LOS COSTOS RELEVANTES EN LA TOMA DE DECISIONES

A CORTO PLAZO

Los costos relevantes en la toma de decisiones a corto plazo

Captulo 16 Contabilidad de Costos Backer

Objetivo General
El alumno deber comprender el papel que juegan los costos en el proceso de la toma de decisiones
a corto plazo, as como analizar y decidir ante las diferentes situaciones surgidas en la empresa,
utilizando el criterio de relevancia de los costos.
Al terminar de estudiar este captulo el alumno deber ser capaz de:
OEA 1) Decidir si a una empresa le conviene hacer o fabricar determinadas piezas o productos o
bien comprarlas, dada una determinada estructura de costos, la capacidad de la empresa y el precio
a que se compraran las piezas o productos.
OEA 2) Seleccionar la ubicacin de una planta dados los costos de transporte, mano de obra y otros
costos relevantes.
OEA 3) Determinar la cantidad ptima para mantener un inventario dado, los costos de mantener, los
de ordenar y la demanda
OEA 4) Programar los repedidos de inventario dada la informacin que se proporciona en el OEA 3).
OEA 5) Calcular el efecto del costo de la mano de obra en las utilidades utilizando el mtodo de la
determinacin del costo de la rotacin de la mano de obra y el mtodo de la renuncia a las utilidades
como resultado de la rotacin.
OEA 6) Decidir la composicin ptima de lneas de productos de la empresa, que deben producirse y
venderse, teniendo presentes las restricciones de determinados recursos, como materia prima, horas
mquina y horas mano de obra, capital en trabajo, etc.
OEA 7) Analizar y decidir si debe venderse un producto en cierto punto de su proceso o bien seguir
procesndolo, dados el precio en el punto del proceso en el cual se vendera, el precio al terminar el
proceso y los costos adicionales de seguir procesndolo.
OEA 8) Seleccionar entre materias primas alternativas sin que se afecte la calidad del producto,
dados los diferentes costos y ahorros que generaran cada una de ellas.
OEA 9) Analizar y decidir cules lneas de produccin deben ser eliminadas dada la estructura de
costos de cada lnea y su precio.
OEA 10) Decidir si a una empresa le conviene aceptar el pedido de un cliente a un precio menor que
el normal, dada la estructura de costos y la capacidad de la empresa.

INTRODUCCIN
En este captulo enfocaremos el uso de los costos primordialmente en lo que se refiere a su relacin
con las decisiones de fabricacin. Se analizarn los siguientes tipos de decisiones:
Hacer o comprar
Ubicacin de la planta
Minimizacin de la inversin en inventario
Costo de la rotacin de la mano de obra
Optimizacin de la "mezcla" de produccin
Seleccin entre materias primas alternativas
Venta o procesamiento adicional
Eliminacin de un producto

HACER O COMPRAR
El hecho que una compaa haga o compre materiales, piezas o productos terminados, es un tipo de
decisin comn en los negocios. La teora que fundamenta las decisiones para hacer o comprar no
es ni ambigua ni contradictoria. A menudo, hacer entraa una inversin de capital. La decisin para
hacer debera efectuarse cuando los ahorros anticipados de costo proporcionan un mayor
rendimiento sobre la inversin de capital requerida, del que puede obtenerse empleando estos
fondos en una inversin alternativa que implica el mismo riesgo.
En la prctica, se afrontan dificultades para identificar y estimar los costos pertinentes y para evaluar
las consideraciones de otra ndole. Oxenfeldt y Watkins, en su estudio sobre las decisiones para
hacer o comprar, concluyen que frecuentemente se toman estas decisiones sobre bases
insuficientes, incluso injustificables, y que el desperdicio resultante asciende a cientos de millones
anuales. Consideran que la mayor parte de estas decisiones obligan a hacer lo que hubiera podido
comprarse ms ventajosamente.'
Si se requiere poca o ninguna inversin de capital para hacer un artculo, las proyecciones de costo
pueden ser de corta duracin.
En estas situaciones es relativamente sencillo efectuar la conversin de hacer por comprar, e
inversamente. Si hacer requiere una inversin en activos sujetos a depreciacin, los costos
opcionales deben proyectarse sobre la vida del activo principal. A veces puede ser necesario

considerar un periodo ms corto que la vida normal del activo principal. Esto ocurre siempre que se
espera que la vida del producto final sea ms corta que la del activo principal.
Problems (Nueva York: Me Graw-Hill Book Company, 1956). y James W. Culliton, Make or Buy
(Cambridge, Mass. Harvard University Press, 1956).
Los costos fijos rara vez no son afectados por la decisin para hacer un producto, lo cual es
particularmente cierto en el caso de los costos administrativos. El planeamiento y supervisin de una
nueva operacin de fabricacin puede distraer a los actuales gerentes de otras responsabilidades o
exigir personal adicional para supervisin. Estos costos son difciles de cuantificar, y se les ignora
con excesiva frecuencia. En lo que se refiere a los costos sumergidos, deber decidirse si el espacio
e instalaciones disponibles podrn ser utilizados por la compaa para otros fines internos, si podrn
ser arrendados o empleados de otra manera y, en caso afirmativo, qu valor tienen.
Los costos imputables por intereses son importantes en las decisiones para hacer o comprar,
particularmente cuando se necesitan importantes inversiones en instalaciones e inventarios. Por lo
tanto, debe considerarse el valor del dinero en funcin del tiempo, descontando el futuro flujo de
caja.
La determinacin del costo de compra de un artculo generalmente presenta menos problemas que
la determinacin del costo de fabricacin. El costo de compra es igual al precio anticipado del
suministro neto, ms los fletes y los costos de incremento por manipuleo. El clculo del costo para
hacer es ms complicado. Deben considerarse factores como la cantidad y tipo de artculos
requeridos para cumplir con el programa de produccin; las instalaciones, espacio y personal
necesario; la mejor ubicacin para el almacn que distribuye y si la planta e instalaciones estn
disponibles, deberan comprarse o pueden obtenerse mediante fusin con, o compra de, una
compaa existente.
Al hacer la proyeccin de los costos de mano de obra, deben considerarse factores tales como el
efecto de la fuerza laboral existente; la condicin del mercado laboral local y disponibilidad del tipo
de trabajador que se necesita, probables tendencias de los costos de mano de obra, incluyendo las
prestaciones sociales; la cantidad de prdidas iniciales durante la puesta en marcha, debido a la
inexperiencia; el nivel de produccin y la productividad de la mano de obra.
La proyeccin de los costos de materias primas entraa un conocimiento de las probables
tendencias del mercado, nivel anticipado de produccin, tipo y cantidad de materias primas

requeridas, disponibilidad de proveedores confiables, costos de fletes, descuentos, tamaos de

pedidos, mximos y mnimos de inventarios, deterioro, trabajos por rehacer y provisiones para
desperdicios.
Cada costo indirecto deber predeterminarse separadamente. Debe evitarse el error de emplear los
coeficientes existentes para costos indirectos de la planta o del departamento. Estos coeficientes se
basan en costos establecidos a niveles de planta no pertinentes a la propuesta bajo consideracin.
Podra utilizarse diversas fuentes de informacin para predecir las tendencias de costos. Pueden
desarrollarse estadsticas para demostrar cmo han reaccionado en el pasado los precios de las
ofertas y para indicar los factores que indujeron los cambios en los precios. Puede incluso ser
posible desarrollar una correlacin entre el precio de oferta y uno o ms indicadores econmicos.
Tambin puede utilizarse ndices estadsticos para mostrar las tendencias del costo de la mano de
obra. Pueden emplearse las discusiones con vendedores de maquinaria, visitas a las plantas o
incluso operaciones de planta piloto, para estimar el costo de hacer.
A menudo las consideraciones que no se refieren al costo son de importancia primordial en las
decisiones para hacer o comprar algo. Algunos de los factores comunes independientes del costo
son:
A favor de comprar Falta de capital
Traspaso del riesgo al proveedor Falta de experiencia en la fabricacin
A favor de hacer Inestabilidad del suministro Calidad deficiente del suministro Deseo de mantener el
proceso en secreto Consideraciones fiscales
Instalaciones sin uso Mantenimiento de la fuerza laboral
Produccin dispareja de productos finales
Seleccin ms amplia
Provisin de servicios especiales
En diciembre de 1982, el agente de compras de la Corporacin de Radio y Televisin Richtone,
recibi el aviso de que el precio de las pantallas de televisin para su modelo porttil aumentara a
$50, aumento que sera efectivo a partir del 1 o de enero de 1983. El agente de compras pensaba
que el precio continuara aumentando en aproximadamente 6% cada dos aos. Antes de colocar un
pedido importante para el ao siguiente, decidi investigar las ventajas relativas de hacer una pieza

en lugar de comprarla. El presidente indic que la tasa mnima de rendimiento antes de impuestos
que l consideraba aceptable era de 2%. Se obtuvieron los siguientes datos adicionales:
1. De acuerdo con el programa de produccin de la compaa para 1983, se necesitaran 50 000
pantallas plsticas. Los pronsticos conservadores indicaban que se necesitaran 55 000 pantallas
en 1984; 60000 en 1985; 60000 en 1986 y 55 000 en 1987.
2. Se necesitaran dos mquinas de moldeado a compresin para producir la cantidad mnima
requerida. Se hallaron dos mquinas usadas en buenas condiciones, con una vida estimada de cinco
aos. Las mquinas costaran $400 000 cada una, incluyendo el transporte y la instalacin. Su
produccin anual combinada, considerando tolerancias para el tiempo de preparacin y las piezas
rechazadas era de 70 000 piezas.
3. Sobre la base de los tirajes de prueba, se determin que el polvo plstico necesario para moldear
las pantallas costara 40 pesos por pantalla en 1983. El agente de compras indic que poda
anticiparse un alza en el costo del polvo plstico de aproximadamente 5% cada dos aos.
4. Se necesitaran dos operarios de mquinas a un costo anual combinado de $150 000, incluyendo
las prestaciones sociales. Se anticipaba que los jornales para esta categora de mano de obra
aumentaran 5% cada ao.
5. Se calculaba que si se hacan las pantallas plsticas, los costos indirectos de mano de obra
ascenderan en 50 000 pesos anuales, ms 50 centavos por pieza.
6. Otros costos indirectos que se anticipaba aumentaran como consecuencia de hacer la pieza, eran
los siguientes:

Anexo 16-1

CORPORACIN DE RADIO Y TELEVISIN RICHTONE

Proyeccin de hacer o comprar

De la tabla l l, apndice:
Valor actual del flujo de caja a 22%

$830 720

Valor actual del flujo de caja a 24%

792 710

Por interpolacin, inversin de $800 000

23.6%

7. El gerente de la fbrica declar que el espacio que se dedicara para la nueva operacin vala
$500 mensuales.
El anexo 16-1 presenta una estimacin del flujo de caja neto, sin incluir los impuestos sobre la renta,
para los aos 1983 hasta fines de 1987. Usando el cuadro del valor actual (Tabla II en el apndice),
es evidente que la inversin de $800 000 producira un rendimiento anticipado de 23.6% y que la
compaa debera hacer la pieza.
En el ejemplo anterior hemos supuesto que la decisin de hacer implicara llevar a cabo una
inversin de capital, y por ello se recurri al uso de tablas para determinar el valor presente de los
flujos de caja o efectivo que generara dicha inversin. A continuacin veamos un ejemplo
relacionado con una decisin de hacer o comprar en donde no se requiere de inversin de capital.

La fbrica Gaona, S.A. produce varias lneas de artculos que incluyen ciertas partes, las cuales
pueden ser fabricadas en la planta o enviadas a maquilar. El costo de fabricar una de la piezas
denominada WW es la siguiente:

Costos variables

$7.00

Costos fijos comprometidos

$2.00
$9.00

El nmero de piezas fabricadas anualmente alcanza a 50 000 unidades; un taller de la ciudad ofrece
maquilar las piezas a un costo de $8.00 cada una, aparte el flete por pagar que sera de $5 000 en
total. La decisin de mandar a maquilar generara cierta capacidad ociosa que podra utilizarse para
producir ciertas piezas que generaran ahorros netos de $40 000. La capacidad normal para producir
esta lnea es de 50 000 unidades.

De acuerdo con la informacin del anlisis, se observa que la mejor decisin es seguir fabricando, ya
que el costo de fabricar es de $390 000 contra $405 000 que es el costo de maquilar. El costo que
fuera irrelevante en la decisin es relativo a los $100 000 (50 000 piezas multiplicadas por la tasa fija
$2.00) de gastos fijos que no cambiaran con mandar a maquilar, porque son prorrateados de la
depreciacin de la maquinaria ya adquirida; pero los $40 000 de ahorros netos que se pueden lograr
si se dedica esa capacidad a otras actividades, constituyen un costo de oportunidad para la alternativa de seguir fabricando.

Informacin cualitativa:
Si la decisin basada en los datos cuantitativos hubiera sido mandar a maquilar, habra que tomar en
consideracin la calidad de la fabricacin de las piezas por parte del taller, la seguridad en la entrega

oportuna por parte del proveedor, as como cierta utilizacin que podra dar a la capacidad ociosa
generada.

UBICACIN DE LA PLANTA
Un tipo de decisin no frecuente pero significativa es la de seleccionar la ubicacin de una planta.
Aunque muchas veces factores independientes del costo son decisivos para escoger las ubicaciones
de plantas, lo comn es que un estudio de este tipo revele diferencias sorprendentes entre los costos
de predios alternativos. "En muchas industrias, puede lograrse una diferencia de hasta 10% sobre el
total de los costos de fabricacin y distribucin simplemente debido a la geografas. Estos
diferenciales de costo se deben a dos factores: 1. la proximidad del lugar a las fuentes de materias
primas o a los clientes y 2. diferencias entre los costos atribuible s a las caractersticas especficas
de una zona, tales como el tipo de energa disponible, el clima, tasas salariales, costos de
construccin, tasas tributarias, etctera.
La naturaleza del producto y los tipos de actividades que se llevan a cabo afectan la seleccin del
lugar. Si se requieren materias primas de gran tamao y volumen, y el producto terminado es
relativamente pequeo, puede ser imprescindible la proximidad a la fuente de materias primas. Si la
mano de obra representa una proporcin particularmente importante del costo total del producto, las
tasas salariales prevalentes pueden ser decisivas para seleccionar de un sitio. Una compaa que
produce un artculo caro y altamente calibrado puede interesarse menos por la escala salarial que
por la disponibilidad de trabajadores especializados, capaces de producir con un mnimo de
desechos.
Debe establecerse la importancia de las caractersticas de la comunidad, tales como la calidad de la
fuerza laboral, escuelas, costos de vida, clima, facilidades de transporte. Estos requisitos bsicos
reducen el nmero de ubicaciones potenciales. Una vez satisfechos, pueden examinarse en detalle
los costos geogrficamente variables de las ubicaciones que todava estn bajo consideracin.
Al iniciar un estudio de ubicacin de planta, es necesario establecer el probable nivel normal de
actividad de planta. A este nivel deben sumarse la fuente, la cantidad y el tamao promedio de
pedido de cada una de las principales materias primas. Tambin deben prepararse datos que
muestren la cantidad de cada tipo de producto terminado por fabricar, la probable variacin del
tamao de los pedidos, y la dispersin de los clientes. Con esta informacin, es posible decidir la
facilidad de transporte, as como calcular los costos estimados del mismo.

Es necesario estimar las horas o das anuales de trabajo de cada clasificacin ocupacional al nivel
anticipado de operaciones. Luego se multiplica el total de horas de cada clasificacin por el sueldo
adecuado por hora y da. Deben hacerse provisiones para las prestaciones sociales, que pueden ser
de 35 hasta 50% del costo de la mano de obra.
Aunque el transporte y la mano de obra generalmente son dos elementos de costo principales en
una decisin acerca de la ubicacin de una planta, tambin pueden ser significativos otros costos,
como fuerza elctrica, calefaccin, viajes, impuestos y alquiler o amortizacin de los costos de construccin.
Para cada ubicacin debe investigarse el tipo, suficiencia y costo de la energa elctrica. Los costos
de energa pueden ser dos o tres veces ms altos en algunas zonas que en otras. Los costos de
calefaccin tambin fluctan considerablemente debido a las condiciones del clima.
Los impuestos estatales, locales y los ceprofis son costos u ahorros particularmente importantes en
los estudios de ubicacin de planta. Las estructuras y tasas tributarias varan notablemente de un
estado a otro, as como de una ciudad a otra. Los impuestos sobre la propiedad deberan examinarse desde el punto de vista de la proporcin entre los valores trazados y reales de la propiedad, as
como las tasas tributarias.

2 Leonard C. Yaseen, Plan Location Nueva York: American Research Council, 1956, p. 5.

Anexo 16-2
COMPAA DE CALZADO PARCHISCHIS
Diferencial anual de los costos de transporte-Len y Guadalajara

La compaa de Calzado Parchischis fabrica calzado para caballeros en su planta de Monterrey, y

vende sus productos en todo Mxico. La tendencia de crecimiento durante un periodo de cinco aos
ha sido tal que la planta, que operaba a capacidad total, tena dificultades para satisfacer los pedidos
de los clientes. Por lo tanto, la gerencia decidi realizar operaciones adicionales de fabricacin en el
centro. Debido a fuertes deudas a largo plazo, decidi alquilar el espacio de fbrica necesario en
lugar de comprarlo. Despus de una cuidadosa investigacin de las fbricas disponibles, se pens
en dos plantas, una en Len y otra en Guadalajara, igualmente atractivas, salvo el de los costos de
operacin.

Anexo 16-3
COMPAA DE CALZADO PARCHISCHIS
Costos diferenciales de mano de obra -Len y Guadalajara

* Cifras redondeadas
N o hay diferencia

La compaa utiliza tres materias primas principales. Los costos estimados de transporte para las
dos ubicaciones aparecen en el anexo 16-2. En el anexo 16-3 se presentan los costos anuales
estimados por mano de obra. stos y otros costos diferenciales se resumen en el anexo 16-4.
Aparentemente, la ubicacin en la ciudad de Guadalajara es ms ventajosa. En este caso, ya que no
se requiere una inversin en la planta, y puesto que la maquinaria y otras instalaciones seran las
mismas, sea cual fuere el lugar seleccionado, no es necesario tener en cuenta el valor del dinero en
el tiempo.

