CDP de la Unin de Ejidos

Agricultores del Altiplano

PROPSITO Y OBJETIVOS
El propsito de este caso es mostrar la falta de estrategia comercial en los centros
de distribucin primaria (CDP) de fertilizantes y de los grandes riesgos que esto
implica en un mercado libre.
METODOLOGA
A principios del ciclo PV 1993 se visit la regin de estudio, entrevistndose a los
gerentes de la Unin de Ejidos Agricultores del Altiplano, del CDP Los Olivos, y
de Insumos y Maquinaria Agrcola, S.A. Asimismo, se realizaron entrevistas con
centros de distribucin secundaria (tres de cada CDP), con los responsables del
Banrural en la zona y con numerosos clientes de ambos CDP. Tambin, se
recopil diversa informacin sobre precios y productos.
CASO
A partir de la privatizacin de la paraestatal Fertilizantes Mexicanos (FERTIMEX),
en la regin chilera del Altiplano, el mercado de los fertilizantes sufri una
transformacin radical, al pasar de una situacin de precios controlados y reas de
venta definidas, a una de libre competencia.
A principios de 1992, lleg a la regin el Centro de Distribucin Primaria (CDP) Los
Olivos y como estrategia de mercado inici una virtual guerra de precios con la
Asociacin Agrcola del Altiplano, que hasta ese ao haba sido el distribuidor
nico en la regin. Los Directivos de la Asociacin evaluaron sus fuerzas y las
compararon con las debilidades de su nuevo competidor, y concluyeron que
estaban en condiciones de soportar una guerra de precios hasta por 15 aos.
Un ao despus, se convencieron que su competidor no era un simple vecino
molesto con el que deberan convivir, y que en realidad representaba una seria
amenaza para la sobrevivencia del CDP de la Asociacin.
ASOCIACIN AGRCOLA DEL ALTIPLANO
La Asociacin Agrcola inici operaciones en 1975 con el objetivo fundamental de
organizar la comercializacin e industrializacin del Chile. A finales de 1992,
agrupaba a 48 ejidos que detentaban una superficie total de 143 mil 875 hectreas
y 6 mil 396 ejidatarios socios. Tiene su sede en el municipio de San Antonio,
estado de Andaluca.
En 1978 iniciaron las gestiones para la construccin de una planta deshidratadora
de chile y desde entonces los activos de la Asociacin se vieron incrementados en
forma ininterrumpida, ya que no haba ao en que se dejara de construir una
nueva agroindustria. Todo pareca indicar que la Asociacin estaba predestinada a
convertirse en un verdadero gigante econmico. As, aunado a la deshidratadora,
posteriormente les otorgaron cuantiosos crditos para una industria vincola, un

