MANUAL

0366 Plano de Marketing

lvaro Mendes

CESAE Viseu

2015
MANUAL.................................................................................................................... 1

O que uma estratgia de Marketing......................................................................4

Objectivos/vantagens em estabelecer uma Estratgia de Marketing.......................5
O que ..................................................................................................................... 5
Como implementar o processo................................................................................. 7
Passo 1: Anlise - diagnstico............................................................................... 7
Anlise do mercado............................................................................................ 7
Anlise da concorrncia..................................................................................... 8
Anlise da empresa............................................................................................ 9
Passo 2: Anlise SWOT......................................................................................... 9
Objectivos e vantagens da Anlise SWOT..........................................................9
Anlise Externa............................................................................................. 10
Anlise Interna.............................................................................................. 10
Como Implementar.......................................................................................... 11
Auditoria Externa.......................................................................................... 11
Etapa 1 - Reunir todos os factores externos de influncia para o negcio.11
Meio Envolvente..................................................................................... 11
Mercado.................................................................................................. 11
Concorrncia........................................................................................... 12
Clientes/Consumidores...........................................................................12
Etapa 2 Distinga as ameaas das oportunidades....................................12
Auditoria Interna........................................................................................... 13
Etapa 1 - Reunir todos os factores internos de influncia para o negcio..13
rea de Marketing e Vendas...................................................................13
rea Financeira....................................................................................... 14
rea de Compras.................................................................................... 14
rea de Recursos Humanos....................................................................14
rea de Produo.................................................................................... 15

Etapa 2 Distinga os pontos fortes dos pontos fracos...............................15

Construa e analise a sua SWOT.......................................................................15
Etapa 1 Identifique qual o impacto que estes factores tm no seu negcio
...................................................................................................................... 15
Etapa 2 Identifique qual a tendncia futura que estes factores tm no seu
negcio......................................................................................................... 15
Etapa 3 Construa o mapa da SWOT e faa a sua anlise...........................16
Concluses.................................................................................................... 17
Passo 3: Fixao de objectivos............................................................................ 17
Primeira etapa Fixao de objectivos?...........................................................18
Segunda etapa Qual a posio que pretendo atingir ou manter no Mercado?
......................................................................................................................... 19
Passo 4: Escolha das opes estratgicas...........................................................19
Primeira etapa Quais so os alvos?...............................................................20
Segunda etapa Quais so as fontes de mercado?.........................................20
Terceira etapa Qual o posicionamento pretendido?....................................21
Passo 5: Plano Operacional................................................................................. 22
Marketing Mix................................................................................................... 22
Planos de Aco............................................................................................... 23
Concluses....................................................................................................... 24
Passo 6 - Estabelea oramentos........................................................................25
Passo 7 - Controle os resultados..........................................................................25
Passo 8 - Actualize o plano.................................................................................. 25
Concluses....................................................................................................... 26
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O que uma estratgia de Marketing

O principal objectivo de uma Estratgia de Marketing o desenvolvimento do
negcio, tendo em linha de conta, a anlise do meio envolvente, a anlise da
concorrncia, a anlise do mercado e da prpria empresa, visando a
fundamentao das opes tcticas de marketing.
O planeamento fundamental ao nvel da estratgia de marketing pois permite
antecipar e articular todas as decises relativas gesto de uma determinada
marca, diminuindo assim os eventuais erros ao nvel da execuo. Muitas
empresas optam por reagir ao mercado, tomando decises segundo uma ptica de
curto prazo que prejudicam invariavelmente a imagem e a eficcia das suas
marcas no mercado. A formalizao deste processo de planeamento que se
traduz na criao do plano de marketing tem como principal vantagem a
responsabilizao de toda a organizao perante o cumprimento de objectivos
claros e precisos.

A elaborao de um plano de marketing deve seguir os oito passos da figura

seguinte:

Objectivos/vantagens em estabelecer uma Estratgia de

Marketing
A criao de uma Estratgia de Marketing tem vrios benefcios:

Serve de orientao para os diferentes departamentos da empresa, definindo

quais os objectivos e as aes de marketing a prosseguir;
Identifica as oportunidades e ameaas do mercado;
Identifica os pontos fortes e fracos da empresa;
Permite estruturar as opes de marketing em reas estratgicas;
Permite a avaliao da implementao da estratgia de marketing.

