Mejorando su Seguridad con un Enfoque Conductual1

Terry E. McSween, Quality Safety Edge

1

Este artculo fue publicado originalmente en HydroCarbon Processing (Agosto 1993) y se reproduce con permiso.

Nuestro problema para alcanzar nuevos mejoramientos en seguridad surge de nuestro xito. La
mayora de la empresas en los EEUU poseen buenos indicadores de seguridad. Basado
estrictamente en las probabilidades, el trabajador estadounidense promedio puede trabajar 25
aos sin un accidente con tiempo perdido. El problema con nuestros actuales niveles de
seguridad es la complacencia que ello crea. Un trabajador puede saltarse un procedimiento de
seguridad y probablemente no resultar lesionado. La reducida probabilidad de sufrir un
accidente simplemente no es suficiente para mantener un 100% de cumplimiento de
procedimientos de seguridad que demoran el trabajo, causan incomodidad y que a menudo son
inconvenientes en otras formas. La organizacin moderna se enfrenta a la difcil tarea de crear un
proceso de seguridad positivo, dirigido por los propios empleados. El proceso de seguridad
conductual es un mtodo que pone el foco de atencin en el mejoramiento de las prcticas de
seguridad.
Hacerse cargo de los hbitos. Implementar un proceso de seguridad conductual exitoso
requiere del apoyo activo y de la participacin de los empleados, los supervisores y del
departamento de seguridad. Usando un proceso de seguridad conductual, supervisores y
empleados pueden formar equipos de observacin que revisen con honestidad los hbitos y
prcticas de trabajo. Implementar este enfoque de la seguridad involucra varios pasos, como ser,
reuniones de planificacin, reuniones de lanzamiento, observaciones, sesiones de
retroalimentacin y, finalmente, incentivos. Las hojas de registro proporcionan convenientes
guas paso a paso que los empleados pueden usar al observar y conversar las prcticas de
seguridad de sus compaeros de trabajo. Estas observaciones ayudan a supervisores y empleados
a sentirse dueos de la seguridad. Adems, las observaciones proporcionan una fuente de
informacin acerca del nivel de seguridad en un rea determinada. Ms importante an, crean la
oportunidad para dar y recibir retroalimentacin. Los observadores y los observados tienen la
oportunidad de conversar las cosas positivas y los temas de preocupacin. Sobre todo, la
supervisin debe apoyar resultados honestos y transparentes.
Estas hojas de registro proporcionan una manera de vincular a los empleados con los objetivos de
seguridad, colocando al proceso de seguridad conductual como parte de los actuales esfuerzos de
seguridad que realiza su compaa.
La evidencia. Investigacin realizada por DuPont y otros sugiere que entre un 80% y 90% de los
accidentes actuales son el resultado de actos inseguros, en vez de condiciones del ambiente. An
as, muy pocas empresas logran consistentemente altos niveles de cumplimiento con los
procedimientos de seguridad. Investigacin reciente muestra la efectividad del enfoque
conductual para la seguridad, que aumenta el cumplimiento y reduce en gran medida los
accidentes. Este artculo presenta la clase de resultados que Ud. puede lograr a travs de un
1 Artculo publicado originalmente en HydroCarbon Processing, Agosto 1993. Derechos
registrados por Quality Safety Edge. No reproducir sin autorizacin escrita. Traducido
del ingls por Francisco Ugalde B.
1

proceso de seguridad conductual, un resumen de los componentes claves de este proceso y una
panormica de un proceso simple para implementar el enfoque conductual como parte integral de
los actuales esfuerzos de seguridad de su organizacin.
Usando el enfoque conductual, una importante compaa estadounidense de perforaciones
ha reducido sus tasas de accidentes reportables a OSHA en un 48%, mejorando su ubicacin
desde el promedio de la industria hasta colocarse entre los cinco primeros en lo que respecta a
seguridad (Figura 1).
COMPAIA DE PERFORACION - LESIONES REPORTABLES OSHA
9
8
7
6
Les ione s por
200,000
horas hom bre

5
4
3
2
1
0
Antes

Despus

Figur
a 1. Tasa de lesiones reportables en una compaa de perforacin antes y despus que los
supervisores comenzaran a realizar observaciones de conductas.
Una compaa qumica de procesamiento de slidos mejor desde tres o cuatro lesiones
reportables a OSHA anuales a no tener accidentes reportables durante un perodo superior a 16
meses.

PLANTA QUIMICA - TOTAL LESIONES REPORTABLES

5
4
3
No. de
Le siones

2
1
0
1er Ao

2o Ao

18 meses despus

Figura 2. Nmero de accidentes durante 18 meses luego que los empleados comenzaron a
realizar observaciones.

