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FIDELIZAO DE CLIENTES:
UMA ESTRATGIA DO ENDOMARKETING

Adrinia de Ftima Teixeira

Alessandra W. R. Alves
Ana Luza R. Pereira
rika Vilaa Costa
June Cristhy Galdino Gomes
Raquel C. P. Fonseca
Tatiana C. Ferreira
Valrio Gomes dos Santos

Belo Horizonte, junho de 2002

FIDELIZAO DE CLIENTES:
UMA ESTRATGIA DO ENDOMARKETING

Trabalho monogrfico de concluso do curso

de Comunicao Social - Habilitao em Relaes Pblicas, do Centro Universitrio de
Belo Horizonte - UNI-BH, como requisito de
final de curso e obteno do ttulo em bacharel.
Professora orientadora: Wilma Vilaa

Belo Horizonte - 2002

AGRADECIMENTOS

Agradecemos a todos que, de uma forma ou de outra contriburam para a realizao de

mais essa etapa em nossa vida acadmica. No seria possvel chegarmos at aqui sem a colaborao
de muitas pessoas.
s nossas famlias e, especialmente, aos nossos pais por todo apoio dado nesta conquista.
Ao UNI-BH, professores e colegas que, durante esta caminhada, nos deram inspirao,
apoio e contribuies para o nosso aprendizado.
Em especial, agradecemos s nossa orientadoras: Professora Raquel Parreira e Wilma
Vilaa, que neste trabalho s nos disseram no para melhor nos ensinar.

- (...) Que quer dizer cativar ?

- uma coisa muito esquecida, disse a raposa. Significa criar laos...
- Criar laos?
- Exatamente, disse a raposa. Tu no s ainda para mim seno um garoto inteiramente
igual a cem mil outros garotos. E eu no tenho necessidade de ti. E tu no tens tambm
necessidade de mim. (...) Mas, se tu me cativas, ns teremos necessidade um do outro. Sers
para mim nico no mundo. E eu serei para ti nica no mundo...
Antoine de Saint-Exupry

SUMRIO
INTRODUO ..................................................................................................................... 06
CAPTULO 1- COMUNICAO E CULTURA NAS ORGANIZAES ........................ 08
1.1 O que so organizaes ? .................................................................................................. 08
1.2 O que cultura ? ................................................................................................................ 10
1.3 Conceituando Comunicao .............................................................................................. 12
1.3.1 Comunicao institucional / corporativa ......................................................................... 15
1.4 Cultura organizacional ........................................................................................................ 16
CAPTULO 2- ENDOMARKETING: FUNO DE MARKETING? ................................ 19
2.1 Abordagem histrica ......................................................................................................... 19
2.1.2 Definio de Marketing .................................................................................................. 20
2.2 Endomarketing: Conceito e Objetivos .............................................................................. 23
2.3 Ferramentas de Endomarketing ......................................................................................... 25
2.4 A importncia da Comunicao Interna para o endomarketing ........................................ 27
CAPTULO 3 - ENDOMARKETING E IMAGEM CORPORATIVA ................................. 34
3.1. Imagem Corporativa ......................................................................................................... 36
3.2 Endomarketing como componente da formao da imagem ............................................ 38
3.2.1- Motivao ..................................................................................................................... 38
3.2.2- Informao .................................................................................................................... 40
3.2.3- Comunicao ................................................................................................................. 41
3.3. Imagem: reflexo no atendimento ....................................................................................... 41
CONCLUSO ........................................................................................................................ 44
REFERNCIA BIBLIOGRFICA ......................................................................................... 46

INTRODUO

Considerando a importncia da relao entre a comunicao e a cultura organizacional, o

presente trabalho prope a realizao de uma anlise dos fatores que interferem no processo
comunicacional das organizaes, investigando as relaes internas orientadas para a melhoria no
atendimento aos clientes e destaca a importncia da implementao de um programa de
endomarketing como estratgia fundamental para o negcio da empresa.
O primeiro captulo conceitua a organizao, enfatizando os aspectos que norteiam suas
atividades como a cultura e subcultura existentes, o processo de comunicao. Estes so pontos
relevantes e comuns a qualquer tipo de organizao. Conhecer a organizao implica
necessariamente conhecer estes aspectos que as compem.
O segundo captulo trata a questo do Endomarketing, suas implicaes na busca pela
qualidade e competitividade e como a aplicabilidade correta podem se refletir em um relacionamento
mais dinmico com o cliente. Aps uma breve narrativa da histria do Marketing, necessria
para o entendimento do termo endomarketing, as atenes se voltam para o funcionrio, principal
elemento do estudo. A comunicao interna abordada como fator estratgico no sucesso dos
negcios, como agente no processo de aproximar e motivar pessoas e como estratgia na
consolidao de imagem da organizao junto aos seus pblicos. Alm disso, a informao, a
motivao, a participao, as polticas de Recursos Humanos, o reconhecimento e a pesquisa de
clima organizacional so tratados como ferramentas que a organizao dispe para medir e envolver
o pblico interno.
A partir da anlise dos fatores investigados nos captulos I e II, o terceiro captulo se
prope a discutir o endomarketing como agente difusor da imagem organizacional na sociedade.
A imagem corporativa, em tempos onde os produtos se assemelham, abordada como fator
decisivo para o cliente no momento da escolha de um produto ou servio. A marca surge como
atributo de imagem, mensurado pelo consumidor a partir do que ela representa em termos de
exclusividade, status e prestgio. A informao, motivao e comunicao surgem como variveis
que interferem no processo de legitimao dessa imagem, devendo ser levadas a srio pela
organizao. A imagem com reflexo no atendimento traz uma discusso sobre a necessidade das
empresas se adaptarem s novas exigncias da sociedade, que culminou com uma tomada de
conscincia sobre a importncia do profissional de Relaes Pblicas para as organizaes. O
profissional adquire posio estratgica e tem a responsabilidade de minimizar qualquer interferncia
que possa existir nessa relao, aproximando e promovendo a interao entre empresa e cliente.
Finalmente o estudo demonstra a interligao e interdependncia existente entre a

comunicao, a cultura organizacional e os resultados empresariais, apontando um trabalho efetivo

com o pblico interno como fator chave no sucesso empresarial pois proporciona uma vantagem
competitiva no quesito fidelizao de clientes. O Relaes Pblicas, ao considerar estas variveis
no planejamento e execuo de suas aes atinge mais concretamente seu objetivo de conciliar
os interesses das empresas, de seus colaboradores e do pblico em geral.

1 COMUNICAO E CULTURA NAS ORGANIZAES

Como se relacionam comunicao e cultura dentro das organizaes? De que forma esses
dois conceitos se interagem para garantir um diferencial competitivo? Para responder a essas
perguntas torna-se necessrio compreender o significado de comunicao, cultura,organizao
e cultura organizacional para se investigar a prtica do endomarketing como ferramenta de
comunicao na busca pela melhoria do atendimento aos clientes.
1.1 - O que so organizaes?

SROUR (1998:107) nos diz que as organizaes podem ser definidas como coletividades
especializadas na produo de um determinado bem ou servio. Isso quer dizer que as
organizaes so um grupo de pessoas que se unem com um mesmo objetivo. Nelas esto
agregados todos os recursos materiais e humanos necessrios para faz-las funcionarem de forma
a atingir as metas propostas.
A organizao se apresenta composta por produtos, pessoas, processos, idias,
percepo da necessidade de terceiros, vendas, aes, valores e lucros. Como se
observa um apanhado de componentes (que no se esgota nessa enumerao)
complexos e de difcil anlise comparativa em virtude do confronto entre o
trabalho humano e os artefatos funcionais (mquinas e equipamentos) no intuito
de produzir algo.
(SOUSA e TEIXEIRA, 2002:59)

BARNARD completa que:

A organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de
duas ou mais pessoas. A cooperao entre elas essencial para a existencia da
organizao. Uma organizao somente existe quando h pessoas capazes de se
comunicarem e que esto dispostas a contribuir com ao a fim de cumprirem um
propsito comum.
(CHIAVENATO apud BARNARD,1995:23)

MORGAN (1996) explora simbolicamente as vrias imagens da organizao. Ao conceber

a natureza das organizaes metaforicamente, o autor apresenta a organizao sob diversos
enfoques. No entanto, para a compreenso do presente estudo, destacar-se- dois destes enfoques,
a fim de torn-los fios condutores do conceito de organizao: a viso mecanicista e a viso da
empresa como um fenmeno cultural.
No aspecto mecanicista, a organizao como uma grande mquina, com engrenagens
cujo funcionamento deve ser harmnico e contnuo para gerar produtos e resultados. Desta forma,
todos os componentes organizacionais, pessoas, estruturas e tcnicas so vistos como peas

desta engrenagem. Todos estes componentes devem estar dispostos e ordenados para garantir o
perfeito funcionamento da organizao e, consequentemente, surgem as hierarquias como instncias
ordenadoras e norteadoras das relaes de trabalho.
Numa postura imparcial, MORGAN apresenta as foras e as limitaes da imagem
mecanicista. Como aspecto positivo cita o sucesso de algumas organizaes, como exemplo, a
cadeia de hambrgueres McDonalds, reconhecida mundialmente pelo excelente desempenho na
indstria de refeies rpidas. Tanto sucesso e destaque so provenientes do processo de
mecanizao, onde todos os franqueados tm que seguir, risca, o manual operacional da empresa,
exigindo-lhes a mxima eficincia e uniformidade nos produtos. Todavia apesar desses sucessos,
enfoques mecanicistas da organizao quase sempre tm severas limitaes (MORGAN,
1996:38).
Por outro lado, o autor entende que, em situaes de mudanas, a organizao mecanicista
encontra dificuldade para se adaptar porque, como qualquer outro tipo de organizao, so
planejadas e orientadas para atingir objetivos pr-determinados. Outra questo importante est
no efeito desumano sobre os colaboradores diante da hierarquia organizacional. Neste tipo de
organizao o colaborador se sente desencorajado e desmotivado porque instrudo para obedecer
ordens e manter sua posio ao invs de questionar e contribuir para o crescimento da organizao,
considerando os seus pontos fortes e potenciais.
Em outro aspecto, MORGAN explora a idia de que as organizaes so culturas vistas
como um lugar permeado de idias, valores, normas, rituais e crenas que fazem surgir novas
formas de administrar e planejar.
A viso representativa da cultura leva a ver que as organizaes so em essncia
realidades socialmente construdas que esto muito mais nas cabeas e mentes
de seus membros do que em conjuntos concretos de regras e relacionamentos.
(MORGAN, 1996:135)

A viso da organizao como cultura, abre caminho para a reinterpretao de conceitos e

processos das relaes internas na organizao que busca administrar e adequar suas decises,
levando em considerao as caractersticas e o potencial dos seus colaboradores.
Em situaes de mudana, MORGAN alerta que as descobertas sobre a cultura como um
importante fator de desempenho da organizao tm feito com que muitos administradores se
apressem em encontrar formas de administrar a cultura corporativa. A maior parte deles est
agora consciente das consequncias dos valores organizacionais e as empresas comeam a explorar
o padro de cultura e de subcultura que molda as aes do dia a dia. Por um lado, isso pode ser

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visto como uma evoluo positiva, uma vez que trata de reconhecer que a verdadeira natureza
humana das organizaes a necessidade de contru-la em funo das pessoas e no das tcnicas.
No entanto, existem riscos, como o de tentar manipular a realidade da organizao e dos
empregados.
Esta anlise da organizao pretende conscientizar que a gesto dos processos de
trabalho, nos ltimos tempos, passou por mudanas significativas. Atravs dela, o trabalhador
deixou de ser mera engrenagem da linha de produo para tornar-se trabalhador qualificado e
organizado. O operrio-padro da organizao, oprimido e discriminado, deu lugar a um novo
tipo de profissional, escolarizado e capacitado, portador de qualificaes tcnicas sujeitas
permanente reciclagem. Da a necessidade do surgimento de uma nova percepo da cultura
organizacional, avaliando os novos pactos organizacionais que se inserem de forma ostensiva e as
novas formas de relacionamento comunicacionais que se fizerem presentes.
1.2 O que cultura ?