Anexo 16-4
COMPAA DE CALZADO PARCHISCHIS
Comparacin de costos diferenciales anuales proyectados Len y Guadalajara

MINIMIZACION DE LA INVERSION EN INVENTARIO

Los hombres de negocios reconocen, desde hace mucho tiempo, la importancia de minimizar su
inversin en inventario. Esto se logra generalmente estableciendo un sistema de control de
inventario basado en una existencia mnima o un margen de seguridad para cada artculo, ms una
cantidad que vara segn los pronsticos de ventas y la produccin. En los ltimos aos, los
esfuerzos por controlar los inventarios han recibido bastante ayuda por el uso de tcnicas
matemticas, conocidas en trminos generales como investigacin de operaciones. Estos mtodos

incluyen la programacin lineal, la simulacin, la teora de prever los imprevistos y las grficas
estadsticas de control.
Son tres los factores que afectan primordialmente el tamao de los inventarios: 1. La cantidad de
existencias bsicas deseadas para evitar el agotamiento de piezas; 2. El tamao de los pedidos de
compra colocados y 3. El tamao de los lotes de fabricacin procesados. Por lo general, el inventario
de materias primas es igual a la mitad del tamao de la orden de compra, mientras que el inventario
de productos terminados es igual a la mitad del tamao de los lotes procesados en la fbrica.
Las curvas de pedido y costos por inicio de las operaciones llevan una direccin opuesta a la curva
correspondiente al costo de mantener inventarios. El procesamiento o pedido en grandes cantidades
introduce las economas por costo unitario, ya que es posible distribuir los mismos costos de pedido
e inicio de operaciones entre un mayor nmero de unidades. Sin embargo, este procedimiento
genera mayores niveles de inventarios y se ve equilibrado por costos superiores para mantenerlos.
El tamao ptimo de inventario Le encuentra en el punto de interseccin de estas curvas de costos o
all donde el costo combinado de inventario de un artculo est en su punto ms bajo.
Los costos pertinentes para establecer el tamao ptimo del inventario se encuentra en dos
categoras generales: 1. Los que varan directamente de acuerdo con la preparacin y procedimiento
de las rdenes de compra y el tamao de los lotes procesados y 2. El costo de mantener los
inventarios.
En la primera categora se incluyen costos tales como los de transporte, pedido, facturacin,
planeamiento de materiales, preparacin de la planta y tiempo de aprendizaje. La segunda categora
comprende costos como los de recibo e inspeccin, deterioro y obsolescencia, mantenimiento de
registros del inventario de espacio, depreciacin de instalaciones, seguros, impuestos y el inters
imputado sobre la inversin de inventarios.

Anexo 16-5
COMPAA AMERICANA DE MQUINAS DE FUNDICIN
Costo de mantener el inventario como porcentaje anual (Costo de inversin por peso invertido)

Los costos de llevar el inventario pueden variar de 69 a 80% del costo total de inventarios en esta
poca inflacionaria, lo cual depende del tipo y valor de los productos, la clase de espacio e
instalaciones en uso, los sueldos del personal y la tasa que se emplea para calcular el inters sobre
la inversin. El anexo 16-5 muestra los costos de llevar el inventario en una empresa, la Compaa
Americana de Mquinas y Fundicin. Los costos de planeamiento de materiales, pedido y facturacin
van desde unos $400 a $1 200 por pedido, los cuales varan de acuerdo con la complejidad del
producto y el grado de mecanizacin de estas funciones. Para determinar el tamao ptimo de
pedido, tambin deben considerarse los descuentos en fletes y compras, ya que ambos son
favorables para un pedido de mayor tamao.
Deben observarse ciertos principios al seleccionar los costos pertinentes. 1. Deben consistir slo en
costos eliminables especficamente aplicables al tamao de los inventarios. Los sueldos del personal
encargado de pedidos, recibo y almacenaje de mercadera son costos incurridos. Sin embargo, si se
retiene a estos individuos en la misma funcin, sea cual fuere el nmero de pedidos colocados, estos
costos no pueden eliminarse y no son pertinentes. La depreciacin de equipo en relacin con el
recibo y mantenimiento de inventarios es un costo extinguido y debe ignorarse a menos que la inversin en dichas facilidades se vea directamente afectada por el tamao de los inventarios, es decir,
por la venta o compra. Slo deben incluirse en el estudio los costos de espacio, si ste puede usarse
provechosamente para otros fines.

Pedidos
Tamao ptimo

colocados

de pedido

Plazo de entrega
Figura 16-1 Ciclo de inventario
2. La tasa de inters imputable aplicada a la inversin en inventarios debera basarse en las
posibilidades de inversiones opcionales. La tasa no debera aplicarse contra el costo total de los
inventarios, sino slo contra aquella parte del costo que represente gastos incurridos y evitables.
Solamente estos ltimos costos afectan la inversin de capital en incremento. As deberan
eliminarse los costos de depreciacin y supervisin incluidos en el inventario antes de aplicar la tasa
de inters imputable.
El ciclo de inventario, bajo circunstancias ideales, se ilustra en la figura 16-1. Cada uno de los
elementos que aparecen en ella, es decir las existencias mnimas, tamao ptimo de pedido, plazo
de entrega y punto de repedido, se analizarn por separado.
Es aconsejable dividir el inventario en artculos de alto y de bajo valor, procedimiento conocido como
Ley de Pareto o ABC. Frecuentemente, se encontrar que 70% a 80% del valor del inventario est
constituido por 10% a 20% de los artculos o lneas que constituyen el total de inventarios. Gene
ralmente, no es necesario establecer niveles ptimos de inventario para artculos de poco valor.
Puesto que el valor de estos artculos es relativamente bajo, se les puede controlar manteniendo
altos mrgenes de proteccin. Luego pueden aplicarse tcnicas matemticas a los artculos de alto
valor restantes.

La determinacin del nivel de existencias mnimas que deben mantenerse exige una evaluacin del
riesgo de agotamiento y los costos o prdidas potenciales que le son atribuibles. Normalmente, no es
econmico establecer un nivel protector para artculos terminados, diseado para prevenir totalmente
el agotamiento, porque ello implicara el mantenimiento de inversin excesiva en inventario. El objeto
sera mantener una existencia mnima que permita ciertos agotamientos con tal que las prdidas
anticipadas como resultado de ello no excedan el costo de llevar inventarios adicionales para prevenir dicho acontecimiento.
En el anexo 16-6 se sugiere un procedimiento para establecer el nivel protector. El nivel promedio de
inventario semanal para un producto determinado durante el ao anterior aparece en la columna 1 y
la frecuencia de su acontecimiento en la columna 2. El nivel de inventario, considerando el factor
tiempo, aparece en la columna 3. El nmero de veces que se agotaron las existencias aparece en la
columna 4, y el porcentaje de agotamiento en la columna 5. Mediante el anlisis de estos datos y la
fijacin de un costo para los agotamientos, por ejemplo, gastos por entrega especial, prdida de
utilidades sobre pedidos cancelados, o prdida de cliente, la gerencia puede decidir el riesgo que
est dispuesta a asumir y establecer un nivel protector de existencias adecuado.

Anexo 16-6

Procedimiento para determinar el nivel mnimo de existencias

Se ha elaborado una seria de frmulas para calcular la cantidad ptima de pedido o el tamao de
lote econmico. Una de las ms antiguas y sencillas es:
Q=

12 DCo
C.

Donde Q = cantidad de orden (o tamao de lote econmico ptimo) D = demanda

Ca = de ordenar o pedir por lote
C, = costo de mantener una unidad en inventario
La derivacin de esta frmula se explica en el siguiente anlisis:
Los costos de pedido evitables son una cifra constante en dinero por pedido. Si una compaa desea
satisfacer su requerimiento anual de un artculo con un nmero considerable de pedidos pequeos,
ms que con un solo pedido grande, sus costos totales de pedido sern mayores. Los costos totales
anuales de pedido pueden expresarse mediante la ecuacin.

