando patrones pasados por alto de

tendencias que podran cambiar sustancialmente las reglas del juego.

3.

Aprovechar aptitudes y activos estratgicos: Pensando en una empresa como

una cartera de destrezas y activos ms bien que como una proveedora de
productos o servicios para mercados especficos.

4.

Entendiendo necesidades no expresadas: Aprendiendo a ponerse en el lugar

del cliente, empatizando con sentimientos no expresados e identificando
necesidades insatisfechas.

La excelente noticia es que establecer una capacidad de innovacin tiene

menos que ver con aumentar la creatividad personal lo que por mucho tiempo
se ha aceptado y ms con conectar los tipos correctos de ideas (de los cuatro
lentes mencionados antes) para producir un adelanto revolucionario de
negocios.
En este captulo analizaremos con ms detalle los cuatro lentes de
descubrimiento y describiremos cmo los han usado los innovadores para
descubrir nuevos conocimientos y oportunidades. Tambin describiremos
herramientas y tcnicas prcticas para cada lente que pueden usar los
equipos de innovacin de su empresa para generar poderosas ideas
estratgicas. Por poderosas queremos decir ideas con el potencial de abrir
significativas oportunidades nuevas de innovacin. Hacia el final de este
captulo brindamos algunos criterios especficos para evaluar la calidad de las
posibles ideas.

3
Desafiar la ortodoxia
Ortodoxia:
Ideas convencionales profundamente arraigadas y ampliamente
compartidas respecto a lo que impulsa el xito en una empresa o industria.
Lo primero que uno descubre respecto a los innovadores radicales es
que, casi por definicin, son inconformistas. Son personas que toman una idea
convencional algo que todos en la industria han aceptado como verdad
absoluta lo transforman totalmente dentro de sus cabezas.
Por ejemplo, los empleados de IKEA preguntaron: Por qu los muebles
para el hogar se tienen que entregar hechos a la medida y totalmente
ensamblados? Por qu no podemos crear productos estandarizados que los
clientes puedan recoger y ensamblar por s mismos?. Los empleados de Dell
preguntaron: Por qu las empresas de computadoras necesitan una enorme
red de distribuidores para vender sus PC? Y por qu administran su propio
inventario cuando podran dejar que lo hicieran sus proveedores?. Los
empleados de Charles Schwab preguntaron: Por qu las acciones tienen que
negociarse a travs de corredores que reciben jugosas comisiones? Por qu
no se puede hacer eso simplemente en lnea?. Y los empleados de Southwest
Airlines hicieron una serie de preguntas inconformistas que no solo se referan a
reducir drsticamente el precio de los vuelos, sino tambin a cambiar
drsticamente el modelo tradicional de negocios de la industria de las
aerolneas. Por ejemplo:

Por qu necesita una aerolnea un sistema de rutas de centro y radios?

Qu sucedera si pudiramos ms bien hacer vuelos de punto a punto,
manteniendo el avin en el aire por ms tiempo y transfiriendo la eficiencia al
cliente?

Por qu las aerolneas necesitan una estructura de tarifas complicada y

siempre cambiante, con una escogencia entre clase de negocios y clase
econmica? Por qu no podemos simplemente ofrecer asientos de una sola
clase y simplificar todo?

Por qu necesita una aerolnea una flotilla de aviones diferentes? Qu

sucedera si pudiramos manejar una aerolnea con solo un tipo de avin?

Por qu es quitar pasajeros a las otras aerolneas la nica forma de competir

en la industria de las aerolneas? Qu sucedera si pudiramos atraer a
personas que actualmente usan bus o tren o que conducen automviles?

Los innovadores son personas dispuestas a desafiar las ideas ortodoxas

de la industria que son tan grandes, tan incuestionables y tan profundamente
arraigadas que han llegado a estar ms all de la discusin, ideas que ciegan a

4
los participantes en la industria respecto a la posibilidad de cualquier otro
modelo de negocios. Vez tras vez, las innovaciones de estrategia que cambian
radicalmente las expectativas de los clientes, las reglas de competencia o las
estructuras de la industria provienen del cuestionamiento de las creencias que
todos los dems han dado por un hecho.
La ortodoxia tiene que ver con la mentalidad: cmo nos hemos
condicionado a percibir, filtrar y responder. Tiende a incorporarse a la forma en
que una empresa o industria hace negocios y forman la lgica dominante sobre
la forma correcta de competir, fijar precios, organizar, comercializar y
desarrollar productos y servicios. La ortodoxia no es por definicin mala o
necesariamente incorrecta. De hecho, a menudo es esencial para crear una
comprensin comn en una organizacin dispersa, al permitir que los equipos
trabajen juntos en forma eficiente y sin dificultades. El problema surge cuando
se ha erosionado su utilidad y la ortodoxia empieza a sofocar en vez de
fomentar el progreso. La ortodoxia es potencialmente limitante si una empresa
no puede ver ms all de ella. Si no se objeta, puede impedirle a la
organizacin ver nuevas oportunidades de crear riqueza. En demasiados
casos, el xito convierte una forma de hacer negocios en la forma, al menos
en la mente de los altos ejecutivos, y esto abre oportunidades a los rivales
innovadores.

No seguir al lder
Imaginemos que su empresa compite en una industria que tiene un lder
fuerte y firmemente arraigado. Cul sera su estrategia para atacar y socavar
la posicin del lder? Por ejemplo, cmo atacara usted a un gigante como
Microsoft en la industria del software? No lo hara tratando de competir
directamente; todos sabemos lo que le sucedi a Netscape, Lotus Notes, el
sistema operativo rival OS/2 de IBM y toda una lista de otros rivales. La nica
forma de debilitar la poderosa posicin de Microsoft es cuestionando la
ortodoxia de la empresa, como lo han logrado hacer Google y Linux.
Por aos, Microsoft se ha organizado y manejado en torno a una
ortodoxia particular sobre cmo desarrollar y vender software, es decir, crear
programas muy complejos con millones de lneas de cdigo y luego entregarlas
al cliente en cajas empacadas en plstico con licencia. Este modelo de
negocios obviamente no es incorrecto, despus de todo, Microsoft lo ha
utilizado para dominar la industria del software por varias dcadas, creando una
enorme riqueza para los accionistas. Muy bien hecho, en realidad! Pero la
evolucin de la industria del software no se detuvo con la creacin del modelo
heredado de negocios de Microsoft. Considere. por ejemplo, cmo ha
desafiado Google una de las ideas ortodoxas fundamentales de Microsoft al
fabricar software que se entrega a travs de servicios basados en la Internet
ms bien que en paquetes que uno toma en una tienda de computadoras.

Histricamente, Microsoft ha tratado de hacer que todos sus programas

de software funcionen de forma muy integrada, con el sistema operativo de
Windows como el elemento cohesivo que mantiene unidas todas las partes. Lo
que esto crea es un nudo increblemente grande de programas interoperativos,
razn por la que al enorme ejrcito de programadores de Microsoft le tom casi
media dcada crear Vista, la versin ms reciente de Windows. De hecho,
despus de aos de demora y colosales presupuestos de desarrollo, Microsoft
tuvo todava que omitir algunas de las caractersticas prometidas de Vista
(desdichadamente, las ms revolucionarias) para poder salir al mercado.
Puesto que todo el software de Microsoft tiene que ser interdependiente y con
compatibilidad regresiva, las versiones mejoradas presentan problemas de
programacin cada vez ms complejos conforme los grupos de productos
luchan por combinar sus estrategias de software. Por otro lado, Google ha
sustituido este paradigma de software integrado al hacer que cada uno de sus
servicios sea independientemente accesible a travs del navegador del usuario.
Esto ha eliminado un enorme grado de complejidad del proceso de desarrollo
de software.
Luego estn las actualizaciones. Si usted es usuario de Windows y
quiere utilizar la ltima versin de un programa particular, tendr que comprar
continuamente actualizaciones de software a Microsoft, lo que constituye una
enorme fuente de ingresos para la empresa.
En contraste, cualquier
actualizacin de un servicio de Google basado en Internet est a disposicin de
los usuarios instantneamente, en cuanto conecten su navegador.
El modelo bsico de negocios de Microsoft se basa esencialmente en
vender software. Por otro lado, Google genera ingresos a travs de una red
autorreforzada de conexiones: anunciantes que pagan por espacio y entradas
mediante clics y usuarios que disfrutan de la simplicidad de las bsquedas en
Google. Adems, el software gratuito de bsqueda de Google capta valiosa
atencin por la que los anunciantes estn dispuestos a pagar mucho dinero. En
la actualidad, los programas de Google como la barra de herramientas de
Google para la Internet y la bsqueda en PC se instalan como estndar en
las computadoras Dell e incluso se habla de un navegador Google. Esta es una
amenaza directa para los mrgenes que gana Microsoft con Windows y su
conjunto de productividad de Office, razn por la que la empresa ha estado
invirtiendo miles de millones de dlares para hacer el cambio hacia la publicidad
en lnea. En un intento por arrebatar ingresos publicitarios a Google, el Jefe
Ejecutivo Steve Ballmer dice que busca que la publicidad digital represente el
25% del negocio de Microsoft en unos cuantos aos2.
Otro gran desafo a la ortodoxia de Microsoft es Linux. Mientras que
Microsoft desarrolla software internamente con legiones de empleados
asalariados, Linux es una plataforma de fuente abierta basada en una red
2

Victoria Shannon, Microsoft on Way to Major Ad Player, International Herald Tribune, 7 de

octubre de 2007.

