CASE

VISO DA UNDB
Ser uma instituio nacionalmente reconhecida pela sua excelncia em todas as suas reas de
atuao.
MISSO DA UNDB
Promover o conhecimento alicerado em princpios ticos, cientficos e tecnolgicos, atravs de
metodologias de vanguarda, visando formao e ao aperfeioamento humano de profissionais
comprometidos com o processo de desenvolvimento e mudana nos seus campos de atuao.
1.

INFORMAES SOBRE A DISCIPLINA

Disciplina: Planejamento e Controle da

Produo II
Professor (a): Fabio Carvalho
Curso: Administrao
Pr-Requisito:
22:30)

Carga Horria: 80 horas

Turno: Noturno
Perodo/Semestre: VI
Horrio: Quinta (20:50 s

2. OBJETIVOS

Compreender como surge o a necessidade da utilizao do estudo do Projeto, Medidas do

Trabalho e Ergonomia na Gesto da Produo;
Discutir o que cabe rea de Administrao da Produo, bem como ela esta inter-relacionada
aos sistemas de Projeto e Medidas de Trabalho, assim como a Ergonomia;
Provocar a discusso crtica acerca da natureza desses institutos da gesto da produo.

3. CASE: MT Plsticos
Originalmente, a companhia MT Plsticos foi uma das primeiras a se especializar em injeo
de produtos moldados industriais (componentes para outros produtos) de plstico. Embora fosse
predominantemente uma empresa que trabalhava sob encomenda, no incio da dcada de 80, a MT
diversificou suas atividades, comeando a manufaturar artefatos de plstico para uso domstico
baldes, tigelas para lavar pratos, escorredores de loua, contineres para alimentos (do tipo
Tupperware) e outros similares. Em 1986, a companhia foi comprada por um de seus maiores
clientes, um conglomerado, cujos interesses incluam vrias empresas de produo de bens de
consumo durvel eletrodomsticos, ferramentas eltricas, brinquedos/e outros. Depois da compra,
a MT se tornou totalmente dependente de clientes internos ao grupo, para colocar seus produtos
plsticos industriais, ao mesmo tempo em que expandia sua outra linha, de produtos plsticos para
uso domstico, os quais a MT fornecia diretamente para grandes cadeias de varejistas (como
Carrefour, o Wal Mart ou o Extra) e para atacadistas. Ao redor de 1993, as atividades da companhia
estavam divididas em aproximadamente 50%/50% em valor entre produtos industriais e produtos
domsticos.
Em 1993, o grupo decidiu reorganizar-se em divises, sendo cada uma delas autosuficiente. Controversa que fosse, a inteno no explcita de um recm-empossado Diretor
executivo era de reforar o resultado de cada uma das divises individuais e vend-las
separadamente a investidores. A MT foi, ento, avisada pela administrao da corporao que, em
menos de um ano, os clientes internos ao grupo parariam de comprar seus produtos, j que outras
divises seriam encorajadas, durante este perodo, a desenvolver a capacidade de injetar seus
prprios componentes plsticos.
Adicionalmente presso por achar alternativas para os negcios de injeo industrial, a empresa
tambm percebeu que suas atividades referentes aos produtos domsticos comeavam a sofrer
presses de pequenas firmas que passaram a representar uma ameaa, j que estavam
conseguindo competir eficazmente neste setor do mercado (tinham menos custos administrativos e

