LA CADENA DE VALOR

El anlisis de la cadena de valor (Porter, 1985) es una forma estructurada y sistemtica de estudiar las actividades internas de la
empresa con objeto de evaluar en qu medida contribuyen a la mejora de su posicin competitiva.
La cadena de valor es una representacin esquemtica del conjunto de actividades bsicas en que se puede desagregar la actividad de
la empresa.
Cada actividad dentro de la cadena incorpora una parte del valor asociado al producto final. Si el precio que los clientes estn
dispuestos a pagar por el producto o servicio supera el coste de las diferentes actividades, la empresa generar un margen de beneficio
por su actividad.
Se trata, en suma, de un anlisis interno del que se pueden deducir los puntos fuertes y dbiles latentes en los distintos centros de
actividad de la empresa.
A travs del anlisis de la cadena de valor se pretende identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa. stas pueden
estar en las actividades bsicas, las interrelaciones entre actividades o en las interrelaciones dentro del sistema de valor.
Para estructurar el estudio se dividen las actividades de la empresa en actividades primarias y secundarias. Las primeras son aquellas
orientadas a la recepcin de materias primas, realizacin de procesos de produccin, distribucin, marketing y servicios post-venta. A
estos cinco grupos de actividades hay que aadir las denominadas actividades secundarias o de apoyo, centradas en facilitar las labores
de los centros de actividades primarias. En este segundo bloque se incluye todo lo correspondiente a infraestructura (entendiendo
como tal las acciones de administracin y direccin de la empresa), recursos humanos, desarrollo tecnolgico y abastecimiento. Entre
las actividades tpicas de cada uno de los centros se puede citar, a ttulo de ejemplo, las siguientes (figura 1.1):

Figura 1.1: La cadena de valor de la empresa.

Mapa Conceptual 1.1: Actividades Primarias y Secundarias o de Apoyo

La figura 1.1 muestra la clsica representacin de la cadena de valor en la que se incluyen las distintas actividades. La franja
representada con la palabra "margen" indica que el margen que obtienen las empresas se debe a la diferencia entre los costes de
operacin de sta y el valor que un cliente atribuye a un producto o servicio y, por lo tanto est dispuesto a pagar por l.
La cadena de valor es un instrumento muy til para identificar puntos fuertes y dbiles en las actividades de la empresa, pues se basa,
en suma, en un anlisis pormenorizado de los distintos centros de actividad y, dentro de cada uno de ellos, de las actividades ms
representativas.
CADENA DE VALOR INVERTIDA
Cabe destacar que existe la llamada Cadena de Valor invertida que invierte las actividades primarias de la siguiente manera:
Marketing y Ventas, Logstica Interna, Operaciones, Logstica Externa, Servicio Post-venta. Esta cadena suele ser de gran relevancia
en escenarios de nueva economa donde interesa detectar y responder rpidamente a las necesidades de un mercado cambiante.
La figura 1.2 ilustra un ejemplo.

Figura 1.2: Ejemplo de cadena de valor invertida.

De esta forma, analizando actividad por actividad se puede deducir cules se realizan de forma apropiada e, incluso mejor que como
lo realiza la competencia, considerndose por tanto como una fortaleza de la empresa; por otra parte se pueden identificar tambin
aquellas actividades que se realizan de forma incorrecta, menos eficientemente que como lo hace la competencia y que por lo tanto
constituye una debilidad. Normalmente se toma como referencia para comparar la forma de realizar las actividades con respecto a
otras empresas a aquella que es lder del sector o, en su defecto, aquella que se considera como principal competidora de la empresa
objeto de anlisis.
OTRAS CADENAS DE VALOR
La cadena de Valor puede contener subcadenas (figura 1.3) o ser parte de la cadena de valor de un sector industrial (figura 1.4) o de
una cadena diversificada (figura 1.5).

Figura 2.3: Cadena de valor contenida en otra.

Figura 1.4: Cadena de valor de empresa de un sector industrial.

Figura 1.5: Cadena de valor diversificada.

Para proceder a realizar el anlisis de la cadena de valor se puede hacer uso de una plantilla como la que se muestra a continuacin En
ella se recogen actividades realizadas en un centro de actividad de la empresa.
La cadena de valor recoge 9 centros de actividad, debiendo ser ste el nmero de veces que ha de realizarse el anlisis de actividades.
En cada plantilla se recogen las actividades competitivas ms importantes que se realizan en el correspondiente centro de actividad.
As, por ejemplo:

La plantilla recoge las actividades del rea de logstica externa, que es aquella responsable de la recepcin de mercancas y su
posterior control de calidad de entrada as como almacenamiento posterior.
Para cada actividad se identifica su perfil competitivo, es decir, el grado de excelencia con que se realiza; de esta forma una
puntuacin de 1 significa que la actividad debe ser considerada como una fuerte de debilidad para la empresa, mientras que el
valor opuesto, el 5, representa que puede considerarse como un punto fuerte. Un valor de 3 representa una posicin neutra.

