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CURSO DE ADMINISTRAO
ITAJA (SC)
2008
TRABALHO DE CONCLUSO DE
ESTGIO
IMPLANTAO DO PROGRAMA 5S NA
EMPRESA ADDMAKLER ADM. E
CORRETORA DE SEGUROS LTDA.
me
auxiliando
de
forma
por
me
proporcionar
incomparvel vivncia.
essa
Clarice Lispector
EQUIPE TCNICA
a) Nome do estagirio
Anelise Pinotti Girardi
b) rea de estgio
Organizao, Sistemas e Mtodos
c) Supervisor de campo
Jose Luiz Camargo
d) Orientador de estgio
Prof. Raulino Pedro Gonalves, Adm.
e) Responsvel pelos estgios em Administrao
Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc.
a) Razo Social
Addmakler Administradora e Corretora de Seguros Ltda.
b) Endereo
Rua Marclio Dias, n 76 sala 05 Centro Itaja-SC
d) Durao do estgio
240 horas
AUTORIZAO DA EMPRESA
RESUMO
A qualidade sempre foi importante, sendo o ponto decisivo na disputa de mercado. Neste
trabalho procurou-se dar nfase a esta, atravs do programa cinco sensos que de utilidade
para todos. Diante desse contexto, foram relacionados os objetivos da pesquisa. So eles:
apresentar as etapas do programa; verificar as necessidades da Addmakler Administradora e
Corretora de Seguros Ltda; proporcionar treinamento aos colaboradores; implantar o
programa; e por fim, avaliar resultados. A metodologia utilizada foi proposio de planos.
Realizou-se diante da pesquisa qualitativa, sendo que a estratgia foi o estudo de caso. Houve
um estudo de todos os fatos que ocorriam. Este estudo est relacionado pesquisa
exploratria, pois, tem o propsito de investigar ocorrncias e fatos. A coleta de dados
ocorreu atravs da observao participante natural. A entrevista a qual foi realizada foi a no
estruturada, fazendo com que perguntas pudessem ser realizadas abertamente. Os resultados
foram alcanados com sucesso, obtendo o comprometimento e colaborao dos funcionrios
que concordaram em contribuir, realizando um trabalho em equipe. Aps a implantao foi
feita uma auditoria, cujo princpio verificar no conformidades. Verificou-se que todos os
itens relacionados foram bem sucedidos. Concluindo, a implantao dos cinco sensos foi
realizada, obtendo bons resultados e adquirindo bons hbitos entre as pessoas. Melhorando
alm de comportamentos, processos e atividades, a satisfao de clientes, assim como
tambm, a motivao por parte dos colaboradores em trabalhar em um ambiente mais
agradvel.
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LISTA DE QUADROS
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SUMRIO
1 INTRODUO .............................................................................................................. 13
1.1 Problema de Pesquisa.......................................................................................................14
1.2 Objetivos do trabalho.......................................................................................................16
1.3 Aspectos metodolgicos....................................................................................................16
1.3.1 Caracterizao do trabalho ..............................................................................................17
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa..............................................................................18
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados...........................................................19
1.3.4 Tratamento e anlise dos dados .......................................................................................21
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2.4.4 SEITON...........................................................................................................................45
2.4.5 SEISO.... ..........................................................................................................................46
2.4.6 SEIKETSU ......................................................................................................................46
2.4.7 SHITSUKE......................................................................................................................46
2.5 5W2H .................................................................................................................................47
2.6 MUDANA ORGANIZACIONAL ................................................................................48
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INTRODUO
Para se inserir no mercado as empresas passam por desafios nos quais devero estar
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Rio de Janeiro, Minas Gerais e Cear, apresenta um perfil arrojado e dinmico, caracterstica
de toda a sua equipe. A empresa adquiriu tambm, trs franquias na regio de Santa Catarina.
A ADDmakler disponibiliza um grupo de empresas atuando diretamente com
seguros, resseguros e suas reas congneres. Mantm parcerias com empresas buscandodo
tecnologias diversas e em especial na rea de inspeo e administrao de riscos.
A empresa que foi estudada uma franquia na cidade de Itaja/SC a qual foi fundada
em 1999. Possui 4 funcionrios e atua no mercado de seguros, de: automvel, residencial,
empresarial, vida, sade, previdncia, transportes, aeronutico, equipamentos, cascos
martimos, crdito exportao, garantia, lucros cessantes, fidelidade, global de bancos,
fiana locatcia, riscos de engenharia, riscos de petrleo e riscos diversos.
1.1
Problema de Pesquisa
Tendo em vista que determinadas aes como a falta de agilidade nas atividades
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necessitou para a organizao, como: etiquetas, pastas suspensas e materiais, papel A4 para
impresso de formulrios, grampos, papel contact e materiais de limpeza. Os custos com
impresso do trabalho, encadernaes e pendrive, foram de responsabilidade da acadmica.
Houve a realizao de treinamento dirigido pela acadmica tambm. Portanto, conclui-se que
a viabilidade foi obtida.
implantar o programa; e
avaliar os resultados.
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A estratgia a qual foi utilizada o estudo de caso. Diz respeito a investigar fatos que
podem responder o problema, analisar o que est por trs dos fatos de acordo com o que est
sendo exposto e at mesmo reformular, ver o problema de outra maneira. Segundo Gil (1994)
o estudo de caso uma forma de conhecer determinada circunstncia. Caracteriza-se como
uma pesquisa na qual realizada em profundidade, o objeto analisado em todos os aspectos.
Estudou-se os processos, atividades e at mesmo atitudes dos colaboradores para adquirir uma
viso real e concreta. Diante disto, pde-se analisar a condio que a empresa se encontrava.
Atravs do intenso estudo de um fato tem-se o conhecimento de outros objetos,
aspectos que o englobam. Porm, acredita-se que este conhecimento seja improvvel devido a
outras consideraes. Depende do objeto estudado, pode ser que seja um caso especfico e que
no apresente semelhana com outros fatos, outras situaes ou at mesmo com outras
estruturas.
O estudo de caso se enquadra com pesquisas especficas, as pesquisas exploratrias.
Suas caractersticas so as mesmas do estudo de caso. Para Marconi e Lakatos (2007)
pesquisa exploratria aquela realizada para investigar determinados fatos. O objetivo desse
tipo de estudo criar hipteses atravs de um problema, exposto ou no, e constituir um
conhecimento baseado nestas hipteses. Contribui para uma descoberta concreta e
fundamentada, esclarecendo os fatos.
O ideal aplicar pesquisas exploratrias logo no incio de um estudo de caso,
desenvolvendo uma percepo para visualizar o que no esteja ocorrendo de acordo com os
objetivos da empresa, analisando os dados que se tem e transformando em conhecimento
posteriormente.
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com os princpios e valores dos mesmos. Toda pesquisa tem um propsito, e este deve ser
considerado em todos os aspectos que colaboram para o seu alcance.
A populao envolvida no trabalho da acadmica composta de 4 pessoas,
funcionrios da ADDmakler na franquia de Itaja, sendo 3 suportes comerciais e 1 gerente de
vendas. Os colaboradores foram entrevistados pela estagiria.
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natural, no se tem tantas dificuldades porque o observador j est inserido no grupo, porm
na artificial, poder se deparar com maiores dificuldades por no conhecer as pessoas e por
elas no aceitarem, fazerem restries quanto ao acesso do observador.
No houve problemas quanto aceitao, pois, a acadmica trabalhava como suporte
comercial na empresa e teve aceitao para realizar o presente trabalho. Portanto, a ela coube
a observao natural. Coletou os dados e observou os acontecimentos de acordo como vinham
a ocorrer.
Atravs da entrevista pde-se coletar os dados necessrios para tornar possvel a
obteno de informaes. Segundo Gil (1994) a entrevista pode ser classificada como um
recolhimento de idias e informaes. O entrevistado o objeto principal de uma entrevista,
quem fornece as informaes. O entrevistador, ou, a pessoa que ir investigar, tem o objetivo
de receber e filtrar os dados que forem relevantes na investigao. Para a anlise necessrio
ter dados e opinies consistentes. A entrevista foi essencial, pois, com as respostas obtidas
atravs dela o entrevistador pde separar as que sero utilizadas das que no so necessrias.
Segundo Roesch (2007) a entrevista importante, pois, consegue identificar o que os
entrevistados esto pensando, seus pontos de vista e perspectivas quanto a diversos assuntos.