A palavra cultura derivou metaforicamente da idia de cultivo, do processo de lavrar e

desenvolver a terra. Conforme IASBECK (2000), a palavra possui trs significados considerados
bsicos. A raiz filosfica compreende cultura como a acumulao de conhecimento cognitivo e
emprico. Etimologicamente tem seus ancestrais agrcolas da mesma raiz de cultivo da terra,
para designar cultivo do conhecimento. Do ponto de vista sociolgico e antropolgico, para designar
o conjunto de modo de viver e pensar aprendidos, transmitidos e preservados por um ncleo
social qualquer. O senso comum entende cultura como forma de medir o nvel intelectual de uma
pessoa.
SROUR (1998:174) nos diz que cultura um conjunto de padres que permitem a
adaptao dos agentes sociais natureza e sociedade a qual pertencem, e faculta o controle
sobre o meio ambiente. Isso significa dizer que a cultura o mecanismo utilizado pelo homem
para se adequar ao meio onde vive. Por essa razo, a cultura no adquirida atravs da herana
gentica. Ela aprendida e internalizada pelo homem para se integrar ao modo de vida da sociedade
em que est inserido. Como a cultura compartilhada pelo homem, uma caracterstica dela
definir os limites entre os diferentes grupos.
Devido a essas caractersticas, a diversidade cultural no pode ser explicada apenas pelas
caractersticas biolgicas ou pelo ambiente fsico em que o homem est inserido. Na verdade, a
diversidade cultural resultado de um conjunto de fatores que se unem para caracterizar uma
determinada cultura. Cultura (...) aquele todo complexo que inclui conhecimento, crena, arte,

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moral, direito, costume e outras capacidades e hbitos adquiridos pelo homem como membro da
sociedade (HORTON e HUNT apud TYLOR, 1981:40).
Isso implica reconhecer que o comportamento social resultado de um processo de
aprendizado dentro da sociedade a qual o indivduo pertence. O homem no nasce pronto. Seu
processo de aprendizado inclui a educao e a socializao como importantes componentes da
dinmica de aculturao. Por exemplo, uma criana brasileira, criada em um pas islmico,
obedecendo s regras e leis desse pas e sob a guarda de uma famlia que siga a religio, ir
desenvolver padres culturais distintos das crianas criadas no Brasil.
Esse aprendizado acaba por fazer com que o homem enxergue o mundo atravs de sua
cultura e consequentemente, acredite que seu comportamento e seus valores frente ao mundo
so mais corretos ou mesmos superiores aos de outras pessoas que possuem uma cultura diferente
da sua prpria. ALVES diz que cultura tambm pode ser entendida de uma maneira metafrica
como uma espcie de lenda, na qual as pessoas enxergam o mundo e as faz considerar o seu
modo de vida prprio como mais natural.
A cultura atua como um fator de diferenciao social. Ela traz dentro de si
informaes sobre o que o grupo pensa e faz para que ele possa melhor lidar com
o ambiente em que vive. A cultura, enfim, orienta e constri as alternativas
humanas de ser, proporcionando as categorias pelas quais vemos o mundo e
explicando as condies em que percebemos.
(SOUSA e TEIXEIRA apud ALVES, 2002)

Em um ensaio publicado na Folha de So Paulo, UMBERTO ECO discute a relao

ocidental com outras culturas e ressalta essa forma particular de enxergar o mundo:
Um elemento de confuso que, freqentemente, no se consegue compreender
a diferena entre a identificao com as prprias razes, o entendimento de
quem tem outras razes e o julgamento de o que bem ou mal. Quanto s razes,
se me perguntassem se preferiria passar os anos de aposentadoria numa
cidadezinha em Monferrato, na majestosa regio do Parque Nacional de Abruzzo,
ou nas doces colinas da regio do Siena, escolheria Monferrato. Mas isso, no
permite que julgue outras regies italianas como inferiores ao Piemonte. (...) Em
suma, cada um se identifica com a cultura em que cresceu, (...). Lawrence da
Arbia at se vestia como os rabes, mas, no final, voltou para sua prpria
casa.
(ECO,2001)

A cultura formada de elementos compostos por diferentes valores e caractersticas que

ditam um padro cultural. Esses elementos so percebidos atravs da organizao social, do
idioma, da organizao poltica, da esttica, das idias religiosas, etc. Esses elementos se traduzem
em dimenses populares da cultura por serem facilmente observados na sociedade e servem de
referencial para que o homem se informe do mundo sua volta, conhecendo e respeitando as
diferentes formas que a cultura se apresenta.

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Percebe-se, tambm, que a cultura a forma que o homem utiliza para se enquadrar s
mudanas do ambiente. Nisso nos diferenciamos dos animais.

A cultura o meio de adaptao do homem aos diferentes ambientes. Ao invs

de adaptar o seu equipamento biolgico, como os animais, o homem utiliza
equipamentos extra-orgnicos. Por exemplo, a baleia perdeu os membros e os
plos e adquiriu nadadeiras para se adaptar ao ambiente martimo. Enquanto a
baleia teve que transformar-se ela mesma num barco, o homem utiliza um
equipamento exterior ao corpo para navegar.
(MEDEIROS, ENDE e SILVA, 2002)

Outra caracterstica da cultura que ela est em um processo contnuo de mudana. Alm
de proporcionar ao homem a capacidade de se adaptar s mudanas ambientais, por exemplo,
ela mesma se adapta s novas exigncias de forma contnua.
MEDEIROS, ENDE e SILVA defendem este ponto de vista quando afirmam que:
Existem dois tipos de mudana cultural: interna, resulta da dinmica do prprio
sistema cultural. Esta mudana lenta; porm, o ritmo pode ser alterado por
eventos histricos , como catstrofes ou uma grande inovao tecnolgica. A
mudana externa resultado do contato de um sistema cultural com outro. Esta
mudana mais rpida e brusca. O tempo um elemento importante na anlise
de uma cultura.
(MEDEIROS, ENDE e SILVA, 2002)

Isso significa dizer que a cultura mutvel, que ela no est protegida de influncias internas
ou externas. A cultura sofre, sim, influncias que podem acabar por modificar a rotina dos
indivduos que nela esto inseridas.
Dessa forma, percebe-se que o estudo da cultura importante para explicar a variao de
comportamentos e idias nas diferentes sociedades do mundo e primordial para a vida
organizacional. Como se ver mais adiante, a compreenso do termo cultura e da abrangncia
que ele possui fundamental para entendimento do significado de cultura organizacional.
1.3 Conceituando Comunicao

Comunicao significa informao que passa de um lugar para outro

(G. MILLER)
Segundo THAYER (1972), a comunicao ocorre sempre que um indivduo atribui

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significado a um estmulo externo ou interno. Este estmulo pode ser visual, oral ou simplesmente
de uma leitura individual, na qual o sujeito torna-se receptor, estabelecendo assim, uma
comunicao. A comunicao, portanto, um efeito obtido atravs de um circuito, que envolve a
assimilao da informao. No Novo Dicionrio da Lngua Portuguesa, comunicao fazer
saber, tornar comum, participar.
A comunicao humana, contudo, acrescenta a este circuito o novo dado de transmisso
e apreenso, pois os dois plos de ligao, isto , o emissor e o receptor, se encontram em
pessoas humanas, seres dotados de interioridade, de criatividade, iluminadas pela sua
espiritualidade. Este elemento acrescenta comunicao humana um toque de expanso, que
quebra totalmente a linearidade do processo.
A comunicao humana manifesta e consuma o relacionamento pessoal de um
ciclo contnuo em que fonte se confunde com recipiente e vice-versa, compensando
as perdas (anentropia) pela renovao, pelo enriquecimento constante.
(POYARES,1974:31)

A comunicao pressupe a transferncia e a compreenso de significados do que se

quer transmitir, seja atravs de gestos, sinais, palavras e imagens. H comunicao quando a
mensagem transmitida entendida pelo outro, partir da relao que se estabelece entre a parte
que transmite e a parte que compreende, possibilitando a interao entre as mesmas.
atravs da comunicao que o homem se relaciona com seus pares, expressa suas
idias e compartilha suas emoes. Sem a comunicao no haveria entendimento das informaes
transmitidas e no existiriam relaes sociais, pois consenso entre os diversos autores
pesquisados, que a comunicao possibilita o desenvolvimento e o entendimento das unidades
sociais e nenhum grupo social existe sem comunicao.
Ao falar em comunicao, faz-se necessrio entender o seu processo. O emissor o
sujeito que envia a mensagem para um receptor a quem esta mensagem dirigida. O meio pelo
qual a mensagem enviada denomina-se canal. A mensagem a unidade bsica da informao
- contedo da mensagem, que transformada em cdigo para transmitir o significado. O
significado pretendido recebido e decodificado de acordo com a percepo do receptor. O
rudo qualquer coisa que infere no processo de comunicao, causando distrbios. O Feedback
o retorno ou resposta do receptor mensagem enviada pelo emissor.
A comunicao passou a desempenhar um papel preponderante na vida das organizaes,
atuando como ferramenta essencial na perpetuao e disseminao da cultura da empresa e
estabelecendo o dilogo empresarial voltado para o cumprimento dos objetivos e metas. Da
surge a necessidade de conhecer os elementos formadores do clima organizacional que se referem

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percepo que as pessoas tm da organizao em que trabalham. Conhecer o clima interno da

organizao propiciar uma comunicao mais direcionada, mensagens adequadas, claras e de
fcil entendimento.
Cabe comunicao mediar os processos dentro da organizao e se tornar o ponto de
equilbrio nas relaes internas e externas. Dentre os autores que defendem a comunicao como
necessria ao bom andamento de todas as atividades das organizaes esto BOWDITCH e
BUONO (1992) :
(...) a comunicao o processo pelo qual conduzimos nossas vidas (...). dentro
de um contexto empresarial, a importncia da comunicao demonstrada pelo
fato de que os gerentes passam mais de 75% do tempo se comunicando.
(BOWDITCH e BUONO, 1992:80)

O sistema organizacional, na viso de KUNSCH (1992), viabiliza-se graas ao sistema

de comunicao nele existente, que permitir sua realimentao e sobrevivncia. O sistema
comunicacional vital para o processamento das funes administrativas internas e do
relacionamento das organizaes com o meio externo. Comunicao organizacional se torna
indispensvel, quando h necessidade da organizao transmitir ao pblico interno, com freqncia
e clareza, pensamento e ao da empresa, destacando-se as posies que assumem seus dirigentes
e a conscincia da funo social que tem, fortalecendo, desta forma, os vnculos sociais da
organizao.
GOLDHABER entende a comunicao organizacional como:
A comunicao organizacional considerada como um processo dinmico por
meio da qual as organizaes se relacionam com o meio ambiente e por meio da
qual as subpartes da organizao se conectam entre si. Por conseguinte, a
comunicao organizacional pode ser vista como o fluxo de mensagens dentro
de uma rede de relaes interdependentes.
(GOLDHABER, 1990:20)

Essa definio apresenta quatro conceitos-chave a serem considerados no mbito da

comunicao organizacional : mensagens, redes, relaes e interdependncia. As mensagens tratam
a informao significativas sobre as pessoas, aes e objetos gerados durante as interaes
humanas. Dizem respeito informao que percebida e para a qual os receptores atribuem
significados. Nas mensagens, as informaes significativas fluem atravs de redes de comunicaes,
as quais por sua vez, esto conectadas s pessoas, estabelecendo entre elas diferentes graus de
relaes. Assume relevncia nessa concepo, o aspecto de interdependncia, isto , ao considerar
a organizao como um sistema aberto admite a coexistncia de subsistemas os quais estabelecem
entre si nveis de interdependncia, que significa dizer, que esses subsistemas afetam e so afetados
mutuamente e por sua vez, acabam afetando o sistema como um todo.