6
global de voluntarios apasionados. Y en vez de vender software con una
licencia patentada que no permite a los usuarios cambiar ninguna parte del
cdigo fuente, Linux ha creado una licencia pblica general que permite a
cualquier usuario cambiar el cdigo fuente siempre que estos cambios se
pongan a disposicin de la comunidad ms amplia de usuarios.
Por muchos aos, la ortodoxia de Microsoft respecto al desarrollo de
software fue que el software deba construirse como las catedrales,
cuidadosamente elaborado por genios individuales o pequeos grupos de
magos trabajando en un esplndido aislamiento. Pero de acuerdo con
Eric Raymond, autor de The Cathedral & the Bazaar, Linux es subversivo,
similar a un bazar de diferentes planes y enfoques3.
En conjunto, Google y Linux han dado muerte a todo un hato de vacas
sagradas en relacin con lo que impulsa el xito en la industria del software, lo
que, paradjicamente es precisamente lo que las ha ayudado a volverse tan
populares.
Hacer lo opuesto
Observe las otras industrias y ver que el patrn es a menudo el mismo.
Las empresas que estn replanteando radicalmente las expectativas de los
clientes y creando la mayor parte de la nueva riqueza son invariablemente las
retadoras de la industria, las que estn dispuestas a cuestionar dogmas
profundamente arraigados y a tener opiniones contrarias a las establecidas.
Considere por ejemplo la industria alimentaria donde las empresas
innovadoras tales como Whole Foods Market, Odwalla, Vita Water y Fresh
Express han optado por ir precisamente en la direccin contraria a las grandes
empresas mundiales de alimentos. En vez de conveniencia y valor, su
estrategia es nutricin y autenticidad: cobran un sobreprecio por alimentos
frescos y naturales que se obtienen localmente y permiten que los
consumidores las descubran en vez de promoverse como marcas mundiales.
Son empresas que han tenido el valor de trastornar la ortodoxia de la industria.
No debe sorprendernos que algunas de ellas hayan sido adquiridas
rpidamente por las mismas empresas que desafiaron: Coca-Cola es ahora
propietaria de Odwalla y Vita Water y Chiquita posee Fresh Express.
Explorar y cuestionar la ortodoxia trastornar las creencias
convencionales sobre lo que impulsa el xito en su empresa e industria es
una forma clave de descubrir oportunidades de innovacin y crecimiento
rentables. Es un lente que le permite a usted descubrir posibilidades para
nuevas reglas de la industria, nuevas estructuras, nuevos productos y nuevo
espacio competitivo.
3

Eric S. Raymond, The Cathedral and the Bazaar: Musings on Linux and Open Source by an
Accidental Revolutionary (Cambridge: MA: OReilly and Associates, 1999).

7
Ponerse en marcha
Est usted dispuesto a ser un rebelde corporativo? Si quiere empezar a
usar el primer lente de innovacin desafiar la ortodoxia su tarea ser
cuestionar los dogmas profundamente arraigados de su empresa e industria,
detectar los disparates que nadie ms ha descubierto y hacer las preguntas
tontas que nadie ms ha planteado.
La meta de este ejercicio es encabezar una audaz rebelin contra del
collar de fuerza de las ideas convencionales: identificar y cuestionar cualquier
prctica de la industria que se justifique solo por los precedentes y descartar los
modelos mentales que impiden a las personas de su organizacin imaginar el
tipo de estrategias no ortodoxas que superan a los promedios de la industria.

Identificar ideas ortodoxas

Ahora que hemos definido lo que es la ortodoxia, cmo hacemos para
identificarla? Los siguientes cuatro enfoques son formas que utilizamos para
ayudar a las empresas a pensar dnde y cmo buscar ideas ortodoxas. Hemos
descubierto que son muy tiles como plataforma inicial para grupos y
personas al tratar de pensar en dnde podran existir ideas ortodoxas en una
empresa o industria.
1.

Descubrir los dogmas: Identificar suposiciones comunes (tales como el precio

es la variable clave o Este grupo particular de clientes es el segmento clave)
as como estrategias convergentes de la industria (modelos de negocios que
son bsicamente indistinguibles en trminos de propuesta de valor, cadena de
suministro, configuracin del producto, fijacin de precio, estrategia de
mercadeo, etc.).
Pregntese por qu existen estas ideas comunes. Se deben a alguna ley
fundamental de la economa? O es que la mayora de los participantes de la
industria son simplemente rehenes de las mismas creencias fuertemente
arraigadas? Piense en lo que ocurrira si usted revirtiera estas suposiciones y
estrategias comunes de la industria.
Podra usted imaginar formas
alternativas de hacer las cosas? De ser as, qu nuevas oportunidades se
presentaran? Cmo se beneficiaran los clientes?

2.

Encontrar las cosas absurdas: Buscar cosas que las empresas o industrias
hacen casi habitualmente todos los das y que son absurdas cuando se ven
desde la perspectiva de los clientes.
Detngase a pensar en las molestias, frustraciones e inconvenientes que se les
imponen involuntariamente a sus clientes para conveniencia de la empresa.
En la mayor parte de las industrias, hay una gran cantidad de estos absurdos,
algunas de ellas bastante pequeas pero incluso las cosas pequeas presentan
oportunidades de innovacin. Tome por ejemplo la industria hotelera. Por qu

8
las perchas de los clsets de los hoteles tienen ese estpido sistema de
pequeos anillos para evitar que usted se los robe? Por qu simplemente no
se les cobra a los huspedes por las perchas que se llevan y se hace que la
persona que revisa el minibar tambin d un vistazo al closet? De ese modo,
los hoteles podran incluso convertir el closet en un centro de utilidades. O por
qu incluso si usted se registra en un hotel a medianoche, todava tiene que
pagar la cuenta al da siguiente al medioda? Por qu no puede simplemente
pagar por la habitacin por 24 horas, del mismo modo que alquilara un
automvil, digamos a Hertz o a Avis?
El objeto de este ejercicio es aprender a reconocer estos absurdos y buscar
soluciones. El hecho de que la mayor parte de los absurdos estn ocultos
para los miembros de la industria refleja la realidad de que muchas de estas
personas no estn pensando en forma creativa respecto a cmo facilitarles la
vida a sus clientes. No estn pensando en cmo replantear su modelo de
negocios a partir de los clientes en todos los aspectos.
3.

Ir a los extremos: Tomar las normas ampliamente aceptadas de la industria y

preguntarse qu sucedera si las llevramos a un lmite ridculo.
Los innovadores que crean perturbaciones sostenibles tienden a ser los que se
van a los extremos. Tome el caso de Amazon.com. A principios de los 90: uno
poda ir a una gran librera fsica como Barnes & Nobles o Borders y esperar
tener acceso a unos 250.000 ttulos, lo que todava suena como una gran
cantidad de libros. Pero cuando Jeff Bezos se dedic a crear su negocio en
lnea no estaba pensando en trminos de ofrecer 275.000 300.000 ttulos,
10% - 20% ms de los libros que las libreras tradicionales. Su concepto era
darles a los clientes de Amazon acceso a casi 2,5 millones de ttulos. Eso es ir
a los extremos!
Desdichadamente, la mayora de nosotros nunca piensa en llevar las cosas a
estos extremos aparentemente ridculos, simplemente las aceptamos como son.
Seguimos operando en un espacio estrechamente limitado de posibilidades
porque no exploramos los lmites exteriores de lo que es posible.
Como ejercicio intelectual, trate de pensar en cualquier parmetro comn de
desempeo, por ejemplo precio, eficiencia o rapidez de servicio, y luego
pregntese qu sucedera si usted lo mejorara en drsticamente. Considere
cmo podra usted cambiar ese parmetro no en equis vez o 1 vez, sino en 10
veces, 50 veces o 100 veces. Si lo hiciera, cmo se beneficiaran los clientes?

4.

Buscar la y: Buscar situaciones donde el cliente enfrenta una disyuntiva y

pensar en cmo resolverlas.
Con mucha frecuencia, a los clientes se les dice que pueden tener esto o
aquello, pero no ambas. Qu sucedera si usted encontrara una forma de
darles a los clientes ambas cosas al mismo tiempo? Piense en los refrescos
gaseosos dietticos, los alimentos con bajo contenido de caloras, el caf
descafeinado, la cerveza sin alcohol, etc. Todos estos productos permitieron a
los clientes evitar hacer componendas y disyuntivas que, de tener una
alternativa, no habran hecho.

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Existen muchos ejemplos ms. Toyota replante las reglas de la industria
automovilstica al ofrecer bajo costo y alta calidad en un automvil. En Estados
Unidos, Costco ha hecho algo similar en el comercio al detalle, al ofrecer bajo
costo y productos excelentes del mercado de alto precio. Empresas como Zara
y H&M (y estos das incluso Target) venden ropa sumamente a la moda a
precios relativamente baratos. Southwest Airlines nos mostr que podamos
tener un boleto de avin de bajo precio y una calidad sumamente alta, y
tambin mayor conveniencia, y adems todo con mucha ms diversin.
Qu sucedera si usted convirtiera o en y Por ejemplo, busque situaciones
donde el cliente obtiene un beneficio por un lado pero simultneamente pierde
en otra parte y trate de eliminar lo negativo de la situacin. Pregntese cmo
podra transformar usted una situacin prdida - ganancia en una situacin de
solo ganancia.
Este ejercicio le ensea que siempre que oiga la palabra o esa es una
invitacin a innovar.