A = Ca - Q
Donde A = costos totales anuales por pedidos Co= costo de pedido por pedido
D = demanda anual de un artculo Q = tamao del pedido

2.- Los costos evitables de mantener el inventario pueden expresarse como un porcentaje de la
inversin en inventario. Puesto que el inventario en materias primas es igual a la mitad del tamao
de las rdenes de compra, la inversin promedio en materias primas disminuye de acuerdo con el
nmero de pedidos colocados para llenar determinado requerimiento anual, es decir, con los costos
totales de los pedidos. Esto se refleja en la siguiente ecuacin:

Cl = KC

A = Cl

Donde
A = costos totales anuales para mantener el inventario
K = porcentaje del costo de un artculo representado por los gastos de mantener el inventario
C = costo del artculo
Q = tamao del pedido
- = inversin promedio del inventario, unidades 2
el = costo de mantener una unidad
3. En la figura 16-2 los costos anuales combinados de pedir y mantener el inventario llegan al
mnimo cuando se cruzan las dos curvas de costos, o cuando J\. = A. As

Tamao de pedido
Figura 16-2 Relacin de los costos por pedir y mantener el inventario al tamao de pedido
La exactitud aproximada de esta frmula puede demostrarse suponiendo que el requerimiento anual
de un artculo que cuesta $30 es de 8 000 unidades en una compaa, el costo de pedido por pedido
es de $700 y el costo de mantener en inventario es igual a 15% del costo del artculo. Tal como se
demuestra en el anexo 16-7, la cantidad ptima de unidades a pedirse es de 1 600 (5 pedidos).
Empleando la frmula, la cantidad ptima es

2 X 700 X 8000
30 X .15 = 1 581 aproximadamente 1 600

Anexo 16-7
Determinacin del tamao ptimo de pedido

15% de la inversin promedio en inventario (la mitad del valor del pedido en pesos).
+ Q es 5 pedidos. 1 600 unidades por pedido.
Despus de establecer la cantidad econmica del pedido, y el margen de existencia mnima de la
manera descrita, nos interesa ahora determinar cundo se debe volver a pedir. Para ello,
necesitamos conocer el tiempo de entrega, o tiempo necesario para obtener la mercadera una vez
colocado el pedido. ste naturalmente vara segn la ubicacin de los proveedores, la complejidad
del producto y si el proveedor tiene existencias o debe fabricarlos especialmente. El departamento
de compras es la fuente de esta informacin. Supongamos que se establece el plazo de entrega en
un mes, que se desea una existencia mnima de 500 unidades y que el uso anual se calcula de la
siguiente manera:

Basndose en estos datos, puede calcularse el punto de repedido de la siguiente manera:

Unidades
Existencias mnimas

500

Demanda promedio durante plazo de entrega

1 900

Punto de repedido

2 400

Si hay una marcada fluctuacin en el uso mensual, el uso de la demanda promedio puede rebasar
las existencias mnimas. Por ejemplo, si se establece el punto de repedido en 2 400 unidades, para
fines de noviembre se habr agotado el margen de existencias mnimas. Esto puede evitarse
basando el punto de repedido en la demanda anticipada durante al mes siguiente, y no en la
demanda mensual promedio.
Los mtodos matemticos para minimizar la inversin en inventario tienen su mayor campo de
aplicacin en las compaas grandes, donde el valor de los artculos es tal, que el costo del empleo
de mtodos cientficos es ms que compensado por los ahorros resultantes. Muchas compaas
grandes que emplean mtodos matemticos para el control del inventario junto con el procesamiento
electrnico de datos, han logrado importantes ahorros en los costos. Sin embargo, debe reconocerse
que el nmero de variables generalmente es mayor que lo indicado por la sencilla frmula
presentada. Cuando estas variables adicionales son consistentes y pueden predecirse, se podr
elaborar la frmula bsica. Sin embargo, las frmulas pueden volverse demasiado complicadas,
salvo que se utilicen mquinas computadoras. En algunos casos, los matemticos han elaborado

tablas, nomogramas, que dan variables adicionales, particularmente los descuentos por compra. Por
las siguientes razones, cualesquiera que sean las frmulas que se usan, deben revisarse
frecuentemente.
1. La determinacin de los costos de mantener el inventario, los costos de preparacin y los costos
de pedidos no es una tarea sencilla, ya que pueden variar de un artculo a otro y de una planta a
otra. Los artculos ms caros requieren una tasa de seguros ms elevada. Los productos ms
grandes necesitan ms espacio y requieren ms manipuleo. Los productos complicados implican
mayores costos de pedido.
2. Los descuentos por compra varan de acuerdo con los distintos niveles de pedido y entre distintos
abastecedores.
3. Las diferencias de flete varan segn la fuente de abastecimiento y las distancias implicadas.
4. Las limitaciones de espacio, particularmente en el caso de artculos grandes y voluminosos,
pueden alterar los resultados.
Los precios de compra pueden fluctuar estacionalmente.
Otras consideraciones, tales como la necesidad de mantener el personal de trabajo existente, o el
deseo de obtener economas variables, pueden requerir aumentos de inventario.

EL COSTO DE LA ROT ACION DE MANO DE OBRA

Existen puntos de vista divergentes con respecto a las definiciones y mtodos para calcular el ritmo y
el costo de la rotacin de la mano de obra. No es posible ofrecer un estudio completo del tema en
esta presentacin. Slo es posible indicar la naturaleza e importancia del problema y sugerir la forma
en que el contador puede acumular y presentar datos significativos.
Existen dos mtodos generales para determinar el costo de la rotacin de la mano de obra: 1. El
mtodo de la separacin y reemplazo, y 2. el mtodo de la renuncia a las utilidades. Mediante el
mtodo de la separacin y reemplazo, se acumulan los costos especficos aplicables a los que salen
de la empresa y a sus reembolsos. Cuando se utiliza el mtodo de la renuncia a las utilidades, se
compara la utilidad real del periodo con la utilidad estimada que se habra obtenido de no haber
ocurrido la rotacin de mano de obra. La diferencia representa las utilidades perdidas a
consecuencia de la rotacin de mano de obra.
El mtodo de la separacin y reemplazo se usa ms en Estados Unidos, mientras que el mtodo de
la renuncia a las utilidades se usa mucho en Inglaterra, Australia y otras naciones de la Comunidad

Britnica. Cuando se emplean por separado, cada uno de estos mtodos tiene ciertas limitaciones.
Por lo tanto, en el ejemplo que sigue se hace un intento de combinar los dos mtodos.
Los coeficientes de rotacin son tiles para dirigir la atencin a situaciones laborales difciles. En la
prctica se usan muchos coeficientes de rotacin de mano de obra. Una frmula comn es:
RM =K x 100 N
donde S = separaciones
N = nmero promedio de empleados
Los coeficientes de rotacin tambin pueden calcularse de acuerdo al sexo, edad, nmero de aos
de servicio, etc. Frecuentemente, se hacen esfuerzos para correlacionar la rotacin de mano de obra
con la escala salarial, frecuencia de accidentes, y otras causas potenciales para la rotacin de personal.
Costos de separacin. Muchas compaas tienen un procedimiento formal de entrevistas con el fin
de que los empleados que se retiran den las razones de sus renuncias. El tiempo de los
entrevistadores constituye un cargo directo contra la clasificacin de mano de obra del empleado.
Frecuentemente, el contrato sindical estipula el pago de una indemnizacin, cuya cantidad vara
segn el tipo de trabajo y el tiempo de servicios con la compaa.
Es comn que las compaas pongan anuncios para conseguir personal. El tipo y costo de estos
anuncios vara segn el grado de capacidad requerida y la disponibilidad de candidatos potenciales.
Se pueden preparar folletos, o cualquier otro material impreso para familiarizar a los postulantes con
la naturaleza de la compaa y con sus polticas de empleo.
Representantes de muchas compaas visitan las universidades para entrevistar a los alumnos que
estn por graduarse. Estas visitas generalmente tienen el propsito de obtener personal ejecutivo
tcnico o auxiliar. El costo del tiempo del entrevistador, del viaje y de otros gastos, debe cargarse a
las categoras de trabajo pertinentes. Algunas compaas utilizan los servicios de agencias de
empleo, particularmente cuando requieren personal especializado o tcnico. En tales casos, no es
raro que la compaa pague los honorarios de la agencia.
El costo de la verificacin de referencias incluye llamadas telefnicas, telegramas, tiempo de
correspondencia y ocasionalmente viajes. Algunas compaas requieren que sus empleados pasen
por un examen mdico. Puesto que los servicios mdicos que ofrece la compaa son utilizados por

sus empleados, es necesario asignar el costo del mantenimiento de los mismos entre los distintos
usuarios.
El procedimiento para entrenar a los nuevos empleados generalmente implica tener una escuela en
la planta o bien ofrecer capacitacin prctica. Si existe una escuela en la planta, la porcin del costo
de la escuela aplicable a los remplazantes debe asignarse a las distintas categoras de trabajo sobre
la base del nmero de individuos que se est capacitando. Este costo incluye cargos de espacio de
la escuela, depreciacin de las instalaciones, sueldos de los instructores y consumo de materiales.
Si se imparte una capacitacin prctica, el costo incluye el tiempo dedicado a la tarea por el
instructor. No todo el tiempo dedicado a la capacitacin es improductivo. Existe una curva de
aprendizaje ya medida que el principiante adquiere experiencia, aumenta su productividad. Los
costos de capacitacin deben compensarse con el costo de los artculos aceptables producidos.
En el anexo 16-8 aparece el estado de ingresos de la Compaa Loomtex, para el ao que termina el
31 de diciembre de 1982.