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MYERS e MYERS corroboram com GOLDHABER ao afirmarem:

Sob um ponto de vista organizacional, a comunicao pode ser analisada em
termos de trs funes amplas: (1) produo e controle (comunicao dirigida
realizao do trabalho e ao cumprimento de objetivos de produo da
organizao, tais como controle de qualidade), (2) inovao (mensagens sobre
novas idias e mudanas de procedimento que ajudam a firma a se adaptar a
responder ao seu meio ambiente); e (3) socializao e manuteno (comunicao
voltadas para o meio de realizao do trabalho e no o trabalho em si, e para o
envolvimento pessoal, as relaes interpessoais e a motivao das pessoas na
empresa).
(BOWDITCH e BUONO apud MYERS e MYERS, 1992:87)

Portanto, as funes da comunicao esto estruturadas sobre o pilar da organizao, ou

seja, de uma forma organizacional a comunicao cria elos que vo desde a produo at a
motivao das relaes sociais interna s e externas. Essas relaes, corporativas e institucionais,
so mantidas pela comunicao, visando um equilbrio e um entendimento entre as partes.
1.3.1 Comunicao institucional/corporativa

As organizaes que desejam obter sucesso devem direcionar esforos em direo

sociedade e principalmente aos grupos nos quais esto inseridas. Devem estar atentas s possveis
crises decorrentes das condies socio-ambientais, fazendo atravs da interpretao das realidades,
a formulao do seu perfil. O ambiente pode refletir diretamente nos interesses da empresa, de
forma negativa ou positiva, pois seus funcionrios devem se ver dentro do processo organizacional
e no margem dele. Desta forma, ao conhecer as relaes e o comportamento interno da
organizao, pode-se determinar qual atitude tomar diante de um impasse, seja ele um conflito
interno ou com o pblico geral, fazendo assim, com que a empresa mantenha sua boa imagem.
As empresas multinacionais, por exemplo, procuram estimular seus funcionrios com
programas de incentivos, sejam eles econmicos ou sociais, visando melhorar a qualidade de
vida, o clima interno, a participao e a motivao no ambiente de trabalho, bem como a busca
constante do consenso entre organizao e sociedade, evitando assim conflitos que poderiam
gerar impactos negativos em sua imagem. Como diz TORQUATO:
A nova disposio empresarial reflete, sobretudo imensa capacidade das
empresas modernas, principalmente as multinacionais, para se adaptarem, ao
meio ambiente, como uma das formas inteligentes de atenuar os riscos
operacionais do sistema empresarial e, ao mesmo tempo, criar mecanismo de
consenso, simpatia e produtividade.
(TORQUATO, 1991:34)

As empresas esto cada vez mais se preocupando com a insero no ambiente em que

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esto instaladas e esperam que seus funcionrios tambm se sintam no dever de contribuir para
uma melhoria do relacionamento empresa/comunidade. Muitas empresas se preocupam em
compreender seus ambientes interno e externo como se fossem sistemas isolados e que possuem
vida prpria. MORGAN (1996) cita o egocentrismo das empresas em relao ao ambiente e aos
seus funcionrios como se estes fossem um sistema isolado, quando na verdade deveriam considerar
o conhecimento destes ambientes para a projeo de si mesma . Empresas egocntricas vem a
sobrevivncia dependendo muito mais da conservao de sua prpria identidade rgida e fixa, do
que da evoluo da identidade do sistema em que esto inseridas.
O caminho para mudanas implica na construo da identidade da empresa ao mesmo
tempo em que desempenha um papel ativo na construo dos seus ambientes. o que afirma
MORGAN (1996:89).
medida que as organizaes sedimentam suas identidades, podem iniciar
transformaes mais amplas na ecologia social a que pertencem. Podem criar as
condies que permitiro a elas evolurem junto com o ambiente.

Poucos problemas organizacionais e sociais podero ser resolvidos em partes, sem levar
em considerao a relao entre a empresa, seus funcionrios e a sociedade, pois a empresa no
existe sem que haja um apoio e uma participao efetiva de seus pblicos internos e externos. Ao
deixarem suas posturas rgidas e fixas e se modelarem de acordo com o curso do novo mercado
em que esto inseridas e que est em constante mutao, as empresas passam a se reestruturar e
se reciclar para atender a demanda de seus pblicos, pois este mercado caracterizado por
cidados mais participativos e atentos aos seus direitos e deveres como consumidores. Por isso,
necessrio que as organizaes mantenham uma relao harmnica entre seus pblicos,
viabilizando a interao entre empresa, comunidade e funcionrios, a fim de ativar as comunicaes
institucional e corporativa das organizaes.
1.4 Cultura Organizacional

Tambm dentro das organizaes a cultura transmitida ao homem por um processo de

aprendizado e acaba por caracterizar todas as aes internas. Para SCHEIN (1986) cultura
organizacional pode ser entendida como um conjunto de atitudes criadas, desenvolvidas ou
descobertas por um grupo, a fim de resolver problemas da organizao e, por serem consideradas
vlidas, so transmitidas a novos membros.
CHIAVENATO concorda com SCHEIN quando diz que:
Cada organizao um sistema complexo e humano, com caractersticas

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prprias, com sua prpria cultura e com um sistema de valores que determinam
os sistemas de informaes e os procedimentos de trabalho.
(CHIAVENATO, 1981:383)

Se esses valores, crenas, modo de vida, de interao e relacionamento com o ambiente

so elementos que constituem a cultura da organizao, fica claro perceb-los como resultantes
de um sistema de significaes que liga os indivduos em torno de objetivos comuns.
No mbito das organizaes, segundo BRUM (1998:54), a cultura (...) nos faz refletir
sobre valores, crenas e comportamentos que permeiam uma empresa. Existem organizaes
que tem sua cultura constituda a partir de resultados das atitudes, comportamentos, viso de
mundo e natureza humana dos indivduos que as compem.
SROUR (1998:174) corrobora a crena de que as organizaes so sistemas complexos,
conforme dito anteriormente, ao afirmar que a cultura aprendida, transmitida e partilhada. Da
conclui-se que uma organizao com crenas abrangentes e consolidadas possui poderosos guias
para suas aes dirias, o que permitir unir colaboradores em torno dos mesmos objetivos e dos
mesmos modos de agir. Sem referncias prprias, as organizaes ficariam a merc das convices
individuais dos seus colaboradores, podendo sofrer prejuzos dada disparidade dos
procedimentos e orientaes adotados. A identidade da organizao definida por sua cultura
organizacional e esta responsvel por dar o eixo necessrio unio dos membros dessa sociedade
em torno dos objetivos, aes e comportamentos.
Percebe-se que muitos autores concordam que valores comuns compartilhados so o
ncleo da cultura organizacional, que permite transformar as atividades rotineiras em aes efetivas
e importantes. Nas organizaes tudo aquilo que d certo , geralmente, transmitido para os
novos colaboradores como uma maneira correta de pensar, sentir e agir. Assim, importantes
valores so atribudos a essas solues que passam a compor o guia prtico da organizao.
A organizao compreendida como uma coletividade dinmica e com um
propsito muito bem estabelecido, est envolta por uma articulada rede de valores
e crenas que refletem em toda empresa indcios do que vem a ser os seus motivos
para operar todos os dias. Esta rede chama-se Cultura. Seria a personalidade
da pessoa jurdica. O seu parmetro de comportamento empresarial formado por
ela mesma e a princpio pela forte influncia daqueles que a dirigem.
(SOUSA e TEIXEIRA:2002)

Analisando as vrias definies acerca do conceito que melhor expresse o que vem a ser
a cultura organizacional possvel destacar alguns pontos importantes, comuns a todas as definies,
para o entendimento do termo:
A cultura envolve o aprendizado e a transmisso dos valores adotados por um grupo

18

para solucionar problemas;

A cultura funciona como elemento de comunicao e consenso;
Smbolos, rituais e comportamentos manifestos so algumas das expresses da cultura
organizacional;
A cultura influncia a maneira como os negcios so conduzidos;
A comunicao fator chave na transmisso da cultura entre os elementos do grupo.
Destaca-se que a formao da cultura organizacional se d desde o surgimento da
organizao, a partir do momento em que os fundadores estabelecem os objetivos e os valores,
que se constituiro na matriz cultural daquela empresa. Esta cultura se distingue das demais, j
que nica, apesar de muitas vezes ocorrem similaridades. Cada cultura diferente de outra,
mesmo que, eventualmente, se possa isolar componentes iguais a todas...(TORQUATO, 1998:3).
Como elemento de reforo das culturas organizacionais, este mesmo autor, ressalta o aspecto
histrico, que cria vnculos com o passado atravs de valores, apego a costumes antigos, e outros,
como caractersticas que permeiam as organizaes.
Existem tambm a natureza tcnica, isto , as caractersticas de produo de produtos e
servios oferecidos pelas empresas que acabam por criar diferenas compartimentais nas pessoas
inseridas dentro da cultura. O modelo de gesto adotado tambm imprime traos que caracterizam
a cultura nas organizaes e, por fim, ele menciona a osmose geogrfica, que nada mais do que
a incorporao de culturas prximas da empresa como, por exemplo, da comunidade onde a
organizao est inserida.
De acordo com FLEURY (1989) possvel perceber a cultura organizacional partir dos
antecedentes histricos da organizao, como feita a socializao dos novos membros, quais
so as polticas de Recursos Humanos, como o processo de comunicao funciona e como a
organizao e relao nos processos de trabalho.
Nas prticas dirias a cultura organizacional percebida no interior da empresa partir
das aes dos funcionrios, das histrias e interpretaes sobre a organizao. Freqentemente,
os funcionrios de uma organizao conversam sobre como a empresa iniciou suas atividades,
como o patro ir reagir a um erro, entre outras coisas. Essas histrias transmitem importantes
informaes internas que permeiam as relaes de trabalho. Porm, atualmente, as organizaes
tm buscado integrar seus colaboradores, evitando que conversas paralelas mistifiquem a concepo
de intocveis que os executivos da alta gerncia possuem perante os funcionrios.

19

CAPTULO 2 ENDOMARKETING: FUNO DE MARKETING?