centro de recra, una planta de alimentos balanceados, un frigorfico, una

gasolinera, una farmacia veterinaria, una central de maquinaria, entre otros. Una
constante que tuvieron todos esos proyectos fue que los estudios de factibilidad
tcnica y econmica fueron elaborados por personal de dependencias
gubernamentales.
Sin embargo, no pas mucho tiempo y por problemas de diferente ndole, uno a
uno, los proyectos empezaron a decaer, hasta llegar, en algunos casos (centro de
recra y planta de alimentos), a su cierre definitivo con la consiguiente acumulacin
de carteras vencidas, y en otros a la disminucin de las operaciones hasta el nivel
de virtual quiebra (Anexo 1).
UNA NUEVA OPORTUNIDAD
En una reunin que celebr el pleno del Consejo de Administracin y el Gerente
de la Asociacin Agrcola con la Asamblea de Delegados el 15 de marzo de 1991,
acordaron constituirse en Centro de Distribucin Primaria (CDP) de fertilizantes
por considerar que el mercado cautivo que constituan sus seis mil 396 socios
representaba una enorme oportunidad para capitalizar la Asociacin. Con precios
regulados y reas de distribucin definidas por FERTIMEX, en ese primer ao de
operaciones se lograron vender cerca de ocho mil toneladas y obtener utilidades
por casi 200 mil pesos.
En 1991, el chile seco, principal cultivo de la regin, alcanz precios
extraordinarios ya que oscilaron entre 30 y 40 pesos por kilogramo, lo cual
permiti la obtencin de grandes ganancias a los productores. Parte de esas
utilidades fueron canalizadas a la compra de fertilizantes durante el ao siguiente,
situacin que dinamiz considerablemente la demanda de este insumo.
Es precisamente en este contexto de gran auge que apareci en la regin un
nuevo CDP denominado Los Olivos. Este ubic sus instalaciones (bodegas y
oficinas) a escasos kilmetros del CDP de la Asociacin Agrcola. No pasaron
siquiera dos meses y ambos se enfrascaron en una virtual guerra de precios. An
cuando los Directivos de las dos empresas se reunieron un par de veces para
definir una poltica comn de precios, en la prctica estos acuerdos nunca se
respetaron y tanto el uno como el otro se culpaban mutuamente del rompimiento
del pacto.
No obstante la fuerte competencia, para 1992 la Asociacin logr vender 12 mil
toneladas de fertilizantes, alcanzando utilidades por 200 mil pesos. Es decir, an
cuando las ventas fueron superiores en un 44% con respecto a 1991, las
utilidades fueron similares. Los Directivos consideraban que debido a la
competencia del CDP Los Olivos haban dejado de ganar cerca de 400 mil pesos.
A pesar del desgaste que implic la guerra de precios, en la Asociacin todos
estaban convencidos que ya no los sacaran del mercado y que incluso se
encontraban en condiciones de soportar la guerra hasta por 15 aos ms, algo
que el distribuidor privado no lo podra hacer. A su juicio, los altos costos fijos de
Los Olivos por concepto de pago de renta de bodegas y personal administrativo y
tcnico, era su mayor debilidad; mientras que la Asociacin tena la gran ventaja
de tener bodegas propias y que una secretaria, un contador y un slo Gerente se
hacan cargo de todo el manejo administrativo y de gestin de la planta
2

deshidratadora de chile, la gasolinera, la planta vincola y el CDP. Adems,

consideraban tener un mercado cautivo entre sus socios.
ESTIMACIN DE LA DEMANDA
A principios de 1993, el programa de ventas se estim en base a los siguientes
criterios:
1. Historial de ventas, considerando bsicamente el comportamiento del ao
inmediato anterior.
2. Proyecciones de siembra de los ejidos socios.
3. Dosis de fertilizacin recomendadas por INIFAP.
4. Reuniones de planeacin con la red secundaria.
5. Perspectivas de crecimiento de la demanda.
6. Demanda insatisfecha. Para 1992 se estim que en la regin se dejaron
de vender nueve mil toneladas de urea y cinco mil toneladas de
superfosfato simple al no haber disponibilidad de estos productos.
Una vez calculado el programa de ventas, la Asociacin determin que comprara
slo 16 mil toneladas, es decir, 80% de la demanda estimada con la finalidad de
no quedarse con inventarios.
Los principales proveedores de fertilizantes fueron los siguientes:
FERTIQUIREY, S.A. de C.V. (Torren, Coah.): Sulfato de amonio y DAP.
TROY INDUSTRIAS, S.A de C.V. (Pajaritos, Ver.): Super fosfato triple.
FERGUSA (Guadalajara, Jal.): Superfosfato simple.
FERTIQUIMEX, S.A. de C.V. (Camargo, Chih.): Urea.
Las condiciones de venta y los precios que establecan los proveedores, variaban
segn la poca del ao y los volmenes a comprar. Debido a sus volmenes de
compra, la Asociacin era considerada como un cliente de tamao mediano (Anexo
2). El transporte de fertilizante se realizaba principalmente por trailer y el ferrocarril se
usaba raras veces. Este concepto representaba un costo muy elevado, ya que
durante 1992 se gastaron cerca de un milln de pesos en fletes.
En su mayora, el producto se reciba envasado en sacos con la marca del
proveedor. La Asociacin slo envasaba una pequea parte y se comercializaba
con su propio logotipo.
La Asociacin realizaba sus compras gracias a una lnea de crdito que le otorgaba
Banrural, donde el avo serva para gastos de operacin y el pago de los anticipos a
proveedores y las cartas de crdito respaldaban el pago de los saldos. Estas cartas
no se haban tenido que ejercer como medio de pago ya que las ventas se realizaban
antes de los vencimientos, tenindose por lo tanto recursos propios para pagar el
saldo pendiente. Sin embargo, este proceso exiga una buena estrategia de ventas
para evitar un exceso de inventarios y que las cartas de crdito fueran ejercidas con
el consiguiente incremento de los costos financieros.
EL MERCADO CAMBIA
Para 1992, no obstante la buena cosecha obtenida, el precio del chile seco disminuy
considerablemente, llegando a valer menos de $6/kg, lo que ocasion, junto con los
3