El proceso que logra estos resultados est bien documentado en estudios experimentales. Los
componentes claves son simples:

Observaciones regulares de conducta segura en el trabajo

Retroalimentacin basada en los datos de observacin
Objetivos de mejoramiento
Reconocimiento al mejoramiento

Estos elementos parecen tan simples y de sentido comn que muchas personas subestiman la
dificultad involucrada en crear un sistema de seguridad conductual. Estos elementos se
combinan para entregar un proceso probado que permite gerenciar sistemticamente la seguridad
en el trabajo, de modo de minimizar el riesgo de error debido a actos inseguros, asegurar un alto
grado de cumplimiento con los procedimientos de seguridad y mantener ese nivel de consistencia
durante perodos prolongados.
A continuacin, este artculo describir en detalle un proceso grupal para implementar los
elementos claves de un enfoque conductual a la seguridad. Adems, brevemente describir
algunas de las opciones de diseo para cada paso de implementacin y los factores a considerar al
seleccionar entre esas opciones.
Evaluacin del proceso de seguridad. Antes de iniciar el proceso de seguridad conductual, Ud.
primero necesita evaluar los actuales esfuerzos de seguridad de su organizacin. Esta evaluacin
tiene tres objetivos. Primero, le asegura que Ud. dispondr de una adecuada comprensin de los
esfuerzos actuales de su organizacin. Segundo, le permite a Ud. desarrollar un diseo
preliminar para el proceso de seguridad conductual, que ser el punto de partida para el proceso
grupal descrito en la siguiente seccin. Tercero, al presentar a la supervisin los resultados de la
evaluacin y el diseo preliminar, Ud. tiene la oportunidad de obtener de ellos el apoyo para los
elementos claves que son necesarios para el xito a largo plazo de su proceso de seguridad.
El proceso grupal. Durante la implementacin, uno de sus objetivos es asegurarse que posee un
amplio apoyo organizacional para los mejoramientos que Ud. est proponiendo. La nica forma
de crear tal apoyo es involucrando a otros en el diseo final y en el proceso de implementacin.
As, al llevar a cabo la evaluacin Ud. debe planificar la estructura de un posible equipo
encargado de iniciar y finalizar los planes de implementacin. La estructura de este equipo debe
incluir dos niveles, uno encargado de proporcionar informacin a los ejecutivos y otro para
desarrollar planes detallados de implementacin basados en el informe de evaluacin. El plan en
el informe de evaluacin servir entonces de plan preliminar que el equipo de diseo usar como
punto de partida para desarrollar recomendaciones detalladas. Generalmente, el equipo de diseo
incluir detalles adicionales e implementar el proceso de seguridad conductual; luego, al
iniciarse la implementacin, asumir un rol asesor tal como se ilustra en la figura siguiente.
Durante la evaluacin Ud. deber identificar una lista preliminar de participantes para los
equipos. El equipo de diseo generalmente debe incluir al personal que finalmente estar
involucrado el realizar las observaciones. As, si su plan inicial es que los supervisores realicen
observaciones, entonces los supervisores deben estar representados en el equipo de diseo.

Seguridad Positiva Estructura de Implementacin

Implementacin

Diseo

Phase

Phase
Equipo Gua de
Seguridad
Equipo(s) de
Diseo

Equipo Gua de
Seguridad
Equipo(s) Asesor
Equipos de
Empleados

Figura 3. Estructura de equipo para implementar el proceso de seguridad conductual.

El reporte de evaluacin ser el documento de diseo para la implementacin. Las
recomendaciones incluidas en el reporte sirven como diseo preliminar y proporcionan un punto
de partida para el equipo de diseo. Al estudiar las recomendaciones, el equipo de diseo puede
decidir si acaso apoyarlas, cambiarlas o desecharlas. A menudo, el equipo de diseo revisar las
recomendaciones en base a su experiencia y conocimiento de la organizacin y desarrollar los
detalles adicionales para proceder con la implementacin.
El proceso de seguridad conductual. Generalmente, sus esfuerzos de diseo e implementacin
seguirn un proceso de seis etapas (Tabla 1). Para simplificar las cosas, estas etapas se
presentarn en una secuencia. En la prctica, estas etapas pueden ocurrir simultneamente. Por
ejemplo, la reunin de lanzamiento (Etapa 2), el comienzo del entrenamiento (tambin Etapa 2) y
los grficos de datos de observacin (una actividad de la Etapa 3), a menudo se inician
aproximadamente al mismo tiempo.
Tabla 1. Etapas para crear un proceso de seguridad conductual.
Etapa
1
2
3
4

Actividad
Crear el proceso de observacin de seguridad
Realizar entrenamiento y reunin de lanzamiento
en cada rea
Potenciar los procedimientos de
retroalimentacin y participacin
Establecer incentivos de seguridad

El elemento clave del proceso de seguridad conductual es un procedimiento de

observacin, que usa una hoja de registro para recoger datos acerca del cumplimiento de las

prcticas de seguridad por parte de los empleados. Los pasos en la implementacin de un

proceso de observacin se desglosan en la siguiente tabla:
Tabla 2. Pasos para crear el proceso de observacin.
Tarea
1
2
3
4
5

Actividad
Puntualizar las prcticas seguras
Elaborar hoja de registro preliminar
Elaborar un procedimiento de observacin
Ensayar el procedimiento de observacin y la hoja
de registro
Revisar con el Equipo Gua