Segundo KOTLER (2000) o marketing uma filosofia empresarial que orienta toda a
organizao e sua meta satisfazer o cliente de forma lucrativa, criando relacionamentos que
agreguem valor tanto para o cliente quanto para a empresa. Marketing portanto , para ele, um
instrumento gerencial cujo objetivo final a qualidade.
Endomarketing seria o marketing voltado para dentro da organizao, com o objetivo
de comunicar e tornar comum entre os funcionrios de uma mesma empresa as crenas, os valores,
os objetivos e os resultados obtidos pela organizao como um todo. Esses seriam conceitos
pilares para promover valores destinados a servir o cliente.
Faz-se necessrio compreender o marketing, sua estrutura e histria para ento aplic-lo
como melhoria nas relaes internas entre colaboradores de uma organizao.
2.1 Abordagem histrica

Os sculos XV e XVI trouxeram profundas alteraes na vida social da Europa. Foi

nesse perodo que se formaram os estados modernos e surgiram as primeiras empresas capitalistas.
A especializao de mo-de-obra desenvolvida a partir da Revoluo Industrial e as tcnicas de
produo em massa, ento emergentes, concorreram para o aumento dos ndices de produtividade
com mais bens a preos mais baixos.
A Revoluo Industrial s foi afetar os Estados Unidos a partir do sculo XIX, coincidindo
com o rompimento deste pas com a Inglaterra. Os norte-americanos desenvolveram, ento,
indstrias de produo em massa. O capitalismo dessa poca se caracterizou pelo domnio dos
fabricantes que, na maioria das vezes, vendiam o que produziam. O mercado estava propenso a
comprar o que quer que fosse feito e ainda no existia a necessidade de satisfazer os desejos
dos consumidores.
Na dcada de 30, os EUA passaram de uma economia de produo para uma economia
de vendas. Os fabricantes perceberam, que j no podiam mais simplesmente produzir bens e
estarem seguros de que eles seriam comprados. Surgia a concorrncia de mercado, mas ainda
sem a preocupao com o consumidor.
A fase das vendas prosseguiu at a dcada de 50. Foi ai que alguns fabricantes perceberam
que deveriam examinar as necessidades e os desejos dos consumidores e produzir com vistas a

20

atender a tais necessidades. Perceberam que simplesmente conseguir que as pessoas comprassem
um produto no garantiria a repetio da compra e este era o fundamento de qualquer negcio de
sucesso.
CHIAVENATO confirma essa mudana no comportamento dos fabricantes ao lidarem
com seus consumidores:
Acontece que o mundo mudou. Tudo ficou diferente. E tudo ser mais diferente
ainda. A enorme mudana que afeta todas as nossas vidas, o aumento exacerbado
da competio e os clientes agora preocupados em comparar preo, qualidade e
valor agregado, constituem os trs grandes fatores que esto levando as empresas
rumo ao sucesso ou fracasso. As empresas bem-sucedidas so aquelas que esto
abertas mudana, so competitivas e totalmente voltadas para o cliente.
(CHIAVENATO, 1996:39)

Essa mudana de comportamento deu incio fase do marketing onde todos os esforos
de uma empresa so guiados para satisfazer as demandas dos consumidores. Nos dias de hoje, o
marketing se caracteriza pelo desenvolvimento de aes de prospeco, aproximao e
envolvimento dos clientes atravs de canais de distribuio e comunicao tradicionais somados
aos alternativos e revolucionrios, como a Internet (KOTLER, 2000).
2.1.2 - Definio de Marketing

No Brasil, em meados de 1954, a Escola de Administrao de Empresas de So Paulo

traduziu o conceito norte-americano do marketing para a expresso mercadologia que significava
o estudo sistemtico da mercadizao. No muito tempo depois esses termos acabaram caindo
em desuso e cedendo lugar ao termo mundialmente reconhecido: marketing (RICHERS, 2000).
Somente em 1960, o AMA American Marketing Association definiu claramente o
conceito de marketing, caracterizando-o como: o desempenho das atividades de negcios que
dirigem o fluxo de bens e servios do produtor ao consumidor ou utilizador (AMA, 1960).
Muitos autores atestam que, durante muito tempo a definio dada pelo AMA prevaleceu
como sendo a mais correta para caracterizar o que seria o marketing. Mas essa definio no
resistiu s crticas de representantes da prtica cotidiana da atividade e do mundo acadmico.
Por essa razo, a palavra marketing cedeu lugar s interpretaes voltadas para a responsabilidade
das funes administrativas dessa atividade na empresa e a abordagem sistmica que se preocupava
com a integrao ordenada entre os instrumentos de marketing.
Marketing um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas
obtm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre

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negociao de produtos e servios de valor com outros.

(KOTLER, 2000:30)

Mas KOTLER, citando DRUCKER (2000), tambm adverte que o mais importante no
marketing no vender. A venda se constitui apenas em uma pequena parte do todo.
Pode-se presumir que sempre haver necessidade de algum esforo de vendas,
mas o objetivo do marketing tornar a venda suprflua. A meta conhecer e
compreender to bem o cliente que o produto ou o servio se adapte a ele e se
venda por si s. O ideal que o marketing deixe o cliente pronto para comprar.
A partir da, basta tornar o produto ou servio disponvel.
(DRUCKER, apud KOTLER, 2000:30)

Para se compreender verdadeiramente o conceito de marketing, KOTLER afirma que

necessrio compreender tambm seus conceitos centrais que so: mercados-alvo e segmentao;
profissionais de marketing e clientes potenciais; necessidades, desejos e demandas; produto ou
oferta; valor e satisfao e por fim trocas e transaes.

Mercados-alvo e Segmentao

Dificilmente uma empresa ser capaz de satisfazer a todos os consumidores e por essa
razo que se torna imprescindvel segmentar o mercado. Para isso o profissional de marketing
identifica e traa perfis de compradores que podero se interessar por determinado produto ou
servio oferecido pela empresa. De posse dessas informaes, uma empresa pode desenvolver,
com qualidade, produtos e servios especficos para cada segmento identificado.
Profissionais de Marketing e Clientes Potenciais

Um profissional de marketing algum que busca uma resposta (ateno, compra, voto,
doao) de outra parte, denominada cliente potencial. (KOTLER, 2000).

Necessidades, Desejos e Demandas

O pensamento de marketing se inicia com as necessidades e os desejos humanos. As

necessidades so as exigncias humanas bsicas e os desejos so carncias por coisas especficas
para atender as necessidades mais profundas. Uma pessoa tem necessidade de se alimentar, mas
deseja comer um tipo especfico de alimento. O marketing no cria necessidades. Elas existem
de forma independente. O que o marketing faz influenciar desejos. J as demandas so desejos

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por produtos especficos que so respaldados pela possibilidade de pagar. So inmeras as pessoas
que desejam um carro do ano, mas nem todas elas podem ou esto aptas a desembolsarem a
quantia necessria para compra-lo.
Produto ou Oferta

Partindo-se do princpio que as pessoas buscam satisfazer suas necessidades e desejos

com bens e servios, KOTLER diz que produto qualquer oferta que possa satisfazer a uma
necessidade ou a um desejo (KOTLER, 2000:33).
Valor e Satisfao

O produto ou oferta s ser adequado se trouxer para o comprador valor e satisfao.

Dentre as muitas opes de produtos similares no mercado, o comprador ir optar sempre por
aquele que trouxer o maior nmero de benefcios a partir dos custos assumidos. Esses benefcios
podem ser tanto funcionais quanto emocionais.
Troca e Transaes

A troca um processo onde algum est disposto a obter um produto/servio desejado

dando algo em retorno. A transao justamente quando as partes envolvidas no processo de
troca chegam a um acordo quanto ao valor justo do produto/servio em questo.
Estabelecidas as bases que constituem o marketing como um instrumento que propicia
trocas e influencia desejos e busca a fidelizao dos clientes, KOTLER faz uma breve referncia
da importncia do marketing interno endomarketing - preceder o marketing externo j que,
tanto para ele como para outros autores, no faz sentido buscar a excelncia em atendimento e
qualidade de servios e produtos antes que o funcionrio esteja devidamente preparado para
fornece-los. Para fazer com que o mercado externo responda positivamente aos estmulos que
lhe so dirigidos, a empresa ter que garantir que o seu pblico interno - que so os colaboradores
- sejam capazes de cumprir as promessas feitas aos consumidores.
BEKIN corrobora as idias explicitadas anteriormente:
O endomarketing parte importante no novo cenrio. Estamos falando de um
novo mercado, de competio cada vez mais internacionalizada, de avano

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tecnolgico rpido, de trabalho integrado, de eficincia do marketing orientado

para o cliente(...).
(BEKIN, 1995:6-7)

2.2 - Endomarketing: Conceito e Objetivos

O termo endomarketing fruto da necessidade e busca de instrumentos que possam

permitir a integrao, sintonia e orientao entre a empresa e seus colaboradores assim como o
marketing a atividade empresarial que busca satisfazer as necessidades e desejos do cliente.
Logo, o endomarketing endo que vem da palavra grega ndon que significa posio ou
ao para dentro indica aes empresariais que buscam satisfazer o primeiro mercado da
organizao: o cliente interno, isto o colaborador da organizao.
GRNROOS (1993) afirma que o endomarketing uma estratgia de gerenciamento.
O primeiro foco sobre como desenvolver nos funcionrios uma conscincia do cliente. Bens,
servios e campanhas especficas de marketing tm que ser vendidos aos colaboradores antes
de serem colocados no mercado externo.
O endomarketing funciona como um processo gerencial holstico para integrar
mltiplas funes da empresa de duas maneiras. Primeiro assegura que os
empregados em todos os nveis da empresa, incluindo as gerncias, compreendam
e vivenciem o negcio e suas vrias atividades e campanhas no contexto
ambiental que suporte uma conscincia relativa aos clientes. Segundo, assegura
que todos os empregados estejam preparados e motivados para agirem de forma
orientada para servios. A premissa do endomarketing de que uma troca interna
entre a organizao e as equipes de empregados deve funcionar eficazmente
antes que a empresa possa ter xito no alcance de suas metas relativas aos
mercados externos.
(GRNROOS, 1993:279)

Ainda tendo como base o autor supracitado, pode-se afirmar que o endomarketing
pressupe dois tipos de processos gerenciais: gerenciamento de atitudes e gerenciamento da
comunicao.
Y Endomarketing: O gerenciamento sob a tica das atitudes

Com o gerenciamento das atitudes, a organizao visa dar ao funcionrio conscincia da

importncia estratgica de um servio orientado para atender e superar as satisfaes dos clientes.
Para que isso ocorra necessrio o envolvimento, o comprometimento, a valorizao e a
qualificao do funcionrio todos eles para que ele seja capaz de assumir responsabilidades e
ter atitudes pr-ativas. Antes de tudo, as atitudes dos empregados e a motivao dos clientes

24

para uma conscincia de servios tm que ser gerenciadas (GRNROOS, 1993:281). Esse
aspecto predominante nas organizaes onde predominam a busca de vantagem competitiva a
partir de estratgias de servios.
Y Endomarketing: O gerenciamento sob a tica da comunicao

Com a crescente concorrncia e o ritmo acelerado de mudanas, as empresas buscam

uma comunicao efetiva com seus funcionrios como recurso cada vez mais fundamental para a
eficincia da organizao e como forma construtiva de explorar o desempenho, o entusiasmo e as
idias dos seus funcionrios.
O gerenciamento da comunicao deve estabelecer um sistema de informaes capaz de
dar subsdios para que todos os funcionrios possam cumprir suas tarefas com eficincia. Todos
devem conhecer e compreender o negcio da empresa e suas rotinas de trabalho. Dessa forma
possvel melhorar o fluxo da informao e conseqentemente estabelecer vnculos mais fortes
com os funcionrios (BRUM, 2000).
Concluindo, um processo de endomarketing bem-sucedido requer um impacto
de gerenciamento de atitudes assim como um suporte do gerenciamento da
comunicao. (...) esses dois aspectos do endomarketing esto entrelaados.
(GRNROOS, 1993:282)

A necessidade crescente de endomarketing se deve busca da competitividade no

mercado atual. Mercado onde produtos e servios tornaram-se commodities - coisas comuns e onde os consumidores fazem suas escolhas a partir do valor agregado a cada produto oferecido.
O atual mercado exige produtos que ofeream um diferencial capaz de destac-los dos demais
em algum aspecto.
De acordo com BRUM (2000), o algo mais oferecido pelas empresas alicerado pelo
contato humano, que acaba por despertar a paixo, a surpresa do cliente por aquilo que no era
esperado. O esforo interno para que isso acontea depende de vrios fatores, tais como tarefas
estimulantes, salrios compatveis, envolvimento dos colaboradores na tomada de decises, fluxo
de informaes nos dois sentidos e ambiente de trabalho motivador. Contudo, o grande desafio
fazer com que os funcionrios respondam favoravelmente s demandas da organizao em relao
ao compromisso com a satisfao do cliente e conseqente fidelizao.
O marketing interno envolve aes administrativas que ajudam todos os
funcionrios da empresa a compreender e aceitar seus respectivos papis na
implementao da estratgia de marketing. Um programa de marketing interno
demonstra aos funcionrios como seu trabalho ajuda a estratgia de marketing

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e ainda, promove a satisfao do cliente.