Com ela pode-se ter dados mais confiveis e se tem um melhor entendimento de questes que
precisam ser discutidas, relevadas, analisando o contedo e conseguindo descrever os
resultados.
A entrevista a qual foi realizada para obter os dados a no estruturada. O objetivo
deste tipo de entrevista entender a opinio dos entrevistados quanto a situaes. O
entrevistador pode explorar mais abertamente questes que considera importantes e
necessrias. Todos esclareceram para a acadmica o real conhecimento que possuam do
programa assim como tambm a opinio referente implantao. No conheciam todas as
etapas do programa, porm, concordaram em implantar na empresa. Para Marconi e Lakatos
(1999) uma entrevista no qual so realizadas perguntas abertas, no havendo um roteiro de
questes e sendo atravs de uma conversa informal. O entrevistado tem liberdade de
responder as perguntas, revelando opinies e fazendo consideraes. Neste tipo de entrevista
se tem respostas mais bem elaboradas, mais detalhadas e no respostas objetivas e especficas.
Houve tambm, a aplicao do diagnstico e da avaliao final. A coleta de dados
realizou-se atravs de formulrios para a anlise da acadmica. Estes dados surgiram da
observao participante.
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REVISO BIBLIOGRFICA
Neste captulo apresentam-se as teorias nas quais se baseiam o presente trabalho.
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Sabe-se que uma empresa necessita obter lucro para a sua sobrevivncia, as decises
financeiras esto direcionadas para isso. Segundo Kwasnicka (1995) importante que a
empresa saiba ter viso quanto ao que ir ganhar no futuro. Sabe-se que qualquer deciso
tomada erroneamente poder afetar este ganho. necessrio que a empresa saiba controlar o
fluxo, a entrada e sada dos fundos para melhor planejar os ganhos. A anlise importante na
tomada de deciso, devido aos riscos que poder ocorrer em consequncia dos ganhos.
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realizarem suas atividades, necessitam de regras, de normas que iro comandar todas as suas
atitudes. Portanto, este conjunto ir garantir que haja uma maior conscincia por parte dos
colaboradores.
Para haver um ideal funcionamento da empresa necessrio que as atitudes, os
valores e as regras permaneam em perfeita sintonia, fazendo com que todos dentro da
organizao estejam engajados, interagindo uns com os outros. Desta forma, a empresa
consegue alcanar a eficcia necessria para atingir as metas traadas.
Como todo sistema, a organizao dever se adequar s mudanas do ambiente para
estar em constante evoluo. Com o aumento da tecnologia e necessidade de satisfao do
cliente cada vez maior, deve haver uma preparao para mudarmos rotinas. Na tentativa de
buscar melhorias nas organizaes, diversos estudiosos definiram mtodos a serem
implantados que auxiliam-se na execuo das tarefas de todos de maneira mais eficiente, com
um menor n de erros e facilitando o processo decisrio dos problemas.
Taylor (1999, apud ARAUJO, 2001, p. 20) cada um deveria saber exatamente o que
fazer e deveria faz-lo muito bem. importante seguir um padro, equilibrando a empresa
sempre no mesmo nvel. A padronizao diminui incertezas e otimiza o tempo que utilizado
em suas atividades, reduzindo percas desnecessrias e aumentando o controle.
Existem algumas etapas importantes para um desenvolvimento maior das
organizaes. Segundo Araujo (2001) uma delas , definir o problema, a fim de atingir o que
se pretende. Deve-se formular um caminho a ser percorrido, estabelecendo o que vivel e o
que no vivel. Assim, o problema se tornar possvel de ser solucionado.
A apresentao dos problemas e a determinao do objetivo a que a empresa se
destina o incio de importncia do processo, que nos permite chegar a etapas mais
especficas como as solues para os problemas. Blake e Mouton (1975, apud CURY, 1993)
acreditam que toda organizao possui um objetivo. O objetivo se encontra como uma
caracterstica da organizao, a ele que as pessoas esto destinadas. necessrio que ele se
encontre de maneira acessvel dentro da empresa para que todos possam contribuir para o seu
alcance. Para que os objetivos individuais e os objetivos organizacionais no entrem em
conflito, preciso que os objetivos da empresa sejam de conhecimento geral. necessrio a
definio deste, para que todos os colaboradores estejam focados, trabalhando juntos no
mesmo caminho.
A partir da, os mtodos para se obt-lo de forma gil e eficaz permite gerar uma
vantagem competitiva. Uma organizao nada mais do que informaes, situaes e
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desafios nos quais as pessoas devem-se preparar para resolv-los e estar atenta s tecnologias
e a concorrncia cada vez mais acirrada e conhecedora de seu mercado.
Para o administrador desenvolver mtodos e sistemas necessrios realizao das
tarefas, ele dever possuir habilidades. Para Montana e Charnov (2003) as habilidades de um
gestor se tornam de grande utilidade, de maneira que possam contribuir para os colaboradores.
Se o gestor possibilitar o conhecimento dessas habilidades para os trabalhadores, eles podem
produzir mais e ser mais eficientes. Sabe-se que alm das habilidades as pessoas, tanto
funcionrios quanto administradores, precisam ter conhecimento e atitudes para o
desempenho das tarefas e para o prprio desenvolvimento profissional.
Para o ajuste de comportamentos ou de qualquer situao que no se encontra nos
planos da organizao so analisados os dados, as informaes, atravs do levantamento. O
levantamento o que faz o controle, com ele a empresa se torna mais enquadrada para poder
manter sua atuao de forma ideal, tomando decises, realizando-as com as ferramentas
necessrias. Segundo Cury (2005) a tomada de deciso pode no ser exatamente a mudana
de uma situao que predomina e sim apenas uma maneira de praticar algo, de continuar a
patricar ou uma forma de inovar, de fazer com que a empresa tenha uma nova viso. Para a
organizao permanecer no mercado, ela necessita de aprovao de seus clientes. Por isso, os
mtodos e formas de conseguir suprir a qualidade que o cliente deseja o que far com que
ela consiga os resultados esperados. Conclui-se que, se a empresa almeja conseguir atingir um
nvel superior, ter uma valorizao, alcanando a satisfao de clientes e superando desafios,
deve buscar por melhores condies de realizar seus mtodos. Os colaboradores precisam
estar atualizados, treinados e motivados, para que a empresa possa estar apta a concorrer com
a concorrncia.
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um processo contnuo, com incio meio e fim, para ter todas as funes ocorrendo sempre em
direo aos objetivos. As funes so: planejamento, organizao, liderana e controle.
2.1.8.1
Planejamento
uma funo de suma importncia, pois, sem ela no tem como desempenhar outras
funes com um bom resultado, todas dependem dela. Segundo Megginson, Mosley e Pietri
Jr. (1998) o administrador tem o papel de definir a misso da organizao. preciso defini-la,
saber o porqu ela foi definida e o que se pretende alcanar, determinando mtodos e formas
para atingir os resultados pretendidos. O planejamento assim como, a organizao, liderana e
controle, necessrio para que a organizao possa alcanar os resultados que pretende.
Pode ser dividido em dois tipos: planejamento estratgico e operacional. O
estratgico estabelecido os objetivos enquanto no operacional, definido metas. Uma meta
o resultado esperado at o final de um ciclo oramentrio (ou outro que for determinado). No
comeo do ciclo indicamos um resultado especfico que queremos que ocorra no seu final.
(MONTANA; CHARNOV, 2003, p.108). O planejamento operacional o complemento do
estratgico, uma maneira de saber chegar at trajetria final. No entanto, para definir metas,
so necessrias ferramentas, como cronogramas, por exemplo, mantendo um controle para o
desenvolvimento das atividades.
2.1.8.2 Organizao
distribuir
as
responsabilidades
para
as
pessoas
incubidas.
Devero ser analisados vrios pontos como, por exemplo, as pessoas que iro ser recrutadas,
treinadas, etc., fazendo com que tanto a empresa quanto o funcionrio se beneficie com isso.
A primeira etapa importante no processo de organizar, portanto, identificar as funes
necessrias ao cumprimento da misso. Essa uma aplicao do enfoque sistmico para
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organizar, que comea de todo para ir aos detalhes [...] (MAXIMIANO, 1995, p. 258).
Atravs da identificao de funes, tem-se a relao direta ou indireta entre todas as pessoas
da organizao. A completa sinergia de todos os recursos: financeiros, humanos e fsicos
trabalhando para que haja uma excelente produtividade o que ir determinar uma
organizao ou no.