O que
A Estratgia de Marketing dever garantir que a empresa atinja os objectivos
estruturados no plano de marketing. Uma estratgia de marketing pode ser
elaborada em qualquer um dos diferentes estdio do ciclo de vida do produto ou
servio (introduo, crescimento, maturidade ou declnio).

O processo de elaborao da Estratgia de Marketing no cabe s ao responsvel

de Marketing, embora seja deste a responsabilidade da elaborao do mesmo.
Assim, no processo de elaborao da Estratgia de Marketing devero participar
os responsveis pelas reas de Investigao e Desenvolvimento, Produo,
Comercial, Financeira, etc.

As Estratgias de Marketing devem ter como elementos de orientao a Estratgia

da Empresa e as definies da mesma ao nvel de polticas, objectivos e metas.

Como implementar o processo

Passo 1: Anlise diagnstico
Nesta fase pretende-se efetuar uma sntese das anlises internas e externas. Com
esta anlise identificam-se os elementos chave para a gesto da empresa,
permitindo estabelecer prioridades de atuao. Uma das ferramentas mais usadas
para efetuar o tratamento desta informao a anlise SWOT.
A fase preliminar do diagnstico da situao, que deve levar em conta quer as
variveis externas (quer as internas empresa, permite avaliar as tendncias de
evoluo do mercado e a posio atual e potencial da marca dentro desse
contexto. O diagnstico deve ser feito a trs nveis: mercado, concorrncia e
empresa.

Anlise do mercado
O objectivo desta fase do plano perceber como funciona o mercado e quais os
cenrios de desenvolvimento mais provveis. Para a satisfazer implica dar
resposta aos pontos seguintes:
Meio Envolvente O meio envolvente de uma empresa pode ser visto a dois
nveis:
Envolvente transacional, que constitudo por todos os agentes que interagem
diretamente com a empresa, ou seja: clientes, fornecedores, concorrentes e
comunidade em que a empresa se insere;
Envolvente contextual, que inclui os condicionalismos externos catividade da
empresa, a nvel macroeconmico, tecnolgico, poltico-legal, sociocultural e
tecnolgico.
Dimenso H que determinar com clareza a dimenso atual e potencial da
empresa, bem como a sua evoluo histrica.
Segmentao de mercado Responda s seguintes questes: Qual parcela do
mercado a sua empresa visa atingir? Com base em que critrios feita essa
diviso do mercado potencial? Como que esses segmentos so quantificados?
Comportamento de consumo Defina: Quem so os consumidores? Onde, quando
e quanto consomem? Quais as suas motivaes de compra? Qual o valor
psicolgico que eles atribuem ao seu produto?

Comportamento de compra Quem, onde e quando que os seus clientes

potenciais compram? Quem so os verdadeiros influenciadores da compra?
Distribuio - Quantos e quais so os canais de distribuio que a empresa utiliza?
Qual a importncia para as vendas de cada canal de distribuio? Que condies
- em termos de prazos, quantidades, preos, etc. - so praticadas em cada canal?