(BOONE e KURTZ, 1998:47)

Pode-se dizer que existem dois objetivos gerais de endomarketing. O primeiro deles
gerenciar o desempenho das pessoas e implementar programas internos de aes de forma que
os funcionrios se sintam motivados a assumir o papel de donos do negcio e conseqentemente
se tornarem garotos-propaganda da organizao, sempre em sintonia com o foco estratgico
da empresa. Em segundo lugar a implantao de um programa de endomarketing e conseqncia
do primeiro: atrair e manter bons funcionrios. Quanto melhor funcionar o endomarketing, mais
atraente ser a empresa, como empregador, aos olhos dos empregados (GRNROOS, 1993:
283).
2.3 - Ferramentas de Endomarketing

Toda e qualquer empresa prima pela satisfao dos desejos e das necessidades de seus
clientes. Porm, qual a receita para motivar o colaborador a levantar-se cedo, escolher uma
roupa, enfrentar o trnsito e chegar a um ambiente rodeado por estresse e, ainda assim, contribuir
de forma espetacular? A empresa que entende a importncia do endomarketing encontra
mecanismos capazes de conquistar o colaborador, motivando-o e tornando-o um parceiro,
comprometido com os objetivos da organizao. A empresa deve criar, atravs de inmeras
prticas de valorizao do colaborador, um sentimento de orgulho na relao funcionrio-empresa.
Nesse processo torna-se imprescindvel estabelecer canais de comunicao para orientar o
colaborador para os objetivos propostos.
A informao produto da comunicao interna e a maior estratgia de aproximao
funcionrio-empresa (BRUM, 1998:30). Os canais e instrumentos de comunicao so
determinantes no processo de difuso dessas informaes que devem ser transparentes, coerentes
e apresentadas ao pblico interno formalmente. Quando so levadas aos colaboradores da
empresa informalmente corre-se o risco desta informao ser fragmentada ou mesmo distorcida.
Inicialmente, a prtica de endomarketing deve propiciar aos colaboradores o conhecimento
e entendimento da viso, misso e valores pelos quais a empresa prima. Existem inmeros
instrumentos e tcnicas a serem implementadas na organizao. Antes, porm, entende-se que se
faz necessrio ouvir os colaboradores, valorizando-os como indivduos. A estratgia para mensurar
o grau de satisfao e/ou entendimento da organizao pelos colaboradores pode ser atravs da
pesquisa de clima organizacional. A partir dos resultados conseguidos com a implementao e
realizao desta pesquisa de clima organizacional, a empresa tem meios para avaliar e entender a
problemtica, desenvolver o diagnstico e, por fim, estruturar um programa de endomarketing,

26

adequando suas aes e instrumentos de forma eficaz.

De acordo com BEKIN (1995), o diagnstico o primeiro passo para guiar a ao de um
programa de endomarketing. Pretende-se com o diagnstico identificar, por um lado, o ambiente
interno das organizaes, avaliando o seu desempenho global, o desempenho e nvel de integrao
entre os setores, a relao com os clientes e as expectativas destes. E, por outro lado, conhecer
o perfil do colaborador, avaliando o seu desempenho, o potencial e limitaes de cada um, a
imagem que tm da empresa, o nvel de motivao e comprometimento existentes, as expectativas
e aspiraes destes colaboradores, as necessidades de treinamento individuais, o esprito de
equipe existente e os fatores que podem inibi-lo, o nvel de conhecimento que tm da empresa, de
sua misso, filosofia, de seus objetivos, produtos e planos.
A falta de compreenso das estratgias da empresa e a inexistncia de solues para os
clientes fazem com que as empresas busquem sadas voltadas para a plena satisfao dos clientes.
O treinamento, em forma de programas internos, surge como para desenvolver entre os
colaboradores da organizao uma viso do seu papel e de suas funes dentro da organizao
alm de desenvolver habilidades de comunicao, vendas e interao entre os setores. Para a
eficcia do treinamento preciso que haja o envolvimento da alta gerncia da organizao. A
adeso, compreenso e participao da direo servem para dar continuidade ao programa por
meio de aes gerenciais cotidianas, encorajar os colaboradores na tarefas dirias, envolv-los
no planejamento e na tomada de decises, dar-lhes feedback e estabelecer um clima aberto e de
confiana.
A participao do colaborador promove a motivao. Seja no processo de pesquisa
interna, no planejamento de seus ambientes de trabalho, nas metas e tarefas, nas rotinas de
informao e feedback e nas campanhas externas. Quando os colaboradores compreendem que
so capazes de se envolver na melhoria de algo que lhes importante, ficam dispostos a se
comprometer e aceitam mais as aes propostas pelo planejamento de endomarketing.
Um programa de endomarketing deve conter os seguintes tpicos: treinamento
sob a tica de educao e desenvolvimento; processos de seleo; planos de
carreira; motivao, valorizao, comprometimento e recompensa; sistema de
informaes e rede de comunicao interna; segmentao do mercado de clientes
internos, cenrios para novos produtos, servios e campanhas publicitrias.
(BEKIN, 1995:54)

H quem aposta que, nas prximas dcadas, o grande desafio das empresas ser fazer da
criatividade um diferencial de competitividade, atraindo para os seus quadros funcionais os
melhores profissionais do mercado. Dentro desta perspectiva a Revista Exame publica, anualmente,
o Guia Exame as 100 melhores empresas para voc trabalhar, no qual divulga os nomes

27

dessas empresas. Os critrios observados so uma rigorosa avaliao do ambiente de trabalho,

das prticas e polticas de recursos humanos e dos relacionamentos gerados nas empresas. Essa
avaliao feita com base no que pensam os funcionrios de cada empresa e na qualidade das
polticas de Recursos Humanos.
Na primeira etapa, a pesquisa feita com os funcionrios. Ela mostra a satisfao deles
em relao empresa, ou seja, porque admiram a empresa, porque gostam de trabalhar ali, o
quanto o ambiente de trabalho estimulante, entre outros. Essa pesquisa a que tem maior peso
no resultado final do Guia.
Num segundo momento, a empresa avaliada no que se refere s suas polticas de Recursos
Humanos, onde so julgados os seguintes itens: salrios e benefcios; oportunidades de carreira;
segurana e confiana na gesto; orgulho do trabalho e da empresa; clareza e abertura na
comunicao interna; camaradagem no ambiente de trabalho; treinamento e desenvolvimento,
inovao sistmica de trabalho, responsabilidade social da empresa e outros.
Portanto, bons programas de endomarketing servem tambm, para captar profissionais
altamente qualificados para seus quadros funcionais, tornando-a mais competitiva no mercado.
2.4. A importncia da Comunicao Interna para o Endomarketing

Como j mencionado no captulo anterior, a cultura organizacional formada por crenas,

valores, mitos e personagens que interagem entre si e se expressam atravs de comportamentos
dos membros de uma organizao. Assim, a empresa que desejar implementar um programa de
endomarketing tem que levar em considerao sua cultura, para que se consiga uma maior adeso
dos colaboradores atravs do entendimento comportamental dos mesmos.
Neste contexto, h a necessidade de organizar um plano de comunicao interna, capaz
de entender e encontrar meios adequados para levar as informaes sobre os objetivos da empresa
a todos os colaboradores, da alta gerncia at o pessoal de base. Segundo BEKIN (1995) toda
a informao disseminada no ambiente da organizao tem que gerar feedback, ou seja, a
informao deve se transformar em dilogo no mbito da organizao entre os colaboradores.
Estimular o funcionrio iniciativa e criatividade se tornou fundamental para a organizao
que deseja ser eficiente. Exercitar uma atitude criativa nos colaboradores tarefa que precisa
estar fundamentada na cultura organizacional da empresa a fim de fortalecer seus valores que
sejam compartilhados pelos colaboradores, permitindo que se enrazem por meio de um processo

28

constante de comunicao.
A atitude, a cultura organizacional, que predispe comunicao e s a partir
da existncia deste clima de comunicao, de dilogo, que as campanhas de
informao podem atingir seu objetivo.
(BEKIN, 1995:52)

Neste sentido, a comunicao vem suprir uma necessidade organizacional, valorizando

suas relaes internas e fazendo com que os colaboradores conheam melhor a empresa onde
trabalham, quais os setores que a compem, quais as atividades exercidas e quem as desenvolve.
Essa postura faz com que a produo cresa, gerando um reconhecimento do esforo do
funcionrio junto equipe administrativa e a melhoria da qualidade de atendimento ao cliente.
Os empregados de uma organizao necessitam saber, cada vez mais, a respeito
de dados e posies estratgicas, metas e programas (...), quanto mais ele conhece
a organizao, mais ele se integra e se adapta ao seu estilo administrativo.
(TORQUATO, 1991: 206)

O plano de comunicao deve identificar os diferentes grupos da organizao e transmitir

a mensagem de forma transparente, simples e realista. O plano de comunicao s ter sucesso
se houver um comprometimento real por parte da direo e se os meios escolhidos forem adequados
aos seus objetivos e pblicos.
Definidos os objetivos do plano de comunicao, cabe escolher entre os diversos meios
de comunicao, aquele que se adequar s dimenses fsicas e ao oramento disponibilizado para
a execuo do plano de comunicao. Pode-se utilizar meios orais, escritos, audiovisuais e, mais
recentemente tem-se tambm o suporte das novas tecnologias.
Definidos os objetivos do plano de comunicao, cabe escolher entre os diversos meios
de comunicao, aquele que se adequar s dimenses fsicas e ao oramento disponibilizado para
a sua execuo. A comunicao dispe de vrios instrumentos que podem ser utilizados a qualquer
momento pela empresa para informar os seus pblicos. Pode-se utilizar meios orais, escritos,
audiovisuais e, mais recentemente tem-se tambm o suporte das novas tecnologias. Na sequncia,
esto listados instrumentos, visuais, orais e escritos, de Relaes Pblicas dentro das empresas:
Palestra

Tem por objetivo proporcionar um contato direto entre as pessoas. Ela serve a um sem
nmero de objetivos mas para alcan-los, ela deve ser bem preparada, tendo cuidado na escolha,

29

tanto do orador, quanto do pblico.

Seminrios

Os seminrios so reunies com objetivo especfico de formao, treinamento ou

desenvolvimento e atualizao das equipes de trabalho. Os funcionrios convidados a participarem
dessa atividade percebem que a empresa se preocupa com a qualificao de cada um deles e os
ajuda na busca constante de aperfeioamento.

Reunies

As reunies exercem importantes funes na integrao humana dos grupos. Elas so

instrumentos de comunicao direta onde se torna possvel motivar a equipe, levando-a a buscar
atingir um determinado objetivo ou meta. Para serem produtivas, as pessoas que conduzem uma
reunio devem possuir tcnica para que as pessoas no se dispersem, discutindo assuntos sem
importncia. Deve-se, contudo, observar a importncia de no se exagerar na quantidade de
reunies que so realizadas com os mesmos participantes.
Manual

Constitui um instrumento direto e pessoal de comunicao da empresa com os seus

funcionrios e at mesmo com outros pblicos que se faam necessrios. Eles devem tratar de
assuntos de grande interesse para quem os recebe. Muitas vezes permitem integrar o novo
funcionrio empresa. Quando utilizados para essa finalidade so chamados de Manual de
Integrao.
Manual de Integrao

Tambm conhecido como manual do funcionrio, o manual de inetgrao tem por finalidade
integrar o funcionrio ao ambiente de trabalho, mostrando-lhe direitos e deveres, na fase de
adaptao (CESCA, 1995: 90).
Este manual deve ser uma publicao simples mas que contenha, em uma linguagem clara
e suscinta, as principais informaes de interesse do funcionrio. A utilizao desse instrumento

30

resulta em prestgio para o funcionrio; reduo de problemas de trabalho devido a mal-entendidos

ou mesmo desconhecimento, por parte do funcionrio, dos seus direitos e deveres; melhor utilizao
das instalaes colocadas disposio dos funcionrios, etc.
CESCA (1995) tambm nos diz que o manual deve conter, pelo menos, os seguintes itens:
apresentao pela diretoria, histrico da empresa, descrio do ramo de atividades, normas de
trabalho, benefcios oferecidos.
Vdeo de Integrao Empresa

Assim como o manual, esse instrumento permite integrar o novo funcionrio empresa na
qual vai trabalhar. Deve apresentar um breve histrico da empresa explicitando sua misso,
princpios, filosofia, qual o negcio, o produto ou servio, quem trabalha na empresa, enfim todas
as informaes de interesse do funcionrio.
Cartas

Entre as formas de comunicao escrita as cartas so os instrumentos mais flexveis.