siniestros registrados en el cultivo de frijol, el otro cultivo importante de la zona, que

muchos productores cayeran en cartera vencida y slo algunos tuvieran utilidades
mnimas. En virtud de lo anterior, la disponibilidad de recursos para la compra de
fertilizante durante el ao siguiente fue muy limitada, por lo que se present una
reduccin considerable de la demanda.
En este contexto, la competencia con el distribuidor privado se acenta,
originndose un fuerte conflicto para la Asociacin, pues en varios de los
fertilizantes distribuidos ya no eran competitivos. El 8 de junio de 1993 tuvieron
que ajustar sus precios a la baja para poder mantenerse en el mercado, an
cuando su margen para cubrir los costos de distribucin se haba reducido mucho
(Anexos 3 y 4).
ESTRATEGIA COMERCIAL
Red secundaria
La red secundaria de la Asociacin estaba conformada por 16 Centros de
Distribucin Secundaria (CDS), de los cuales slo tres distribuan entre dos mil y
tres mil toneladas de fertilizante por ao cada uno, mientras que los 13 restantes
no llegaban a comercializar mil toneladas cada uno (Anexo 5).
Para convertirse en CDS socio de la Asociacin, los interesados deberan
entregar una garanta que oscilaba entre los 10 mil y 25 mil pesos; esta garanta
poda ser prendaria o en efectivo. Posteriormente se surta el fertilizante bajo tres
modalidades:
a) En los meses de poca venta (noviembre a enero), entregaban el producto
a consignacin.
b) En los meses de febrero a abril, se peda una garanta de uno y les daban
crdito hasta por el doble por cuatro semanas.
c) En los meses de mayor venta (mayo y agosto), se daba un crdito por 15
das y se peda una garanta de uno y les otorgaban un crdito hasta por
el triple.
La idea con esta poltica era dar facilidades a los CDS para comercializar el
producto, pero sin comprometer la cobranza posterior. Algunos CDS expresaban
que las ventajas de vender el fertilizante de la Asociacin, eran el poder jinetear
el dinero de las ventas, tener acceso a fertilizante fiado para cubrir las
necesidades propias y no tener riesgo por sobrante de fertilizante, ya que la
Asociacin aceptaba devoluciones.
Poltica de precios
En la Asociacin los precios del fertilizante los fijaba el Consejo de Administracin
en funcin de la competencia, del costo de adquisicin, almacenamiento y
distribucin del producto.
Para la red secundaria se ofreca un descuento de $5/t si se daba garanta
prendaria y un descuento de $10/t si se daba garanta en efectivo, todo ello en
relacin a los precios que se ofrecan en la red primaria. La red secundaria fijaba
su precio de venta en funcin a los costos del fertilizante, el flete, maniobras ms
lo que quisieran ganar los distribuidores. En general, el transporte del producto
4