La hoja de registro puede tener una variedad de formatos. El objetivo es desarrollar un

formato de hoja de registro que sea confiable y fcil de usar. Idealmente, el proceso de
observacin no deber requerir ms de treinta minutos en completarse. En la pgina siguiente
hay un ejemplo de hoja de registro en la cual se marca el rea como segura o insegura en cada
tem. Otros formatos pueden incluir contar la frecuencia de empleados seguros o inseguros, una
escala de valoracin, o una combinacin de stos.
Los lectores interesados pueden revisar la publicacin de Sulzer-Azaroff, Loafman,
Merante y Hlavacek (1990) para un ejemplo de hoja de observacin que usa una combinacin de
estos formatos. En la mitad superior de esa hoja de observacin, los autores contaron la
frecuencia de conductas seguras relacionadas al cumplimiento de procedimientos y uso de
equipos de seguridad. En la mitad inferior de la hoja, registraron la condicin de varias zonas de
la planta como segura o insegura, basado en la presencia o ausencia de varios riesgos
puntualizados. Tambin incluyeron un mapa simple, de modo que los observadores pudieran
marcar la ubicacin de los riesgos.
Entre las preguntas claves que deber considerar su equipo de diseo al desarrollar el
proceso de observacin se encuentran:

Quin realizar las observaciones?

Con qu frecuencia se realizarn las observaciones?
Los observadores darn retroalimentacin durante las observaciones?

Quin realizar las observaciones? Al desarrollar el procedimiento de observacin, la primera

pregunta a responder es quin har las observaciones. Si su equipo ha decidido que las
observaciones, al menos inicialmente, sern responsabilidad de los supervisores, entonces Ud.
deber decidir qu niveles de la supervisin deben participar.
Si han decidido que las observaciones las realicen los empleados, necesitarn considerar
cmo ellos programarn las observaciones. Para ello disponen al menos tres opciones:

Rotar la responsabilidad entre todos los empleados

Asignarles las observaciones a cargos especficos (Ej. operadores experimentados,
jefes de cuadrilla o miembros de la brigada de seguridad)
Rotar las observaciones entre los miembros del equipo gua

Si las observaciones las harn los empleados, los miembros del equipo gua pueden hacer
las observaciones iniciales para luego ir incorporando a otros empleados.
Cun a menudo se harn las observaciones? La frecuencia de observaciones es importante.
El riesgo asociado a sus procesos determinar si acaso las observaciones son diarias, semanales o
mensuales. Si su negocio es de alto riesgo, entonces probablemente debe realizar observaciones
diariamente. La mayora de las empresas de manufactura desearn realizar observaciones
semanales. Tambin puede tener diferentes frecuencias de observacin para diferentes reas o
niveles. Puede solicitarle a los supervisores de primera lnea que realicen observaciones
semanales en sus reas, mientras que los directivos y el personal de apoyo realizan observaciones
mensuales.
Deben los observadores proporcionar retroalimentacin inmediata basada en sus
observaciones? Ud. debe tambin considerar si acaso los observadores deben proporcionar
retroalimentacin a los empleados que ellos observan trabajando de manera segura o insegura.
Una consideracin pertinente es quin realiza las observaciones. Si son supervisores, entonces
ellos deben proporcionar retroalimentacin correctiva a los empleados que observan actuando de
manera insegura. Si los empleados realizan las observaciones, puede solicitarles que
proporcionen retroalimentacin correctiva si se sienten cmodos al hacerlo. Obviamente, se
espera que un observador detenga a cualquier empleado que est ejecutando cualquier actividad
que pone a alguien en riesgo. Si sus observadores deben proporcionar retroalimentacin
correctiva, entonces debe considerar qu debern decir los observadores o de alguna otra manera
asegurar que ellos sean entrenados en proporcionar retroalimentacin efectiva. El equipo
tambin necesita considerar si acaso los observadores deben responder con retroalimentacin
apreciativa cuando un empleado est actuando de manera segura o cuando todos en el rea estn
100% seguro.
Realice el entrenamiento y reuniones de lanzamiento en cada rea.
Al considerar la
implementacin de los procesos de observacin y retroalimentacin, deber tener en cuenta las
habilidades existentes y las necesidades de capacitacin de aquellos que Ud. desea que participen.

Tabla 3. Ejemplo de hoja de registro de observacin.

Hoja de Registro de Observacin de Seguridad

Observador: _________________________________ Fecha: ________ Hora: ________
Instrucciones: Para cada conducta, registre "Si" si todos los empleados que observ estaban realizando cada
procedimiento de seguridad puntualizado y "No" si todos los empleados que Ud. observ no estaban realizando el
procedimiento de seguridad. Use el espacio al final de la hoja para registrar otros asuntos relacionados a la
seguridad.