Quando bem escrita pode transmitir todas as informaes necessrias para o bom andamento de
um projeto, por exemplo. O maior problema desse tipo de instrumento est justamente em sua
redao. Como qualquer outro material escrito, as cartas correm o risco de serem mal interpretadas
pelo receptor. A melhor maneira de utilizar esse instrumento com parcimnia. Uma carta dirigida
ao pblico interno ou mesmo externo, comunicando informaes pertinentes, no momento certo e
de forma pessoal so um excelente trabalho de Relaes Pblicas.
Memorandos

O memorando nada mais que uma carta pequena e menos formal dirigida apenas ao
pblico interno. Eles transitam com rapidez, em todas as direes na empresa, atingindo todos os
nveis hierrquicos. Por sua informalidade ele um instrumento que efetiva um contato direto e
pessoal entre os funcionrios.
Material de Acompanhamento do Programa

Todo programa de endomarketing necessita de veculos de comunicao como o folder

31

ou o folheto para que possam acompanhar e discutir as etapas, passando a idia de um esforo
planejado.
O folheto - ou folheto institucional - tambm essencial para que a empresa consolide
sua relao com a comunidade e, consequentemente, provoque no seu colaborador um sentimento
de orgulho por fazer parte de uma empresa que possui responsabilidade social.
A diferena entre as duas peas, de acordo com ERBOLATO que o folder um folheto
com uma s folha impressa e dobrada, para fins publicitrios. Folheto uma publicao de pequeno
formato e poucas pginas, (...) (CESCA apud ERBOLATO, 1995: 101).
Manuais tcnicos e educativos

Permitem ao colaborador aprender novos procedimentos. So muito utilizados por empresas

do segmento industrial.
Quadro de Avisos

um eficiente instrumento de comunicao interna principalmente quando colocado em

uma posio estratgica e com uma apresentao fsica atraente. Uma de suas maiores vantagens
a possibilidade de serem utilizados para uma infinidade de comunicaes: desde informaes
pertinentes ao negcio da empresa at informaes mais corriqueiras e despretensiosas.
Para ser melhor utilizado, existem algumas regras que devem ser observadas quando na
utilizao desse instrumento de Relaes Pblicas: coloc-lo em um local de fcil acesso e grande
circulao; trocar o material divulgado constantemente; combinar notcias com novidades sobre a
empresa, utilizando tambm de fotografias; evitar sempre o excesso de material e por fim, utilizar
linguagem simples e notcias breves.
Jornal Interno - House-Organ

o jornal feito para o funcionrio. Um instrumento que valoriza o funcionrio porque

aborda a sua vida na empresa. Dessa forma o o jornal propicia a integrao e a valorizao do
pblico interno, fazendo com que ele se sinta parte integrante da empresa.

32

Pode-se agregar valor ao jornal interno utilizando charges, pginas coloridas, periodicidade
mensal e entrega na residncia do funcionrio, mas antes de tudo isso necessrio um planejamento
cuidadoso na sua elaborao. Esse planejamento deve definir qual a linha editorial, formato,
tiragem, periodicidade, circulao, pauta e at o tipo de papel utilizado. necessrio tambm que
se crie uma equipe permanente para cuidar do jornal pois sero eles os contatos entre os
funcionrios para a participao ativa atravs de remessa de matrias a serem publicadas no
jornal.
Cartazes motivacionais

Sua principal caracterstica ser de fcil memorizao j que utiliza desenhos, figuras,
formas e cores que muitas vezes traduzem e refletem a imagem do cotidiano do colaborador,
aproximando o texto sua realidade. As campanhas devem ser sucessivas e conter vrios cartazes
diferentes com ilustrao, texto, a marca, o slogan do programa e a logomarca da empresa.

Caixa de Sugestes

um dos modernos instrumentos participativos dentro das empresas modernas cujo

objetivo incentivar os funcionrios a melhorar seu ambiente de trabalho e a qualidade dos
produtos e servios oferecidos pela empresa.
A empresa, beneficiada pela sugesto, deve retribuir de alguma forma o funcionrio.
Existem alguns bons exemplos de prmios: dinheiro, viagens, bolsas de estudo, participao nos
lucros conquistados etc. Esse tipo de prtica acaba por atrair o interesse dos funcionrios em
participar com boas sugestes.
Datas festivas e aniversrios dos funcionrios

As datas festivas que costumam ser comemoradas pelas empresas so: Pscoa, Dia das
Mes, do Pais, da Criana, Natal, Ano-Novo e aniversrio da empresa. Os vrios instrumentos
como cartazes, painis motivacionais e informativos saem de cena, dando lugar a instrumentos
com mensagens comemorativas.

Mensagens virtuais

33

Atravs do visor de descanso dos computadores da empresa pode ter a marca e slogan
do programa de endomarketing, reforando a idia da campanha.
Rdio interna

Apesar dos instrumentos visuais serem mais plausveis, a rdio interna muito popular e
sua aceitao nos diversos nveis da organizao notvel. A programao pode utilizar frases
de efeito ou notcias curtas, intercalando a programao com msica.
Correio eletrnico

Atualmente, muito utilizado pelas empresas, o correio eletrnico permite aos funcionrios
se comunicarem entre si, atravs de redes locais que ligam os computadores da organizao. A
partir de simples comandos possvel enviar um comunicado a todos da organizao, contribuindo
definitivamente para a comunicao entre a organizao e seus funcionrios.

Intranet

A intranet o que existe de mais recente em nvel de comunicao. Permite que um

departamento ou rea especfica possa divulgar ao restante da empresa aquilo que est fazendo
atravs de um sistema interno de dados que permita s pessoas acesso rpido s mais diversas
informaes sobre a empresa na qual trabalham.
Esse instrumento tem se tornado um dos mais importantes uma vez que ele consegue
integrar, em tempo real, todos os funcionrios de uma mesma empresa, independente de sua
localizao fsica. A intranet se tornou uma soluo para simplificar, numa amplitude com poucos
precedentes na histria, a comunicao interna de uma empresa.
Todos instrumentos mencionados, entre outros no citados, so instrumentos de Relaes
Pblicas utilizados para incrementar a comunicao interna. A empresa deve se valer destes
instrumentos, encontrando subsdios para vender ao colaborador da organizao a idia do
programa de endomarketing proposto. Antes, porm, preciso adequar a linguagem aos
funcionrios, levando em considerao as diferenas culturais dos mesmos. Sem esse cuidado
todos os esforos sero em vo.

34

III ENDOMARKETING E IMAGEM CORPORATIVA

Como visto no captulo anterior, o Marketing interpreta as necessidades do mercado e

converte a procura potencial em vendas e clientes. Sua principal caracterstica pode ser percebida
na busca de maior competitividade de produtos e preos. E, o endomarketing se volta para o
fator humano da organizao - responsvel pela produo, distribuio e venda do produto
com o objetivo de motivar, informar e compartilhar metas, objetivos e resultados da empresa.
Neste sentido, qual o resultado que a empresa pode alcanar com a implementao de um
programa de endomarketing?
As organizaes buscam um equilbrio entre as partes que as compem e esse equilbrio
pode ser obtido pelo processo comunicacional.Como j foi dito anteriormente, em um mundo
onde servios e produtos se tornaram commodities, muito importante ter uma imagem bem
definida e atravs de um programa de endomarketing bem trabalhado que haver a consolidao
da identidade organizacional. Freqentemente a comunicao interna reconhecida como atividade
inerente ao endomarketing , mas somente como uma forma de comunicao unilateral. Atribuise menor importncia estratgica ao endomarketing, que toma tipicamente a forma de simples
campanhas de atividades. Folhetos e manuais so distribudos ao pessoal e reunies so realizadas
onde informaes escritas e orais so fornecidas aos participantes e, na verdade, muito pouca
comunicao ocorre.
Tambm os gerentes e supervisores normalmente pouco se interessam por seus
subordinados e no reconhecem de dar-lhes feedback, da comunicao bilateral
e de encorajamento.
(GRNROOS, 1995:282)

Os funcionrios recebem uma abundncia de informaes, mas muito pouco encorajamento

mental. claro que isso significa que grande parte dessas informaes no tem um impacto maior
sobre seus receptores. A mudana necessria de atitudes e uma nfase na motivao por bons
servios e pela conscincia acerca do cliente ficam faltando e os funcionrios no se tornam
receptivos informao.
BEKIN defende uma relao mais dinmica para este processo ao afirmar que: O que
caracteriza precisamente o endomarketing seu objetivo de estabelecer um processo permanente
de motivao do funcionrio (BEKIN, 1995: 69).
Faz-se necessrio reconhecer e considerar a necessidade do endomarketing como um
processo contnuo em vez de apenas uma campanha ou uma srie de campanhas. O papel dos

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gerentes e supervisores deve ser mais atuante, pois dessa forma resultados muito melhores sero
alcanados.
Pode parecer exagero dizer que o principal resultado que as empresas obtm
de um bom programa de endomarketing fazer com que as pessoas sejam felizes
no seu ambiente de trabalho. No se trata de esprito caridoso com os
funcionrios. Investir em um bom clima organizacional aumenta a produtividade,
agiliza as decises e baixa a rotatividade de pessoal.
(BRUM, 1998:171)

Os resultados que podem ser alcanados aps a implementao de um programa de

endomarketing so muitos. Os mais importantes, segundo BRUM (1998) so:
- Postura interativa, que define a harmonia, a sintonia entre a empresa e seus funcionrios.
- Transparncia, que exercita a clareza na ao de comunicao interna atravs de aes
objetivas e diretas, uso de dilogo claro e de fcil assimilao da mensagem.
- Democracia, que estimula a participao de todos os membros da organizao atravs
do compartilhamento nas decises.
- Foco, que orienta a empresa para resultados atravs do planejamento das aes a partir
das metas a serem alcanadas.
Ainda segundo a autora, a empresa que conseguir alcanar estes resultados ser menos
mquina e mais sentimentos, menos estrutura e mais ambiente, menos burocracia e mais
processo(BRUM, 1998:172).
Os resultados internos iro refletir diretamente no resultado fim de toda empresa: o lucro.
Investir no pblico interno a estratgia utilizada, hoje, pelas empresas comprometidas com a
satisfao do cliente, com o negcio da empresa e com as relaes de trabalho, visando consolidar
a identidade da organizao junto aos seus pblicos.
Como j mencionado, ao admitir a organizao como um sistema interligado, a
comunicao tem o papel de consolidar a imagem da organizao junto aos seus diversos pblicos.
Uma imagem positiva, com bases consolidadas e bem definidas importante para que a empresa
seja reconhecida e respeitada pelos produtos e servios colocados disposio da sociedade.
E, ter uma imagem positiva, nos dias de hoje, implica desenvolver trabalhos junto
comunidade e respeitar o meio ambiente em que est inserida; buscar a excelncia nos produtos
e servios oferecidos atravs das tecnologias disponveis; ser reconhecida como uma empresa
que respeita e valoriza os seus funcionrios e ainda, estar engajada em projetos de responsabilidade
social to importantes para a sociedade.