implicaba un costo de $8/t, el de maniobras de $3.5/t y la utilidad promedio

ascenda a $10/t.
Crdito al consumidor
En la red secundaria, el xito comercial tena mucho que ver con los precios de
venta, aunque por la falta de liquidez de los productores, muchos de ellos
compraban no con quien les ofreca menores precios, sino con quien les ofreca
crdito. No obstante, esto se haca en forma muy selectiva, ya que la
responsabilidad de la cobranza recaa nicamente en el CDS. Sin embargo, la
amistad y la confianza con los clientes haba permitido colocar volmenes
importantes de fertilizante mediante ventas a plazo.
Promocin y servicios
La Asociacin slo distribua fertilizantes, y al igual que los CDS, no haca
recomendaciones sobre dosis y formas de aplicacin, argumentando que el
productor ya conoca el manejo de los fertilizantes y que por tanto no solicitaba
asesora. Por esto, en la poca promocin que se haca a travs de la radio, slo se
enfatizaba en el precio de los productos y en la localizacin de los puntos de
venta.
Algunos de los CDS socios de la Asociacin contaban con tlapaleras o comercios
en donde los clientes, adems de fertilizantes, compraban refacciones,
lubricantes, etc. Estos socios tenan una experiencia comercial mayor y se
distinguan por la importancia que asignaban al trato a sus clientes.
CENTRO DE DISTRIBUCIN PRIMARIA LOS OLIVOS
El CDP Los Olivos lleg al municipio de San Antonio en 1991 como filial de
Insumos y Maquinaria Agrcola, S.A. (IMASA), de la cual dependa para su abasto
de productos y financiamiento. El personal operativo era asalariado de IMASA,
quien capacitaba a los tcnicos reunindolos peridicamente para intercambiar
experiencias y conocimientos.
Para 1992, Los Olivos haba comercializado ms de 10 mil toneladas de
fertilizantes. Tambin distribua semillas, agroqumicos y productos veterinarios.
Contaba con dos Ingenieros agrnomos para dirigir las operaciones en campo y
proporcionar asesora tcnica a los clientes. Estos dos tcnicos dependan de una
gerencia de IMASA dedicada exclusivamente a la distribucin y venta de
fertilizantes.
ESTRATEGIA COMERCIAL
Red secundaria
La red secundaria de Los Olivos la conformaban 11 puntos de venta de los cuales
destacaban dos que distribuan entre 3 mil y 4 mil toneladas anuales cada uno.
Estos CDS se localizaban en las mismas comunidades en que estaban los
distribuidores ms fuertes de la Asociacin (Anexo 5). El resto de los centros
venda de 1,000-1,200 toneladas.

Los CDS trabajaban como comisionistas del CDP Los Olivos, quin les fijaba los
mrgenes de utilidad y el precio de venta. Se hacan convenios para la realizacin
de las actividades de venta en cuanto a comisiones y volmenes a trabajar.
Cuando una persona solicitaba formar parte de la red secundaria de Los Olivos,
stos de manera informal solicitaban informacin a los bancos para verificar el
historial financiero y solvencia moral del solicitante. En caso de ser aceptado le
pedan carta de crdito o garantas. En 1992, la garanta en algunos casos fue de
$50 mil, con la cual se tena acceso hasta por el doble de producto, el cual deban
de pagar en un plazo de entre una semana y 15 das. A los centros que no
pagaban en los plazos convenidos, se les suspenda el suministro hasta que
cubrieran los adeudos.
Poltica de precios
Los precios eran fijados en funcin de la competencia, ya que las negociaciones
por volmenes y los fletes a menores costos, les permita manejar precios en
general menores a sta. As, cuando entraban nuevos distribuidores en el rea de
venta de IMASA, establecan precios muy bajos con la finalidad de sacarlos del
mercado. Por ejemplo, cuando en la regin la urea costaba $700/t, en Tlalache
dicho fertilizante se vendi a $680 para poder competir con un nuevo distribuidor.
De la misma forma, en el municipio de Romero, donde la competencia era menor,
el sulfato de amonio se vendi en $445 y en San Antonio, con mayor competencia,
a $430 por tonelada.
Los precios para los centros de distribucin se fijaban en la bodega matriz,
establecindose una comisin para el CDS de entre $15 y $30/t, segn el
producto. Cuando los precios vigentes no eran competitivos, el CDS avisaba al
CDP de Los Olivos, y ste enviaba a los Ingenieros a verificar las existencias y
autorizar los ajustes de precios. Los vehculos de la empresa contaban con radio
para realizar con mayor rapidez el abasto y los ajustes de precios en los lugares
donde se requiriera.
Crdito al Consumidor
Debido a que los productores tenan fuertes problemas de liquidez,
frecuentemente solicitaban la venta de fertilizante a crdito. Sin embargo, por el
temor a no poder recuperar los recursos, los CDS slo concedan crdito a gente
de mucha confianza (productores lderes).
Promocin y servicios
A travs de la radio transmitan entre 8 y 10 spots diarios para anunciar los
productos y servicios disponibles, destacando sobre todo los nuevos productos.
Los tcnicos se percataron que la radio era un medio muy eficaz de publicidad, ya
que a medida que se intensificaba la promocin, el producto se desplazaba con
mayor rapidez.
Frecuentemente los Ingenieros visitaban los CDS para hacer recomendaciones
sobre dosis y forma de aplicacin de los productos a utilizar. Los productores
frecuentemente pedan asesora al comprar agroqumicos y semillas. Sin
embargo, cuando se trataba de fertilizantes casi no haba dudas que aclarar, pues
segn el productor ya conoca el manejo del fertilizante.
6