Equipos y Herramientas
Uso apropiado de la mezcladora (t apropiada)
Uso apropiado de gra horquilla
Usa luz de advertencia al trabajar dentro del galpn
Usa herramienta apropiada a resetear fusible
Corta vapor y purga antes de desconectar mangueras
de vapor
Uso apropiado de escalas
Uso apropiado de herramientas manuales

# Seguro

# Preocupante

Equipos de Seguridad
Uso apropiado de cinturn de seguridad
Uso apropiado de candados para bloquear
Proteccin ocular apropiada
Guantes apropiados
Calzado apropiado
Vestimenta protectora cerca de materiales "Clase A"
y "Clase B"
Seguridad General
Descontaminacin apropiada del equipo
Demarcacin apropiada de condiciones de riesgo
Cables elctricos extendidos y/o almacenados
correctamente
Total

%
Seguro

Otras observaciones y comentarios________________________________________________

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
(Continua al reverso de la hoja)

Tabla 4. Consideraciones para decidir quines deben realizar las observaciones.

Si su organizacin:
Todava prepara el diseo
y la implementacin del
proceso de seguridad
conductual

Entonces:
Los miembros del
equipo gua deben
realizar las
observaciones

Posee una lnea de mando

tradicional

Directivos y
supervisores deben
realizar las
observaciones
-OPersonal de staff debe
realizar las
observaciones

Posee lnea de mando

tradicional junto con un
emergente proceso de
equipos/calidad

Comience con directivos

y supervisores, luego
incremente la
participacin de los
empleados

Consideraciones
Asegura un proceso creble
Proporciona una base de
experiencia para entrenar a
otros
Supervisores desarrollan un
buen entendimiento del
proceso
Empleados no obtendrn el
beneficio que proviene de ser
observadores
A menudo es fcil de
mantener
Funciona bien para
observaciones semanales o
mensuales
Importante que tanto
empleados como directivos
participen en el equipo de
diseo

-OPosee equipos auto

dirigidos ya consolidados
o altos niveles de
participacin en el proceso
de calidad

Slo personal de staff

Todos los empleados
deben realizar
observaciones

Asegura un alto nivel de

comprensin de los
requisitos de seguridad
Requiere esfuerzo de los
directivos para mantener las
observaciones
Generalmente requerido para
observaciones diarias

Tabla 5. Consideraciones para decidir la frecuencia de observaciones apropiada.

Si los empleados en su
organizacin:
Se encuentran a riesgo
moderado o alto de
lesiones por accidente

Se encuentran a riesgo
bajo o moderado de
lesiones por accidente

Entonces considere
realizar observaciones:
Diarias o semanales

Semanales o mensuales

Consideraciones
Observaciones frecuentes
dan fundamentos para
involucrar a los empleados
en observaciones de sus
reas
Puede disminuirse la
frecuencia si el rea mejora
su desempeo de seguridad
Esta es una buena frecuencia
para las observaciones
realizadas por directivos y
supervisores
La mayora de los estudios
empricos usan
observaciones semanales

Tienen un muy bajo

riesgo de lesiones por
accidentes (por ejemplo,
empleados de oficina)

Peridicas, de ser
necesarias

Tabla 6. Estrategias para planificar retroalimentacin conjuntamente con el proceso de

observacin.
Si:
Supervisores realizan las
observaciones
Empleados realizan las
observaciones

Entonces:
Deben proporcionar
retroalimentacin
correctiva durante las
observaciones
Generalmente debe
informarse a la
supervisin*
Pueden proporcionar
retroalimentacin
correctiva

Personal de staff realiza las

observaciones

Debe informarse a la
supervisin*

Consideraciones
Esa retroalimentacin es
parte establecida de las
responsabilidades del cargo
Es difcil para los
empleados nuevos corregir
a los empleados
experimentados
Los sindicatos
generalmente resisten que
los empleados corrijan a
otros trabajadores
El personal de staff no
debe asumir la
responsabilidad que tiene
la supervisin de lnea de
proporcionar
retroalimentacin

* Informacin incluye datos de observacin sin identificar individuos especficos.

Para que el proceso de seguridad conductual sea exitoso, los empleados pueden requerir
capacitacin en, al menos, tres reas:
Habilidades de observacin
o Uso de las hojas de registro
o El procedimiento de observacin
o Habilidades para dar retroalimentacin
Dirigir reuniones para revisar datos de las observaciones
Habilidades del trabajo identificadas en la hoja de observacin
Los participantes tambin se benefician al lograr un mejor entendimiento de los fundamentos o
teora bsica que subyace al proceso de seguridad conductual, incluyendo los procedimientos de
observacin y retroalimentacin. A menudo, darn ms apoyo al proceso cuando entienden las
razones para emplear el enfoque conductual.
Aparte de identificar las necesidades de capacitacin requeridas para una implementacin
exitosa, su equipo deber decidir cul es la manera ms efectiva de realizar el entrenamiento. Su
inters es planificar un proceso de entrenamiento que equilibre la efectividad con un costo
mnimo y escasa perturbacin de la rutina de trabajo. Las opciones para este entrenamiento son:
Coaching individualizado