Anlise da concorrncia
Ganhar um conhecimento profundo das aes da concorrncia obviamente
indispensvel para qualquer empresa, sendo til para prever alguns aspectos do
seu comportamento futuro. A anlise da concorrncia dever centrar-se sobre os
pontos seguintes:
Identificao dos principais concorrentes: Analise o mercado e os seus
concorrentes diretos, que tm como alvos os mesmos segmentos de mercado da
sua empresa.
Quotas de mercados atuais e respectiva evoluo: Trata-se de definir a
percentagem de mercado que a sua empresa controla. Uma quota de mercado
pode ser definida em quantidade - dividindo o nmero total de unidades que a sua
empresa vendeu pelo total de unidades vendidas na indstria em que a sua
empresa atua -, ou em valor - dividindo o valor total de vendas da sua empresa
pelo montante total de vendas da indstria.
Notoriedade de cada uma das marcas concorrentes: O ideal fazer um estudo de
mercado para verificar at que ponto que cada uma das marcas no mercado
reconhecida pelos consumidores. H empresas especializadas nestes estudos,
como a Nielsen e a Marktest.
Posicionamento estratgico da empresa e da concorrncia: Em geral, uma
empresa opta por quatro tipos de posicionamento, que dependem da dimenso
das necessidades satisfeitas dos consumidores e da anlise da dimenso temporal
da empresa:
Penetrao. Consiste na conquista de quota de mercado concorrncia, num
mercado cuja dimenso atual limitada e as necessidades satisfeitas so restritas
e especficas;
Diversificao. Trata-se de alargar os negcios da empresa a novas categorias de
produtos e servios que satisfazem as mesmas necessidades dos clientes
(produtos substitutos) e de criar extenses das marcas acuais da empresa. um
tipo de posicionamento frequente nos mercados atuais amplos.
Especializao. o posicionamento tpico das empresas cujo mercado futuro em
que atuam limitado. Centram-se nos produtos que vendem e tentam melhorlos, bem como os canais e formas de distribuio.

Expanso. Sempre que uma empresa prev que o mercado em que atua tem ainda
fortes probabilidades de crescimento futuro, pode optar pela diversificao dos
produtos existentes e pela expanso para novos mercados com novos produtos.
Poltica de marketing-mix: Consiste em identificar as polticas praticadas pelos
concorrentes em relao aos designados "4 P's" do marketing: produto (product),
comunicao (promotion), distribuio (placement) e preo (price).

Anlise da empresa
Este o ltimo ponto do diagnstico de marketing. Trata-se de, na prtica, aplicar
e desenvolver mais profundamente os conceitos utilizados para a anlise da
concorrncia. Assim, a empresa deve realizar uma anlise exaustiva sobre os
seguintes pontos:
Volume de vendas e respectiva evoluo histrica;
Quota de mercado e respectiva evoluo histrica;
Posicionamento transmitido ao consumidor;
Polticas de marketing-mix;
Notoriedade e imagem da marca;
Anlise do custo versus rentabilidade de cada produto;
Recursos humanos e tcnicos disponveis.

Passo 2: Anlise SWOT

A Anlise SWOT uma ferramenta de gesto muito utilizada pelas empresas para
o diagnstico estratgico. O termo SWOT composto pelas iniciais das palavras
Strenghts (Pontos Fortes), Weaknesses (Pontos Fracos), Opportunities
(Oportunidades) e Threats (Ameaas).

Objectivos e vantagens da Anlise SWOT

Este tipo de anlise permite:
Efetuar uma sntese das anlises internas e externas;
Identificar os elementos chave para a gesto da empresa, permitindo estabelecer
prioridades de atuao;

Preparar opes estratgicas - a anlise Swot permite ver claramente quais so os

riscos a ter em conta e quais os problemas a resolver, assim como as vantagens e
as oportunidades a potenciar e explorar;
Constituir um elemento fundamental para fazer a previso de vendas em
articulao com as condies do mercado e com as capacidades da empresa.

Esta ferramenta subdivide-se em duas anlises complementares entre si:

Anlise Externa
Corresponde s principais perspectivas de evoluo do mercado em que a
empresa atua. So factores provenientes do Mercado e do Meio Envolvente
decises e circunstncias fora do controlo direto da empresa, das quais se deve
tirar partido ou proteger, construindo barreiras defensivas.

Opportunities: Aspectos positivos da envolvente, com impacto significativo no

negcio da empresa;

Threats: Aspectos negativos da envolvente, com impacto significativo no negcio

da empresa.

Anlise Interna
Corresponde aos principais aspectos que diferenciam a empresa ou os produtos
dos seus concorrentes. So provenientes do produto e da empresa decises e
nveis de performance que podemos gerir.

Strenghts: Vantagens internas da empresa ou produtos em relao aos seus

principais concorrentes;

Weaknesses: Desvantagens internas da empresa ou produtos em relao aos seus

principais concorrentes.