Aprovechar las discontinuidades

Discontinuidad:
Un patrn de tendencias que tiene el potencial de cambiar drsticamente
las reglas de la competencia o las estructuras de la industria, abriendo
sustanciales oportunidades nuevas.
Los innovadores radicales no son pronosticadores o planificadores de
escenarios. No son personas que estn tratando de predecir el futuro o
imaginar cmo podra ser el mundo dentro de diez aos. Ms bien, tienden a
ser personas que estn conscientes a cierto nivel profundo de cosas que
ya estn cambiando fundamentalmente, y que entienden el significado
revolucionario en esas cosas de formas que otros no lo hacen. Intuitivamente
perciben, como lo dice el renombrado futurista John Naisbitt, que el futuro est
inherente en el presente4.
Las estrategias revolucionarias a menudo aprovechan alguna fuerza
sistmica y profunda de cambio. Por ejemplo, podra ser la digitalizacin
(Google News) o la globalizacin (la expansin internacional de MTV en las
ltimas dcadas) o el acelerado surgimiento de los deportes extremos (el
invento de un nuevo pogo saltarn que se eleva mucho). La meta es montarse
en una de estas olas de la historia, explotar alguna tendencia que est
tomando fuerza y rapidez en todo el mundo.
Por tanto, qu es exactamente una discontinuidad? No es una sola
tendencia, invencin o tecnologa. Ms bien es una convergencia o patrn de
4

John Naisbitt, Mind Set!: Reset Your Thinking and See the Future (New York: Collins, 2006).

10
tendencias, una confluencia de varios acontecimientos aparentemente no
relacionados entre s, por ejemplo en tecnologa, demografa, estilo de vida,
regulacin, geopoltica, etc., que juntos crean el potencial para un cambio
drstico en la industria.
Son estas profundas discontinuidades estos
agrupamientos de tendencias, en contraposicin a tendencias individuales las
que tienen el poder de cambiar sustancialmente las reglas de la competencia o
la estructura de una industria. A menudo son la plataforma de lanzamiento para
la innovacin radical.
Usualmente expresamos las discontinuidades como enunciaciones
desde - hasta para reflejar el cambio fundamental que sealan en las
necesidades del consumidor, los estilos de vida o los climas de la industria, y
as sucesivamente.

Puede usted encontrar la idea ms amplia?

Tomemos un ejemplo. Aqu tenemos cuatro tendencias al parecer
inconexas que probablemente son comunes a todos los pases desarrollados en
la actualidad:

La gente est trabajando ms horas de lo que sola.

El nmero de familias uniparentales est aumentando en forma constante.
La gente se est casando a mayor edad.
La gente est pasando cada vez ms tiempo en la Internet.

Pregntese

Dnde se entrecruzan estas tendencias? Cuando usted las une, cul es la

idea ms amplia que surge?

La idea ms amplia aqu un creciente aislamiento social. La gente sola

conocer a alguien en la universidad y casarse muy joven. Ahora las personas
tienden a retrasar la decisin del matrimonio, eligiendo ms bien una carrera
que les pone mucha presin para trabajar cada vez ms horas. Eso significa
que tienen menos tiempo para pasar el rato y para salir con el novio o la novia.
Terminamos entonces con muchas personas solteras, algunas de las
cuales ya son padres, que estn sumamente ocupadas y que regresan a casa
agotadas de trabajar. Tienen poco tiempo para s mismas y cuando tienen una
o dos horas libres tienden cada vez ms a pasarlas en lnea, sentadas solas
frente a una pantalla de computadora. En otras palabras, tenemos cada vez
ms jvenes adultos con cada vez menos tiempo social y cada vez menos
oportunidades de explorar relaciones. De eso trata el libro de Robert Putnam

11
Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community5.
Por tanto, si el aislamiento social es el tema que surge de la interaccin
de estas tendencias, qu tipos de oportunidades crea eso? Una de las
enormes oportunidades es la creacin de redes sociales basadas en la Internet.
Tome por ejemplo el popular sitio comunitario Craigslist. El fundador,
Craig Newmark, desarroll un mercado que rene a personas con intereses
mutuos. Digamos que usted decidi que este fin de semana quiere ir a andar
en bicicleta en las montaas de Santa Cruz o degustar vinos en el Valle de
Napa. Usted puede entrar en www.craigslist.com y preguntar si alguien quiere
unrsele. As es como bsicamente se inici el sitio en los 90 y desde entonces
Craigslist ha crecido hasta convertirse en un servicio enormemente exitoso en
Estados Unidos que ofrece desde eventos locales hasta anuncios clasificados,
foros para empleo y vivienda y el AdultFriendFinder, un servicio de citas en
lnea. Todas estas cosas estn diseadas para ajustar intereses y actividades
de las personas de modo que encuentren formas de conectarse entre s.
Tampoco es de sorprenderse que las citas en lnea sean ahora uno de
los negocios ms rentables de la Internet. Considere los millones de visitantes
especficos por mes a sitios web tales como Match.com, FriendFinder.com,
eHarmony.com,
Lavalife.com,
AmericanSingles.com,
Plentyoffish.com,
Matchmaker.com y Yahoo! Personals. Obviamente, el aislamiento social ha
abierto una gran oportunidad para el amor en lnea. Como discontinuidad,
esto podra expresarse como de amor a primera vista a amor al primer byte.
Los negocios basados en las redes sociales permitidas por la Internet son lo
que el pensador futurista Peter Schwartz describira como una sorpresa
inevitable6. Usted podra predecirlo si tuviera el lente necesario.
Este ejemplo muestra la importancia de entender y aprovechar las
discontinuidades los puntos de interseccin entre diferentes tendencias
individuales que tienen el poder de crear un drstico cambio o perturbacin.
Ver el mundo a travs de este lente puede ofrecer significativas oportunidades
para la revolucin de la industria.

Robert D. Putnam, Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community
(New York: Simon & Schuster, 2000).
6
Peter Schwartz, Inevitable Surprises: Thinking Ahead in a Time of Turbulence (New York:
Gotham Books, 2003).

12
Ponerse en marcha
Est listo para empezar a usar el segundo lente de innovacin:
aprovechar las discontinuidades? Si lo est, olvdese de las grandiosas
visiones corporativas del futuro. Ms bien, concntrese en identificar los
cambios en el entorno externo que los competidores han subestimado o
ignorado, y luego trate de entender cmo se puede influir o ampliar el impulso
de estos cambios para forjar el futuro,
Su meta es reconocer patrones de cambio (en las intersecciones de
cambio tecnolgico, cambio sociodemogrfico, cambio poltico, cambio
econmico, cambio de estilo de vida, etc.) que podran alterar drsticamente las
actuales reglas de la competencia y crear nuevas oportunidades, si usted acta
con base en ellos antes de que lo hagan otros.

Identificar las discontinuidades

A continuacin se presentan algunas pautas generales que usted podra
utilizar al buscar discontinuidades.
Lo primero que se debe recordar es que todos tienen acceso a la misma
informacin sobre lo que est cambiando en el mundo. Entonces, cmo
puede usted crear informacin propia con base en los datos a disposicin del
pblico? La forma de hacerlo es:
1. Buscar donde no buscan sus competidores.
2. Ampliar las seales dbiles para prever sus consecuencias de segundo y tercer
orden.
3. Tratar de entender las tendencias en su contexto histrico.
4. Buscar interacciones entre las tendencias.

Consideremos cada uno de estos enfoques:

1.

Buscar donde no buscan sus competidores.

Pregntese, dnde est la ventaja vanguardista? Dnde est el

beneficio adicional? Dnde podramos buscar alguna experiencia de primera
mano sobre cambios tecnolgicos, cambios de estilo de vida, cambios
sociodemogrficos, etc.?
Dnde podramos obtener esos estallidos
inspiradores de conocimiento que generan nuevas ideas innovadoras?

13
Usted no obtendr estos tipos de conocimientos en revistas de negocios,
investigacin de mercado, pronosticadores de tendencias, consultores
gerenciales o un informe reciclado de un colega. Todos estos son canales a
travs de los cuales la realidad nos llega filtrada, lo que hace muy difcil que
veamos el significado ms profundo. Tampoco desarrollar estos tipos de
conocimientos mirando por la ventana y tratando de pensar de forma creativa.
La nica forma de obtenerlos es experimentando personalmente cosas nuevas
e inspiradoras en lugares fuera de lo comn. Ah es cuando el aprendizaje va
de lo intelectual a lo intuitivo y la gente empieza a decir: Bueno, esto es real.
Esto va a suceder. Debemos ponernos al frente de esto. Es muy difcil ignorar
algo una vez que usted lo ha experimentado por s mismo.
Por ejemplo, el gigante de telfonos mviles Nokia empez a tomar nota,
a principios de los 90, del surgimiento de una cultura mundial de la juventud.
En vez de simplemente leer acerca de esto en los informes de tendencias, la
empresa decidi enviar a un grupo de ingenieros al campo para observarlo
directamente en algunos de los lugares ms populares del mundo entre los
jvenes: Venice Beach en California, Kings Road en Londres y las discotecas
de la zona de Roppongi en Tokio. Como resultado, esos ingenieros regresaron
a Finlandia con nuevas ideas que ayudaron a Nokia a replantear todo el
concepto del telfono celular, impulsando rpidamente a la empresa a la
vanguardia de la industria.
Otro ejemplo es Best Buy, el mayor detallista de productos electrnicos
de consumo de Estados Unidos. Para aprender ms sobre el futuro, la
empresa decidi buscar en algunos lugares inusuales donde nunca antes haba
buscado. Uno de esos lugares fue Corea del Sur, donde en casi todas las
esquinas uno encuentra lo que se llama un baang: un lugar donde las personas
van a jugar en grupo juegos de vdeo, que es un pasatiempo muy popular en
Corea. Visitar esos baangs ayud a inspirarle a Best Buy innovadoras
estrategias dirigidas a jvenes conocedores de la tecnologa y los primeros en
adoptar nuevas tecnologas: personas a las que les gusta mantenerse a la
vanguardia en los juegos y la electrnica. Estrategias como estas son vitales si
Best Buy quiere mantenerse por delante de los detallistas rivales como Circuit
City o incluso Wall-Mart y Target.
En el caso de Nokia y Best Buy, no se trat de descubrir cosas que
fueran invisibles para los competidores: todos estos conocimientos estaban
ocultos a la luz del da, por decirlo as7. El asunto era que estaban buscando
en lugares donde jams encontraran siquiera a sus competidores, lugares
donde el cambio estaba ocurriendo por primera vez.