10

 Mentores
Seminarios o talleres
Videos o diapositivas
Considere el coaching individual y mentores para entrenar a nuevos observadores, como un
proceso menos perturbador que el realizar seminarios o talleres. Por otro lado, proporcionar un
entendimiento de los fundamentos del proceso de seguridad conductual tiende a ocurrir de modo
ms efectivo en el trabajo de grupos. A menudo, el permitirle a los empleados hacer videos o
diapositivas de cuasi accidentes, o de accidentes pasados, proporciona una herramienta efectiva
de entrenamiento.
Una vez que se ha obtenido la aprobacin de los directivos y se ha completado el
entrenamiento requerido, deben programarse una serie de reuniones con pequeos grupos de
empleados para explicarles el proceso de seguridad conductual. Generalmente, para cubrir todas
las reas y turnos se necesitarn varias reuniones. Grupos pequeos, de ocho a diez personas, son
preferibles a grupos grandes, ya que los primeros proporcionan a los asistentes una mejor
oportunidad para hacer preguntas y comentarios. A menudo, la agenda ser muy parecida a la
presentacin previa realizada a los directivos. En cualquier caso, el equipo de diseo puede
participar en todas las presentaciones o bien pueden turnarse la asistencia a estas.
Tambin ser necesario que planifique un rol para los directivos en las reuniones de
lanzamiento. Una posibilidad es que un representante de los ejecutivos o el supervisor del rea
efecte comentarios comprometiendo el apoyo de la administracin de la empresa a los esfuerzos
para mejorar la seguridad.
Procedimientos de retroalimentacin e involucramiento. Sus equipos debern publicar
grficas mostrando los datos de observacin en las reas de trabajo y en localidades donde es
probable que los trabajadores las vean. Una buena prctica es establecer una pizarra para asuntos
de seguridad en cada rea. As, fcilmente se pueden exhibir hojas de registro, grficos de
seguridad y otra informacin relacionada con la seguridad.
Los grficos deben ser simples y fciles de entender. Su equipo debe considera el mrito
de establecer dos grficos para cada rea, uno que muestre datos de porcentaje seguro y el otro
que muestre el porcentaje de observaciones completadas cada semana. Cada grupo de trabajo
deber tener un grfico separado que muestre los datos de observacin de su rea, lo que significa
que podr tener varios grficos en la misma pizarra dependiendo de cmo ha diseado el proceso
de observacin. Por ejemplo, Ud. puede desear que cada turno tenga un grfico separado
mostrando las observaciones semanales que ocurrieron slo en ese turno.
Inicialmente, y dependiendo de la sofisticacin de sus empleados, solicitarle a los
observadores que actualicen los grficos de forma manual es preferible a generarlos en
computador. Pedirle a los observadores que registren los datos en grficos asegura que ellos
entienden los datos que all se presentan. La retroalimentacin tambin estar disponible sin la
demora que a menudo resulta de un proceso computarizado.
Sin embargo, ingresar los datos de observacin en una base de datos o planilla de clculo
tambin tiene sus ventajas. Le permite fcilmente generar reportes resumidos para distribuirlos,
lo que es particularmente importante para monitorear el porcentaje de observaciones realizadas
en una organizacin de gran tamao. Tambin los computadores pueden generar fcilmente
reportes mensuales o semanales sobre el porcentaje de observaciones completadas en cada rea,
para revisarlos en las reuniones de los directivos (tal como se comenta en la seccin siguiente).