No final da anlise Swot pretende-se definir as relaes existentes entre os pontos

fortes e fracos com as tendncias mais importantes que se verificam na
envolvente da empresa, seja ao nvel do mercado global, do mercado especfico,
da conjuntura tecnolgica, social e demogrfica, da conjuntura econmica e das
imposies legais.

Como Implementar

Auditoria Externa
Etapa 1 - Reunir todos os factores externos de influncia para
o negcio
Esta etapa deve ser realizada atravs de sesses de brainstorming internas entre
os responsveis da empresa.
A listagem a surgir desta etapa deve ter como fontes a Anlise do Meio
Envolvente, o Mercado, a Concorrncia e os Clientes/Consumidores.
Meio Envolvente
Cada empresa est envolvida por variveis chave que determinam de alguma
forma o seu modo de atuao.
Consideram-se, normalmente, as seguintes:
- Econmica;
- Demogrfica;
- Tecnolgica;
- Poltico-legal;
- Sociocultural.
Os factores de impacto no negcio de cada uma destas reas variam de acordo
com o sector em questo, pelo que se dever identificar os que so realmente
pertinentes para o seu negcio e fazer uma breve anlise dos mesmos (consultar
Ficha 1 Anlise do Meio Envolvente).

Mercado
Relativamente ao mercado, importante reunir e sintetizar informao relativa a
dois aspectos chave:
- Caractersticas Genricas do Mercado: pretende-se aqui determinar a dimenso
total, bem como caracterizar os circuitos de distribuio existentes. (consultar
Ficha 2 Caractersticas Genricas do Mercado).
- Decomposio do Mercado em Segmentos: normalmente cada mercado
constitudo por vrios segmentos. Ao dividir o mercado por segmentos, pode por
vezes detectar novos segmentos de mercado que podem constituir uma boa
oportunidade para a sua empresa. (consultar Ficha 3 Decomposio do Mercado
em Segmentos).

Concorrncia

A situao em que a concorrncia se encontra, os produtos que comercializa, o

posicionamento que detm, o que pretende obter, entre outros, pode constituir
oportunidades ou ameaas para a sua empresa.
Procure caracterizar da forma mais rigorosa possvel os principais concorrentes a
vrios nveis:
- Caractersticas Genricas da Estrutura Concorrencial (consultar Ficha 4
Caractersticas Genricas da Estrutura Concorrencial).
- Identificao das Foras e Fraquezas dos principais concorrentes (consultar Ficha
5 Identificao das Foras e Fraquezas).

Clientes/Consumidores

Procure caracterizar com o maior grau de profundidade cada segmento de

mercado. Identifique quais as suas caractersticas, hbitos de compra, atributos
mais valorizados no ato da compra, etc. (consultar Ficha 6 Caracterizao
Genrica por Segmento). Esta anlise poder resultar de um trabalho interno junto
da equipa comercial ou atravs de um estudo de mercado.
Depois de identificar os principais factores dentro de cada uma destas reas,
procure centrar-se naqueles que so realmente essenciais para uma empresa no
seu sector de catividade. Selecione por ordem crescente de importncia um

mximo de 20 itens. Concentre-se no que de facto essencial e diferenciador no

negcio.

Etapa 2 Distinga as ameaas das oportunidades

Aps listados os principais factores (externos) que podem influenciar o seu
negcio, classifique-os como ameaas (aspectos negativos da envolvente com
impacto significativo no negcio da empresa) ou oportunidades (aspectos positivos
da envolvente com impacto significativo no negcio da sua empresa). (consultar
Ficha 7 Check List de Ameaas e Oportunidades).

Auditoria Interna
Etapa 1 - Reunir todos os factores internos de influncia para
o negcio
Nesta fase dever abstrair-se da realidade da sua empresa e identificar quais os
factores que de facto conferem uma vantagem para qualquer empresa que atue
no seu sector de catividade. Idealmente esta listagem deve ser efectuada com
recurso a estudos de mercado que comprovem o contributo favorvel e
diferenciador para o negcio ou atravs de sesses de brainstorming internas
entre os responsveis da empresa.