2.1.8.3 Liderana
Liderana a forma de interagir com os funcionrios, refere-se a fazer com que eles
realizem as tarefas solicitadas pelo lder. Para tanto, ir depender das atitudes do lder, do
poder de persuaso para convencer as pessoas a seguir o exemplo dele. " a funo do
administrador de influenciar os funcionrios para alcanar os objetivos, o que envolve a
qualidade, o estilo e o poder do lder, e tambm suas atividades relacionadas comunicao,
motivao e disciplina" (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR, 1998, p.18). O lder pode j
nascer com certas habilidades ou desenvolv-las com o tempo, so essas habilidades que iro
defini-lo. Existem duas situaes que podem fazer com que as pessoas o sigam. Para
Maximiano (1995) a primeira situao so aquelas pessoas que almejam seguir o lder da
organizao, se submetem a funo, buscando assim alcanar as metas da empresa. A segunda
situao a da imposio, quando o prprio lder os conduz a funo de liderar,
influenciando-os para atingir objetivos. Essas possibilidades so formas de liderar. Podero
ser forados por imposio, por talvez ser o administrador ou pelas habilidades que o lder
possui, fazendo com que os outros queiram acompanh-lo, alcanando metas e seguindo
padres e comportamentos.
2.1.8.4 Controle
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plano est sendo realizado como foi determinado. Sem o controle no tem como certificar que
as atividades estejam sendo realizadas como a organizao espera. O processo de controle
parte integrante do processo de planejamento. Quando se planeja um objetivo, preciso
pensar antecipadamente nas formas de verificar e assegurar sua realizao [...]
(MAXIMIANO, 1995, p. 420). Ele importante na elaborao do planejamento, inicia desde
quando a empresa define seus objetivos at onde necessrio se obter informaes sobre o
projeto, atividade em si e termina at onde se compara entre o desempenho que a atividade
teve e o desempenho final.
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objetivo, era obter benefcios ou algo favorvel para os funcionrios e para o proprietrio da
organizao.
Acreditava-se em calcular a produtividade dos colaboradores. Atravs de um
cronmetro, era possvel controlar o tempo para realizar cada atividade, a maneira como foi
feita e qual o custo que gerou. Para Nogueira (2007) havia um princpio que constataria quais
atividades levariam a fadiga, ao desgaste humano. Era necessrio diminuir a quantidade de
atividades, tarefas, racionalizando-as. Para o funcionrio se ajustar, padronizar-se, dividir as
tarefas e se especializar nelas era algo importante, pois, haveria uma maior produtividade.
Outra forma de obter produtividade atravs da descrio dos cargos, como so executados e
como interagem com outras funes. Com isto, existiria a possibilidade de realizao de
tarefas maiores. Para tanto, os funcionrios precisavam de estmulos, algo que contribuiu foi
benefici-los com um prmio por produo. Para estimular as pessoas a trabalharem mais se
fornecia uma remunerao maior, baseada na produo do funcionrio. Algumas melhorias no
ambiente de trabalho tambm so importantes para a eficincia do colaborador. Saito (2006)
assim como Nogueira (2007) acreditavam na superviso dos colaboradores. Para um trabalho
ser supervisionado de forma adequada era preciso que houvesse uma diviso por rea, setor.
Esta diviso tornaria os supervisores especializados em apenas uma determinada rea,
executando apenas uma funo.
O trabalho foi compreendido de forma que com a cooperao, a eficincia e atitudes
haveria um maior aproveitamento das tarefas. E, consequentemente uma maior produo. No
entanto, percebia-se que a eficincia seria mais provvel de ser alcanada por pessoas com
maior conhecimento, especialistas, e que trabalhadores no conseguiam se comprometer para
tal. (MONTANA; CHARNOV, 2003). Acreditava-se no indivduo, no incentivo ao
desenvolvimento individual.
A prosperidade mxima de cada empregado significa no apenas salrios mais altos
mas tambm, e mais importante, significa o desenvolvimento de cada homem sua
condio de eficincia mxima. A maioria das pessoas acredita que os interesses
fundamentais dos empregados e empregadores so antagnicos [...] (MAXIMIANO,
2005, p.59).
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seu valor de posio [...] (MOTTA, 1982, p.54). Com esta escola, iniciou-se uma viso geral,
global das organizaes, deixando de se analisar somente reas e pessoas.
O estruturalismo relaciona-se a diferenciao, a aspectos diferentes, podendo haver
ento uma comparao. Thompson um estruturalista que acredita que com os objetivos que
as empresas desejam alcanar, pode-se avaliar como tomar decises em frente a eles. Para
Andrade e Amboni (2007) a essncia desta escola se d na idia de que as organizaes
dependem de vrios esforos. Necessita-se, tambm, da contribuio de todos e de uma
sinergia entre os integrantes de uma empresa para poder avaliar situaes diante de vrios
aspectos.
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satisfao do cliente como tambm de todos os elementos que fazem parte dela e de uma
organizao eficaz em seus processos organizacionais.
O sucesso com o programa da qualidade total depende da cultura da empresa. Para a
implantao, a cultura dever ser modificada em todos os nveis. Sabe-se que as empresas tm
certa resistncia quanto mudana, embora saibam que ela fundamental para o processo ter
o resultado que se espera. [...] a cultura est em tudo o que nos cerca, como a maneira pela
qual as pessoas vivem, como vivem, como se comunicam etc. (CHIAVENATO, 2002,
p.181). Tudo melhora quando uma empresa se interessa realmente pelo processo de melhoria
da qualidade. Est nas pessoas que fazem parte da organizao mudar ou no.
W. Edwards Deming, um especialista em qualidade, quando comeou sua carreira
como engenheiro, acreditava no treinamento, nas tcnicas de treinar e nas ferramentas
necessrias. medida que o tempo passou preocupou-se mais com a cultura, com a
organizao em si. Deixou de lado as tcnicas e comeou a analisar a filosofia da empresa.
Constituiu pontos que descrevem o que defendia. Segundo Sashkin e Kiser (1994) um deles ,
estabelecer como um princpio a melhoria dos produtos e servios. Alm disto, a organizao
deve focar na melhoria constante da qualidade. Para tanto, ela deve ser considerada o objetivo
bsico da organizao, antes mesmo do lucro. O lucro o resultado da qualidade.
O mais importante a melhoria do processo, priorizando o que o cliente precisa e
procura, manter os clientes e desenvolver cada vez mais o relacionamento que existe.
Dever haver uma interao com o ambiente, pois o controle da qualidade total [...]
considera as organizaes como sistemas abertos que devem encontrar uma relao
apropriada com o ambiente para garantir sua sobrevivncia [...] (VIEIRA, 1996, p.30). Para
gerar qualidade nos processos preciso de um intenso comprometimento dos colaboradores,
assim como tambm, uma intensa relao com o ambiente por parte da empresa.
Todos dentro da organizao devem correr atrs do objetivo e seguir as regras que
so implantadas. essencial que os gestores tenham o comprometimento com os
procedimentos para que os funcionrios percebam a importncia e cumpram os requisitos.
A gesto da qualidade total depende de toda a organizao. As ferramentas e tcnicas
so necessrias, mas, o mais importante, a cultura organizacional, a viso da empresa com
relao aos clientes. Segundo Campos (2004) para se obter qualidade preciso estabelecer
uma meta e a forma de alcan-la. A conscientizao contnua de todos os membros da
organizao precisa para eles saberem que em uma empresa no pode haver erros, pois o
padro de desempenho do produto ou do servio deve ser de nenhum defeito. Acredita-se que
o erro seja inevitvel, mas, se houvesse um maior controle, uma maior interao, pessoas mais
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que os indivduos operacionalizam devem ser compartilhados para a equipe de forma que se
tornem normas. Sabe-se que para selecionar um mtodo eficaz que possa alcanar os
objetivos necessrio um padro, para que o mtodo seja adequado a todos. A terceira diz
respeito educao e treinamento, que nada mais do que os colaboradores receberem
treinamentos para um melhor aprendizado. A quarta sobre a execuo do trabalho, esta
categoria realizada de acordo com a anterior. Se houver um treinamento dos funcionrios,
eles aprendero e sabero executar o trabalho. Na quinta, verificam-se os efeitos, os
resultados da execuo, se o trabalho est sendo realizado adequadamente. Toda noconformidade observada deve ser tratada com a remoo dos efeitos indesejveis. Devem
relatar ao nvel de gesto de processo as no-conformidades que esto sendo observadas e
tratadas [...] (CERQUEIRA, 2006, p. 81). Um administrador deve interferir, verificar,
quando algo no est ocorrendo como esperado, no basta s dar a ordem. Devem analisar
tambm a freqncia que o problema ocorre e o impacto que tem para a organizao. E, por
ltimo, agir de acordo com o necessrio, tomar as atitudes que precisam ser tomadas em
relao aos resultados da execuo, diante dos interesses da organizao, buscando a
melhoria.