Como estrategia para introducir nuevos productos, realizaban convenios con

productores lderes para aplicarlos en sus cultivos bajo la asesora y supervisin
de los tcnicos de la empresa.
INSUMOS Y MAQUINARIA AGRCOLA, S.A. (IMASA)
IMASA, inici actividades en el municipio de Romero el 26 de febrero de 1991
como Centro de Distribucin de FERTIMEX. Desde un principio de dedic a la
venta de fertilizantes y agroqumicos. En ese ao comercializaron
aproximadamente 50 mil toneladas de fertilizantes y agroqumicos; al ao
siguiente 63 mil 632 toneladas (Anexo 6). Dado que detectaron problemas de
desabasto durante 1992, para 1993 pensaban vender alrededor de 83 mil
toneladas, adems de que la direccin de su grupo les exigi superar sus metas
anteriores. Para 1992, esta empresa comercializ el 56% del total de fertilizantes
consumidos en el estado de Andaluca.
Los fertilizantes comercializados son principalmente granulados, aunque desde
finales de 1992 se empezaron a trabajar los fertilizantes lquidos, acorde a las
necesidades de ciertos clientes de la regin. En el rea de agroqumicos cuentan
con 12 concesiones, en cuatro de las cuales tienen exclusividad territorial en el
estado de Andaluca y sus estados vecinos, Crdoba y Medelln.
Adems del CDP Los Olivos, IMASA tena otros 23 centros de distribucin, de los
cuales 17 se encontraban localizados en el estado de Andaluca, tres en el estado
de Medelln, dos en Crdoba, uno en Florencia y uno en Buenos Aires.
Tanto la empresa como sus centros de distribucin trataban de trabajar con el
mnimo de inventarios, mismos que se manejaban por medio de tarjetas de
control. El uso de computadoras era casi nulo, y su uso se restringa al rea de
contabilidad.
La empresa IMASA tena su bodega matriz en el municipio de Romero, y contaba
con oficinas y bodega con capacidad de 25 mil toneladas. Estas instalaciones se
tenan en arrendamiento con FERTIMEX, pretendiendo comprarlas una vez que
fueran licitadas. El centro primario de distribucin de Romero distribua
aproximadamente el 60% del volumen total y la red secundaria el 40% restante.
Con la finalidad de reducir costos en transporte, IMASA contrataba trenes unitarios
con 27 furgones, que al ser destinados en su totalidad a la empresa llegaban sin
escalas y con mayor rapidez. Tambin se reciba en camiones. El fertilizante se
reciba a granel y en caso necesario se enviaba a las bodegas de los CDP en
forma directa; el ensacado se realizaba en cada Centro con llenadoras mecnicas
y se distribua con el logotipo de IMASA.
GRUPO DINMICO EMPRESARIAL
La empresa IMASA formaba parte del Grupo Dinmico Empresarial (GDE), el cual
fue fundado en 1930. La actividad de este grupo inici con la compraventa de
semillas, ganado y otros productos del campo.
Para 1992, el Grupo estaba integrado por las divisiones siguientes:
Fertilizantes.
Agroqumicos.
Unidad de Produccin Agrcola y Ganadera.
7

Transportes.
Agencias de automviles y camiones.
Inmobiliarias.
Arrendadoras.
Empresas de factoraje.