Para realizar esta auditoria interna deve ter em considerao aspectos como:
A evoluo recente das performances quantitativas da empresa
Volume de vendas e quota de mercado;
Penetrao dos produtos da empresa na clientela potencial ou nmero de clientes
(evoluo);
Grau de penetrao dos produtos da empresa nos principais circuitos de
distribuio;
Anlise dos custos e da rendibilidade dos diferentes produtos ou modelos da gama
da empresa.

rea de Marketing e Vendas

Produto (qualidade, design, estrutura de vendas por produto, diversificao da

gama de produtos, embalagem, etc.);
Preo (preo em relao concorrncia, aceitao dos preos pelos clientes,
percepo dos clientes face aos preos da empresa, margens praticadas,
capacidade de reao rpida ao nvel dos preos);
Distribuio (dimenso da fora de vendas, grau de formao da equipa de
vendas, estrutura de vendas por canais de distribuio, grau de motivao da
fora de vendas, desempenho da fora de vendas);
Comunicao (imagem da empresa, imagem dos produtos, evoluo recente da
notoriedade
da
empresa
e/ou
marca
nos
acuais
clientes/potenciais
clientes/distribuidores/prescritores, oramento para publicidade, know-how do
departamento de marketing, etc.);
Pontos de venda (merchandising, atendimento, expositores, etc.).

rea Financeira
Rentabilidade econmica;
Rentabilidade financeira;
Prazo mdio de recebimentos;
Prazo mdio de pagamentos;
Etc.

rea de Compras
Grau de dependncia dos fornecedores;
Custo das embalagens;
Qualidade das matrias-primas;
Rotura de stocks.

rea de Recursos Humanos

Definio das funes de cada posto de trabalho;
Nmero de trabalhadores;

Recursos Humanos orientados para o cliente

Etc.

rea de Produo
Cumprimento dos prazos;
Economias de escala;
Instalaes/equipamentos;
Etc.

Tal como se fez na anlise externa, devemo-nos centrar no essencial, pelo que
devero ser selecionados por ordem crescente de importncia, um mximo de 20
itens.

Etapa 2 Distinga os pontos fortes dos pontos fracos

Aps listados os principais factores (internos) que podem influenciar o seu
negcio, classifique-os como pontos fracos (desvantagens internas da empresa ou
produto em relao aos seus principais concorrentes) e pontos fortes (vantagens
internas da empresa ou produto em relao aos seus principais concorrentes).

Construa e analise a sua SWOT

Identifique e analise os principais Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e
Ameaas separadamente.

Etapa 1 Identifique qual o impacto que estes factores tm

no seu negcio
Apesar de nesta fase j ter selecionado quais os pontos fortes e fracos, assim
como ameaas e oportunidades que mais influenciam o seu negcio, nem todos
tm (pelo menos no momento atual) o mesmo impacto no seu negcio. Comece
assim por identificar qual o grau de impacto que cada factor tem sobre a sua
empresa ou produto (classifique utilizando uma escala: elevado impacto, mdio
impacto, reduzido impacto).

Etapa 2 Identifique qual a tendncia futura que estes

factores tm no seu negcio
Um factor que hoje tem um determinado nvel de impacto no seu negcio pode no
futuro, previsivelmente, vir a aumentar ou diminuir o seu impacto no curto/mdio
prazo. Depois de classificado o impacto atual de cada factor, procure identificar
determinantes que podem alterar o grau de impacto desse factor (tendncia a
aumentar, tendncia a manter, tendncia a diminuir).

Etapa 3 Construa o mapa da SWOT e faa a sua anlise

Resuma a informao trabalhada nas etapas anteriores num mapa nico do
seguinte tipo:

Tem agora reunidas concluses das anlises externas e internas com avaliao do
impacto no seu negcio e tendncias futuras, que lhe pode e deve servir como
base para tomar algumas opes estratgicas.