Para a constante melhoria de resultados foi desenvolvida outra ferramenta pelos
japoneses. KAIZEN, assim denominada no Japo, significa constante desenvolvimento,
melhoria contnua. Busca sempre chegar ao melhor, com o auxlio de todas as pessoas que
esto inseridas na organizao desde o nvel operacional at o gerencial. A melhoria contnua
deve estar voltada para os objetivos da organizao em uma busca constante da performance
interna e dos clientes. Segundo Imai (1990) a qualidade se d na constante melhoria de um
processo. No basta apenas desenvolver uma melhoria, necessrio um contnuo
aprimoramento, que envolva todas as pessoas da organizao. Esta idia deve permanecer na
vida pessoal e na vida profissional. As pessoas necessitam e merecem de uma constante
melhoria em suas vidas.
Sabe-se que a administrao japonesa tem sua viso voltada para procedimentos, j a
administrao ocidental acredita-se ser voltada para o lado de inovar e alcanar metas. Para
Imai (1990) o conceito de KAIZEN essencial para perceber as diferenas entre a
administrao japonesa e a administrao ocidental. As empresas em geral, esto inseridas no
mercado em constante competio, e cada vez mais difcil se tornar competitivo, ter um
diferencial. Nota-se que as empresas ocidentais demoraram para terem a mesma viso das
empresas japonesas, que estar preparado para atuar no mercado competindo de maneira que
os processos, as atividades, sejam desenvolvidas focadas no seu melhor.
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Acredita-se, porm, que deve haver as duas vises em uma empresa, pois, no basta
s possuir uma melhoria contnua nos processos, mas tambm inovar, conquistar clientes
atravs de produtos e servios diferenciados. [...] Trata-se de um trabalho de reviso contnua
para fazer tudo mais barato, mais rpido e mais confivel [...] (RANGEL, 1995, p.111). O
objetivo do KAIZEN , o que se pretende, que as empresas consigam ter seus procedimentos,
processos, sem defeitos. Porm, para isto ser possvel preciso de colaborao, do trabalho
em equipe, prevenindo problemas e otimizando os custos da empresa de modo que o resultado
disso satisfaa os clientes, os funcionrios e a ela mesma.
Com estas ferramentas, que buscam constantemente satisfazer as necessidades de
todos na organizao, surgiu um programa que atravs de princpios estabelece normas e
procedimentos que contribuiro para o progresso organizacional.
2.4.1 Origem
Desenvolvido no Japo, o programa uma metodologia utilizada para a melhoria dos
processos da organizao. Contribui para a reduo do desperdcio de materiais, de tempo e
de espao. necessrio uma coordenao em todas as reas, para obter-se a qualidade total,
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sendo muito utilizado para este fim, pois, educa as pessoas de uma forma mais prtica.
Ribeiro (1994) acredita que os cinco sensos para algumas empresas japonesas a base para
obter a qualidade total. Devido a amplitude que envolve, a adequao e prtica dos sensos
torna-se uma filosofia que possibilita o alcance da qualidade em todos os aspectos.
O nome 5 sensos provm de cinco palavras do idioma japons, iniciadas com a letra
"S" e que designam cada um dos princpios. So: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU E
SHITSUKE. No Brasil, visando preservar a origem baseada na letra s utiliza-se a expresso
senso frente da terminologia definida na traduo de cada um dos sensos.
2.4.2 Objetivos
Com a espera de um melhor desempenho dos funcionrios, de um ambiente
agradvel e com timas condies de trabalho, reduo de custos, etc., que as empresas
buscam por programas de melhoria da qualidade. Segundo Oliveira (1997), os principais
objetivos do programa dos 5 sensos so: melhoria da qualidade de vida, preveno de
acidentes, melhoria da produtividade, reduo de custos, conservao de energia, preveno
quanto a paradas por quebras, melhoria dos ambientes freqentados, melhoria do moral das
pessoas, incentivo criatividade, administrao participativa. Os objetivos para se implantar o
programa 5S se baseiam em aspectos humanos, fsicos e operacionais. Como toda empresa
tem necessidades ligadas a esses aspectos preciso estar em constante busca por melhorias
para se alcanar a to almejada qualidade total. Do ponto de vista organizacional, o 5S deve
ser implementado com o objetivo especfico de melhorar as condies de trabalho e criar o
ambiente da qualidade [...] (SILVA, 1996 p. 23). O objetivo especfico, o qual desencadeia
vrios objetivos, est ligado com melhorias fsicas e melhorias dos processos em geral. Podese verificar que o programa 5S est diretamente ligado melhorias para os funcionrios, para
a empresa e para os clientes. A partir dos objetivos que se tem diante das melhorias, se
designou cada S.
45
2.4.3 SEIRI
Seiri significa organizao. Consiste em deixar no ambiente de trabalho apenas os
materiais teis, descartando ou destinando os demais da maneira mais adequada. Segundo
Ribeiro (1994) organizar verificar os objetos necessrios e os desnecessrios, separando e
descartando conforme necessidade. Com a organizao dos materiais, retirando tudo que
intil, tem-se vrias vantagens. uma maneira de facilitar o dia-a-dia nas organizaes
evitando possveis desgastes pela falta da mesma.
Alguns benefcios, segundo Franzoi (1999, p.07): liberao do espao, liberao de
objetos para outros usurios, reduo de desperdcios, entre outros.
2.4.4 SEITON
Seiton significa ordenao. Consiste em estabelecer um lugar para cada material,
identificando-os e organizando-os conforme a frequncia do uso. Se utilizado frequentemente
o material deve ficar perto do trabalhador, caso contrrio, deve ser armazenado em um local
mais afastado, para que no prejudique as tarefas rotineiras. Para Ribeiro (1994) a ordenao
acontece quando os objetos se encontram em locais adequados para o seu uso. Com isto, o
ambiente se torna mais agradvel, mais bem visto e mais produtivo.
Com a ordem dos objetos e documentos existem alguns benefcios, segundo Franzoi
(1999, p.07): rapidez e facilidade na busca de documentos, objetos, reduo de acidentes,
facilidade na comunicao, reduo de tempo perdido, melhor aparncia do ambiente de
trabalho.
2.4.5 SEISO
Seiso significa limpeza. Consiste em manter os ambientes de trabalho limpos e em
timas condies operacionais. Eliminando a sujeira, tem-se uma satisfao dos
colaboradores em trabalhar em ambientes limpos, motivao, um maior equilbrio fsico e
mental e a preservao da imagem da empresa para com os clientes. Para Ribeiro (1994) as
pessoas devem buscar limpar o local de trabalho e materiais de cada um, pois, o ambiente
46
visto pela organizao, pelos clientes, enfim, por todos que passam e esto no local. Este
princpio diz que melhor do que limpar no sujar, o usurio de cada ambiente deve se
conscientizar de manter a limpeza, no s do ambiente fsico como dos equipamentos e
mquinas.
Existem benefcios devido a limpeza, segundo Franzoi (1999, p.08): satisfao dos
colaboradores em trabalhar em ambientes limpos, motivao, preservao da imagem da
empresa junto aos clientes, maior equilbrio fsico e mental.
2.4.6 SEIKETSU
Significa asseio, ou seja, conservao. Isto executado atravs da padronizao de
hbitos, normas e procedimentos (RIBEIRO, 1994, p.17). Manter a organizao, a limpeza e
a ordem, cuidando-se para que o que foi melhorado no retroceda.
Dever ter-se esse senso, pois de nada adianta implantar se nao tiver a conservao.
Ela a base para o sucesso de qualquer programa. H diversas maneiras de conservar. Franzoi
(1999) acredita que ter os sensos de organizao, ordenao e limpeza implantados e seguidos
constantemente, uma forma de conservar. Porm, deve-se tambm, educar as pessoas para
terem disciplina, seguir procedimentos dirios e estar ciente de que o programa no poder ser
rompido.
Com a conservao, existe a preveno assim como outros benefcios, segundo
Franzoi (1999, p.09): melhoria da qualidade, melhoria da produtividade, manuteno de
pontos crticos, sempre em bom estado (reas comuns), segurana do trabalho.