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alguns, se dizia no mercado, no honram todos os seus compromissos fiscais. Nas palavras do atual
diretor-gerente:
Naquela poca, os nossos e, a rigor, os de todo mundo produtos domsticos eram vistos
pelo consumidor como plstico antes e produtos domsticos depois. Ao mesmo tempo, estvamos
sendo pressionados por pequenos fabricantes de fundo de quintal, alguns duty-free, que
conseguiam produzir com baixos custos. Ns precisvamos repensar o que estvamos fazendo e
como estvamos competindo.
As alternativas em 1993
A administrao da MT considerou que a empresa tinha trs alternativas estratgicas:
A. Aceitar a perda de metade das vendas, reduzir o tamanho da empresa rapidamente, respondendo
ou antecipando-se queda prevista da demanda. Os tcnicos da empresa acreditavam que sua
habilidade em aproveitar a nova tecnologia de moldes-mltiplos (esta tecnologia envolvia o uso de
prensas de maior porte, que usam grandes e complexas matrizes, as quais produziam dois, quatro,
seis ou mesmo oito produtos de cada vez) lhes permitiria reduzir os custos de manufatura dos
produtos domsticos e ento competir com sucesso com os pequenos concorrentes e seus baixos
custos indiretos. Uma vez restabelecida, atravs de domnio tecnolgico, como a concorrente de
custo mais baixo, a MT poderia, ento, expandir seus negcios novamente.
B. Continuar com as mesmas atividades e achar clientes alternativos, fora do grupo, para as
operaes referentes aos produtos industriais. A grande vantagem desta estratgia, argumentavam
alguns dos gerentes da empresa, que ela capitalizaria pontos fortes da empresa. Qualquer outra
alternativa dissiparia a combinao de mercado-capacitao da empresa na rea de produtos
industriais.
C. Buscar um negcio que substitusse total e progressivamente os produtos industriais medida
que estes fossem declinando. Novos produtos sugeridos incluam uma linha prpria de brinquedos de
montar tipo Lego, ou mesmo o desenvolvimento de uma linha de bonecas pequenas cujas roupas e
acessrios fossem de plstico e produtos e acessrios de estilo marcante, por exemplo, para
escritrios sofisticados, para serem vendidos em lojas de design.
Ao final, e depois de muito debate, foi uma variante da ltima estratgia que venceu.
Produtos domstico de novo conceito
A empresa foi persuadida pela opinio de um de seus jovens projetistas de produto. Seu
argumento era de que a gerao, ento entrando na casa dos 30 anos de idade, estaria gastando
mais do que as geraes anteriores, com suas casas. Tambm seu estilo de vida seria tal que eles
estariam prestando mais ateno ao design, qualidade e coordenao dos produtos que
compram. Outra tendncia crescente era a valorizao da cozinha dentro das casas. As pessoas
interessavam-se cada vez mais por culinrias e por convidar os amigos para encontros sociais na
cozinha, enquanto os anfitries preparavam suas especialidades. Os revendedores e varejistas,
clientes da MT, estariam, tambm, mudando seu perfil correspondentemente, e portanto, os
fabricantes deveriam tambm mudar e adaptar-se. Hoje, havia vrias lojas sofisticadas, verdadeiras
butiques de cozinha que aumentavam em importncia, como potenciais clientes.
A partir desta perspectiva inicial, a empresa estabeleceu uma determinao de projetar,
produzir e vender linhas de produtos de moda, de alta qualidade, com bom desing e coordenados,
que iriam reverter a imagem dos produtos de consumo da empresa com a finalidade de competir em
um segmento diferente e crescente do mercado. Estes novos produtos passaram a ser conhecidos
dentro da empresa como novo conceito para distingui-los dos produtos originais, de relativa baixa
qualidade, o velho conceito, produtos estes que a empresa continuou a produzir, apesar de fazlos em nveis levemente reduzidos.
A posio em 1999
Os produtos do novo conceito foram um grande sucesso, desde o lanamento dos primeiros,
em 1994. Comeando com produtos mais simples para cozinha e contineres para alimentos, a
empresa tinha, desde ento, expandido a linha para incluir talheres, ferramentas, travessas (como
saladeiras) mais sofisticadas, denominadas linha table top (ou linha que vai mesa). Todos os
produtos eram de alta qualidade, design com estilo e produzidos em cores coordenadas.
Por volta de 1999, as vendas tinham crescido mais de trs vezes desde que o novo conceito
foi introduzido. Veja alguns resultados numricos ao final do caso. Os produtos do velho conceito