Erick Joachimsthaler, Hidden in Plain Sight: How to Find and Execute Your Companys Next
Big Growth Strategy (Boston: Harvard Business School Press, 2007).

14
2.

Ampliar las seales dbiles.

Vez tras vez, lo que comienza como un acontecimiento al parecer

insignificante se transformar finalmente en una gran discontinuidad que
amenaza los antiguos modelos de negocios y abre oportunidades para nuevos
y emocionantes modelos. Sin embargo, en vez de ampliar estas seales
dbiles y preguntarse a dnde podran llevar, las empresas usualmente las
pasan por alto. Su razonamiento tiende a ser: En este momento es solo esta
pequea cosa, as que, por qu deberamos molestarnos por ella?
Lo que hay que hacer es tomar estas tendencias incipientes estas
cosas que estn cambiando quizs de una forma insignificante al principio y
exagerarlas, proyectndolas al futuro. Practique un juego imaginario de
aumento paulatino, preguntndose qu sucedera si una tendencia particular
aumentara y se volviera ms importante. Qu tipo de diferencia hara?
Cules son las consecuencias de segundo o tercer orden de esta tendencia?
Quin se vera afectado por estas consecuencias?
El asunto es que, en cierta medida, muchos acontecimientos son
inevitables. Obviamente van a suceder. Pero el momento de empezar a
calcular a dnde se dirigen es cuando se hallan en su etapa inicial, no cuando
estn encima de usted y empezando a debilitar su empresa.

3.

Entender el contexto

Cuando usted detecta una tendencia, o incluso solo el inicio de una

tendencia, cmo puede usted decir si es o no importante? Cmo sabe usted
si es una simple ondulacin en el ocano o la primera seal de un tsunami
venidero? Algo que puede hacer es detenerse, ver esa tendencia en su
contexto histrico y preguntarse: Es este simplemente un evento aleatorio, o
es una tendencia de la historia? En otras palabras, es esta tendencia algo
superficial y aislado o es parte de un acontecimiento que tiene una magnitud
mucho mayor e implicaciones mucho ms amplias.

4.

Descubrir interacciones

Uno de los problemas que enfrentamos en la actualidad es la sobrecarga

de informacin.
Simplemente estn sucediendo demasiadas cosas
demasiados datos diferentes y no podemos ver las relaciones entre ellos.
Una vez que uno ha creado un amplio conjunto de tendencias de muchas
categoras diferentes hechos y datos, si lo quiere su tarea analtica clave es
imaginar cmo podran interactuar estas tendencias y reforzarse entre s. Lo
que debe averiguar es si ciertas tendencias encajan de alguna forma.

15

Para hacerlo, busque las intersecciones las interacciones entre todos

los hechos y tendencias aisladas y ver si usted puede detectar los patrones
emergentes, as como las oportunidades que esos patrones podran crear.
Pregntese: Cuando este grupo de tendencias o aquel grupo de tendencias se
unen, cul es la idea ms amplia que surge? Seala este conjunto de
tendencias una inevitabilidad?
Por ejemplo, considere el siguiente grupo de tendencias:

Trabajadores ms viejos y experimentados que buscan renovarse y adquirir

nuevas destrezas.
Inters en medicina alternativa, naturalista u holstica.
Bsqueda de espiritualidad, equilibrio o calidad de vida.
Cambio hacia economa de informacin o conocimiento.
Comunicacin mejor o ms barata.
Capacidad y deseo de verse ms joven o mantenerse joven gracias a avances
mdicos.
Menos nacimientos (las personas tienen menos hijos en los pases
desarrollados).
Una poblacin que est envejeciendo pero es cada vez ms activa.
Tasas decrecientes de ahorro.

Pregntese: cul es aqu el tema general aqu? Un posible tema es que

los futuros ciudadanos mayores redefinirn su estilo de vida de ciudadanos
mayores. Podramos expresar este tema en una afirmacin breve y llamativa
como de envejecer con encanto a envejecer con energa.

Aprovechar las aptitudes y activos

Aptitud bsica:
Un conjunto particular (o inusual) de destrezas, conocimientos y
experiencias que produce un beneficio valioso para el cliente y diferenciacin
competitiva.

Activo estratgico:
Una posesin corporativa que es difcil de imitar, desarrollar o adquirir y
que brinda una base para la ventaja competitiva.
Los innovadores radicales tienden a ver a sus empresas no como
unidades de negocios u organigramas, sino como carteras de aptitudes y activos

16
estratgicos. Usualmente, es difcil ver cosas como destrezas, procesos,
tecnologas, activos y valores como entidades particulares e independientes
porque estn totalmente integradas en el actual modelo de negocios de una
empresa. Pero los innovadores radicales tienen la capacidad para separar las
destrezas y activos particulares del negocio existente y luego aprovecharlos por
separado para generar oportunidades de crecimiento.
Tome por ejemplo a Disney. La mayora de las personas habran visto los
parques temticos de la empresa simplemente como una unidad de negocios, y
eso habra sido todo. Pero la gente de Disney no los vea as. Ellos pudieron
ver que esos parques temticos hacan de la empresa el mayor productor del
mundo de lo que ellos llaman entretenimiento tridimensional. Se dieron cuenta
de que tenan un conjunto singular de destrezas y capacidades para construir
escenarios, disear trajes, contar historias y para las artes escnicas. De modo
que qu sucedera si pudieran tomar esa aptitud clave de profuso
entretenimiento en vivo y separarla de los parques temticos? Dnde ms
podran aplicarla? Qu sucedera si la utilizaran en un contexto nuevo y
diferente, en combinacin con algunos de los activos estratgicos de la
empresa, tal como las historias y los personajes de las populares pelculas de
Disney al igual que la marca Disney? Por ejemplo, qu sucedera si llevaran
esa aptitud bsica a Broadway o al West End de Londres y transformaran una
pelcula de Disney en un programa musical en escena? Piense en Bella y la
Bestia, El Rey Len, Aida, etc., algunas de las producciones teatrales ms
exitosas de todos los tiempos. Disney Theatrical Productions, que se form
apenas en 1994, ha llegado a ganar una serie de premios Tony y Gramys y es
ahora una operacin enormemente rentable con producciones en todo el mundo.
O considere a ESPN. Cmo se las arregl la empresa para transformar
lo que fue originalmente un pequeo canal de deportes de televisin por cable
con transmisin las 24 horas del da en uno de los imperios de mercadeo ms
poderosos en la historia de Estados Unidos y el mayor distribuidor de
informacin deportiva del mundo? Fue precisamente negndose a pensar en s
mismo como simplemente un canal de televisin. En vez de aceptar esta
limitada autoimagen, los lderes de ESPN buscaron formas de aprovechar las
aptitudes de la empresa (brindar cobertura deportiva) y sus activos (la marca
ESPN) en todo tipo de nuevas formas, expandiendo constantemente su
definicin del negocio. Su visin fue construir una red deportiva omnipotente.
Como resultado, ESPN tiene ahora ms de ocho canales de televisin, la mayor
red de radio deportiva de Estados Unidos, una revista quincenal con una
circulacin de 2 millones de suscriptores, lucrativos contratos de licencia para
videojuegos, uno de los sitios web ms populares de Estados Unidos, sus
propias competencias y premios deportivos, una serie de innovadoras pelculas
y conceptos de programacin y una cadena nacional de restaurantes con temas
deportivos. Se espera que los ingresos anuales de la empresa, que ya alcanzan
los $4.000 millones, crezcan a casi $7.000 millones en 2010.

17
Esta capacidad de aprovechar las aptitudes y activos estratgicos en
nuevas formas o en nuevos entornos sirve para multiplicar el potencial de
generacin de utilidades de estos recursos. Tome el caso de Crest Whitestrips,
el popular blanqueador de dientes de P&G. Este producto fue el resultado de la
interaccin de diversas aptitudes y activos de la empresa de la unidad de
cuidado oral (productos dentales), la unidad de cuidado familiar (tecnologa de
substrato) y la unidad de cuidados del hogar y de telas (blanqueador a base de
perxido de hidrgeno).
El hecho es que, los innovadores radicales tienden a pensar en todo el
mundo como un juego de Lego de diferentes aptitudes y activos estratgicos,
propiedad de diferentes empresas, que se pueden reconectar potencialmente
como bloques de construccin o utilizarse en un nuevo contexto para inventar
novedosos productos, procesos, servicios y modelos de negocios.
Para ilustrar, casi todos los negocios basados en la Internet en la
actualidad son un ejemplo de recombinacin. Tome por ejemplo cualquier sitio
web de comercio electrnico y probablemente encontrar que el comerciante en
lnea compra su proceso de liquidacin de crdito a una empresa, otra empresa
administra sus servidores, otra brinda el servicio de trazado que ayuda a los
clientes a ubicar las tiendas fsicas, otra empresa brinda el software para buscar
el sitio, PayPal hace todas las transferencias de dinero y una empresa como
UPS o FedEx brinda el envo y el software integrado de rastreo de paquetes.
Estas capacidades se toman de muchos lugares diferentes y luego se unen en
forma perfecta para proporcionar un tipo particular de valor al cliente. Es un
modelo listo para usar que est bajando rpidamente el costo de creacin de
nuevos negocios, no solo para empresas basadas en la Internet sino tambin
para un nuevo tipo de fabricante.
Considere el caso de KEEN Footwear: una nueva empresa de moda con
sede en Alameda, California. La empresa se fund en 2003 con nada ms una
gran ambicin y una tecnologa, ahora patentada, de proteccin de los dedos del
pie.
Utilizando diseadores de zapatos a destajo que brindaban las
especificaciones de estilo y manufactura, dos fbricas chinas para hacer los
zapatos y una publicidad basada en blogs para promover la marca, KEEN
Footwear logr pasar de la nada a arrebatarle ventas a Nike en menos de 60
das. Para ponerlo en contexto, a una marca tradicional de calzado le toma unos
diez meses desarrollar una nueva gama de zapatos. KEEN cre toda su
empresa y lanz 16 estilos de zapatos en tan solo dos meses. Vendi alrededor
de $30 millones en zapatos es decir, unos 700.00 pares en su primer ao y
sus zapatos se venden ahora en tiendas detallistas en todo el mundo. La leccin
es clara: las empresas incipientes de la actualidad pueden nacer con tamao
completo subcontratando rpidamente y a bajo costo desde el diseo, la
elaboracin de prototipos y la manufactura hasta la logstica, la facturacin, las
ventas y el soporte.