2.4.7 SHITSUKE
Significa disciplina. necessrio do comprometimento das pessoas, de seguirem os
princpios independente de superviso. Para atingir este estgio primordial ter atendido
satisfatoriamente os 4 princpios anteriores do 5S. Segundo Ribeiro (1994) e Franzoi (1999)
ter disciplina cumprir normas, procedimentos, aderir novos mtodos da equipe de trabalho,
enfim, estar adepto a toda e qualquer exigncia. Obtem-se assim, um comportamento
adequado e ideal para que a organizao e o indivduo se beneficiem.
47
Disciplina fazer sem notar sequer que fez tarefa alguma, de modo espontneo,
naturalmente. o momento de se conscientizar para executar as tarefas como um hbito,
porm, sem achar que tudo est ocorrendo perfeitamente e no h no que evoluir.
Como os outros sensos, o de disciplina possui importantes benefcios, segundo
Franzoi (1999, p.09) [...] auto-anlise e busca de aperfeioamento, incentivo a capacidade
criativa, desenvolver o esprito de equipe, eliminao da fiscalizao.
A filosofia dos 5 sensos se d na compreenso de que um compromisso com a
qualidade, com a melhoria integral do ambiente e das condies de trabalho. Atravs da
aplicao dos sensos, a alta direo deve se comprometer com a manuteno de sua
adequao.
2.5 5W2H
O 5W2H uma tcnica muita utilizada para elaborar mtodos de resoluo de
problemas. uma ferramenta que auxilia o planejamento de qualquer problema que se
pretenda solucionar. Segundo Campos (1992) atravs desta tcnica pode-se entender melhor
quais so os propsitos e operaes que sero traados em um plano. A partir da, h uma boa
direo quanto aos caminhos que devero ser percorridos.
Esta ferramenta ir possibilitar a realizao de um plano de ao eficaz. Para tanto,
se faz necessrio o uso de algumas perguntas. So elas: what? - o qu; who? quem; where? onde; when? quando; why? - por qu; how? como; e how much? quanto custa. O nome
tem sua origem a partir das iniciais em ingls.
Segundo Marrafa (2008) essas perguntas definiro: o assunto, quem ir execut-lo, o
setor que ir ser realizado, a ocasio, o por qu da execuo, o mtodo que ser utilizado e o
custo para realiz-lo. importante que todos participem e deem idias, fazendo com que o
processo se torne participativo. Diante destas medidas a serem executadas h um melhor
planejamento e consequentemente uma chance a mais de se obter sucesso com o mesmo.
48
49
50
51
52
Com a misso e a viso, pode-se obter uma maior compreenso da empresa. Elas iro
definir o caminho a percorrer e os princpios que iro obter para alcan-lo. A misso o que
a empresa procura ser. Deve ser clara e objetiva, definindo a estratgia da empresa. A
Addmakler possui a seguinte misso: Contribuir para a preservao de riquezas, atravs da
identificao e anlise dos riscos pela preveno e/ou transferncia, com tecnologia de
vanguarda, inovao, agilidade e confiabilidade. J a viso, o que ela almeja, no
importando o tamanho do objetivo e sim o desejo de persegui-lo. A Addmakler possui a
seguinte viso: Ser percebida e reconhecida, nacional e internacionalmente, como a melhor
empresa na gesto de Riscos e Seguros do Brasil.
3.1.3 Objetivos
atravs da busca pelos objetivos que as empresas analisam e tomam decises. As
aes que a empresa ir tomar dever se basear neles. Para isso, necessrio que todas as
pessoas inseridas na organizao tenham uma viso adequada, comprometimento e ajam
sempre de forma que beneficie a organizao possibilitando o alcance dos objetivos.
A Addmakler possui os seguintes objetivos:
agilizar as decises;
53
aprimorar a qualidade; e
3.1.4 Concorrentes
Sabe-se que o mercado est cada vez mais competitivo. Portanto, os concorrentes
esto sempre em busca de um espao maior. As corretoras de seguros esto inseridas numa
fatia de mercado significante. Alguns dos concorrentes: Itaja Corretora de Seguros, Milenia
Corretora de Seguros, Pinotti Corretora de Seguros, Atlntico Corretora de Seguros, Forbeci
Corretora de Seguros.
Quando se fala em concorrentes, pode-se analisar como a empresa est diante do
mercado. Para isso, necessrio um clculo da participao de mercado. Existem fatores que
influenciam na participao de mercado de uma empresa. Com o crescimento do mercado de
seguros, os servios oferecidos pela Addmakler se tornam mais cogitados. Verifica-se que as
pessoas esto cada vez mais preocupadas em preservar seus bens, devido insegurana que
vem se instalando de forma imensurvel.
Atravs de uma anlise a empresa pode observar que seu servio, ou, de certa forma,
produto, que mais vende o seguro de veculos. A cada ano, o aumento de veculos que
transitam pelas ruas significativo. Com isso, os riscos de ocorrncias so grandes. Todos
esto expostos aos acidentes de trnsito. A empresa possui um nmero considervel de
clientes que adquirem o seguro de seu veculo.
Analisa-se a quantidade de veculos que a cidade de Itaja/SC possua no ano de
2007, juntamente com a quantidade de veculos que a corretora trabalhou durante este ano e
como ela se encontra no mercado. Realizou-se um clculo verificando-se a quantidade exata
de seguros vendidos. A cidade onde a empresa mais atua, portanto, o clculo foi realizado
tendo como base a cidade de Itaja.
Abaixo segue o quadro 1; demonstrando, ms a ms a quantidade de veculos
licenciados a cada ms e a quantidade de seguros vendidos.
54
2007
Ms
Janeiro
43.026
23
Fevereiro
43.177
28
Maro
43.287
36
Abril
43.521
32
Maio
43.755
23
Junho
43.978
41
Julho
44.309
32
Agosto
44.632
31
Setembro
44.898
30
Outubro
45.142
25
Novembro
45.407
25
Dezembro
45.859
40
Total
45.859
366
3.1.5 Clientes
H vrios clientes de grande porte na Addmakler. Com a atual credibilidade
concebida pela confiana que a empresa possui de seus clientes, se torna ainda mais provvel
55
conquistar novos e antigos clientes. A organizao possui clientes potenciais como: Femepe
Indstria e Comrcio de Pescados S/A, Arteplas Artefatos de Plsticos Ltda, Itapar Ltda,
Vitalmar Comrcio e Indstria de Pescados Ltda, Multilog S/A, e a prpria Fundao
Universidade do Vale do Itaja.
56
vida. A rea corporate atende grandes contas, grandes empresas. Est ligada a todos os tipos
de seguros, exceto: benefcios e massificados. A Herco Consultoria de Riscos e a
ADDavaliaes (avaliaes patrimoniais) so reas destinadas a implantao de programas de
gerenciamento de riscos e engenharia de avaliaes.
57
58
assistncia
mdico-hospitalar
em
consultrios
credenciados,
hospitais
59
60
seguir onde demonstrada a pontuao obtida pela empresa em cada um dos sensos
avaliados. A pontuao foi determinada diante de um roteiro para interpretao dos itens e
aplicao das notas (anexo II ao VI), auxiliando tanto para o diagnstico quanto para a
avaliao final.
3S
Otimizao no uso de
recursos
Utilizao de recursos
Organizao de materiais
Tratamento de recursos
SEIRI
Como verificar
Objeto da Avaliao
SEITON
2
2
4
2
50%
Identificao de materiais
Localizao
Disposio de
compartimentos
Sinalizao distncia
Lay-out
Quantidade de materiais
SEISO
Nota (1 a 5)
5
64%
Higiene
Sujeira acumulada
Nveis de poluio
Ambiente fsico
Limpeza sistemtica
Limpeza regular
3
3
4
76%
61
62
empilhados. Porm isso ocorria dentro de armrios como este e em local no visvel como
uma mesa que havia na parte atrs da sala de trabalho, onde, havia alguns materiais
empilhados tambm.
Logo abaixo, no Quadro 5, h outras fotos que mostram locais diferentes do
ambiente organizacional:
63
implantao do programa e o quanto ela necessria para os colaboradores. Esta viso mais
completa da situao da empresa auxilia as pessoas a perceberem o significado que o
programa tende a oferecer.