Anexo 16-8
COMPAA LOOMTEX
Estado de resultados del ao que termina el 31 de diciembre de 1982

El nmero total de horas trabajadas por los trabajadores directos de la Compaa Loomtex fue 2 060
000. Como consecuencia de demoras para llenar las vacantes dejadas por empleados que fueron
despedidos o que renunciaron, no se trabajaron 60 000 horas, potencialmente productivas, y dentro
del total de horas trabajadas, 40000 que correspondan al tiempo dedicado a la capacitacin fueron
improductivas, tal como se muestra a continuacin:
Total de horas improductivas de capacitacin
Empleados que permanecieron durante las 3 semanas de
capacitacin..32000

14400

Empleados que duraron menos de 2 semanas

Empleados que duraron menos de 1 semana
Total

Los costos directos incurridos por la compaa Loomtex como consecuencia de las separaciones y
remplazos de trabajadores fueron los siguientes: costos de separacin, $25 630; costos de
reclutamiento, $23 140; costos de seleccin, $32 080; Y costos de capacitacin, $31 160.
El procedimiento para calcular las utilidades no realizadas como consecuencia de la rotacin de
mano de obra, suponiendo que los artculos producidos puedan venderse a los precios vigentes, es
el siguiente:
Horas reales de mano de obra directa

2 060 000

Menos: horas improductivas de los principiantes

20 000

Horas productivas reales de mano de obra directa

2 040 000

Ventas $24 000 000

Valor de las ventas por hora productiva de mano de obra directa

Suponiendo que la produccin potencial perdida como consecuencia de la rotacin de mano de obra
pudiera haberse vendido, las ventas perdidas equivalen a $940 800 calculadas de la siguiente
manera:
Horas perdidas en la bsqueda de remplazos
Horas de capacitacin perdidas
Total de horas perdidas
Multiplicadas por el valor de las ventas por hora de mano de obra productiva

Ventas potenciales perdidas

El efecto estimado sobre el costo de la mano de obra directa si no hubiese ocurrido la rotacin de
mano de obra es el siguiente:
Costo real de mano de obra directa

$5 190000

Agregar: horas perdidas por demoras en llenar las vacantes dejadas por los empleados 60 000
Multiplicadas por la tarifa promedio por hora

X $2.52

Costo de mano de obra directa si no hubiese ocurrido la rotacin de mano de obra $5 341 200
El efecto estimado sobre los costos variables si no hubiera ocurrido la rotacin de mano de obra se
muestra a continuacin:
Costos variables aparte de la mano de obra directa

$11 110 000

Agregar: aumento de los costos variables, aparte de la mano de obra directa, con aumento en las
ventas potenciales perdidas ($11 100 000/$24 000 000) X $940 800

Costos variables, aparte de la mano de obra directa, al volumen de ventas que se habra logrado sin
la rotacin de mano de obra..$11 545 496
En el anexo 16-9 aparece una comparacin de la utilidad real y la utilidad que se habra logrado si no
hubiera ocurrido la rotacin de mano de obra.
La rotacin de la mano de obra se origina debido a factores internos y externos. Las influencias
externas, como por ejemplo, las condiciones cclicas, el clima, la fuerza de los sindicatos, las ventas
estacionales, las condiciones de vida de la comunidad, etc., estn fuera del control de la compaa.
Los factores internos, como por ejemplo, tasas de remuneracin, condiciones de trabajo, tipo de
supervisin, programa de capacitacin. etc., no siempre pueden precisarse con facilidad.

Anexo 16-9
COMPAA LOOMTEX
Comparacin entre estado de resultados real y estado de resultados potencial sin rotacin de mano
de obra.
Ao que termina el 31 de diciembre de 1982

Pueden emplearse varias tcnicas para determinar las causas de la rotacin de la mano de obra,
incluyendo entrevistas en el trabajo, sistemas de sugerencias de los empleados, pruebas
psicolgicas, as como entrevistas a los empleados que salen de la empresa. La accin correctiva
debe evaluarse comparando los desembolsos de costos requeridos con el reembolso esperado de
utilidades.

OPTIMIZACION DE LA MEZCLA DE PRODUCCION

La economa se ocupa en gran parte de los usos opcionales de los recursos limitados. En un
negocio, estos recursos incluyen el capital de trabajo, el espacio de fbrica y almacn, la mano de
obra disponible, la capacidad de las mquinas y las materias primas. A veces, el nmero de las
posibles combinaciones es tan grande que la maximizacin de las utilidades puede lograr se slo
mediante el uso de las matemticas, particularmente de la programacin lineal. En el siguiente
ejemplo de programacin lineal, el nmero de variables est suficientemente limitado de modo que la
maximizacin de utilidades puede derivarse grficamente, sin necesidad de usar los mtodos algebraicos que son ms complicados.

Anexo 16-10
COMPAA METALMEX
Margen de contribucin de los productos

La compaa Metalmex, una planta metalrgica pequea y prspera, planea un programa de

expansin. Hasta que el programa est completo, la capacidad de la fbrica no es suficiente para
satisfacer la demanda de pedidos. Al planear el programa de produccin para el prximo mes, la
compaa desea producir ciertas cantidades de sus dos productos X y Y, de modo tal que puedan
maximizarse las utilidades. Los tres departamentos que tienen limitaciones de produccin son el de
estampado (1 100 horas), el de cortado (4800 horas) y el de soldadura (650 horas). El margen de
contribucin de los productos X y Y se muestra en el anexo 16-10. La produccin mxima de los
productos X o Y que puede obtenerse en cada departamento, por ejemplo, producto X estampado (1
100/0.20 o 5 500), se muestra en el anexo 16-11.

Anexo 16-11
COMPAA METALMEX
Produccin mxima - productos X y Y

Unidades del producto Y

Figura 16-3 Determinacin de la mezcla ptima de produccin

En la figura 16-3, la produccin de X aparece en el eje vertical, y la de Y en el eje horizontal. Se han

trazado lneas rectas para designar las posibilidades de produccin de cada departamento. El
departamento de estampado puede producir 5 500 unidades de X o 4 400 unidades de Y, o cualquier
combinacin intermedia. Tambin puede producir menos que estas cantidades, lo cual le generara
cierta capacidad ociosa. La combinacin de produccin ptima debe estar dentro del rea que va
desde el origen hasta la lnea gruesa. Ms alla de esta lnea, se excedera la capacidad de los
departamentos de estampado o cortado. Los puntos a, b, y e representan los posibles programas de
produccin (utilidades incrementales de $3 480 000, $3 600 000 Y $3 780 000, respectivamente). La
maximizacin de las utilidades ocurre en el lugar de interseccin de las lneas que corresponden a
los dos departamentos, el de estampado y el de cortado. En este punto, pueden producirse 5000
unidades de X y 500 unidades de Y, con una utilidad incremental resultante de $3900000. Veamos
otro ejemplo sobre este tipo de decisiones. Una empresa elabora actualmente tres lneas de
productos: A, B Y e, y desea conocer cul debera ser la combinacin ptima y las ventas de cada lnea. Los datos sobre estas lneas son los siguientes:
Precio de venta
Costos:
Materiales Mano de obra
Gastos variables de fabricacin Gastos fijos de fabricacin Costo total

Volumen a vender

De acuerdo con esta mezcla ptima, la utilidad que se obtendra ser:

Como informacin cualitativa es necesario analizar el mercado para asegurarse de que la

eliminacin de cierta lnea, no afectar a la demanda de las otras. Por otro lado, se necesita detectar
los cambios que se produzcan en el mercado para estar ajustando la combinacin ptima con
respecto a todas las restricciones existentes.

Los gastos fijos de administracin son: $40 000 La mano de obra se considera como fija.
La restriccin principal que tiene la empresa es la capacidad instalada que no es suficiente para
cubrir la demanda de todas las lneas; de aqu se desprende que el anlisis marginal debe estar
dirigido a apoyar aquellas lneas que generen mayor margen de contribucin por hora mquina. Si la
restriccin principal hubiera sido la materia prima, es decir que hubiera escasez para cubrir toda la
produccin necesaria para la demanda, se deberan producir aquellas lneas que generen el mayor
margen de contribucin por kilo utilizado, por ejemplo, lo cual dependera del tipo de restriccin
existente.

SELECCIN ENTRE MATERIAS PRIMAS OPCIONALES

Un tipo comn de decisin administrativa es el que se relaciona con la eleccin entre dos o ms
materias primas, cuando ello no afecta la calidad del producto terminado. Las variables que pueden
influir sobre la eleccin son el precio de compra, los costos de procesamiento y el rendimiento de
productos terminados.
El laboratorio ptico fabrica lunas para anteojos, de acuerdo a recetas enviadas por oculistas y
optometristas. El procesamiento de los cristales comprende las siguientes operaciones: seleccin de
los cristales, sin graduacin, marcar el eje correspondiente, bloquear el cristal para cortarlo, rebajar
el cristal segn la curvatura requerida, limar, pulir, enfriar, separar, inspeccionar y empacar,
Generalmente, los pedidos deben enviarse dentro de las 24 horas a partir del momento de recibirse
el pedido. Aunque esto ocasionalmente resulta en das flojos, la planta generalmente opera casi a
plena capacidad.