Concluses
A anlise SWOT um instrumento precioso para o desenvolvimento de uma
estratgia empresarial, atravs das concluses retiradas das anlises externa e
interna. Tendo por base o impacto no negcio e as tendncias futuras, a anlise
SWOT permite-lhe ter ao seu dispor uma grelha para identificar os elementos
chave que permitem estabelecer prioridades e tomar decises estratgicas.

Passo 3: Fixao de objectivos

A definio dos objectivos a base que permite o sucesso da implementao de
uma estratgia. Assim sendo, os objectivos devem ter as seguintes caractersticas:

Hierarquizveis - deve definir-se uma hierarquia que permita identificar objectivos

primordiais e, consequentemente definir prioridades de atuao;

Consistncia - devem ser realistas e consistentes;

Mensurabilidade - devem permitir avaliar o grau de sucesso de implementao da

estratgia;

Calendarizveis - a avaliao de uma estratgia s possvel se estiverem

definidos prazos para atingir os objectivos;

Realistas - desafios atingveis.

A fixao dos objectivos possibilita assegurar a coerncia entre a estratgia da

empresa e a estratgia de marketing. O acordo de todos os participantes na sua
elaborao possibilita a construo de indicadores de avaliao da implementao
da Estratgia.

Objectivos vagos ou mal enunciados podem ser mal entendidos e provocar

problemas na implementao das estratgias e na avaliao das mesmas. A
definio dos objectivos auxilia ainda na avaliao de desempenho da empresa e
dos seus diferentes recursos.

O objectivo tem-se tornado instrumento de medio da eficcia da aplicao de

recursos humanos, fsicos e financeiros na empresa. O objectivo compe-se de trs
elementos:
Exemplo:

Eficincia: medir a eficincia da empresa atravs do lucro;

Padro para medio: lucro bruto;
Objectivo especfico: acrscimo de 40% de lucro bruto em relao ao ano anterior.

Primeira etapa Fixao de objectivos?

Os principais tipos de objectivos de marketing so:
Objectivos de Rentabilidade;
Objectivos de Retorno de Investimento;
Objectivos de Volume de Vendas (Por exemplo: Taxa de crescimento das vendas de
10%);
Objectivos de Quota de Mercado (Por exemplo: uma quota de mercado de 6% no
mercado nacional);
Outros objectivos:
Imagem de marca percebida pelos consumidores;
Posicionamento junto de clientes;
Objectivos de satisfao do cliente;
N de visitas/clientes;
Compra mdia;
Novos clientes;

Etc.

Segunda etapa Qual a posio que pretendo atingir ou manter no

Mercado?
A distribuio das quotas de mercado pelas empresas permite s mesmas
identificar qual a sua posio em relao aos concorrentes.
So cinco as tipologias:
Lder nico para ser considerado lder nico, a empresa dever ter uma quota de
mercado claramente superior dos concorrentes;
Co-lder neste caso existem duas ou trs empresas que possuem uma quota de
mercado muito semelhante entre elas e que juntas possuem a quase totalidade do
mercado;
Challenger o challenger trata-se de uma empresa que ocupa a 2. posio no
mercado mas que procura colocar-se ao nvel do lder e, se possvel, ultrapass-lo;
Seguidor o seguidor a empresa que ocupa a 2. posio mas que no
demonstra ambio para atingir ou ultrapassar o lder;
Especialista neste caso, a preocupao da empresa no o de atingir um valor
muito elevado da quota de mercado mas sim o de se tornar uma referncia para
um nicho do mercado; tal objectivo pode ser alcanado se a marca adequar o seu
produto ou servio s necessidades especficas de um grupo limitado de
segmentos de mercado.
As empresas podem e devem ambicionar alterar a sua situao (caso dos no
lderes) e manter ou ampliar a sua posio no mercado (caso dos lderes). A
Estratgia de Marketing deve refletir a opo tomada.

Passo 4: Escolha das opes estratgicas

As diferentes polticas (produto, preo, comunicao e distribuio) devem ser
estruturadas de uma forma lgica e, para tal, devem respeitar diretrizes comuns.
A este conjunto de diretrizes chamam-se Opes Estratgicas de Marketing:

Primeira etapa Quais so os alvos?