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Para obtener un mximo beneficio del proceso de observacin, Ud. debe asegurarse que la
organizacin hace uso de los datos. En otras palabras, los datos deben revisarse y los empleados
deben responder a ellos. La mejor manera de asegurar que las personas le prestan atencin a los
datos de observacin es incluir stos en las reuniones existentes. Idealmente, la revisin de los
grficos y las hojas de observacin deber constituir uno de los primeros puntos en la agenda de
las reuniones semanales de seguridad.
Los datos acerca del porcentaje de observaciones completadas debern revisarse en las
reuniones de los directivos. La administracin debe focalizarse en gestionar el proceso de
observacin, no en los resultados del proceso. Si la administracin intenta influir sobre los
resultados del proceso de observacin, ello arruinar la integridad del proceso. Esta presin por
parte de la administracin eventualmente introducir un sesgo en el proceso de observacin y
destruir el valor de los datos.
Lo anterior no busca sugerir que los directivos y supervisores no deban continuar
prestndole atencin a la seguridad en el trabajo. Los datos de observacin son una medida de
cun seguro trabajan los empleados.
Directivos y supervisores deben proporcionar
retroalimentacin diaria a los empleados acerca de la seguridad en el trabajo para asegurar el
xito del proceso de seguridad conductual. Sin embargo, ellos deben enfatizar la seguridad con
que se ejecuta el trabajo y la realizacin de las observaciones programadas, no el porcentaje
seguro que resulta de las observaciones.
Como parte del proceso de revisin de datos en las reuniones de seguridad, los empleados
deben establecer metas de mejoramiento para los porcentaje seguro de sus reas. Estas metas
de mejoramiento deben ser realistas y basadas en los actuales niveles de desempeo de seguridad
indicados por las observaciones. El objetivo debe establecerse por un perodo fijo de tiempo,
como ser el prximo trimestre. Es mejor fijarse un objetivo por un perodo relativamente breve,
no por todo un ao, ya que as el equipo puede realizar correcciones frecuentes y disponer de
oportunidades regulares para celebrar los xitos. Una vez que se acuerda la meta, el grupo deber
marcarla con lpiz de color en el grfico de seguridad, de manera que cualquiera sepa su
ubicacin en relacin a la meta propuesta.
Para asegurar que se establecen estos objetivos, el equipo de diseo debe asegurarse que
se designe sin ambigedad el responsable de establecer las metas de mejoramiento y que ello se
comunique a la organizacin. Generalmente, la persona encargada de liderar las reuniones de
seguridad debe asumir la responsabilidad de asegurar que cada grupo de trabajo establezca una
meta de seguridad. En algunos casos, el equipo de seguridad del rea o el equipo gua deber
establecer la meta de seguridad. Este procedimiento sera apropiado si el proceso de observacin
combinara varios turnos o reas donde se realicen reuniones de seguridad por separado. Aunque
la participacin de los trabajadores es consistente con la actual filosofa de calidad, los datos
disponibles no muestran una ventaja significativa para la participacin de los empleados en la
fijacin de metas versus metas asignadas por la administracin; sin embargo, a los empleados les
gusta participar en el establecimiento de metas (Fellner y Sulzer-Azaroff, 1985).
Establecer esta meta de mejoramiento es importante por varias razones. El progreso hacia
una meta explcita proporciona una fuente de motivacin positiva y ayuda a crear orgullo por los
esfuerzos de seguridad del rea. Adems, la fijacin de metas reduce la competicin al
proporcionar un estndar de comparacin no competitivo. Una meta efectiva de desempeo
otorga al equipo un estndar para evaluar su desempeo. Los miembros pueden comparar su
desempeo contra esa meta en vez de cmo se ubican respecto a otros grupos. Desperfilar la
competicin es particularmente importante debido a que diferentes reas pueden tener diferentes

12

riesgos y requerimientos de seguridad. Liderar un equipo hacia una meta comn es un mejor
proceso de equipos.
Una vez que tiene su proceso de observacin armado y funcionando, muy probablemente
necesitar aumentar el involucramiento de los empleados. Si acaso ha establecido inicialmente el
proceso de observacin como una responsabilidad de la administracin o del equipo de diseo,
luego de aproximadamente tres meses deber comenzar a permitirles participar a los empleados.
Su participacin puede comenzar a travs de observaciones conjuntas, realizadas conjuntamente
con los supervisores o como observaciones adicionales. Slo asegrese de proporcionarles una
orientacin y entrenamiento adecuado a los nuevos observadores, tal como se describi en la
seccin previa.
Establecer incentivos de seguridad. Dispone de varias opciones al disear incentivos de
seguridad:
Crear un proceso de premios por seguridad.
Apoyar el proceso de seguridad a travs del proceso de compensaciones existente.
Proporcionar compensaciones basadas en el proceso de seguridad.
Los programas tradicionales de premios por seguridad a menudo recompensan a personas que
asumen riegos, o pueden alentar a las personas a no reportar los accidentes. Demasiadas personas
simplemente juegan a los dados. La probabilidad de lesin es tan baja que ellos no se lesionarn
an cuando asuman riesgos. En un programa de premios por seguridad basado en cumplir un
perodo de tiempo sin accidentes, estas personas usualmente recibirn el mismo premio que otros
empleados que siempre cumplen con los procedimientos de seguridad. Adems, si el premio es
considerable, particularmente si es significativo para un grupo de empleados, estos programas
pueden desalentar el reporte honesto de pequeos accidentes.
Para evitar estas dificultades, los incentivos y premios de seguridad deben basarse
primariamente en la mantencin del proceso de seguridad. Adems, pueden entregarse pequeos
premios por mantener un lugar de trabajo seguro, de acuerdo a lo indicado por los datos de
observacin, quizs en combinacin con la ausencia de accidentes con tiempo perdido. El
proceso de premios de seguridad hace posible celebrar los xitos alcanzados y dar las gracias a
aquellos empleados que trabajan con seguridad y a aquellos que contribuyen de manera especial
al proceso.
Premios de Seguridad Regla de Oro 1: Proporcione premios de seguridad por conductas
seguras en el trabajo y por conductas relacionadas a mantener el proceso de seguridad (hacer
observaciones, dirigir reuniones de seguridad, fijar metas de seguridad, etc.).
Premios de Seguridad Regla de Oro 2: Mantenga los premios de seguridad e incentivos de
bajo valor material. Sus premios deben ser lo suficientemente significativos para apoyar el
cumplimiento, pero no demasiado significativos como para que induzcan a generar reportes
falsos.
Estas reglas son especialmente crticas debido a recientes decisiones judiciales. Un
empleado en Texas recientemente gan un caso de indemnizacin por accidente del trabajo contra
un empleador que tena un programa de premios de seguridad que desalentaba a los empleados a
reportar con precisin los pequeos accidentes. Dependiendo de otros aspectos del programa de
control de prdidas de la empresa, un incentivo que alienta al empleado a no reportar un
accidente puede de hecho incrementar la responsabilidad de la empresa en el caso que un
empleado se accidente. Ciertamente, tal incentivo aumenta la capacidad del empleado para