El departamento de pulido consta de 20 mquinas, que son operadas por cinco trabajadores. La
remuneracin bruta anual combinada de estos trabajadores asciende a $2 700 000. Las prestaciones
sociales equivalen al 5% del costo de mano de obra. Los costos indirectos variables ascienden a
20% de la mano de obra directa para pulido. Cada mquina contiene cuatro ejes rotatorios a los
cuales van pegadas las almohadillas pulidoras. Las almohadillas se remplazan despus de cada
tiraje de produccin. El lente se coloca en la mquina y se presiona contra el eje rotatorio. A medida
que rota el eje, las almohadillas se humedecen por medio de una aspersin continua de la mezcla
pulidora.
Pueden usarse dos compuestos qumicos, el xido de circonio, y el xido de cerio, como pulidores.
El xido de circonio cuesta 95 pesos el kilo, y el xido de cerio $195. La compaa ha estado
obteniendo resultados de pulido satisfactorio con el uso del compuesto menos caro. Se usan
aproximadamente 2 800 kilos de xido de circonio anualmente.
Se decidi realizar una serie de experimentos para determinar cul de los dos polvos para pulido era
ms econmico. Esto significaba medir las dos variables, la cantidad requerida de cada uno de los
polvos y el tiempo del ciclo de pulido. El departamento de pulido utilizaba una mezcla de 8 litros de
xido de cerio 48 litros de agua. El tiempo del ciclo de pulido se controlaba por medio de un medidor
automtico y duraba 20 minutos. En el experimento, la cantidad de agua se mantuvo constante, es
decir en 48 litros, pero se cambi la cantidad de polvo, a 4, 8 Y 12 litros. Los resultados de la prueba
aparecen en el anexo 16-12.
Anexo 16-12
LABORATORIO PTICO
Resultados de la prueba de polvo pulidor*
Tiempo promedio requerido para que los cristales pasen la inspeccin
4 l de polvo 8 l de polvo

12 l de polvo

pulidor, pulidor, pulidor,

minuto minuto minuto
Compuesto

18 13
20 14
20 15
* Estas cifras no deben considerarse como una indicacin de los mritos relativos de los dos
productos competitivos. Los resultados reales de las pruebas son parte de una monografa de
Morton Backer, Study of Polishing Costs in an optical Laboratory, X.R. Grace & Co., Davison
Chemical Division, Nueva York, 1961
Oxido de circonio

Oxido de cerio .
Anexo 1613
LABORATORIO PTICO
Ahorros anuales estimados resultantes de la prueba de polvos pulidores

Las pruebas indicaron que usando el xido de cerio, o sea el ms caro, se podra reducir el actual
ciclo de pulido a tan slo 13 minutos. Esto representa un ahorro anual estimado de
aproximadamente $1269000. (Vase anexo 16-13).

VENTA O PROCESAMIENTO ADICIONAL

El problema de vender un artculo en una etapa intermedia o continuar procesndolo, es un tipo de
opcin administrativa que se presenta frecuentemente. Una compaa textil integrada puede vender

hilo o tejerlo para hacer telas, puede vender la tela o convertirla en ropa. Un empacador de carne
puede vender carne de cerdo, curarla o ahumarla. Una refinera puede vender petrleo combustible y
kerosene, o convertirlos en gasolina de alto octanaje. Si el procedimiento adicional implica
facilidades adicionales se afronta por supuesto, una decisin de inversin de capital. Suponiendo, sin
embargo, que las instalaciones ya existen, la decisin depende de una comparacin entre el ingreso
adicional o incremental que puede obtenerse y de los costos en que tiene que incurrirse. Puesto que
este tipo de decisin es comn en las industrias de costos de produccin conjunta, debe recordarse
que los costos asignados al producto para propsitos de medicin de ingresos no son pertinentes.
Supongamos que una compaa fabrica tres productos y asigna los costos conjuntos tal como se
indica a continuacin:

Supongamos que es posible, mediante un procesamiento adicional, convertir 10 000 unidades de A

en 5 000 unidades de D. Los costos del procesamiento adicional se estiman en $700 000, Y el precio
unitario de D en el mercado es de $600. Suponiendo que la compaa pueda vender las 5 000
unidades de D, es ms lucrativo procesar que vender, tal como se indica a continuacin:

Ingreso incremental:
Producto D (5 000 a $600) $3 000 000
Menos: Producto A (10 000 a $200) 2 000 000
Diferencia $1 000 000
Menos: costos incrementales 700 000
Utilidad incremental derivada del procesamiento adicional $ 300 000

ELIMINACIN DE UN PRODUCTO
Una de las tcnicas ms adecuadas para llevar a cabo un crecimiento sano y que a la vez maximice
el valor de la empresa, es la conocida con el nombre de desinversin (divestment). Es increible el
nmero de empresas que se resisten a eliminar ciertas lneas ms por motivos sentimentales que
racionales. Como ejemplo de lo anterior, se ofrece la siguiente informacin que emiti el director
general de un grupo de Monterrey:
"Yo s que esta lnea arroja prdidas contables y su margen de contribucin es negativo, pero no
podemos eliminarla porque con ella naci el grupo: ella es parte de la historia". Los sentimientos
personales de los ejecutivos son muy respetables, pero ese grupo crecera y sera ms slido si se
eliminara esa lnea. Esta situacin es muy frecuente en Latinoamrica.
El anlisis para llevar a cabo la desinversin se ejemplifica con la siguiente informacin:
Una empresa est considerando eliminar el producto Ku porque los estados financieros muestran
que el mismo se vende con prdidas. Al cuestionarse el problema, el Consejo de administracin
solicit al contralor general que proporcionara los estados financieros anuales, especialmente el
estado de resultados, el cual fue inmediatamente presentado por el contralor en la reunin de
consejo.

COMPAIA Ku Va Ki, S.A.

Estado de resultados del 10 de enero al 31 de diciembre de 1980

Pero la decisin de eliminar el producto Ku no puede ser tomada nicamente sobre la base de datos
que arroja el estado de resultados. No se le puede tomar una decisin lcida si se mezclan datos
relevantes con irrelevantes. Es necesario utilizar el anlisis marginal, es decir, comparar los costos
que son directamente identificables con la produccin y las ventas del producto del cual se est
estudiando la posibilidad de eliminarlo, con aquellos costos que son indirectos y comunes a la
produccin y venta de todos los productos.
Haciendo el anlisis de cada una de las partidas de costos se determin lo siguiente:
a) El material directo es variable para cada producto.
b) La mano de obra es fija.
Los gastos de fabricacin son $34 000 integrados de la siguiente manera: $10500 son fijos y $23 500
variables; stos varan en funcin de 50% del costo de materiales directos: $20 000 producto Ki; $1
500 Va y $2 000 Ku.
Los gastos de venta y administracin son $69 000, de los cuales $28 000 son fijos y $45 000 son
variables que corresponden 20% en funcin de las ventas de: Ku, 4 000, Va, $6 000 Y Ki, $31 000.

Los costos y gastos fijos no cambiarn si se elimina Ku, porque no tiene relacin con el volumen de
produccin o de venta, sino con una capacidad instalada determinada.
Se presenta a continuacin el estado de resultados del ao 1980, bajo el sistema marginal, es decir
bajo costeo variable.

El estado de resultados bajo costeo variable muestra que a pesar de que el producto Ku con su
margen de contribucin no recupera los costos fijos asignados a l, retribuye todos sus costos
variables y contribuye a cubrir parte de los costos fijos de la empresa. Es decir, los ingresos
incrementales excedieron en $10 000 a sus costos marginales, de tal forma que si se elimina el
producto Ku se obtendra una utilidad neta de $11 000 en lugar de $21 000. De este anlisis se
desprende que no se debe eliminar Ku. En este estudio se supuso que al eliminar Ku, no se alteraba
ningn tipo de costo, ni variables ni fijos, de tal suerte si esto llegara a ocurrir habra que efectuar los
cambios pertinentes en el anlisis, porque el anlisis marginal toma en cuenta los cambios ocurridos
en los ingresos y en los costos comparando dichos cambios y calculando el ahorro neto para tomar
la decisin ms conveniente.
Informacin cualitativa:
Es necesario analizar si la eliminacin de determinado producto afectar al mercado de otras lneas;
si el traslado del personal dedicado a la produccin de cierto producto a otra rea repercute en la
eficiencia de la produccin, en la moral del grupo, en la imagen ante los trabajadores, en eliminar un
producto, etctera.

PROBLEMAS Y CASOS
16-1. Hacer o comparar; costos pertinentes. La compaa de pernos y tuero cas Texas est
considerando si le conviene comprar la pieza X, que en la actualidad se fabrica en la compaa. El
gerente del departamento de compras ha realizado un estudio de los costos comparativos de hacer y
comprar. En el estudio se incluye un rengln de $142 500 en favor de comprar, lo cual representa un
ahorro en los costos del departamento de compras, calculado de la siguiente manera. Haga un
comentario acerca del procedimiento.
Costos de compras anuales totales

16-2. Costos para determinar el tamao ptimo del inventario. "La determinacin del tamao ptimo
del inventario representa un equilibrio de los costos opuestos". Cul es el significado de esta
afirmacin? Qu costos especficos son pertinentes en este tipo de decisiones?
16-3. Margen de seguridad en las existencias. Cul es el propsito de un margen de seguridad y
cmo debe establecerse?
16-4. Tamao del inventario y uso de frmulas matemticas. "Tenemos aproximadamente 60 000
tipos distintos de materias primas en inventario, comprados en todo el mundo a distintos precios y
condiciones. Bajo tales circunstancias, cmo vamos a aplicar tcnicas matemticas para establecer
nuestros niveles de inventario?" Haga un comentario al respecto.
16-5. Limitaciones al uso de las matemticas para establecer el tamao del inventario. Cules son
las limitaciones para el uso de los mtodos matemticos en la determinacin del tamao ptimo del
inventario? Pueden superarse estas limitaciones?
16-6. Costos de la rotacin de la mano de obra. "Para qu vamos a pasar por el trabajo de calcular
el costo de la rotacin de la mano de obra, si es tan poco lo que podemos hacer para remediarlo?"
Est usted de acuerdo con esta afirmacin?