La divisin de fertilizantes e insumos agrcolas se ubicaba en cinco estados de la

Repblica Mexicana y estaba integrada por las siguientes empresas:
Distribuidora de Fertilizante del Centro, S.A. de C.V.
Fertilizantes PEGASO, S.A. de C.V.
Insumos y Maquinaria Agrcola S.A. de C.V.
Productos Bajo, S.A. de C.V.
Productos de la Laguna, S.A. de C.V.
En conjunto, estas empresas distribuyeron para 1992 aproximadamente 600 mil
toneladas de fertilizantes e insumos agrcolas.
Las negociaciones para la adquisicin de fertilizantes y agroqumicos las realizaba
el GDE para toda la divisin, negocindose precios y plazos con proveedores
nacionales y extranjeros; los principales proveedores nacionales eran:
FERTIQUIMEX (Salamanca, Gto; Camargo, Chih.): Urea.
AGROGEM (Quertaro, Qro.); Superfosfato simple, superfosfato triple y
sulfato de amonio.
AGRONITROGENADOS (Pajaritos, Ver.). Nitrato de amonio.
FERTINAL (Lzaro Crdenas, Mich.): Fertilizante 18-46-00 y superfosfato
triple.
FERTIREY (Torren, Coah.): Sulfato de Amonio.
Con estos proveedores se negociaban grandes volmenes para acceder a buenos
precios y se definan las condiciones de pago en trminos de anticipos y plazos.
En 1993, el GDE fue a nivel nacional el distribuidor exclusivo del nitrato de potasio
chileno, del cual adquiri 14 mil toneladas. De estas, tres mil toneladas fueron
vendidas a travs de IMASA. El financiamiento para las empresas del GDE lo
obtenan como Grupo en bancos comerciales como Banamex y Bancomer o a
travs de la empresa de factoraje del GDE.
CONCLUSIONES GENERALES DEL CASO
Si bien, las posibilidades de la Unin de Ejidos analizada son muy pocas en la
situacin actual, puede observarse que el origen de sus problemas se encuentra
en que acostumbrada en ser un centro de distribucin de fertilizantes, no se dio
cuenta del cambio que haba sufrido su entorno comercial con la desaparicin de
FERTIMEX y realmente nunca se transform en un centro comercializador de
fertilizantes que estuviera atento de las necesidades de sus clientes y red
secundaria y que siguiera muy de cerca las estrategias de sus competidores
potenciales.

En virtud de lo anterior, resulta indispensable disear una estrategia para que los
CDP del sector social que an prevalecen en el mercado puedan desarrollar
estrategias comerciales que les permitan enfrentar con xito la competencia en el
mercado.