18
Este es, entonces, el tercer lente de percepcin usado por los
innovadores radicales: la capacidad de ver su propia empresa y al mundo
entero como un depsito de aptitudes y activos estratgicos que se pueden
recombinar en diferentes formas y utilizarse en diferentes entornos para crear
nuevo valor.

Ponerse en marcha
Su primera tarea con este lente es tratar de reconcebir su empresa como
una cartera de recursos establecidos
aptitudes bsicas y activos
estratgicos que se pueden recombinar o aprovechar por s mismos para
crear riqueza en formas nuevas e interesantes.
Esta tarea no es fcil como parece. Por qu? Porque la mayor parte de
las empresas se definen a s mismas por lo que hacen ms bien que por lo que
saben o lo que poseen. Existe la tendencia a desarrollar una autoimagen que
encierra los activos y destrezas de la organizacin en una definicin particular
del negocio.
Aclaremos esta distincin. Por aptitudes bsicas queremos decir cosas
que una empresa sabe hacer particularmente bien: sus destrezas y capacidades
nicas. Por activos estratgicos queremos decir cosas que una empresa posee:
marcas, patentes, infraestructura, base de datos de clientes, estndares propios
y cualquier otra cosa que valiosa e inusual.
Tome el ejemplo de Apple. Algo fundamental para el xito de la empresa
en esta dcada ha sido la capacidad de verse a s misma no solo como una
fabricante de computadoras personales sino como una pionera en tecnologa de
vanguardia amistosa con el consumidor. Dar un paso hacia los reproductores
MP3 (iPod), msica en lnea y distribucin de pelculas (iTunes) y telefona mvil
(iPhone) poda haberse sido interpretado fcilmente como algo muy fuera de su
esfera de accin. Pero la definicin flexible de Apple de su propio negocio le
permiti extenderse a estos nuevos campos, aprovechar las aptitudes de la
empresa (excelencia en el diseo y compatibilidad con el usuario) y sus activos
(una marca con seguidores como una secta) para abrir enormes oportunidades
nuevas en productos electrnicos de consumo.
O bien tome el ejemplo de Google. Google se inici como un motor de
bsqueda, pero ahora es toda una gama de diferentes servicios basados en la
Internet y parece que cada semana se agregan nuevos servicios. Esto ha sido
posible nicamente viendo el cdigo de software en que se basa Google como
un potente activo estratgico que se puede aprovechar en una multitud de
formas.

19
Este principio ampliar la forma en que usted define su negocio, pensar
en l en trminos de lo que su empresa sabe y lo que posee en vez de hacerlo
en trminos de lo que hace podra parecer muy simple, pero segn nuestra
experiencia es por lo general el ms difcil de los cuatro lentes de
descubrimiento para que una empresa lo utilice.

Identificar aptitudes bsicas

Qu es exactamente una aptitud bsica? Definimos una aptitud bsica
como un conjunto de destrezas, tecnologas, procesos y valores que han llegado
a ser parte del tejido de la empresa y que resulta difcil que otras copien. Los
buenos ejemplos de esto incluyen la capacidad de MTV para entender los gustos
de la Gen Y o la capacidad de Nike para crear vnculos emocionales entre las
personas y los atletas. Como un ejercicio til, usualmente expresamos las
aptitudes como la capacidad para (hacer algo particular singularmente bien).
Es importante que una empresa distinga entre aptitudes bsicas y meras
fortalezas. Desdichadamente, desde que la nocin de aptitud bsica fue
introducida por Gary Hamel y C. K. Prahalad en 1990, la frase parece haber
tomado vida propia8. Muchos ejecutivos con los que hablamos explicaron cmo
sus empresas tienen una aptitud bsica en investigacin de mercados
(usualmente si estamos hablando con el vicepresidente de mercadeo) o en
logstica (si nuestro entrevistado es el jefe de esa funcin) o en la gestin de
recursos humanos (usted puede imaginar de quin proviene usualmente esa).
Luego les preguntamos si son tan buenos como P&G o Kraft en investigacin de
mercado. O tan buenos como FedEx o UPS en logstica. O tan buenos como
GE o IBM en gestin de recursos humanos. Usualmente recibimos una
avergonzada respuesta de No, pero
Esto es lo que usted debe tener en mente: la meta no es solo enumerar
las fortalezas de su empresa, sino identificar fortalezas nicas. Para calificar
como aptitudes bsicas, esas fortalezas deben cumplir los siguientes cinco
criterios:

Aptitudes bsicas

1.

Crean valor para el cliente.

2.

Son particulares o al menos escasas (como mnimo en la industria de su

empresa, y mejor an, en el mundo).

3.

Son sostenibles por un perodo significativo.

Gary Hamel y C.K. Prahalad, The Core Competence of the Corporation, Harvard Business
Review, mayo-junio de 1990; Gary Hamel y Aim Heene, eds., Competence-Based
Competition, (New York: Wiley, 1994).

20

4.

Son importantes para la posicin actual de la empresa.

5.

Se puedan aprovechar en nuevos productos, mercados o negocios.

El tercer atributo de esta lista (la sostenibilidad) es particularmente

importante y a menudo se pasa por alto. Para que una fortaleza sea una
verdadera aptitud bsica, debe ser sostenible por cierto tiempo. En otras
palabras, sus competidores no deben tener la capacidad de copiarlas
simplemente contratando a uno o dos de sus empleados o adoptando un
proceso particular que usa usted.
Eso no significa que las aptitudes bsicas sean estticas. A veces una
aptitud bsica puede deteriorarse con los aos. Por ejemplo, la aptitud bsica de
FedEx era su capacidad para enviar y entregar confiablemente paquetes de un
da para otro.
Esta capacidad Obviamente creaba valor para los clientes de FedEx, se
diferenciaba (FedEx fue la nica empresa en lograrlo), era sostenible al menos
por un tiempo (piense en la inversin que otros tuvieron que hacer en aviones,
camiones, centros de clasificacin, tecnologa de informacin y personal para
copiarla) y fue decisiva para la posicin competitiva de la empresa. Pero aunque
FedEx an enva y entrega confiablemente paquetes de un da para otro, en la
actualidad esta aptitud ya no es bsica porque otros, tales como UPS, DHL y
Airborne, finalmente lo han imitado.
Existe una situacin similar para CNN, cuya aptitud bsica fue en un
tiempo su capacidad para dar noticias en vivo desde cualquier parte del mundo y
en cualquier momento:
una capacidad que otros canales de televisin
finalmente copiaron, pero solo despus de un tiempo.
Obviamente, hay que manejar las aptitudes bsicas. Las organizaciones
deben invertir continuamente en ellas para mantenerlas y mejorarlas a pesar de
los ataques de la competencia.
Una vez que usted haya enumerado algunos candidatos para las
fortalezas particulares de su empresa (ya sean tecnologas, procesos o
destrezas), compare de nuevo y cuidadosamente cada una de ellas con los
cinco criterios de aptitudes bsicas que enumeramos anteriormente. Aplique
estos criterios de forma estricta y cercirese de que puede establecer las
evidencias de por qu un candidato cumple con los criterios. No se alarme si
obtiene muy pocas aptitudes bsicas. Es un estndar elevado y, segn nuestra
experiencia, la mayor parte de las empresas realmente tienen solo de una a tres
verdaderas aptitudes bsicas.
Despus de haber finalizado su lista de aptitudes bsicas, comience a
pensar en los activos estratgicos de su empresa.

21
Identificar activos estratgicos
Existen muchos tipos diferentes de activos estratgicos. Por ejemplo, a
continuacin se presentan cinco categoras que usted podra considerar:

Activos estratgicos
1.

Activos de insumo: Acceso a proveedores, lealtad de los proveedores,

capacidad financiera.

2.

Activos de proceso:
funcional, infraestructura.

3.

Activos de canal: Acceso a distribuidores, lealtad de los distribuidores,

redes de distribucin.

4.

Activos de cliente:
Informacin de clientes, lealtad de clientes,
reconocimiento de marca.

5.

Activos de conocimiento del mercado: Entender la conducta de los

clientes, competidores y proveedores.

Tecnologa patentada, estndares, pericia

Utilizando estas cinco categoras, pregntese:

Cules activos posee nuestra empresa que sean (a) inusuales, (b)
valiosos para los clientes y (c) transferibles a nuevas oportunidades?

Podramos explotar nuestros activos estratgicos en nuevas formas

para dar nuevo valor a los clientes?