16-7. Significado de las utilidades perdidas por causa de la rotacin de mano de obra. "El clculo de
las utilidades perdidas debido a la rotacin de la mano de obra de una cifra inexacta. Adems, para
el contador, la utilidad es una cifra residual. Cmo podemos mostrarla como un costo?"
16-8. Costo de rotacin de la mano de obra y planeamiento de utilidades. Cree usted que el costo
de la rotacin de la mano de obra debera incluirse en el plan de utilidades de una compaa? Si es
as, cmo pueden establecerse las normas?
16-9. Costos e inspeccin de las piezas que entran. "Hemos estado inspeccionando todas las piezas
que entran a la produccin. Puede un anlisis de costo junto con las estadsticas ayudarnos a
determinar si es ms rentable inspeccionar menos de 100%? Puede esto ayudarnos a clasificar a
los vendedores? Haga un comentario.
16-10. Datos pertinentes a las decisiones de ubicacin. Usted es miembro del comit de una gran
compaa petrolera cuya funcin es determinar dnde deben ubicarse las nuevas estaciones de
gasolina. La compaa tiene una red nacional de estaciones gasolineras. Tambin tiene un
presupuesto de inversin de capital limitado. Qu tipo de datos se requieren?
16-11. Costos de decisiones de produccin opcionales. El anexo 1 contiene los costos de operacin
presupuestados por varios departamentos de procesamiento de la compaa refinadora Pacfico. Los
costos estn presupuestados para distintos niveles de capacidad, mientras que la capacidad prctica
es de 100 000 litros de combustible.

Anexo I
COMPAA REFINADORA PACFICO
Costos de operacin presupuestados

En cada uno de los siguientes casos, indique la decisin administrativa apropiada, mostrando todos
los clculos. En cada caso tambin suponga que la refinera actualmente est operando a 80% de la
capacidad prctica.

Caso 1. Hay 20 000 litros de petrleo combustible en existencia. La refinera debe decidir si es ms
rentable venderlos como petrleo combustible o convertirlos en gasolina. Existen los siguientes datos
adicionales:
La conversin rinde: 75% de gasolina, 15% de petrleo combustible (residual), 10% de prdida.
Precios vigentes: petrleo combustible, $7 pesos el litro; gasolina $14 pesos el litro.
Caso 2. La refinera puede obtener 20 000 litros de petrleo para cilindros.
El proceso comn de las negociaciones determinar el precio final. La gerencia de la refinera tiene
inters en saber cul es el precio ms elevado que puede pagar y obtener una utilidad.
Este material comprado se procesar para convertirlo en lubricante de petrleo residual y venderlo
como tal. La informacin disponible es la siguiente:
El petrleo para cilindros rinde 90% de lubricante de petrleo residual, 5% de petrolato, 5% de
prdida.
Precios vigentes: lubricante de petrleo residual, 50 pesos el litro, no hay mercado para el petrolato.
La conversin del petrleo para cilindros en lubricante requiere las siguientes operaciones:
desparafinaje solvente; extraccin solvente y filtracin.
Caso 3. La refinera tiene 20 000 litros de kerosene crudo. Puede procesar y vender el kerosene
despus de pasarlo por el departamento de tratamiento, o fraccionarlo para obtener su contenido de
gasolina. La informacin adicional es la siguiente:
Precios vigentes: Kerosene: 8 pesos el litro; petrleo combustible, 7 pesos el litro; gasolina, 14 pesos
el litro.
El fraccionamiento rinde: 85% de gasolina; combustible residual, 5%; prdida, 10%.
(Adaptado de un artculo que aparece en el boletn NAA, por John L. Fax).
16-12.Ubicacin de planta. La compaa Azcar Dulce produce azcar en bolsas de 2 kilos en su
planta de Guadalajara. El azcar en bolsas se vende en todo el pas por intermedio de vendedores
de la compaa que van a las tiendas locales. La compaa tiene un acuerdo en el norte con un
distribuidor de productos alimenticios segn el cual el distribuidor almacena y entrega el azcar a los
clientes de la compaa, de acuerdo con las instrucciones para el envo. El distribuidor cobra $1.20
por caja por este servicio. Aproximadamente, se envan 20000000 kilos de azcar a los clientes de la
regin de este distribuidor.
La compaa est considerando establecer una planta empacadora en esta regin para encargarse
ella misma de las entregas. Si lo hace, el azcar se enviar a granel desde Guadalajara hasta la
nueva planta para embolsarse all.

Despus de un cuidadoso estudio de los lugares disponibles, la compaa est considerando dos
lugares que parecen igualmente atractivos, uno en Saltillo y el otro en Chihuahua. Las dos plantas
tendrn 20 000 m2 de superficie lo cual sera adecuado para los requerimientos de la compaa. Los
servicios pblicos e impuestos son ms o menos iguales en los dos lugares.
Los siguientes datos comparativos han sido preparados por el departamento de contabilidad de
costos:

El acarreo local costara aproximadamente $5000 ms en Saltillo que en Chihuahua.

Costos de entrega
Saltillo

$15 por km (500000 km por ao)

Chihuahua

$12 por km (450 000 km por ao)

Tarea: Preparar un anexo que le indique a la gerencia cul de estas ubicaciones alternativas es ms
conveniente.
16-13. Decisin de cierre. La compaa Quarries realiza dos operaciones: extrae piedras de las
canteras y las pica, y 2. fabrica bloques de concreto. Las siguientes son las cifras de operacin del
ao fiscal que acaba de terminar:

La planta constructora de bloques nunca ha tenido utilidades y las prdidas anuales han variado
entre $1000000 y $3 000 000. Algunos de los directores consideran que las actividades de este
departamento deberan cancelarse y desmantelar la planta, pero no todos estn de acuerdo. Antes
de tomar una decisin final, le han pedido a usted su consejo.
Desde el punto de vista de las finanzas y la contabilidad, los efectos de una decisin que favorezca
el cierre de la planta pueden resumirse de la siguiente manera:
Aproximadamente 50% de la piedra picada que se utiliza actualmente en la planta para bloques
podra venderse a $250 por tonelada, sujeta a una comisin de 15% para el vendedor. La cifra de
traslado de $300 usada en el estado de operaciones es una cifra arbitraria para el propsito de llegar
a conocer los resultados departamentales.

La planta y el equipo para la construccin de bloques cuesta $30000000, e incluyendo el ao que se

acaba de cerrar, la reserva para depreciacin es de $18 000 000. Se estima que, si se desmantela y
vende, la planta puede rendir $6 000 000.
Se espera que los gastos administrativos, que ahora son de $4 500 000 por ao, se reducirn a $2
500 000 por ao.
La remuneracin del gerente de la planta de bloques es de $500 000 por ao, ms 10% de la utilidad
bruta. Su contrato todava es vlido por 3 aos, y se ha indicado que har que la compaa se cia a
los trminos del contrato, pero que adems de su sueldo estara dispuesto a aceptar una cifra
redonda de $500 000 por ao que representara una estimacin bastante justa de la porcin de
utilidades a las cuales normalmente tendra derecho.
Cualquier fluctuacin de la produccin de piedra tendra un efecto de prorrateo sobre el costo de la
mano de obra directa, suministros, fuerza motriz y combustible; no seran afectados los otros gastos
de fabricacin.
Tarea: Preparar un programa para la junta de directores que muestre la conveniencia econmica de
cerrar la planta para bloques durante el prximo ao. Los intereses sobre los activos fijos que se
usan en la planta que deben computarse son de 10%. No tomar en cuenta el efecto de los
impuestos.
(Adaptado de CCA.)
16-14. La compaa de automviles ABC tiene una sucursal en Len, en la cual se fabrican varias
piezas para automviles. La fbrica se construy en un terreno alquilado a un costo de $50 000 000
que inclua la maquinaria. Los fondos se obtuvieron por medio de una emisin de bonos de
vencimiento escalonado sin respaldo especfico. Posteriormente, se hicieron adiciones a la planta
con fondos obtenidos mediante una emisin de acciones.
Se ha propuesto a la junta de directores que las piezas sean compradas a un fabricante digno de
confianza a un precio, garantizado para un largo plazo, de $1 950 pesos cada una. Este fabricante
tambin se har cargo del alquiler y la compra de la planta segn su valor en libros, y de las
existencias a su costo de fbrica (de acuerdo con las normas aceptadas de contabilidad).