ANEXO 1
Empresas operadas por la Asociacin Agrcola del Altiplano
a) Deshidratadoras de chile. Trabajaban de dos a tres meses por ao,
acondicionaban la produccin de chile de los socios de la Asociacin. La
capacidad llegaba a ser insuficiente en las pocas pico de la cosecha y durante
nueve meses permanecan ociosas. A pesar de ser instalaciones poco eficientes
tcnicamente, generaban algunas utilidades para la Asociacin.
b) Central de maquinaria. Se inici en 1981. Debido a una mala organizacin de la
Asociacin, nunca pudo trabajar eficientemente, por lo que se tuvieron que vender
las mquinas.
c) Planta vincola. Nunca se terminaron de construir las instalaciones suficientes
para hacer vino de mesa. En 1992 todava se tenan adeudos de la planta y como
en la regin se redujo significativamente la produccin de vid, se opt por alquilar
las instalaciones a la empresa Julio Terry para el almacenamiento de mosto y
aguardiente.
d) Centro de recra de vaquillas holstein. Se adquiri a Banrural cuando ya no
tena perspectivas de xito. Se desmantel en 1991 y lleg a acumular un adeudo
con el banco de ms de once millones de pesos hasta 1992. Con el FIRCAVEN se
renegoci favorablemente la deuda y se decidi hacer pagos moderados para
cubrir los pasivos.
e) Planta de alimentos balanceados. Adherida al centro de recra, tambin fracas.
Se puso en venta.
f) Farmacia veterinaria. Funcion bien cuando operaba el centro de recra.
Decidieron reactivarla.
g) Gasolinera. Funcion bien. Decidieron solicitar un crdito bancario para
ampliarla hacia la venta de refacciones y servicio de autolavado.
h) Frigorfico. Esta unidad nunca funcion bien y fue una carga para la
organizacin. Decidieron ponerlo en venta sin grandes perspectivas de encontrar
clientes.
i) Otra infraestructura productiva. Tenan una cosechadora de granos que tuvieron
que vender para pagar letras a Banrural despus de la reestructuracin de la
cartera vencida. Tambin vendieron algunos tractores que eran del centro de
recra. Poseen dos ranchos que rescataron como pago de un comerciante que los
defraud hace aos.
j) La Asociacin de Crdito y el Fondo de Autoseguro. enfrentaron problemas de
recuperacin de crdito y de reconocimiento de siniestros por la empresa
reaseguradora. Su viabilidad futura es incierta.
ANEXO 2
Fertilizante comercializado en 1992 por la Asociacin
Agrcola del Altiplano (toneladas)
Producto
Volumen
Urea
2,250
18-46-00
2,100
Nitrato de amonio
7,00
Sulfato de amonio
4,300
10

Superfosfato triple
Superfosfato simple
Complejos
Total

841
1,269
50
11,510

Fuente: Investigacin directa, julio de 1993.

ANEXO 3
Precio de fertilizante en red de CDP en el Altiplano ($t, 1993)
Los
AAA
Diferencia ($/t)
olivos
8 de jun
7 de jun 8 de jun
7 de jun 8 de jun
Urea
700
710
700
-10
0
Sulfato de amonio
425
430
425
-5
0
Superfosfato triple
775
790
785
-15
-10
Superfosfato simple
460
470
465
-10
-5
18-46-00
880
900
875
-20
5
MAP
910
900
875
10
35
17-17-17
820
920
880
-100
-60
CDP Insumos y Maquinaria Agrcola, SA de CV (IMASA). Asociacin Agrcola del
Altiplano.
Fuente: Investigacin directa, julio de 1993.

ANEXO 4
Precio de los fertilizantes en red de CDS en el Altiplano ($/t, 1993)
Campo Florido
Valle Florido
Los Olivos
AAA
Dif.
Los Olivos AAA
Urea
730
730
0
725
725
Nitrato de amonio
580
595
-15
560
560
Sulfato de amonio
455
455
0
445
450
Superfosfato triple
810
805
5
790
790
Superfosfato simple
475
485
-10
480
480
18-46-00
935
935
0
910
915
MAP

930

17-17-17
935
935
0

Cloruro de potasio

785

CDP Insumos y Maquinaria Agrcola, SA de CV (IMASA). Asociacin Agrcola del

Altiplano.
Fuente: Investigacin directa, julio de 1993.

11

Dif.
0
0
-5
0
0
-5

ANEXO 5
Red de distribucin de fertilizantes en el Altiplano

ANEXO 6
Compras de fertilizante de la empresa IMASA en 1992 (t)
Producto
Volumen
Urea
15,103
Nitrato de amonio
1,836
Sulfato de amonio
20,227
Superfosfato triple
7,982
Superfosfato simple
7,310
Difosfato de amonio
9,951
Cloruro de potasio
706
Sulfato de potasio
83
17-17-17
407
Total
63,632
Fuente: Informe FERTIMEX, 1993.

12

La disputa por el
mercado

Caso elaborado por el Dr. V. Horacio Santoyo Corts, el Ing. Manrrubio Muoz
Rodrguez y el Ing. Reyes Altamirano Crdenas, para servir de base de
discusin y no como ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de una
situacin determinada.
Derechos reservados.
Texcoco, Mxico. Agosto de 1993.