Una vez realizada esta asignacin es conveniente jerarquizar cules son las actividades claves o ms importantes y que por lo
tanto deben recibir ms atencin porque su influencia para conseguir los objetivos del centro de actividad o de la empresa es
mayor.
De esta forma, en una escala de uno a cien se asignar el peso que se considera que tiene cada actividad, cuidndose que la
suma de ponderaciones no supere ni sea inferior a 100.
Una vez se ha realizado esta asignacin procede obtener los resultados de multiplicar para cada actividad competitiva los
valores de su perfil competitivo por la ponderacin asignada, que nos dara la posicin competitiva de cada una de las
actividades analizadas.
Finalmente, y como resultado de sumar las diversas posiciones competitivas, se obtendra la posicin competitiva total, que
es una medida del grado de fortaleza que para la empresa supone cada centro de actividad.

Los valores que puede tener esta variable pueden oscilar entre 100 y 500, siendo positivo que ste sea lo ms elevado posible.
Lgicamente a la empresa le interesa que la mayor parte posible de sus centros de actividad obtengan valoraciones elevadas en sus
posiciones competitivas totales, que de forma agregada sern un indicador de la fortaleza de la empresa en el sector donde realiza sus
actividades.
ACTIVIDADES DE LOGSTICA INTERNA
Perfil Competitivo
Actividades Competitivas
1 2
3
4 5
Llegada y almacenamiento de materiales.
Control de inventarios.

Importancia

Posicin competitiva

25%
30%

100
90

Control de vehculos de aprovisionamiento.

15%

30

Control de calidad de mercancas entrantes.

30%

150

Total
100%
370
Tabla 1.1. Plantilla. Anlisis de cada rea de actividad de la Cadena de Valor.
El anlisis culminara con la evaluacin global, a nivel de empresa, de su potencial competitivo global, el cual se obtiene a partir de las
posiciones competitivas de cada uno de los nueve centros de actividad que han sido evaluados previamente. Para llevar a cabo este
anlisis se puede hacer uso de una plantilla como la que se muestra de ejemplo, en la que se recoger, para cada uno de los centros de
actividad, los valores obtenidos del anlisis de su posicin competitiva total. Como la contribucin que cada centro de actividad hace a
la empresa es distinta segn el sector donde sta comercialice sus productos o servicios es conveniente asignar una importancia
competitiva que servir para ponderar ms a los centros ms importantes de la empresa. A modo de ilustracin, en una empresa de
distribucin de mercancas no tiene prcticamente peso el centro de produccin/operaciones, frente a una empresa de manufacturas en
la que ste es la base de su actividad. La importancia competitiva se establece asignando un valor situado entre 1-100, de tal forma que
la suma de las diversas ponderaciones no bebe ser ni inferior ni superior a 100. De forma similar al caso anterior se proceder a
continuacin a multiplicar las distintas posiciones competitiva asociadas a cada centro de actividad por el peso que se le ha asignado a
stas, obtenindose la posicin competitiva ponderada de cada centro. Finalmente se suman todos los valores as obtenidos para
conocer la posicin competitiva total de la empresa, que ofrece una medida del grado de fortaleza o debilidad de la empresa en el
sector en el que opera. Los valores que puede alcanzar esta ltima variable oscilan en el intervalo 10.000-50.000, interesando que sea
lo ms elevado posible.

Centros de Actividad
Logstica Interna
Produccin/Operaciones
Logstica Externa
Ventas
Servicio Post-venta
Infraestructura
Recursos Humanos
Desarrollo Tecnolgico
Abastecimiento

POTENCIAL COMPETITIVO GLOBAL

Posicin Competitiva Importancia Competitiva
370
10%
415
15%
325
5%
400
20%
285
10%
375
10%
400
10%
200
5%
325
15%
Total
100%

Posicin Competitiva Ponderada

3.700
6.225
1.625
8.000
2.850
3.750
4.000
1.000
4.875
36.025

Tabla 1.2. Plantilla. Anlisis global del potencial competitivo de la Cadena de Valor.