13

entablar una demanda de indemnizacin por bastante tiempo despus de transcurrido el plazo
establecido para estas demandas.
Independientemente del tipo de sistema de premios que Ud. disee, deber crear una
campaa interna de promocin para difundir el esfuerzo de seguridad hacia todos los empleados.
Podr utilizar afiches, anuncios en las reuniones de seguridad, artculos en boletines y otros
mtodos de promover y comunicar el proceso de premios. La Tabla 7 muestra varias opciones
para premios de seguridad. Obviamente, Ud. puede elegir combinar varias opciones. Por
ejemplo, puede combinar simultneamente un programa de premios de seguridad con un proceso
de reconocimientos sociales, junto a una de las opciones de compensacin.
Cul es el rol de la administracin? La administracin debe tener un rol claramente definido
para asegurar la supervivencia de un proceso de seguridad conductual. Los administradores
poseen varias responsabilidades claves para asegurar el xito del esfuerzo de mejoramiento en
seguridad.
Cuando empleados de sus reas se programan para hacer observaciones, deben
asegurar que las observaciones ocurran dentro de los perodos requeridos.
Deben realizar sus propias observaciones programadas.
Deben participar en reuniones del Equipo Gua y entregar su opinin durante las
revisiones peridicas.
Deben participar en las reuniones de lanzamiento, cuando el equipo de diseo
explica el proceso de observacin a los empleados.
Finalmente, la administracin debe tomar las medidas para asegurar que todas las observaciones
se realicen segn lo programado. Los administradores no deben reaccionar ante los datos de
observacin. Los datos de observacin son una herramienta que los empleados deben usar en las
reuniones de seguridad. Demasiada presin en los datos de observacin causar un sesgo en los
reportes y destruir el proceso de observacin. Si la administracin intenta tomar medidas
correctivas o castigar a los empleados a causa de puntajes bajos en las observaciones, los
observadores se asegurarn que los reportes de sus reas sean buenos. El proceso de observacin
se transforma entonces en un juego de nmeros y se pierde el propsito.
La Tabla 8 presenta algunas configuraciones comunes para los procesos de seguridad
conductual.

14

Sugerencias. A continuacin, sugerencias finales para aumentar sus probabilidades de xito.

Sugerencia 1: No use recetas. Este artculo entrega un conjunto de lineamientos, pero el
xito depende de su habilidad para planear la aplicacin de estas ideas en el contexto de su
cultura organizacional. Esta sugerencia es aplicable al enfoque que se describe en este artculo
como tambin a enfoques comparables que ofrecen varias empresas de consultora en el pas. No
se contente con comprar un paquete. Asegrese de utilizar los elementos claves para desarrollar
un sistema a la medida de las necesidades de su organizacin. Por otro lado, no se apresure a
descartar elementos claves slo debido a que son difciles de implementar o de mantener en su
organizacin.
Sugerencia 2: Planifique y defina el rol de la administracin. El proceso de
observacin requiere tiempo y un gran esfuerzo. Necesitar el apoyo activo de todos los niveles
de administradores. Ponga especial atencin a las sugerencias para involucrar a los supervisores
y definir el rol de la administracin en el proceso. El rol de la administracin ser el factor clave
tanto en el xito a largo plazo de su proceso de observacin como tambin de los elementos
diarios del esfuerzo para mejorar la seguridad.
Sugerencia 3: Maximice la participacin en el diseo final. La nica manera de que
los empleados se sientan dueos del proceso es a travs de un involucramiento real en el diseo
de ste. Este proceso requiere un alto nivel de involucramiento y dispone de varias maneras para
involucrar a la gente. No cometa el error de disear un proceso de seguridad dentro de cuatro
paredes y luego tratar de implementar el programa por mandato. Involucre a las personas en cada
etapa del camino. Permita que aquellos que colaboran en el diseo del proceso lo comenten en
sus reas y obtengan comentarios y sugerencias de sus colegas.
Sugerencia 4: Elabore una hoja de registro diferente para cada rea. Todos los
estudios de investigacin usaron hojas de registro de conductas seguras que eran especficas al
rea y a los trabajos all realizados. A menos que Ud. trabaje en una pequea empresa, no trate de
elaborar una hoja de registro genrica que pueda usar en todas las reas. Por ejemplo,
mantenimiento posee requerimientos de seguridad diferentes de un laboratorio y sus hojas de
registro deben ser diferentes. Para maximizar el valor de las hojas de registro, stas deben ser lo
suficientemente explcitas para abordar las prcticas seguras de diferentes funciones de trabajo.
Sugerencia 5: No cree una burocracia alrededor de los datos. El valor de este proceso
es lograr que todos le presten atencin a la seguridad en el trabajo, no es crear una avalancha de
papeles. Construya sistemas informales de rendicin de cuentas basados en los componentes
observables del sistema. No cree un sistema complejo de reportes escritos. Prstele atencin al
proceso de seguridad durante contactos informales con las personas en los lugares de trabajo y
durante las reuniones formales en cada nivel de la organizacin.
Sugerencia 6: Use el entrenamiento en sala slo de ser necesario. Ponga nfasis en
disear un proceso de entrenamiento que satisface sus necesidades. Provea el entrenamiento
necesario para lograr la comprensin que necesitan las personas para apoyar el proceso. No
piense que la capacitacin es exclusivamente un proceso de sala de clases. Por ejemplo, al
entrenar observadores, el proceso de gua personalizada es a menudo ms efectivo. Use
capacitacin slo cuando sea apropiado y seleccione la metodologa adecuada.
Sugerencia 7: Persevere. No se rinda nunca! Las partidas falsas caracterizan la
implementacin de cualquier nuevo proceso significativo. La implementacin es a menudo dos
pasos adelante y un paso atrs. La clave es mejoramiento continuo. Aprenda de cada uno de sus
pasos, de modo que lo haga mejor en la prxima oportunidad. Mantngase sintonizando su
proceso hasta que alcance cero accidentes. Entonces, esfurcese en mantener ese nivel de
excelencia.
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Tabla 7. Opciones de diseo para premios de seguridad e incentivos