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A publicao de um Guia como o da Revista Exame, como j mencionado no captulo

anterior, surge como importante instrumento na difuso da imagem corporativa das empresas,
agregando-lhes valor em termos de imagem e de clima organizacional. O Guia tornou-se uma
espcie de vestibular para as empresas, onde so considerados e avaliados a qualidade na
comunicao interna, o ambiente de trabalho - salrios, benefcios, oportunidades de carreira,
segurana e confiana na gesto e na empresa, entre outros.
Inevitavelmente, a empresa que consegue atingir uma imagem positiva se destaca perante
a sociedade. Conseqentemente, atrair, alm de bons clientes externos, bons clientes internos,
acarretando a excelncia nos produtos e servios oferecidos e o aumento no resultado final
pretendido.
3.1 - Imagem Corporativa

A empresa moderna uma estrutura que se torna cada vez mais complexa pela
diversificao de seus negcios e por caminhar em direo a um mercado onde os servios e
produtos se assemelham. A partir dessa realidade as empresas so impulsionadas a descentralizar
a administrao de suas operaes e a procurar uma identidade singular e nica.
Uma imagem corporativa favorvel e bem conhecida um patrimnio para qualquer
empresa. A imagem tem um impacto sobre a viso que o cliente tem da comunicao e das
operaes da empresa em muitos aspectos (GRNROOS, 1995: 214). Assim, o autor reafirma
que o papel da imagem empresarial tem quatro conseqncias:
-

A imagem comunica expectativas. Aliada com as campanhas externas de

marketing, a imagem corporativa, quando positiva, torna mais fcil a comunicao eficaz, tornando
as pessoas mais perceptivas comunicao boca a boca favorvel e produzindo um impacto
prprio sobre as expectativas;
A imagem um filtro. Se ela for boa, ela se torna um escudo. Problemas menores
e mesmo os maiores de natureza tcnica-funcional so considerados menos fatais. J uma imagem
negativa faz os clientes se sentirem insatisfeitos e contrariados com um servio ruim. Uma imagem
neutra ou mesmo desconhecida pode no causar dano algum, mas tambm no age como escudo;
A imagem uma funo das experincias, assim como das expectativas dos
clientes.Isso quer dizer que uma vez que os clientes desenvolvam expectativas quanto ao servio
ou produto oferecido e experimentam a realidade, a qualidade percebida altera a imagem;

37

A imagem tem um impacto interno. Quanto menos clara e distinta for a imagem,
mais ela poder afetar a atitude dos funcionrios em relao organizao em que trabalham.
Isto, por sua vez, pode ter uma influncia negativa sobre o desempenho dos funcionrios e, portanto,
sobre os relacionamentos com os clientes e sobre a qualidade.
As marcas so compostas por atributos de imagem, mensurados atravs dos valores que
elas representam para o consumidor em termos de prestgio, status e exclusividade. A imagem
qualidade percebida determina o valor do produto para o consumidor e determina, tambm, as
relaes de fidelizao que ele ir estabelecer com o produto e com a empresa. NEVES nos diz
que a imagem das instituies, em geral, no boa e que todos os desafios da comunicao so
derivados dessa premissa. Empresas e empresrios no tm boa imagem porque esto revestidos
pelo preconceito de que pensam exclusivamente nos lucros, (...), no se preocupam com o
funcionrio,(...) (NEVES, 2001).
Atualmente, os produtos se assemelham muito e a marca surge como fator decisivo no
momento da compra de um produto ou escolha de um servio. A marca promove uma valorizao
no valor de mercado das empresas j que se tornou um diferencial competitivo diante de seus
concorrentes.
No entanto, cada vez mais, o cliente final e toda a sociedade impem novas exigncias s
empresas, o que estabelecem outros parmetros para se determinar as vantagens competitivas de
uma organizao ou de uma marca.
O que est por trs da marca toda a reputao de uma empresa que foi construda no
decorrer dos anos e representa a percepo que o pblico tem da organizao, suas atitudes
favorveis em relao a ela e aos seus atributos positivos. Esta reputao formada por todos os
contatos e relacionamentos que as empresas estabeleceram com seus diversos pblicos no que se
refere qualidade dos produtos, cuidado com o meio ambiente, responsabilidade social, bom
atendimento, respeito pelos colaboradores, etc.
Tudo isso redefine as novas vantagens competitivas das empresas. Cada vez mais, elas se
diferenciaro uma das outras pela postura tica em suas relaes com o mercado, com os diversos
pblicos e com a comunidade de um modo geral. Dentro desses novos modelos, crescero mais
as empresas que souberem atender s expectativas e necessidades mais amplas da sociedade.
Criar e implantar uma poltica de comunicao capaz de projetar a imagem da organizao
na sociedade pode parecer fcil, porm, antes de tudo preciso mudar a mentalidade e a prpria
cultura da empresa, envolvendo os colaboradores, em todos os nveis, para que os mesmos
contribuam e conciliem os objetivos da empresa com as expectativas de seus pblicos.

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Nesta perspectiva, o endomarketing surge como o conjunto de aes focadas no pblico

interno e que tem como objetivo maior conscientizar funcionrios e chefias para a importncia do
comprometimento com o negcio da empresa e com os diversos pblicos, como forma de
consolidar a sua imagem diante da sociedade.
3.2 - Endomarketing como componente da formao de imagem

O funcionrio tem papel fundamental no sucesso da organizao, que passa a ter a

conscincia da importncia do seu trabalho e de sua influncia na produtividade e lucratividade.
Diante desta realidade, o endomarketing surge com a perspectiva de integrar funcionrios das
diferentes unidades gerenciais, direcionando e orientando as atitudes e objetivos da empresa com
foco no cliente.
Para projetar uma imagem positiva e consolidada da organizao perante a sociedade,
faz-se necessrio, num primeiro momento, cuidar da imagem que percebida pelo pblico interno.
A organizao deve se valer de algumas variveis importantes, eficazes na implementao de um
programa de endomarketing.
3.2.1 Motivao

A motivao est relacionada ao desejo que o ser humano possui de se sentir realizado
em seu ambiente de trabalho, objetivando assim que suas necessidades sejam supridas. Quando
motivado, capaz de criar, inovar e ser pleno naquilo que se dispe a fazer. No campo
profissional,para que um indivduo possa ser caracterizado como motivado, necessrio que ele
se sinta envolvido com seu prprio trabalho e conhea bem a rea em que atua.
No ciclo motivacional, muitas vezes a tenso provocada pelo surgimento da
necessidade encontra uma barreira ou obstculo para sua liberao.No
encontrando sada normal,a tenso represada no organismo procura um meio
indireto de sada, seja, por via psicolgica (agressividade, descontentamento,
tenso emocional, apatia, indiferena etc.), seja por via fisiolgica (tenso
nervosa, insnia, repercusses cardacas ou digestivas etc.) Outras vezes, a
necessidade no satisfeita nem frustrada, mas transferida ou compensada. Isto
se d quando a satisfao de uma outra necessidade reduz ou aplaca a
intensidade de uma necessidade que no pode ser satisfeita.
(CHIAVENATO, 1999:90)

As empresas constataram que para alcanar motivao e entusiasmo permanentes das

equipes, devem valorizar a participao e o potencial criativo de cada um, visto que o envolvimento
de seus funcionrios traz benefcios para seu crescimento e rentabilidade . Em vista disto, passou-

39

se a exigir que os funcionrios adotassem posturas diferentes com relao ao seu trabalho,
qualificando-se e contribuindo de forma mais ativa para o desenvolvimento organizacional.
A empresa um sistema aberto onde as atividades de cada funcionrio, resultado
de sua experincia cultural, vivncia profissional, frente ao contedo do desempenho
de seu cargo ou papis, dependem de seu comportamento e das formas de interao
entre si e com a empresa. De certa forma, a organizao o meio onde o indivduo vai
procurar dar respostas financeiras s suas necessidades ou no. De acordo com o
grau de satisfao, para atender s suas necessidades, que depender a sua satisfao
no desempenho dos seus papis, sua dedicao ao servio, produo, eficincia,
eficcia, qualidade de vida, enfim, sua sobrevivncia pessoal e familiar ou estar fora
do subsistema, procurando sobreviver na economia informal ou vai para a
marginalidade ou criminalidade, fenmenos de grande desafio para o sculo XXI.
(OLIVEIRA apud WEBER,1999:40)

O trabalho uma forma de realizao pessoal e para que o indivduo tenha vontade de
executar suas funes com eficincia e eficcia , imprescindvel que ele se sinta motivado.
Pode-se dizer que existe uma relao direta entre a motivao do funcionrio e os sucessos
nos negcios da empresa, ou seja, melhores resultados em produtividade e lucro so alcanados
pelas empresas que motivam mais os seus funcionrios.
Quais procedimentos que as organizaes devem adotar para motivar os seus
colaboradores? OLIVEIRA (1999) apresenta alguns dos princpios de teorias tradicionais de
motivao que preconizam a importncia da liderana, que deve ser forte e vibrante e o lder
deve se tornar um smbolo no qual sua equipe ir se espelhar. Conseqentemente as pessoas
sero levadas a agir e obter resultados pois a motivao nada mais que uma induo ao e os
empregados se sentem motivados quando so incentivados a cumprirem metas no trabalho. Outro
ponto levantado pelo autor que, para se motivar um funcionrio necessrio descobrir quais
so seus desejos e necessidades pois assim ser possvel fazer com que ele busque alcanar suas
aspiraes. Esses desejos e necessidades variam pois pessoas diferentes possuem motivaes
diferentes.
bvio que as pessoas so diferentes no que tange motivao: as necessidades
variam de indivduo para indivduo, produzindo diferentes padres de
comportamento, os valores sociais tambm so diferentes; as capacidades para
atingir os objetivos so igualmente diferentes; e assim por diante. Para complicar
ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam no
mesmo indivduo conforme o tempo.
(CHIAVENATO,1999:89)

Outro princpio importante e j levantado anteriormente a necessidade de um feedback

constante. Todos os indivduos gostam de saber como est seu desempenho e serem reconhecidos
pelo que foi feito. Elogios fazem com que os funcionrios procurem continuar fazendo bem feito

40

um trabalho que foi reconhecido e elogiado por seus superiores. Para finalizar necessrio sintonia.
Saber como se sente um funcionrio importante para compreender o que pode prejudicar no
desempenho que poderia ser brilhante.
A integrao na vida profissional pode ser alcanada quando organizao e colaboradores
compreenderem que a motivao no ambiente de trabalho depende de ambas as partes. Por isto
devem estabelecer um trabalho dirio de parceria para que o sucesso possa ser atingido com
xito.
Apesar disto tudo, no existe uma receita para motivar as pessoas. Por essa razo
necessria uma reflexo maior sobre o processo motivacional do ser humano. Essa reflexo
importante j que hoje so as pessoas que fazem a diferena no mundo moderno. As organizaes
no querem mais algum que apenas cumpra ordens e execute tarefas mecnicas. Para isso foram
criadas as mquinas. As organizaes esperam que seus funcionrios sejam capazes de criar,
ousar, inovar e desafiar os desafios existentes.
3.2.2 - Informao