Podran nuestros activos estratgicos ser valiosos en otros entornos de

industria?

Podemos crear nuevos modelos de negocios que exploten nuestros

activos estratgicos existentes, es decir, podemos imaginar usos
alternativos para nuestros activos estratgicos?

Estas preguntas deberan ayudarlo a apreciar los activos

estratgicos que podran haber estado hasta el momento
subaprovechados o simplemente dados por un hecho dentro de su
empresa porque nunca antes se han considerado en este contexto. Su
objetivo debera ser identificar una amplia lista de activos estratgicos (es
decir, marcas, patentes, tecnologas, etc.) que tienen el potencial de
aprovecharse en nuevas formas.

22
Tomar prestadas aptitudes y activos

En aras de la innovacin abierta, algunas de las mayores oportunidades

pueden provenir de combinar las aptitudes y activos de su empresa con los de
otras empresas para producir soluciones radicalmente nuevas. Tome por
ejemplo a Procter & Gamble. En los ltimos aos, Procter & Gamble se ha
asociado con una lista completa de organizaciones externas e inventores
individuales para llevar al mercado una multitud de innovaciones de productos.
Por ejemplo, uno de los activos estratgicos de Procter & Gamble es la marca
Crest en el cuidado oral. Crest sola representar solo una pasta dental. Ahora
encontramos la marca Crest en productos tales como hilo dental Glide revestido
de tefln (desarrollado por W. L. Gore) o el SpinBrush ahora el cepillo dental
de mayor venta en Estados Unidos que es un cepillo de dientes de bajo costo,
desechable y activado por bateras que fue desarrollado por un pequeo equipo
de emprendedores externos.
La estrategia de Procter and Gamble es buscar en el mundo tecnologas
e ideas que puedan combinarse con sus propias aptitudes y activos para crear
nueva riqueza. Por ejemplo, el Mr. Clean Magic Eraser se basa en un innovador
producto de espuma desarrollado por la empresa qumica BASF. La estrategia
tambin funciona al contrario. Procter and Gamble otorga licencia de algunos de
sus activos a otras empresas para que desarrollen productos
revolucionariamente nuevos. Por ejemplo, el sistema de cepillo dental de
batera Philips IntelliClean dispensa pasta dental lquida que fue especialmente
formulada por Crest.
Aqu el asunto es que usted debe aprender a considerar no solo su
organizacin sino tambin al mundo fuera de ella como un juego de Lego de
interesantes destrezas, tecnologas, activos, marcas, etc., y empezar a pensar
en todas las emocionantes posibilidades de combinaciones y contextos.

Entender las necesidades no expresadas

Perspectiva del cliente:
Una necesidad insatisfecha o una frustracin del cliente que puede servir
de base para una nueva oportunidad de negocios.
Los innovadores radicales son profundamente empticos; entienden y
perciben las necesidades no expresadas de los clientes. Pasan por alto los
mtodos tradicionales de investigacin de mercado y recurren ms bien a
ponerse en el lugar del cliente. Reconocen necesidades que los clientes ni
siquiera saben que tienen an. O bien resuelven alguna frustracin comn de
una forma que las personas nunca podra haber imaginado, que es

23
precisamente la razn por la que no expresan la necesidad o piden un producto,
servicio o negocio especfico para abordarla.
Por ejemplo, hace aos nadie estaba pidiendo un servicio mundial de
mensajera de un da para otro o una forma de comprar computadoras hechas
segn pedido del cliente directamente por telfono o un confortable tercer
lugar, algo entre el hogar y el trabajo para divertirse y disfrutar un caf, o una
tienda en lnea donde usted pudiera encontrar y comprar prcticamente
cualquier libro que existiera sobre en el mundo. Sin embargo, empresarios
visionarios nos dieron FedEx, Dell, Starbucks y Amazom.com, nuevos modelos
de negocios que resolvan problemas o abordaban necesidades que ni siquiera
sabamos que tenamos.
Mire alrededor de su propia casa. Es probable que usted tenga mucho
equipo costoso de tecnologa de informacin de una forma u otra. Pregntese
qu es ms fcil: hacer que alguien venga y repare su lavavajillas de $500 o
hacer que alguien venga y repare su tecnologa de informacin que vale varios
miles de dlares? A quin llama cuando necesita alguna ayuda para instalar
una red de Wi-Fi en su casa o para deshacerse de todo el spam y el spyware de
su computadora? Obviamente aqu existe una necesidad pero ha odo usted a
multitudes de personas clamando por una solucin? Piense en Geek Squad
(ahora propiedad de Best Buy), la fuerza de tarea de soporte de cmputo que
trabaja 24 horas y siete das a la semana, con sus irnicos agentes especiales
y sus Geekmobiles. Es una empresa que se ha concentrado directamente en
abordar esta necesidad no expresada.
Caroline Kovac administra IBM Life Sciences, una empresa que ella cre
empezando con dos personas en 2000 y que ha llegado a ser una empresa de
1.500 empleados y con un valor de $1.000 millones en la actualidad. Kovac se
percat de que su madre haba desarrollado complicaciones de salud durante el
tratamiento hospitalario al reaccionar negativamente a un medicamento
particular. Aunque sus registros se actualizaron para advertir a los mdicos que
no repitieran el tratamiento, apenas tres das despus otro mdico pas por alto
esa advertencia y le dio el mismo medicamento. Kovac qued consternada al
descubrir lo comn que es esta experiencia. Las estadsticas demuestran que
alrededor de 100.000 personas mueren cada ao en los hospitales de Estados
Unidos por errores mdicos tales como medicacin falsa, dosificacin incorrecta,
diagnstico ineficiente, duplicacin de procedimientos, operaciones en el lugar
incorrecto del cuerpo, etc. Es un impactante rcord de seguridad, dice Kovac,
el equivalente de estrellar un avin grande cada semana. Sin embargo, en los
cuidados de la salud, argumenta ella, la gente acepta esto como simplemente
parte del sistema9. Kovac vio el problema y empez a pensar cmo poda IBM
resolverlo. Se convenci de que exista una gran oportunidad en el uso de los
sistemas de tecnologa de informacin para ayudar a los hospitales a manejar
9

Citado en Alan Deutschman, How IBM Learned to Love Risk, Sydney Morning Herald, 15 de
marzo de 2005.

24
ms eficazmente sus datos de pacientes, en forma muy semejante a como las
empresas administran sus cadenas de suministro. E IBM respondi.
Estos y muchos otros ejemplos nos ensean que descubrir problemas no
resueltos, necesidades no expresadas e ineficiencias de mercado puede llevar a
significativas oportunidades de innovacin.
Este es el cuarto lente de
percepcin que los innovadores utilizan para descubrir nuevas ideas la
capacidad de ver una necesidad no satisfecha del cliente no solo antes de que
lo haga los competidores sino antes de que el cliente est incluso consciente de
dicha necesidad o de que la haya expresado.

Ponerse en marcha
Su misin con el cuarto lente de innovacin es buscar frustraciones y
necesidades profundas y no expresadas del cliente, en un esfuerzo por
descubrir oportunidades de innovacin nuevas y sin explotar. Esto no tiene que
ver con realizar una investigacin tradicional de mercado, es decir, pedirles a los
clientes que respondan un cuestionario ya sea en papel, en lnea o por telfono.
Tampoco tiene que ver con ir y preguntar directamente a los clientes qu es lo
que quieren. Mtodos como estos rara vez producen las ideas ms tiles de los
clientes. Por lo general, las respuestas que generan son las que se esperan
obviamente: Quiero un producto de bajo costo, Debe ser fcil de comprar y
usar y Adems haga que funcione muy bien.
Si usted quiere verdaderamente entender las necesidades y deseos de
los clientes, debe eliminar la distancia entre usted y ellos. Debe sumirse en su
entorno y hacer propias las necesidades, frustraciones y deseos de ellos. Eso
significa salir de la oficina e ir al campo, utilizando una variedad de herramientas
y tcnicas para obtener nuevas ideas del cliente de primera mano a partir de
observacin y experiencias directas con el cliente en vez de depender de que
otros lleven a cabo la investigacin. En cierto modo, usted quiere convertirse
en el cliente, sentir la experiencia del cliente, identificar y entender los problemas
del cliente y luego buscar formas de resolverlos.
A continuacin se presentan tres mtodos eficaces que usted puede usar:
1.

Observacin directa: Seguir la pista al cliente desde mltiples

perspectivas, hacer diarios con fotos o videos.

2.

Trazar la experiencia del cliente:

Desarrollar una comprensin
profunda y emptica de lo que se siente ser un cliente en todas las
etapas de la cadena de demanda.

3.

Analogas de otras industrias: Aprender de otras empresas de todo el

mundo fuera de su industria que estn remoldeando drsticamente
las expectativas de los clientes.

25

1.