Prepare un anexo para la junta directiva indicndoles si, al final del contrato de alquiler, la compaa
estara mejor econmicamente si contina operando tal como lo hace en la actualidad, o se adopta la
propuesta antes mencionada. La junta le ha hecho saber que pueden invertir dinero a 5% de inters
por ao. El valor futuro de $1 a un inters anual compuesto de 5% durante 10 aos equivale a $1
629.

Antes de los ltimos dos aos, la compaa de jabones actuaba exclusivamente como distribuidora.
Sin embargo, hace dos aos construy una planta adyacente a su almacn de Quito con el propsito
de fabricar varios productos que haba estado comprando para reventa. La gerencia de la compaa
de jabones est considerando la conveniencia de fabricar el desinfectante en su planta de Quito.
Est dispuesta a hacerlo si puede obtener un rendimiento de 20% antes de impuestos sobre la
inversin requeridado un anexo que muestra que, si se asignara una parte proporcionada de los
costos del edificio al departamento encargado del desinfectante propuesto, el total ascendera a slo
$1 400000 al ao. El costo de las mquinas enlatadoras y el resto del equipo necesario se estima en
$19 000 000 y con una vida de 15 aos. Tambin se estima que los inventarios promedio anuales
aumentarn $4 000 000. La mano de obra directa se calcula en $1 368 por millar de latas. Las
reparaciones y mantenimiento de la maquinaria y el equipo se espera que asciendan a $1 580000
por ao. Otros costos indirectos variables relacionados directamente con la operacin propuesta se
estiman en $232 por miliar de latas y asignarn a los gastos de la oficina matriz aplicables al
departamento de desinfectantes a $200 por millar de latas. Los costos de materiales por millar de
unidades se estiman de la siguiente manera:

16-16. Costo de la rotacin de la mano de obra. La compaa de maquinaria Confianza fabrica

herramientas y moldes para propsitos especiales. El estado de resultados de la compaa del ao
terminado el31 de diciembre de 1983 aparece en el anexo 1. Los inventarios de productos
terminados y productos en proceso fueron aproximadamente iguales al comienzo y al fin del ao.
Aunque la compaa tuvo una acumulacin de pedidos pendientes durante la mayor parte de 1982,
sus ventas y utilidades haban disminuido considerablemente en comparacin con el ao anterior.

En 1982 aument notablemente la rotacin de mano de obra, y entre los costos indirectos variables
de fabricacin se incluan $15 000 000 que representaban el costo directo de la rotacin de mano de
obra, es decir, separacin, reclutamiento, seleccin y capacitacin. Se crea que el aumento de la
rotacin de mano de obra era un factor importante en la deficiencia de resultados obtenidos.
La fabricacin de los productos de la compaa requiere un alto grado de especializacin. En
consecuencia, todos los trabajadores directos tienen que completar un programa de capacitacin de
3 semanas. Los salarios de los participantes en el programa se cargan al rengln de mano de obra
directa. En total, se dedicaron 42 000 horas a la capacitacin de remplazantes para los trabajadores
directos que haban renunciado o que haban sido despedidos durante el ao. Aproximadamente una
tercera parte del tiempo de entrenamiento produjo resultados aceptables. Se estimaba que, adems
del tiempo de capacitacin, se perdieron 50000 horas de mano de obra directa potencial debido a las
demoras para conseguir remplazos para los separatistas.

Anexo I
COMPAA DE MQUINAS CONFIANZA
Estado de resultados del ao que termina el 31 de diciembre de 1982

Despus de examinar las distintas causas de la rotacin de la mano de obra, el gerente de personal
recomend un programa para reducir esta rotacin. Estimaba que sus recomendaciones reduciran
50% la rotacin, pero que costara aproximadamente $20 000 000. El presidente declar que le
pareca muy poco rentable gastar $20 000 000 para ahorrar $7 500 000, o sea, la mitad del costo
directo de la rotacin de mano de obra.

Pregunta: Tena razn el presidente?

16-17. Tamao ptimo del inventario. En enero de 1982, Gabriel lvarez, gerente de compras de la
compaa de Fabricaciones Metlicas, recibi el siguiente memorndum del presidente: "Nuestro
auditor me ha informado que la rotacin de nuestro inventario de materias primas, con relacin al uso
anual, ha disminuido de 10 rotaciones en 1982, a 5 en 1983. Seala que esto es un asunto serio, ya
que compromete un capital que pdra ser lucrativo si se utilizara de otra manera y da margen a
prdidas innecesarias por desperdicios y obsolescencias. Quisiera que usted estableciera un
procedimiento que asegure una rotacin de nuestro Inventario de materias primas por lo menos 10
veces este ao."
Aproximadamente, 80% del valor del Inventario de materias primas consiste en tres clases de
artculos: 1, 11 Y 111. Puede suponerse que la naturaleza de los artculos individuales dentro de
cada clase es esencialmente similar. Durante 1983, el valor promedio en inventario de estos tres
artculos era de $25000000 y la utilizacin anual total fue de $125 000 000. La compaa sigue la
poltica de mantener un margen de proteccin para estas tres categoras de productos que equivale
a 10% de su utilizacin anual, y de pedir materiales adicionales cuando las necesidades as lo exijan.
El restante 20% del valor del Inventario de materias primas puede pasarse por alto, ya que estaba
formado por un gran nmero de pequeos artculos para los cuales es posible mantener un margen
elevado de proteccin.
Los siguientes datos son pertinentes para la clase 1, 11 Y 111 de materias primas:

Preguntas:
En general, est usted de acuerdo con los puntos de vista del presidente y del auditor?
Utilizando una frmula matemtica, qu coeficiente de rotacin haba maximizado las utilidades en
1983?
Qu limitaciones tiene el empleo de un mtodo de frmulas para establecer el tamao ptimo del
inventario?
16-18. Un empresario acaba de abrir el restaurante Rouche, especializado en comida francesa; el
xito de dicho restaurante fue inmediato, ya que trajo un cocinero de Las Vegas especializado en
este tipo de platillos. El problema es que el lugar est siempre lleno, y no existe forma de ampliar el
negocio sin perder la calidad, ya que necesitara contratar a otro cocinero que lgicamente no sera
del mismo nivel que el que tiene actualmente; por lo tanto quiere sacarle el mximo provecho a su
cocinero actual.
Se ha dado cuenta que cuando falta algn platillo de los que no estn en la carta, los clientes no se
molestan, y piden otro en su lugar con el mismo agrado, lo que demuestra que concurren por la
buena cocina y no por un platillo especial.
El Rouche se especializa en 3 tipos de comidas fuertes:

El dueo sabe que, hasta cierto punto, las diferentes comidas son sustitutos entre s y realiz un
estudio para determinar cul sera el consumo mximo al da por producto en caso de que no
existieran los otros, y lleg a los siguientes resultados:
Crepas Quesos Carnes
30 rdenes 15 rdenes 20 rdenes

Se pide
Determinar qu alimentos le conviene vender al da y cuntas rdenes de cada uno, tomando en
cuenta las restricciones existentes.
Suponiendo que el Rouche tiene costos fijos anuales de $1 500 000, Y que por cada rden de
crepas que vende, vende 2 rdenes de carne y 2 rdenes de queso, cunto debera vender para
tener una utilidad igual al 20% de sus costos fijos (composicin)?
16-19. La compaa Alhambra, S.A. fabrica un respuesto, el cual est parcialmente terminado y es
vendido a $20.00 la unidad. Cuando la compaa opera a su capacidad noral puede fabricar 100000
unidades del repuesto mencionado; a este volumen de actividad los costos de fabricacin son los
siguientes:

En fechas recientes la empresa ha estado operando por abajo de su capacidad normal, produciendo
y vendiendo nicamente 60 000 unidades por ao. La administracin estima que puede utilizar la
capacidad instalada excedente si realiza un procesamiento adicional.
Dicha pieza de recambio totalmente terminada, puede ser vendida a $22.00 la unidad. El costo de
los materiales directos que se van a utilizar en el procedimiento adicional de las 60 000 unidades es
de $40 000.
El costo de mano de obra directa se incrementar en $35 000 y los gastos variables de fabricacin
sern iguales a 40% del costo de la mano de obra directa. Los gastos fijos de fabricacin se
incrementarn de $40 000 a $75 000.
Se pide:
Preparar un anlisis en el que se muestre la conveniencia o no de realizar el procesamiento
adicional.
16-20. La empresa Alimentec, SA planea fabricar pasteles para su cadena de cafetera. Se le han
propuesto dos alternativas para llevar a cabo su plan: mediante una mquina automtica y mediante
una semiautomtica.
Actualmente est comprando los pasteles a un proveedor que se los vende a $0.40 cada uno.

El director general pide a un experto que le responda las siguientes preguntas para poder tomar una
decisin:
Cul sera el nmero mnimo de pasteles por cada mquina que debera ser vendido para que
resultara lo mismo seguir comprando al proveedor o producir los pasteles?
Cul sera la alternativa ms rentable si se vendieran 300 000 pasteles anuales? Para 600 000
pasteles anuales?
Cul sera el volumen en que sera indiferente utilizar cualquiera de las dos mquinas?