Antes de selecionar os seus alvos deve efetuar uma segmentao dos seus
clientes. Esta segmentao pode ser obtida atravs da aplicao de critrios que
devem variar em funo do mercado em que atua.

Exemplo de critrios de segmentao:

Demogrficos (sexo, idade, dimenso e composio do agregado familiar, etc.);
Geogrficos (local de residncia, urbano/rural, etc.);
Sociais e Econmicos (rendimento, nvel de instruo, etc.);

Aps a diviso do mercado em segmentos, a empresa poder escolher um ou mais

segmentos que considere os mais adequados para o seu negcio. Neste mbito,
existem trs estratgias possveis:

Concentrao aposta num s segmento ou em poucos segmentos;

Diferenciao oferta de produtos ou polticas de marketing especialmente
preparadas para responder s necessidades de cada um dos segmentos;
Indiferenciao oferta de um nico produto e uma nica poltica de marketing
dirigida a todos os segmentos.

A opo por uma estratgia de concentrao ou de diferenciao depende

sobretudo da dimenso do segmento, das barreiras entrada de concorrentes e
da capacidade da empresa na resposta s exigncias do segmento.

Alm do consumidor, h que considerar tambm outros intervenientes no processo

de compra. Assim, a Estratgia de Marketing dever prever como alvos os
consumidores, os decisores, os prescritores e os compradores.

Segunda etapa Quais so as fontes de mercado?

Existem quatro possveis fontes de mercado:

Produtos anlogos j vendidos pela empresa esta estratgia acontece quando
uma empresa lana um produto que ir concorrer diretamente com um produto
seu j existente. As razes para a utilizao desta estratgia podem ser diversas:
inovao, novo produto com preos de produo mais baixos, resposta em termos
tecnolgicos concorrncia, etc.;
Produtos da mesma categoria vendidos pelos concorrentes consiste em lanar
produtos que vo concorrer diretamente com os produtos da concorrncia;
Outras categorias de produtos acontece no caso de produtos que resultam de
uma inovao, criando dessa forma uma nova categoria, que concorre com
produtos que j existem no mercado mas que no pertencem mesma categoria
(por exemplo: o surgimento no mercado de guas gaseificadas com sabores criou
uma nova categoria de produtos para os consumidores de guas, mas tambm
para os consumidores de sumos).
Opes estratgicas:

Fontes de mercado possveis

Opes estratgicas correspondentes
Produtos anlogos j vendidos pela empresa
Canibalizao voluntria
Produtos da mesma categoria vendidos pelos concorrentes
Canibalizao direta
Outras categorias de produtos
Concorrncia alargada

Terceira etapa Qual o posicionamento pretendido?

O posicionamento consiste na imagem que o pblico-alvo associa nossa
empresa ou produtos. Exemplo: o posicionamento da marca Rolls Royce o mais
caro, o mais confortvel e o mais luxuoso dos carros de gama alta. esta a
imagem que a Rolls Royce promove, atravs de todas as suas polticas de
marketing.

De facto, o posicionamento conjunto de traos salientes e distintivos que

permite ao pblico situar o produto no universo dos produtos anlogos e distinguilo dos outros.(Mercator XXI)
O posicionamento tem sempre de ser verdadeiro, pertinente para o pblico-alvo
definido, sustentvel no tempo e coerente com a estratgia global. Dever
tambm ser distintivo da concorrncia, de forma a permitir que o pblico-alvo
distinga os produtos ou a empresa dos seus concorrentes.
Para se definir o posicionamento de um produto deve identificar-se de que gnero
de produto se trata (identificao) e o que o distingue de outros produtos que
permitem satisfazer as mesmas necessidades (diferenciao).

Passo 5: Plano Operacional

Marketing Mix
Em contraponto s decises estratgicas (com alcance de mdio/longo prazo),
surgem as decises operacionais de marketing, de curto e mdio prazo, que
constituem a gesto efetiva da oferta que as empresas disponibilizam aos seus
pblicos-alvo. Estas decises devem sempre ser coerentes com as decises
estratgicas, sob pena de desvirtuarem os objectivos definidos pela estratgia de
marketing.