Premios o
reconocimiento

Premios de
Seguridad Simples o
Concurrentes
Premio fijo para todos
-OMen de temes o
eventos

Criterios *

Participantes

Criterios
especificados de
antemano para cada
programa.
Individuos y equipos

Consideraciones Estos programas

simples deben
variarse a menudo
para mantener la
novedad y el inters
por los premios

Proceso de
Reconocimientos
Sociales
Reconocimiento
social,
generalmente
durante reuniones
de personal y
cartas de
agradecimiento
Generalmente no
establecidos con
anticipacin
Individuos y
equipos
A menudo es
difcil asegurar que
todos los niveles y
funciones se
incluyen por igual

Proceso Escalonado Seguridad Integrada

de Premios de
Compensacin
Seguridad
Tradicional
Mltiples escalones Aumento de sueldo o
con men de temes
bono anual de
de reconocimiento o
desempeo
eventos apropiados
para cada escaln
Proveen lineamientos
sobre conductas o
resultados apropiados
para cada escaln
Individuos y equipos
Proveen buena
variedad y amplia
distribucin de
premios
Aumentan la
probabilidad de
premiar el desempeo
seguro

Criterios establecidos
como parte de un
proceso anual de
fijacin de objetivos
Generalmente
personal directivo
Requiere que aquellos
que evalan al
personal conozcan de
las actividades de
seguridad

Incentivos de
Seguridad
Bono de incentivo o
tiempo libre, se
entrega luego de
alcanzar los criterios

Criterios objetivos
especificados de
antemano
Individuos y
equipos
Generalmente
requiere que
supervisores y staff
realicen
observaciones de
actividades de
seguridad en sus
reas

Premios concurrentes
dan buena
distribucin y
Valor a repartir es a
variedad de premios,
menudo financiado
junto con aumentar la
por ahorros en
probabilidad de
primas de seguros
premiar desempeo
por accidentes en el
seguro
trabajo
* Todas las opciones deben basarse en criterios conductuales, no simplemente en que transcurra un perodo fijo de tiempo sin accidente.

Tabla 8. Configuraciones comunes de los procesos de seguridad conductual.

Estudios Empricos

Observadores

Frecuencia

Retroalimentacin

Se anuncian la
Observaciones?

Rol de los
Directivos

Independientes (a menudo
de una organizacin externa)

Semanal

Resmenes de datos al
administrador
Se revisan los datos en
reuniones de seguridad

No

Aprobar el plan

Basados en la
administracin

Basados en Staff

Basados en los Empleados

Administradores y/o
Supervisores

Personal de Staff
(generalmente, el staff de
seguridad; pero tambin el
personal de mantenimiento
puede observar condiciones)

Empleados

Semanal o Mensual

Diaria
(a menudo, se pedir a cada
empleado que haga una
observacin a la semana o
al mes)

Semanal

Retroalimentacin
conductual durante las
observaciones
Se revisan los datos en
reuniones de seguridad

Resmenes de datos al
administrador
Se revisan los datos en
reuniones de seguridad

Puede dar retroalimentacin

conductual durante las
observaciones
Resmenes de datos al
administrador
Se revisan los datos en
reuniones de seguridad

No

No

Algunos programas

Aprobar plan de
observaciones

Aprobar plan de
observaciones

Aprobar plan de
observaciones

Participar en reuniones de
lanzamiento

Participar en reuniones de
lanzamiento

Participar en reuniones de
lanzamiento

Revisar completacin de las

observaciones

Revisar completacin de las

observaciones

Revisar completacin de las

observaciones

Aprobar y participar en
programa de premios de
seguridad

Aprobar y participar en
programa de premios de
seguridad

Aprobar y participar en
programa de premios de
seguridad