3.2.3 Treinamento
Para a implantao do programa, se buscou formas de realizar um treinamento
explicando e descrevendo a origem, assim como as etapas dos sensos e os benefcios de cada
uma. Foi realizado um guia para que os colaboradores pudessem entender melhor e o
consultar quando necessrio. importante citar que o treinamento das etapas dos cincos
sensos ocorreu de maneira simples. Foi realizada a apresentao das etapas e o guia
explicando todas elas. Dentro do guia h tambm um explicativo para realizar auditorias do
programa, com datas e formas de realiz-las.
Aps o treinamento que a acadmica efetivou sobre os sensos, os colaboradores
iniciaram com a implantao.
3.2.4 Implantao
A acadmica props dar incio conforme a ordem, com o senso de descarte. Para uma
organizao adequada de toda a empresa necessrio o descarte. Portanto, todos estiveram
obstinados em descartar aquilo que no fossem mais utilizar. Isto , tudo o que era intil. Os
materiais que estavam no ambiente de trabalho e no possuam nenhuma importncia e
utilidade, foram separados, relacionados no inventrio, apndice II, analisados e dada a
destinao devida. Foram citados no inventrio todos os materiais que no iriam mais ser
utilizados. Materiais como papis que estavam sendo guardados sem nenhum motivo e fora
do seu tempo legal, informativos antigos, embalagens de materiais de limpeza, entre outros.
Conforme SUSEP (1999) dever ser de cinco anos o prazo para manter aplices e documentos
relativos seguros, portanto estes materiais devero estar acima deste prazo para serem
descartados. Todos obedeceram este prazo.
A segunda etapa foi ordenar os objetos. O senso de ordenao diz que deve-se
identificar e orden-los de acordo com a necessidade. Objetos como caneta, lpis, borracha,
64
grampeador, rgua, mesas, cadeiras, lixeiras, enfim, todos que cada um possui o seu
individualmente, dispensvel a utilizao de etiquetas para identificar. J objetos de uso
coletivo como armrios contendo os documentos da empresa, foi realizada a identificao do
contedo de cada gaveta, prateleira. Sendo que na porta foi colocado etiqueta identificando o
contedo de cada armrio. Houve tambm o acrscimo de um arquivo e um computador para
que os funcionrios pudessem se organizar melhor.
A prxima etapa a limpeza. A limpeza uma das necessidades bsicas de qualquer
local. ela quem ir tornar o local limpo e apresentvel. Foi estabelecida uma limpeza de
modo que haja uma rotina semanal. Como a empresa j vinha fazendo de modo habitual. Essa
freqncia deve ser mantida, ressalvando que deve ocorrer em menor freqncia quando o
ambiente no estiver em bom estado, ou ainda, com lixeiras cheias. Todos os colaboradores se
dispuseram em manter seu ambiente de trabalho limpo.
A empresa conscientizou-se atravs do senso de conservao. Para continuar com os
resultados que foram obtidos dos trs primeiros sensos, todos se dispuseram a conservar, tanto
com o descarte, com a ordenao e com a limpeza. Esta uma etapa importante, pois, sem
esta as trs primeiras tendem a se tornar necessrias, haja vista, a no manuteno do
ambiente de modo adequado. Portanto, como houve uma grande contribuio, foi alcanada
com sucesso. As pessoas seguiram o programa e participaram de forma eficaz para evoluir e
no retornar ao estgio anterior, quando foi implantado o programa.
Houve, tambm, a disciplina. A ltima etapa e a decisiva dos sensos. Para que todos
os sensos obtenham o alcance do que foi proposto, preciso da disciplina. o
comprometimento e participao das pessoas. Pela introduo, treinamento, e percepo que a
acadmica obteve com relao aos colaboradores, pde-se perceber que houve o
comprometimento e participao dos mesmos. Todas as pessoas tornaram o programa um
hbito, uma disciplina, na qual sem ela no seria possvel atingir nenhuma etapa.
3.2.5 Auditoria
Aps a implantao destas etapas, foi estabelecido um prazo para a realizao de
auditorias necessrias para dar continuidade ao programa. O prazo que foi determinado de
trs em trs meses, para que haja uma melhoria contnua e para a certificao de que ele esteja
realmente funcionando.
65
Objeto da Avaliao
Organizao de materiais
SEIRI
Tratamento de recursos
Como verificar
Acmulo de materiais nas
mesas, gavetas, prateleiras e
armrio
Materiais largados em cima de
armrio e mesa
Objetos separados em locais de
fcil acesso e por
frequncia de utilizao
Materiais sem utilizao
SEISO
SEITON
5
5
5
5
100%
Empilhamento de materiais
sobre outros
Identificao de materiais
Localizao
Sinalizao distncia
Disposio de compartimentos
Lay-out
Mesas, cadeiras,armrios,
lixeiras, materiais de escritrio
Quantidade de materiais
em quantidade adequada
(correspondendo ao lay-out)
PADRO DO SEITON (%)
5
88%
Higiene
Sujeira acumulada
Nveis de poluio
Ambiente fsico
Limpeza sistemtica
Limpeza regular
Sujeira acumulada
SEIKET
Nota (1 a 5)
Elaborao de Rotinas do 5S e
sistemtica de reconhecimento
Elaborao de planos e listas de
pendncias
100%
5
5
66
Apresentao pessoal
Elaborao de Rotinas do 5S
Postura profissional
Elaborao de Rotinas do 5S
Ambiente agradvel
Acesso rpido e sem desgaste s
informaes e recursos
SHITSUKE
100%
Cumprimento de Rotinas do 5S
Pontualidade
5
5
100%
67
Geral
50%
64%
SHITSUKE
Resultado da auditoria
Por Senso
Geral
100%
63%
76%
88%
100%
SEIKETSU
SEISO
SEITON
SEIRI
Sensos
97,60%
100%
OBS: Estes itens no obtiveram
pontuao, pois os mesmos no
foram avaliados no diagnstico.
100%
68
Estabeleceu-se a data da prxima auditoria de acordo com a data atual, tendo como base a
avaliao trimestral para criar hbito ou cultura, garantindo assim, a continuidade do
programa.. Sabe-se que preciso obedecer a prazos e datas para que o programa continue em
perfeito andamento e seja constantemente bem sucedido.
importante comentar que os sensos foram avaliados por cores, e cada cor
corresponde a um significado. No Quadro 8 apresentada a forma de interpretao dos
resultados obtidos na avaliao.
Pontuao
Conceito
81% 100
timo
61% 80%
Bom
31% 60%
Regular
1% 30%
Ruim
Cor
69
Anterior
Atual
70
71
CONSIDERAES FINAIS
Conclui-se que a seqncia dos objetivos especficos do presente trabalho foi
seguida. Apresentaram-se as etapas do programa para as pessoas; logo aps verificou-se onde
iria contribuir, ou, as necessidades da empresa para com o programa; proporcionou-se
treinamento; a implantao e, por fim, a avaliao dos resultados. Este ltimo item, que est
se tratando, a parte que define o tema do trabalho, se foi alcanado ou se teve algum dos
objetivos que no pde ir at as expectativas. Portanto, pode-se afirmar que todos os objetivos
especficos pretendidos foram alcanados, havendo assim, um bom resultado.
Partindo-se em busca da resposta para a questo abordada no incio: Quais os
benefcios que podero ser conquistados com a implantao do programa 5 sensos para a
empresa ADDmakler Administradora e Corretora de Seguros Ltda? Sabe-se ento que este
questionamento agora j pode ser respondido. Pode-se dizer que a empresa conquistou
diversos benefcios para com o programa. Desde a ordem dos materiais at a melhoria dos
processos. Os colaboradores se adequaram com o programa e tiveram um bom
aproveitamento dele. Com o descarte, a organizao e a limpeza, as atividades dirias
tornaram-se mais geis, desperdcios foram evitados e foi estabelecido um padro.
Anteriormente, uma atividade demorava a ser realizada, pois, os armrios no eram
etiquetados e os documentos no estavam na ordem certa, dificultando a execuo das tarefas.
Com a implantao do programa, alm dos arquivos, prateleiras e armrios estarem com
etiquetas padronizadas, folhas utilizadas apenas em um lado, agora so reaproveitadas,
contribuindo para reduo de custo e materiais e papis em excesso em cima da mesa no
foram mais vistos. O que demonstra disciplina e um ambiente mais organizado.
A metodologia utilizada foi adequada. A tipologia foi aplicada corretamente,
permitindo que a acadmica implantasse o programa, obtendo, assim, xito em sua proposta.