Observacin directa

En la actualidad, cada vez ms empresas estn haciendo un esfuerzo por

entender las necesidades insatisfechas de sus clientes utilizando el poder de la
observacin. Hank Marcy, de Whirlpool, mientras fue Presidente de Corporate
Innovation and Technology, lo expres de esta forma: Dedicamos mucho
tiempo a trabajar con los consumidores. Nos metemos en los hogares de las
personas, en los lugares donde compran los productos y ponemos a los
consumidores al frente del conjunto de tecnologa de un producto para entender
sus necesidades y deseos. Y agrega: Cuando pasamos ahora por nuestro
proceso de innovacin, ya no estamos buscando adornar la caja blanca
tradicional. Ms bien estamos buscando soluciones para los consumidores10.
Lo que las empresas estn llegando a entender es que muchas oportunidades
de innovacin radical se encuentran no analizando el producto sino analizando
al usuario.
Para descubrir necesidades profundas y no expresadas de los clientes,
P&G est cambiando cada vez ms el nfasis de la investigacin tradicional de
mercado (por la que la empresa se hizo famosa) a la investigacin mediante
observacin de un da en la vida. En un ejercicio, los diseadores de Procter &
Gamble fueron a diversos pases para analizar la forma en que las personas
limpian sus baos. Despus de observar a las mujeres de Sudamrica utilizar
escobas para limpiar sus duchas y paredes, P&G desarroll el
Mr. Clean MagicReach, que combina una almohadilla de limpieza con un palo
extensible de cuatro pies de largo. A los consumidores les fascin.
Cuando Procter & Gamble descubre una necesidad de los clientes, hace
esfuerzos extraordinarios por encontrar posibles soluciones. La empresa llama
a esto equiparar lo que se necesita con lo que es posible. Recuerda, por
ejemplo, cuando usted tena que lavarse el cabello primero con champ, luego
aplicar el acondicionador y dejarlo por un rato y por ltimo quitarse todo con
agua? Nadie tiene realmente tiempo para eso en la maana, se necesita algo
que acte ms rpido. Por eso Procter & Gamble dedic tres aos a desarrollar
Pert Plus: un producto dos en uno que le da a usted shampoo y acondicionador
en una sola botella para que usted simplemente pueda lavarlo y ya. Luego la
empresa empez a pensar en la laca para cabello, que usualmente mantiene
bien su peinado pero tiende a dejar todo su cabello tieso y pegajoso, qu asco!
Al descubrir una necesidad insatisfecha del cliente, los cientficos de Procter &
Gamble desarrollaron un ingrediente especial para mantener el peinado, llamado
Elastesse, que agregaron a la frmula de su rociador para el cabello Pantene
Pro- V. Este producto le da a su cabello un soporte flexible y casi natural, en vez
de toda esa adherencia, por lo que usted todava puede pasar un peine con sus
dedos por su cabello. Este fue el primer adelanto importante en la tecnologa de
lacas para el cabello en 40 aos.
10

Citado en Building a Global Loyal Following, Appliance, abril de 2003.

26
En ocasiones, la observacin puede descubrir cosas muy sorprendentes.
Haier, el fabricante enormemente exitoso de electrodomsticos de China,
observ que los clientes de las reas rurales pobres utilizaban sus lavadoras no
solo para limpiar la ropa sino tambin para limpiar las verduras e incluso para
hacer queso de cabra. En vez de desestimular esta prctica, Haier reconoci la
necesidad no expresada de los clientes, hizo algunas modificaciones a sus
lavadoras y puso grandes etiquetas adhesivas sobre ellas para indicarles a los
clientes cmo lavar las verduras en forma segura y cmo hacer queso.
En Estados Unidos, Haier envi a sus diseadores de productos para que
visitaran residencias estudiantiles universitarias y observaran la forma en que los
estudiantes utilizaban sus refrigeradoras. Algo que descubrieron fue que, en
estos restringidos espacios, los estudiantes a veces colocaban una tabla sobre
la parte superior del enfriador para hacer un escritorio provisional. Al detectar
una necesidad, Haier introdujo una nueva refrigeradora con una mesa plegable.
El producto tuvo un xito inmediato.
El asunto aqu es que desarrollar una comprensin emptica de las
frustraciones y ansiedades de los clientes mediante el poder de la observacin
puede ser una excelente forma de obtener ideas profundas de necesidades no
expresadas.

2.

Trazar las experiencias de los clientes

Observe toda la experiencia del cliente que rodea a un producto o servicio

particular. Pregntese qu podra desplazar o sustituir ese producto o servicio.
Por ejemplo, considere a un hospital importante de Estados Unidos uno
de los ms grandes y ajetreados de ese pas una organizacin que atiende a
ms de un milln de pacientes al ao. Hace algunos aos, el equipo de lderes
del hospital buscaba formas de crear una experiencia ms serena y concentrada
en el paciente. Saban que no sera muy til simplemente preguntar a los
clientes lo que pensaban que poda mejorarse. La mayor parte de las personas
son prisioneras de sus experiencias (y su comprensin de cmo se brinda
usualmente un servicio o producto particular), por lo que la mayor parte de esos
pacientes tendra una idea preconcebida de cmo debera ser un hospital. Lo
que hicieron ms bien fue trazar la experiencia total de los pacientes, desde los
primeros sntomas de la enfermedad hasta la facturacin final de los servicios
prestados por el hospital.
En varias etapas descubrieron que el paciente tiene necesidades,
problemas y frustraciones importantes:

Etapa 1: He tenido un evento adverso de salud, pero cmo encuentro

al mdico o proveedor de cuidados de la salud que resulte apropiado
para m?

27

Etapa 2: Llevo una vida ocupada y tengo muy poco tiempo para citas
mdicas, particularmente si estas implican largas esperas.

Etapa 3: Necesito sentir que estoy recibiendo toda la atencin

personalizada del mdico; quiero que se me trate con sensibilidad,
dignidad y compasin.

Etapa 4: Necesito sentir que se est respetando mi privacidad y

dignidad en la sala de exmenes.

Etapa 5: Por qu el hospital me est haciendo esperar, y esperar y

esperar para conseguir una cita de ciruga?.

Etapa 6: Cmo puedo integrar el procedimiento de tratamiento a mi

ajetreada vida?.

Etapa 7: Quiero un cuarto de hospital que reduzca mi ansiedad y

satisfaga las necesidades de mi familia.

Etapa 8: Durante la hospitalizacin, necesito informacin oportuna y

exacta sobre diversas citas o visitas por parte de miembros de mi familia
y amigos.

Etapa 9: Ahora que he sido dado de alta en el hospital, no entiendo

todas estas facturas, Por qu no puedo recibir una factura que sea fcil
de entender?.

En vez de analizar toda la experiencia en forma abstracta, el equipo de

lderes del hospital se concentr en los problemas reales que ciertos pacientes
enfrentaran. Por ejemplo, desarrollaron perfiles como este:
Joan es la piedra angular de su familia. Sin su empuje, direccin, influencia o
simplemente su accin acelerada nada se hace en su hogar de cinco
miembros. Tras el nacimiento de su hija menor, Emma, Joan desarroll un dolor
de espalda que se ha ido empeorando progresivamente en el ltimo ao. Su
mdico, despus de haber agotado el uso de medicamentos, recomienda ciruga
de espalda. La ciruga la dejar inactiva al menos por una semana. Una
semana! Y para empeorar las cosas, el nico momento disponible que ofrece el
cirujano es la semana antes de inicio de clases. Cmo va a lograr ella resolver
esto?

Tomando este perfil, empezaron a preguntarse: Cuntos de nuestros

pacientes son profesionales sin tiempo y que son padres solteros, personas
cuyas vidas ya son demasiado ajetreadas y complejas y para las cuales un
problema urgente de salud produce incluso ms caos y desorden? Qu
sucedera si hiciramos de su problema nuestro problema? Cmo podramos
mostrar que entendemos las restricciones de tiempo de los pacientes
coordinando las actividades del hospital en torno a sus vidas y a sus
horarios ms bien que en torno a los nuestros?

28
3.

Analogas de otras industrias

Otra forma de descubrir necesidades no expresadas es preguntndose:

Cules son las necesidades que satisfacen otras industrias, productos o
negocios a las que nuestra empresa an no es sensible? Hay analogas en las
formas en que otras industrias y mercados estn resolviendo los problemas de
los clientes? Podramos utilizar estas analogas para crear una experiencia
ms ideal para el cliente en nuestra industria?
Veamos cmo fue usado este mtodo por el importante hospital que
describimos antes. Algo que el equipo de lderes de la organizacin lleg a
apreciar fue que nunca iban a entender cmo replantear la experiencia del
hospital viendo a otros hospitales. Ms bien, tendran que ver fuera de su
industria, tratar de identificar lo que ellos pensaban que eran algunas de las
mejores experiencias de los clientes que uno poda tener en la vida y luego
utilizarlas como analogas de lo que podran hacer en forma diferente.
Por consiguiente, los miembros del equipo dijeron cosas como: Bueno,
pasemos un da Walt Disney World, o Viajemos en primera clase en British
Airways a Londres, u Hospedmonos un par de noches en el Four Seasons.
Decidieron investigar esas experiencias realmente positivas y captar lo que
vieron y sintieron utilizando fotos o video o simplemente tarjetitas donde podan
escribir lo que hizo la experiencia tan especial. Algunas veces eran cosas
pequeas como: Todos en el hotel me llamaron por mi nombre e incluso lo
pronunciaron correctamente, o British Airways me dio estas maravillosas
pijamas o Disney se cercior de que todo fuera perfecto, hasta el ltimo
detalle.
Luego, regresaron y pasaron varios das como pacientes en su propio
hospital. Tuvieron que utilizar la bacinilla; tuvieron que andar vistiendo esas
batas verdes de hospital que se abren por la espalda, estuvieron sentados medio
desnudos fuera de la sala de radiologa por algunas horas y cada vez que tenan
un sentimiento negativo lo registraban.
Por ltimo, los miembros del equipo colocaron todas sus fotos, notas e
historias en las paredes de su cuarto y se preguntaron: Cmo podemos tomar
lo que hemos aprendido respecto a crear estos sentimientos positivos y
negativos y empezar a hacer cambios en la experiencia del hospital? Qu
podramos hacer para aliviar este aspecto negativo particular y transformarlo en
un aspecto positivo?