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ainda eram produzidos, mas apenas as linhas com alto volume de produo foram mantidas,
principalmente porque alguns produtos do velho conceito eram razoavelmente lucrativos, embora
no ao nvel dos produtos do novo conceito. Os produtos plsticos industriais foram eliminados da
linha MT no fim de 1994.
A implantao do novo conceito
A empresa foi obrigada a mudar em vrios aspectos desde 1993, de modo a implementar o
novo conceito (table top). A manufatura, especialmente, teve algumas dificuldades. A entrada da
nova linha de produtos trouxe consigo aumento significativo no nmero de tipos de matrias-primas,
assim como em seus nveis de qualidade (consistncia de cores ao longo do tempo, por exemplo,
no crucial no velho conceito e no trivial de obter). No comeo da mudana , houve muitas
dificuldades tcnicas que no haviam sido previstas. Essas dificuldades variaram de especificaes
tcnicas das mquinas alocadas para fazer o trabalho at propriedades fsicas (moldabilidade) das
novas matrias-primas. O lanamento de novos produtos tambm se tornou uma fonte de irritao
na fbrica, por ser agora muito mais frequente e os ciclos de vida dos produtos terem se tornado
mais curtos, o que causa problemas, como testes constantes de matrizes para lanamentos, o que
diminui, por exemplo, os nveis de utilizao de equipamentos. Ao mesmo tempo, o perfil da
capacidade de produo disponvel mudou substancialmente, passando para as mquinas de maior
porte ao longo dos ltimos anos. Com o proposito de manter os custos de produo baixos, a
empresa comprou novas mquinas com a tecnologia de moldes-mltiplus. Isso fez com que a
produtividade, especialmente em corridas longas, aumentasse, mas em compensao fez com que
as trocas de produtos nas mquinas ficassem muito mais difceis, porque as matrizes mltiplas eram
muito maiores e mais difceis de trocar. Todas estas mudanas alteraram tambm as relaes
industriais: somos pagos como operadores, mas trabalhamos como tcnico, diziam os funcionrios;
esta, uma referncia s formas de pagamento da empresa, baseada na quantidade produzida. Como
as paradas de mquina aumentaram muito para trocas de matrizes, os funcionrios sentiram-se
prejudicados. O planejamento e controle da produo tambm mudou. O design e o estilo do novo
conceito introduzem uma complexidade extra, puramente pela quantidade adicional de
componentes, embalagens e produtos envolvidos, para no falar das incertezas de demanda futura
e questes de sazonalidade, muito maiores na nova linha: 46% das vendas da nova linha
concentravam-se no Dia das Mes e no Natal.
4. QUESTES PARA ANLISE
1. Quais so as diferenas-chave na forma que os produtos dos conceitos velhos e novo competem
no mercado? Use o conceito de critrios competitivos ganhadores de pedidos, qualificadores e
menos importantes, identificao do perfil de produtos, entre outros que voc considerar adequados
para este caso.
2. Em que as diferenas na forma de competir dos dois tipos de produto implicam termos de como a
empresa deveria organizar sua manufatura? Considere os recursos tecnolgicos, humanos,
organizacionais e informacionais.
3. Quais voc considera foram os maiores problemas para a MT implantar a estratgia do novo
conceito? Como voc encaminharia possveis solues para estes problemas?
5. TEORIAS ENVOLVIDAS
-

Estratgia de Produo e Operaes;

As mltiplas formas de competir no mercado;
Conflito (trade-off) entre aspectos de desempenho em operaes;
Importncia estratgica dos critrios: ganhadores de pedidos e qualificadores;
Desempenho comparado concorrncia;
Prioridades competitivas em produo.

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6. OBSERVAES GERAIS
GERAIS:
- A aplicao do case seguir as instrues dispostas no Manual institucional do case;
- O aluno que deixar de apresentar o case programado, no ter direito reposio
(artigo 75, 2 do Regimento Interno da UNDB);
- Em nenhuma hiptese sero aceitos trabalhos fora do prazo ou justificativa de ausncia;
- A cpia de ideias alheias (sem indicao da fonte) ter como consequncia a atribuio
de nota 0 (zero) para toda a avaliao, independentemente da extenso do plgio.
ESPECFICAS:
- A sinopse do case ser elaborada individualmente, digitada, com o mnimo de duas laudas;
- O aluno dever levar para a aula de discusso sua sinopse do case, contendo a(s) resposta (s)
indagao(es) acima, em duas vias, sendo que uma dever ser entregue ao professor e a outra
servir para subsidiar o trabalho nos grupos;
- Na discusso, as notas sero atribudas a partir da apresentao dos relatores, aps a discusso
em pequenos grupos. Ser atribuda, a princpio, nota nica a todos os membros do grupo. Nota
diferenciada (para mais ou para menos) poder ser atribuda individualmente pela participao na
discusso generalizada.

7. CRONOGRAMA

ENTREGA
SINOPSE DO CASE
DEBATE (PEQUENOS E GRANDES
GRUPOS)
DISSERTAO ARGUMENTATIVA

Data: 28.01.2014

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30/04/2015
30/04/2015
21/05/2015

DEVOLU
O
07/05/2015
21/05/2015

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