Quando falamos de decises operacionais de marketing, referimo-nos s variveis

controlveis, ditas tambm variveis fundamentais de Marketing: Produto/Servio,
Preo, Distribuio e Comunicao.

A interligao e interdependncia destas quatro variveis conduzem ao conceito

de marketing-mix. Esta componente da Estratgia de Marketing geralmente
definida no Plano de Marketing.

Assim as polticas a definir so:

Poltica de Produto na poltica de produto dever-se- definir as caractersticas

intrnsecas do produto, descrever a embalagem, definir a marca e os servios de
ps-venda;

Poltica de Preos a poltica de preos engloba a definio do preo base e as

condies de pagamento a praticar;

Poltica de Comunicao na rea de comunicao dever-se- definir a estratgia

de media e meios promocionais a usar;

Poltica de Distribuio a estratgia de organizao da equipa de venda e a

seleo dos canais e pontos de distribuio do produto so a definir.

Planos de Ao
Os planos de ao devem ser a base da operacionalizao da Estratgia de
Marketing (consubstanciada no plano de marketing). Na fase de implementao

devem-se definir as principais aes a desenvolver para cada segmento de

mercado.

Dever-se-
aplicar
posteriormente
ferramentas
de
controlo
dirio/semanal/mensal/trimestral e anual, que permitam aos responsveis avaliar
a execuo da estratgia e, dessa forma, intervir nos desvios verificados.

Concluses
As ferramentas para a definio de uma estratgia de Marketing visam introduzir
uma lgica de organizao e planeamento que nem sempre so usados nas PME.
O processo de construo de uma Estratgia de Marketing e a operacionalizao
da mesma atravs de planos de marketing permitir empresa analisar e avaliar a
sua estratgia e a partir desta anlise definir os rumos a percorrer, que permitam
atingir os objectivos a que se prope.

Em sntese:

Passo 6 - Estabelea oramentos

Este passo fundamental para uma utilizao eficaz do plano de marketing.
Quantificar todas as aes planeadas permite no s obter uma ideia bastante
definida de quais sero os gastos de marketing, como tambm um controlo eficaz
da execuo do plano no dia-a-dia.

Passo 7 - Controle os resultados

O controlo das atividades de marketing um imperativo para impedir que estas se
tornem ineficazes. Foi nesse sentido que temos vindo a falar de vrios
instrumentos de controlo ao longo destes passos. Exercer esse controlo a nica
forma de verificar que a estratgia elaborada implementada corretamente e de
perceber quais os aspectos a melhorar.

Passo 8 - Atualize o plano

Um plano de marketing no um documento sagrado, que, quando concludo,
deve ficar inalterado. Com a velocidade a que o mercado muda atualmente,
importante introduzir ajustamentos frequentes, para que o plano continue a ser
um documento til. O plano de marketing um instrumento de trabalho e no
algo imutvel. Se a empresa chegar concluso que ter que introduzir
alteraes, dever regressar fase 5, de formulao do marketing-mix.

Concluses
As ferramentas para a definio de uma estratgia de Marketing visam introduzir
uma lgica de organizao e planeamento que nem sempre so usados nas PME.
O processo de construo de uma Estratgia de Marketing e a operacionalizao
da mesma atravs de planos de marketing permitir empresa analisar e avaliar a
sua estratgia e a partir desta anlise definir os rumos a percorrer, que permitam
atingir os objectivos a que se prope.

Em sntese:

Web grafia
http://www.iapmei.pt/iapmei-art-03.php?id=2342
http://www.iapmei.pt/iapmei-art-03.php?id=2344
http://www.pmelink.pt/article/pmelink_public/EC/0,1655,1005_5057-3_41102-View_429,00.html
http://www.portaldaempresa.pt/cve/pt/FerramentasdeApoio/Guiao/versaoImpressa
o?guid=%7B9DE89677-DA72-4448-9FC6-52D555F72E06%7D
http://jkolb.com.br/f85-analise-swot/