Organizar el proceso de descubrimiento

Esta es la leccin bsica: los innovadores radicales crean sus ideas que
cambian el juego con base en los cuatro tipos especficos de ideas estratgicas

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que hemos resumido en este captulo: dogma no examinado, tendencias no
explotadas, aptitudes y activos subutilizados y necesidades de los clientes no
expresadas. Ellos descubren esas ideas no sacndolas de la nada sino
observando al mundo ya sea consciente o subconscientemente a travs de
uno o ms de los lentes de innovacin. Usted puede hacer lo mismo y tambin
su organizacin.
Lo que falta en la mayora de las grandes empresas es una teora de
innovacin. Todava no han comprendido que estos cuatro tipos de ideas son
los elementos bsicos la materia prima de los grandes adelantos en
innovacin. Por eso es que generalmente no tenemos una metodologa para
generarlos sistemticamente, ningn proceso organizado de descubrimiento
dirigido a ver a travs de los cuatro lentes de percepcin que hemos descrito.
Ciertamente, pueden haber invertido dinero en acumular ideas de un tipo
u otro, pero usualmente no invierten suficiente en generar los tipos correctos de
ideas y con mucha frecuencia sus ideas no son nuevas ni diferenciadas.
Nuestro argumento es que no se puede crear una estrategia sumamente
diferenciada y este es el nico tipo de estrategia que genera un desempeo
por encima del promedio con ideas no diferenciadas. Invertir tiempo, dinero y
esfuerzo en crear un fundamento de ideas verdaderamente nuevas es el punto
crtico de partida para cualquier proceso de innovacin.
Sin estas ideas, una organizacin puede llevar a cabo muchas sesiones
de generacin de ideas fuera de sus instalaciones, pero probablemente
descubrir que producen pocas o ninguna idea que cambie las reglas del juego.
Por qu? Porque pese a una multitud de datos de la industria, datos del
cliente, informes de investigacin de mercado, hojas de ruta de tecnologa y
encuestas de tendencias, sus miembros invariablemente terminarn por abordar
los asuntos estratgicos desde las mismas viejas perspectivas.
Desde luego, no basta con solo decir enfocarse en los lentes y esperar
que sucedan grandes cosas. Segn nuestra experiencia, la forma ms eficaz de
empezar a crear una base de ideas que puedan inspirar innovacin radical es
involucrar a un grupo bsico de personas que constituya una muestra
representativa de su empresa. El grupo debe involucrar activamente a personas
de toda su organizacin, que reflejen la diversidad de pensamiento que se
enfatiz en el captulo 2. A partir de este grupo bsico, generalmente creamos
cuatro equipos dedicados de descubrimiento, uno para cada lente o categora
de ideas. De este modo tenemos un equipo concentrado en cuestionar la
ortodoxia, otro en aprovechar las discontinuidades, un tercero en aprovechar las
aptitudes y activos y el cuarto en entender las necesidades no expresadas.
Cada equipo se dedica luego a hacer su propio trabajo de descubrimiento
utilizando uno de estos lentes de percepcin, equipado con un conjunto
especfico de herramientas (como las que se resumieron en este captulo) para

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expandir su pensamiento, desarrollar las perspectivas correctas y descubrir
nuevas oportunidades no explotadas. Usted podra considerar til organizar el
proceso de descubrimiento en forma similar dentro de su empresa.

Recurrir a la sabidura colectiva

Las pautas, herramientas y tcnicas de las pginas anteriores deben
ayudar a sus equipos de descubrimiento a tener un buen inicio en acumular y
crear nuevas ideas. Al dedicarse a sus respectivas asignaciones, es muy
importante que tambin involucren al resto de la organizacin. De esa forma, no
solo pueden involucrar a personas de toda la empresa en la iniciativa de
innovacin estratgica, sino tambin aprovechar la sabidura colectiva de la
organizacin con respecto a las ideas ortodoxas ms vale dignas de cuestionar,
las tendencias que parecen tener el mayor sentido para transformar la industria,
las aptitudes y activos estratgicos que se pueden aprovechar mejor en nuevas
formas y las necesidades de los clientes que actualmente no se satisfacen.
Uno de los modos en que usted puede hacer que esto ocurra es enviando
a miembros de los equipos de descubrimiento a hablar con muestras
representativas de la organizacin por unas cuantas horas cada vez, explicar lo
que estn tratando de hacer y pedirle a otras personas que aporten sus puntos
de vista. Los aportes que se captan en estas sesiones se pueden transmitir al
resto de los miembros del equipo para apoyarlos en el proceso de desarrollar
nuevas ideas. En una etapa posterior, cuando los equipos de descubrimiento
estn depurando esas ideas, tambin deben regresar a la organizacin para
ponerlas a prueba y validarlas, cerciorndose de que no hayan pasado por alto
nada importante.
Seleccionar y utilizar las ideas de descubrimiento
Para ayudar a sus equipos de descubrimiento a evaluar la calidad de sus
ideas potenciales y hacer una escogencia final, a continuacin ofrecemos un
conjunto de criterio que utilizamos a menudo:

Le permite la idea ver nuevas oportunidades y describir las

implicaciones estratgicas de perturbar o cambiar las reglas del juego?

Representa cada idea un punto de vista particular respaldado por

lecciones documentadas (datos, observaciones, entrevistas e
investigaciones secundarias)?

Cuestiona la idea las reglas convencionales y no simplemente replantea

lo obvio?

Se expresa bien cada idea

interpretaciones conflictivas)?

(sin

dejar

lugar

para

mltiples

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Tiene cada equipo de descubrimiento una cartera de ideas? Por

ejemplo, tienen el equipo de ortodoxia y el equipo de discontinuidad
ideas en todos los elementos del modelo de negocios? Ha reunido el
equipo de aptitudes ideas que reflejen aptitudes futuras latentes,
fundamentales y posibles? Tiene el equipo de ideas del cliente ideas
de toda la experiencia de los clientes? O en todos los segmentos
objetivo importantes?

Sali el equipo de la zona de comodidad para generar esta idea, o la

idea se bas en un aprendizaje subcontratado o de segunda mano.

Al final de la fase de descubrimiento, despus de haber hecho una

seleccin final quizs de cientos de posibles candidatos, sus cuatro equipos
deben ser capaces de presentarle a la empresa un magnfico grupo de nuevas
ideas estratgicas que puedan servir de base a una innovacin empresarial
capaz de cambiar las reglas. Nos gusta referirnos a estos descubrimientos
finales como ideas de descubrimiento. Usualmente son de tres tipos:
1. Lo previamente desconocido, es decir, algo nunca antes visto.
2. Lo previamente subapreciado, es decir, algo que vimos, pero que
francamente pasamos por alto o respecto a lo cual no hicimos mucho porque
simplemente no nos pareci importante sino hasta ahora.
3. Lo previamente subaprovechado, es decir, algo en lo que ya hemos estado
trabajando y que sabemos que es importante pero ahora deberamos
realmente estar haciendo mucho ms al respecto.

Estas importantes ideasque buscan ampliar las perspectivas de la

organizacin deben incorporarse posteriormente a una conversacin en toda
la empresa sobre innovacin y estrategia con el objetivo de inspirar una
avalancha de nuevas oportunidades de crecimiento.
Finalmente, lo que uno quiere del proceso de descubrimiento no es solo
un conjunto de ideas sino un punto de vista comn. Uno quiere que sus equipos
de descubrimiento puedan decir, por ejemplo: Estas son las que creemos que
son (a) las ideas ortodoxas ms importantes que nuestra empresa puede
trastornar, (b) las discontinuidades que tienen el mximo potencial de dar un giro
total a nuestra industria, (c) las aptitudes bsicas y los activos estratgicos que
podemos aprovechar mejor en nuevos productos, mercados o negocios y (d) las
necesidades insatisfechas ms significativas de los clientes actualesy los
potenciales que podemos abordar para crear nuevo valor.
En la siguiente parte de este libro le mostraremos cmo utilizar sus ideas
de descubrimiento para inspirar literalmente miles de nuevas ideas y
oportunidades de negocios. Tambin explicaremos por qu es provechoso
generar todo un torrente de opciones estratgicas en vez de concentrar toda su
atencin y recursos en encontrar una sola gran idea.

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Desafos e imperativos de liderazgo de la innovacin

Desafo de innovacin: Cmo puedo (o podemos) crear las nuevas ideas que
conducen a innovaciones que cambian las reglas del juego?
Imperativos de liderazgo
Utilice los cuatro lentes de percepcin para expandir su pensamiento en cuatro
nuevas dimensiones:
cuestionar la ortodoxia, aprovechar las discontinuidades,
aprovechar las aptitudes y activos estratgicos y entender las necesidades no
expresadas.
Haga de estos cuatro lentes la base del punto de vista propio de su empresa
sobre el futuro.
Involucre a una amplia muestra representativa de su organizacin en generar y
validar estas ideas.
Desafo de innovacin: Cmo s (o sabemos) si estamos impulsando nuestras ideas
y cuestionando nuestras creencias fundamentales?
Imperativos de liderazgo
Analice el mercado y la situacin competitiva de su empresa de forma diferente
de como lo ha hecho en el pasado. Trate de obtener diferentes respuestas al plantear
diferentes preguntas: utilizando los cuatro lentes de la ortodoxia, las discontinuidades,
las aptitudes/ activos y las ideas de los clientes.
Cuestione sistemticamente la forma en que se hacen negocios en su empresa
e industria. Usted podra decidir preservar algunas de sus prcticas existentes, pero
debe hacerlo en forma consciente y deliberada, ms bien que en forma ciega al seguir
un precedente.
Incluya en su proceso de innovacin a forneos que puedan aportar una nueva
perspectiva que no est sesgado por las reglas de la industria.
Desafese y desafe a los dems a crear el conjunto ms rico de ideas
concentradas de descubrimiento; ha descrito usted bien lo desconocido, lo
subapreciado y lo subaprovechado?