A estratgia foi bem planejada para poder responder e analisar o problema. Quanto coleta de
dados, como a acadmica trabalhou na empresa em questo, ficou mais acessvel. Realizou-se
a pesquisa explorando a situao da empresa, para poder avaliar a contribuio para com o
programa. A entrevista foi realizada de forma coerente, sendo a mais cabvel para a proposta.
Enfim, todos os mtodos que deviam ser utilizados neste tipo de pesquisa foram utilizados e
realizados com competncia.
72
73
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76
APNDICES
77
Preparar plano
Definir etapas de
implantao do 5S
Anlise do plano
Ter um plano
coerente com as
metas do rgo
Anunciar o
Plano de
implantao
Oficializar a adoo
do plano
Treinar
funcionrios
Possibilitar o
conhecimento e a
aplicao do 5S
por todos
Os funcionrios
estabelecem o
horrio junto ao
coordenador
Deflagrar
campanha
ONDE
Oficializar o plano
especfico
Na empresa
Divulgar atravs
de reunies
QUANTO CUSTA
EXECUO
Realizar o SEIRI
Realizar o
SEITON
Possibilitar acesso
rpido e com
menor desgaste
Realizar o
SEISO
Identificar as fontes
de origem de
sujeira. Manter
limpo o seu local
de trabalho
Praticar o
Para padronizar e
COMO FAZER
Consultar livro
Aproveitar
conhecimento
prprio
Consultar outras
reas
Discutir o plano
com os
funcionrios
Verificar se o
plano atende s
expectativas
Apresentar o
contedo do
plano aos
funcionrios
Ordenar,
identificar objetos
de acordo com o
seu peso, forma e
frequncia de
utilizao
Anotar as
irregularidades de
difcil soluo
Limpar todo o
local de trabalho,
inspecionando
para identificar as
fontes de sujeira
Relacionar itens
de difcil soluo
Criar lista de
PONTOS A
OBSERVAR
QUANDO
01.07 10.08
11.08
11.08
Tempo
aproximado de
treinamento - 2
horas Quantidade
- 3 pessoas
12.08
11.08 15.08
R$ 0,00
Providenciar
materiais de
limpeza. Neste
dia todos devem
participar com
dedicao da
limpeza do seu
local de trabalho
13.08
Providenciar
materiais de
identificao
como etiquetas
auto-adesivas;
pastas; etiquetas
de plstico
15.08
13.08
78
SEIKETSU
manter as
melhorias atingidas
Identificao do
coordenador do
programa
Para a
continuidade do
programa
Praticar o
SHITSUKE
ONDE
Avaliar o
ambiente
Reconhecimento
ONDE
Na empresa
verificao
Executar
melhorias e cuidar
da higiene
pessoal
Solicitar indicao
por parte do
gerente
Cumprir os
horrios de incio
e fim dos
trabalhos,
intervalo para
almoo e
cafezinho
Cumprir normas
de segurana
Cumprir os
procedimentos
operacionais
Ser um bom
companheiro de
trabalho
18.08
Verificar quem
est mais
disponvel
06.10
Materiais de
limpeza: lcool;
limpa vidros;
detergente e
lustra mveis
Etiquetas autoadesivas; pastas
QUANTO CUSTA
suspensas;
etiquetas de
plstico; materiais
para pasta
suspensa;
grampos; papel
contact
MANUTENO DO 5S
Constatar a
evoluo do 5S
Apresentar os
resultados em
forma de nota e,
atravs do quadro
de resultados,
mostrar a
situao do
ambiente em
relao ao padro
desejado
Estimular a
prtica do 5S
Na empresa
Aplicar formulrio
para avaliao do
ambiente
O coordenador
discute o
resultado com os
funcionrios
Reconhecimento
das melhorias
QUANTO CUSTA
06.10
R$ 27,50
06.10
06.10
R$ 0,00
79
ITEM
QUANTIDADE
Embalagem de material
de limpeza
Cadeira
20
Calendrio do ano de
2007
Calendrio do ano de
2008
Papel contendo
consulta referente
situao de segurado
10
Informativos antigos
Recusa de proposta
Boleto vencido e no
pago
32
Comunicado das
seguradoras
14
Formulrio de endosso
(antigo)
16
Email impresso
Boletim de ocorrncia
12
Atestado mdico
Comprovante de
inscrio no CNPJ
Contrato de sindicatos
Relao de funcionrios
das empresas
11
LIXO
DOAO
X
X
80
Apndice III
Outubro 2008
81
NDICE
1 ORIGEM........................................................................................................... 3
2 ETAPAS E BENEFCIOS ....................................................................................................3
2.1 Seiri.......................................................................................................................................3
2.2 Seiton....................................................................................................................................4
2.3 Seiso.......... ...........................................................................................................................4
2.4 Seiketsu ................................................................................................................................4
2.5 Shitsuke................................................................................................................................4
3 MANUTENO DO PROGRAMA....................................................................................5
4 NO-CONFORMIDADES...................................................................................................7
ANEXOS ...................................................................................................................................8
382
Introduo
Este guia serve como base para o programa. atravs deste que as pessoas podero adquirir o
conhecimento que se busca para com o mesmo. Abaixo est descrito a origem do programa
assim como as etapas, significados e respectivos benefcios. Este serve para o treinamento dos
colaboradores.
Tem como objetivo principal orientar o responsvel pela continuidade do programa
para que este possa saber o que deve ser feito. Deve ser realizado visando melhoria
contnua, para o bom andamento do programa.
1. Origem
A nome 5 sensos provm de cinco palavras japonesas, que iniciam com a letra s e
que designam cada um dos princpios.
2. Etapas e benefcios
2.1 Seiri
Com a organizao dos materiais, retirando tudo que intil, tem-se vrias
vantagens: liberao do espao, liberao de objetos para outros usurios, reduo
de desperdcios, etc.
483
2.2 Seiton
2.3 Seiso
2.4 Seiketsu
Significa asseio, conservao. Manter a organizao, a limpeza e a ordem, cuidandose para que o que foi melhorado no retroceda.
2.5 Shitsuke
584
3 MANUTENO DO PROGRAMA
Para que tudo ocorra da melhor maneira possvel, otimizando todos os processos e
atividades da empresa, o comprometimento das pessoas se torna uma ferramenta importante.
Define o treinamento do programa e diminui a possibilidade de retrocesso dos sensos. Sem
esta conscientizao, a operacionalizao do programa no se direciona para o alcance de um
bom resultado.
Tudo o que foi e est sendo estabelecido e verificado neste guia serve para orientar e
manter o programa de forma a beneficiar a empresa. Alm de manter o programa, h uma
tendncia em estar sempre em evoluo possibilitando atingir o padro de 100% em todos os
sensos. As melhorias cada dia precisam ser alcanadas de forma que exista a qualidade dos
servios, atravs de um bom atendimento; rpido acesso ao que se procura; motivao dos
colaboradores a trabalharem no ambiente; enfim todas as vantagens que os sensos oferecem e
que faz com que os funcionrios adquirem.
Aps o programa implantado procura-se realizar as auditorias no perodo
estabelecido de trs meses. uma maneira de estar continuamente verificando o estado, a
situao da empresa. H alguns tipos de documentos que devem ser avaliados nas auditorias
para esta verificao.
Para realizar as auditorias dever ser utilizado o FORMULRIO DE
AVALIAO DOS CINCO SENSOS (anexo I), e seguir as seguintes etapas:
1. Imprimir o formulrio de avaliao que consta no arquivo eletrnico.
2. Utilizar os critrios de avaliao (anexo II ao VI), quando efetuar a auditoria.
3. Verificar todas as reas envolvidas na auditoria (armrios, prateleiras,
gavetas, mesas e balco).
4. Anotar no formulrio as notas que cabem a cada senso e objeto avaliado.
5. Aps a auditoria deve-se somar a pontuao obtida em cada senso. Para se
obter a pontuao por senso e a pontuao geral, devero ser digitadas as
notas no FORMULRIO DE AVALIAO DOS CINCO SENSOS. A
forma de apurao da pontuao est descrita no quadro abaixo.
685
Conceito
81% 100
timo
61% 80%
Bom
31% 60%
Regular
1% 30%
Ruim
Cor
786
4 NO-CONFORMIDADES
No conformidade a constatao de uma situao que no est de acordo ou no
conforme com o programa que est sendo auditado. Em um ltimo instante, aps todas estas
anlises e verificaes deve-se considerar um item importante, porm, deixa-se para ser
analisado ao finalizar a auditoria. Este item o qual comenta-se o formulrio para registro de
no conformidade. Toda e qualquer tipo de ocorrncia deve ser descrita, assim como deve-se
tambm, planejar uma ao para corrigir as ocorrncias que no estiverem de acordo ao que o
programa estabelece.