Uma vez que j foi dito que no existe receita para motivar o funcionrio, a empresa pode
apostar na oferta de bons salrios, benefcios, oportunidades de carreira, entre outros. Porm, a
empresa no deve se valer somente destes fatores motivacionais. O funcionrio busca tambm, a
segurana para executar as tarefas que lhe foram atribudas, o reconhecimento profissional e a
confiana na empresa. O funcionrio no quer apenas fazer parte. Ele quer ser parte da empresa.
Isso possvel atravs da informao que circula na empresa. importante que haja uma
comunicao dinmica e integrada capaz de estabelecer o dilogo coerente nos diversos nveis da
empresa. A facilidade e o acesso informao gera comprometimento e motivao na medida em
que o funcionrio se sente importante e capaz de desenvolver bem suas atribuies, gerando
resultados positivos. O endomarketing trabalha a informao de forma que ela contribua para
que os objetivos e as metas globais da empresa sejam alcanados com a participao do
funcionrio (BRUM, 1998: 60).
Mas o que quer dizer trabalhar a informao? De acordo com a autora supracitada significa
repass-la no momento apropriado, atravs dos meios adequados de forma a atingir o funcionrio
sem deixar dvidas, de forma leve, atraente e criativa. A empresa no pode se negar a dar
informaes aos seus funcionrios uma vez que eles j esto sendo bombardeados pelos jornais,
revistas, rdios, televiso, internet, etc. Os funcionrios so o maior patrimnio que uma empresa

41

possui. Por isto, necessrio que eles sejam bem informados acerca de todos os acontecimentos
que ocorrem no mbito organizao em benefcio da mesma.
3.2.3 - Comunicao

A comunicao instrumento de transmisso da cultura organizacional e facilitadora do processo

de mudana. Atravs da comunicao interna a informao pode ser disseminada na organizao de
forma clara e transparente.
DAMANTE (2001) acredita que sistematizar e construir de forma eficiente a
comunicao, usando os canais e as mensagens adequadas, capazes de motivar e gerar iniciativas
espontneas, so os desafios que as empresas modernas tm na busca de competitividade.
Percebe-se, freqentemente, que a comunicao assume papel relevante e decisivo,
compelindo os gestores a gerar e repassar informaes de nvel corporativo para os diversos
pblicos com os quais se relaciona, a comear pela imprensa, passando pela comunidade, clientes
e, principalmente funcionrios.
Portanto, a implementao de um programa de endomarketing deve levar em considerao
estas variveis para obter sucesso. O ideal mesclar a Poltica de Recursos Humanos que privilegia
boas condies de trabalho como remunerao, benefcios e segurana com o estmulo
participao, clareza dos objetivos e a comunicao interna.
3.3 - Imagem: reflexo no atendimento

Muitas empresas investem em propagandas na expectativa de que criar uma imagem

positiva da empresa o bastante para atrair e aumentar sua base de clientes. De fato, aps
estimular o cliente atravs de campanhas de marketing, o mercado reage querendo o produto.
No entanto, isto no significa que o cliente est fidelizado marca.
O cenrio atual exige que a imagem de uma marca transcenda as prprias caractersticas
do produto. As empresas devem conceber a sua imagem pautada pelas relaes que mantm
com os empregados, com seus fornecedores, com a comunidade, pelo respeito ao consumidor,
pelo seu envolvimento com projetos sociais e com valores que incorporou ao longo da sua
existncia. Portanto, investir somente em campanhas de Marketing sem levar em considerao
estas novas exigncias da sociedade, pouco ir acrescentar na imagem da marca do produto.

42

Para ilustrar a argumentao anterior, entre as marcas com imagem institucional valorizada
e respeitada est o McDonalds. Lder absoluto no segmento de restaurantes de refeies rpidas,
com produtos de reconhecida qualidade, o McDonalds hoje uma das melhores empresas para
se trabalhar e a melhor franquia para se administrar, segundo dados da Revisa Exame. Com
franquias no Brasil, desde 1979, o McDonalds tem como principais objetivos oferecer produtos
de qualidade, empregar bem, ser a melhor franquia e participar ativamente da vida comunitria.
Os franqueados admitem que esta imagem foi conquistada no apenas por causa do sanduche,
da batata frita ou de seu logotipo vermelho e amarelo. Mais que fast-food, o McDonalds vende
conceitos, que tm a ver com sua histria, seu sucesso empresarial, com sua forma de gesto,
com sua maneira de atender o consumidor, com a limpeza de suas instalaes e com o servio
rpido.
O Marketing responsvel por responder s expectativas dos consumidores, suprindolhes com produtos e servios. As Relaes Pblicas assumem a tarefa de detectar possveis
causas que facilitem ou prejudiquem o processo de relacionamento entre a empresa e o pblicoalvo da campanha, atravs de pesquisas e aes que viabilizem a imagem do produto ou servio,
objetivando a fidelizao do cliente marca.
No basta, portanto, desenvolver um trabalho nico de Marketing, que
simplesmente anuncie produtos e servios aos consumidores em potencial;
preciso que haja o acompanhamento das Relaes Pblicas para preservar-se o
conceito das organizaes e favorecer o processo decisrio
que culminar
com a oferta de servios ajustada para um usurio especfico.
(FORTES,1999: 48).

Diante de consumidores cada vez mais conscientes dos seus direitos e do papel social das
organizaes, atualmente, o Relaes Pblicas aquele que ir informar os diversos pblicos da
organizao, primando pela comunicao tica e transparente. tambm responsabilidade do
profissional de Relaes Pblicas minimizar qualquer tipo de conflito existente, aproximar e
promover a interao entre empresa e cliente. Alm disso deve conhecer os grupos que tm
interesse direto e indireto com os negcios da companhia; conhecendo-os pode antecipar
tendncias, demandas e necessidades, alm daquelas de consumo de produtos e servios.
Por fim, o Relaes Pblicas poder ajudar as empresas a superar seus desafios.
GIANGRANDE (1999) comenta que o sucesso da empresa vir com a interao dela com seus
pblicos, observando continuamente o entendimento e a aceitao de suas decises pelos diversos
pblicos com quem ela interage. Alm disso a autora afirma que:
(...) a empresa deve atacar trs eixos,(...). O primeiro a conscientizao de
todos os integrantes da empresa Isto deve vir de cima para baixo na colocao
de todos como usurios de seus prprios servios ou consumidores de seus
prprios produtos. O estabelecimento de busca pelo erro zero o segundo, numa

43

conscincia de que no basta errar menos - preciso no errar. Aqui

imprescindvel estabelecer metas e objetivos quantificveis e facilmente
compreendidos. O terceiro a sistematizao, onde a empresa se prepara no s
para oferecer o melhor, como tambm para dar suporte rea que faz o
atendimento.
(GIANGRANDE, 1999:191)

Tudo isso um processo e conseqentemente no possui fim. O mundo e as pessoas

mudam constantemente, buscando sempre novidades. Nessa busca elas se tornam mais exigentes
e sofisticadas. O Relaes Pblicas, por ser o profissional indicado para lidar com essas situaes,
deve estar sempre a um passo frente, buscando novas alternativas e diferenciais para suprir a
necessidade do mercado e de seus pblicos: externo e interno.

44

CONCLUSO

O que diferencia as relaes do mundo dos negcios de outras relaes sociais o

entendimento; no se obtm nada sem entendimento, e relaes pblicas a via do
entendimento.
Tup Gomes Corra
As relaes-pblicas buscam desenvolver nos indivduos a aceitao das normas, misso,
crenas, valores e objetivos organizacionais, criando comprometimento entre o funcionrio e a
empresa. (In)felizmente no se pode tratar a integrao da empresa com seu pblico interno como
se fosse algo simples, uma receita de bolo, onde juntam-se os ingredientes certos pr-determinados
e o resultado sair satisfatrio. Os instrumentos e tcnicas utilizadas no se adequam a todas as
situaes e nem a todas as empresas. O processo de conhecimento humano dinmico. Trabalhar
com pessoas requer criatividade para surpreender e encantar alm de uma crena de que o trabalho
realizado trar resultados que se refletiro nos rumos da empresa.
Nas duas ltimas dcadas o mundo passou por mais mudanas que podia-se imaginar.
Ficar parado, hoje, significa andar para trs. O mundo tem se tornado cada vez mais complexo
exigindo das empresas e de seus funcionrios mudanas contnuas. Mudana. Essa a palavra de
ordem deste novo sculo.
A partir desta constatao, devemos levar em conta que, assim como o mundo mudou, as
empresas tambm mudaram e consequentemente seus colaboradores. Isso criou um novo perfil
de funcionrio, mais consciente de seus direitos e atento s cobranas do mercado. Por essa
razo devemos considerar a profisso de Relaes Pblicas como uma atividade que passou a ser
caracterizada pela liberdade, liderana e atualidade. Liberdade para desenvolver propostas de
comunicao voltadas para as empresas atuais e suas necessidades. Liderana para levar a
comunicao a assumir seu papel estratgico e atualidade para estar sempre integrado ao dia-adia da empresa, envolvendo todos os colaboradores - indiferente aos nveis hierrquicos - na
busca constante de superao.
Atravs do trabalho de pesquisa terica, foi possvel observar que um trabalho de
endomarketing bem conduzido poder trazer benefcios importantes na busca da diferenciao
de produtos e servios e na fidelizao de clientes. Para se atingir a excelncia no trabalho voltado
para o pblico interno de uma organizao necessrio envolv-lo e integr-lo de forma a criar
uma empatia entre ele e a empresa. Para que isso ocorra necessrio conhec-lo profundamente,
necessrio ter disposio para ouvir. Essa mais uma das atribuies do profissional de RP: ser
um intermediador, um administrador de relacionamentos.

45

Uma empresa que adota a prtica de endomarketing est consciente da importncia de

motivar e informar seu funcionrio, transformando-o em aliado, ou melhor, em um agente
institucional da empresa, capaz de lidar e solucionar os pequenos e grandes problemas do dia-adia. Ela sabe que sua maior fora produtiva so seus funcionrios, muito mais importantes que
suas mquinas. A eles deve ser dada toda a ateno para que possam trabalhar em harmonia e em
busca de novas metas a serem superadas. A empresa, quando opta por um profissional de Relaes
Pblicas para levar adiante este projeto tambm est consciente do valor dessa atividade para
seus negcios. Ela sabe exatamente que a atividade de relaes-pblicas assumiu uma postura
mais madura, em que o profissional busca explicitar as divergncias, facilitar a compreenso
entre funcionrios, empresas e clientes buscando sempre o entendimento atravs da negociao.
Alm disso, o planejamento e a consolidao de atividades para aproximar os seus diversos
pblicos tambm fazem parte do campo de atuao do profissional.
A partir desse trabalho, o Relaes Pblicas consegue fazer com que o funcionrio sinta
que desempenha um papel importante dentro da organizao, que ele est inserido no processo
produtivo e valorizado. Este o papel do endomarketing. Este o objetivo do Relaes
Pblicas quando lida com seu pblico interno.

46

REFERNCIA BIBLIOGRFICA
LIVROS E ARTIGOS
BEKIN, Saul Faingaus. Conversando sobre Endomarketing. So Paulo: Makron Books, 1995.
150 p.
BERNARDES, Cyro. Sociologia aplicada administrao: gerenciando grupos nas
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BOONE, Louis E.; KURTZ, David L. Marketing contemporneo. (Contemporary marketing)
Trad. Aline Neves Leite Almeida. 8 ed. Rio de Janeiro: LTC,1998. 564 p.
BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de Comportamento Organizacional.
(A Primer on Organization Behavior). Trad. Jos Henrique Lamendorf. So Paulo: Pioneira,
1992. 305 p.
BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing Como Estratgia de Gesto: encante o seu
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BRUM, Analisa de Medeiros. Um olhar sobre o marketing Interno. Porto Alegre: L&PM,
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CESCA, Cleuza G. Gimenes. Comunicao dirigida Escrita na Empresa : Teoria e Prtica.
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1999.194 p.
CHIAVENATO. Idalberto. Recursos Humanos. 5 ed. So Paulo: Atlas, 1998. 623 p.
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as relaes pblicas em benefcio das organizaes e da sociedade em geral. So Paulo:
Pioneira, 1997. 247 p.

47

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