887
ANEXOS
88
Objeto da Avaliao
Organizao de materiais
SEIRI
Tratamento de recursos
Como verificar
Acmulo de materiais nas
mesas, gavetas, prateleiras e
armrio
Materiais largados em cima de
armrio e mesa
Objetos separados em locais de
fcil acesso e por
frequncia de utilizao
Materiais sem utilizao
SEISO
SEITON
Empilhamento de materiais
sobre outros
Identificao de materiais
Localizao
Sinalizao distncia
Disposio de compartimentos
Lay-out
Mesas, cadeiras,armrios,
lixeiras, materiais de escritrio
Quantidade de materiais
em quantidade adequada
(correspondendo ao lay-out)
PADRO DO SEITON (%)
Higiene
Sujeira acumulada
Nveis de poluio
Ambiente fsico
Limpeza sistemtica
Limpeza regular
Sujeira acumulada
PADRO DO SEISO (%)
SEIKETSU
Prticas sistemticas de 5S
Eliminao de fontes de sujeira
Ambiente agradvel
Acesso rpido e sem desgaste
Elaborao de Rotinas do 5S e
sistemtica de reconhecimento
Elaborao de planos e listas de
pendncias
Locais ventilados, iluminados e
sem poluio
Explorao de controle visual
Nota (1 a 5)
89
s
informaes e recursos
Apresentao pessoal
Elaborao de Rotinas do 5S
Postura profissional
Elaborao de Rotinas do 5S
SHITSUKE
Pontualidade
Cumprimento do que foi
estabelecido
EVOLUO (%)
90
ITEM
Acmulo de
materiais nas mesas e
superfcies
horizontais
Materiais largados
em cantos de parede,
em cima de armrios
ou em outras
superfcies
horizontais
Materiais similares
em um mesmo local
Materiais
4
H poucos materiais,
porm alguns sem
identificao
5
Os poucos materiais
existentes encontramse identificados
H alguns materiais
largados, porm com
identificao
No h materiais
largados
No h materiais
similares em um
mesmo ambiente. Os
que existem tm um
alto grau de utilizao
Todos os materiais
mantidos so
utilizados com
frequncia
Apesar das
justificativas, ainda
evidente a nootimizao de recursos
Algumas pessoas
ainda mantm
materiais similares
H poucos materiais
similares em um
mesmo ambiente
So mantidos
materiais utilizados
com baixa
frequncia
91
ITEM
Empilhamento
de materiais
Identificao de
materiais
Sinalizao
distncia
Lay-out
1
H bastante
materiais
empilhados
A grande maioria
dos materiais no
est identificada.
A identificao
no funcional
para os que a
esto colocados
No h
sinalizao que
facilite acesso ao
que est sendo
procurado
Apesar de muitos
materiais terem
identificao, a
mesma no
funcional
H pouca sinalizao
para facilitar o acesso
H sinalizao para o
acesso ao que est
sendo procurado, mas
ainda no to
funcional
A forma de
distribuio dos
recursos promove
o desperdcio de
tempo e a falta de
contato entre as
pessoas
H uma preocupao
em otimizar os
recursos, mas a sua
forma de distribuio
ainda deficiente
O ambiente como um
todo tem uma boa
distribuio de
recursos. Porm, ainda
dificultado o
relacionamento entre
pessoas de nveis e
ambientes diferentes
S no esto
identificados com
padronizao alguns
materiais de uso
individual (mas de
propriedade da
organizao)
H uma sinalizao
padronizada, mas
ainda exige alguns
esforos para o
acesso,
principalmente por
pessoas que no
pertencem ao
ambiente
Dentro de mveis e
utenslios a
distribuio dos
recursos est sendo
executada
5
Todos os materiais so
ordenados de forma que o
acesso a um deles no
desordena os demais
H um sistema de
sinalizao que permite o
acesso imediato ao que est
sendo procurado.
O sistema utiliza cores e
smbolos e preocupa-se
com as pessoas que no
pertencem ao ambiente
organizacional
A disposio de recursos
facilita o acesso rpido, sem
desgaste, e promove uma
aproximao entre pessoas
de nveis e ambientes
diferentes
92
ITEM
Sujeira
acumulada
1
No h preocupao com a
limpeza do ambiente
Nveis de
poluio
elevados
H evidncia de pouca
preocupao com o meio
ambiente, inclusive com a
sade das pessoas
Paredes e
pisos sujos
Depsitos
de descartes
Poucos pontos de
sujeira em pisos e
paredes. No h
desgastes
H uma boa
distribuio de
depsito de
descarte, mas no
h preocupao na
separao de
materiais
H pouca sujeira em
locais de circulao
Os depsitos de
descarte esto
distribudos
adequadamente,
estimulando a
separao de materiais.
H alguma deficincia
na freqncia de
retirada e/ou nas
condies de higiene ao
seu redor
5
No h sujeira acumulada
em nenhum local do
ambiente
No existe qualquer tipo
de poluio. H uma
preocupao evidente
com a natureza
Os pisos e paredes esto
totalmente limpos. No
h nenhum ponto de
sujeira
Os depsitos de descarte
esto distribudos,
sinalizados, classificados.
Conservados e facilitam o
seu esvaziamento. Os
seus arredores no sofrem
nenhum tipo de influencia
negativa pela sua
presena
93
ITEM
Elaborao de
rotinas do 5S, e
sistemtica de
reconhecimento
Elaborao de
planos e listas de
pendncias
Locais
ventilados,
iluminados e sem
poluio
Explorao de
controle visual
5
H uma sistemtica de
reconhecimento
oficial e que satisfaz o
ego da equipe
As listas de
pendncias esto
atualizadas e h um
plano para elimin-las
O local de trabalho
oferece conforto e
segurana.
H controle visual em
todos os ambientes e
compartimentos. A
utilizao de cores e o
controle em tempo
real j esto
plenamente em
operao
94
ITEM
Cumprimento de
rotinas do 5S
1
Nenhuma rotina do
5S cumprida
Pontualidade
H uma
acomodao
generalizada com
relao
impontualidade
Muitos objetos
ainda so guardados
ou largados em
locais inadequados
Reduo de
recursos para
manuteno da
limpeza (pessoas e
tempo de limpeza)
Ainda alta a
quantidade de
pessoas que cuidam
estritamente da
limpeza
Roupas limpas e
pessoas asseadas
As roupas das
pessoas esto sujas
Alguns objetos so
guardados
inadequadamente. Muitos
no so recolocados na
posio prevista e em boas
condies fsicas
Apesar da equipe de
limpeza ser reduzida, os
usurios ainda dedicam
muito tempo limpeza
5
As pessoas de todos os
nveis cumprem
rigorosamente as rotinas
estabelecidas e participam
ativamente para sua criao
ou reviso
Todas as pessoas tm um
forte compromisso com a
pontualidade. Todos os
relgios esto acertados, e
as reunies so iniciadas
pontualmente
Todos os materiais so
guardados adequadamente.
H uma evidncia em todos
os lugares, de que os
materiais ali mantidos so
os estritamente necessrios
Muitas aes foram tomadas
para eliminar a gerao da
sujeira. H sistemas que
induzem usurios a
descartar materiais no local
adequado
Todas as pessoas
apresentam-se limpas.
95
Resultado do Dignstico
Por Senso
Geral
Resultado da auditoria
Por Senso
SHITSUKE
SEIKETSU
SEISO
SEITON
SEIRI
Sensos
Geral
96
Responsvel:
Data:
Classificao da No Conformidade
Local:
( ) Interna
( ) Externa
Nome do Projeto:
Empresa:
Descrio da No Conformidade
Caracterizao da No Conformidade
1 ( ) leve
grave
2 ( ) leve
grave
Tipo da No Conformidade
( ) Administrativa
( ) mdia
( )
( ) mdia
( )
( ) Comercial
( ) Projetos
Ao Corretiva
( ) Sim
( ) No
Parecer do Gerente
( )Administrativo
( ) sim
( ) Comercial
( ) Projetos
( ) no
Recomendao:
_________________________________
Data: ___/___/______
Gerente
97
Itaja
27
de
___________________________________
Jose Luiz Camargo
outubro
de 2008.
98