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Toma de decisiones con criterio mltiple:

PAJ y MPL.

Toma de decisiones con criterio mltiple:


PAJ y MPL.
MODELO DE TOMA DE DECISIONES

La
de

Universidad Nacional
[TOMA
DE DECISIONES
CON
FACULTAD
DE
Jos
Faustino
INCERTIDUMBRE
]
INGENIERA
E.A.P.
INGENIERA
Snchez
Carrin
DE SISTEMAS

toma

decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin


entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de
la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel
laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo
momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas
es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de
decisiones
consiste, bsicamente,
en elegir una DE
alternativa entre las
ASIGNATURA
:
INVESTIGACIN
disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial,
OPERACIONES II.
(an cuando no se evidencie un conflicto latente).

DOCENTE

ING. ALCIBIADES SOSA

La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una


PALOMINO.
persona
haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una
decisin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una
CICLO
persona
tiene un problema,: staVII.
deber ser capaz de resolverlo
individualmente a travs de tomar decisiones con ese especifico
INTEGRANTES
:
CARPIO
LINO,
Andrsde
Daniel
motivo.
En la toma de decisiones
importa
la eleccin
un camino a
LIBERATO
CARMN,
Miguel
seguir, por lo que en un estadio
anterior deben
evaluarse
alternativas
de accin. Si estas ltimas
no estn presentes, no existir decisin.
Angel.

LOZA MEDINA, Jonathan


IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES:
David.
OSORIO
Jossep es necesario
Para tomar una decisin, no
importaROS,
su naturaleza,
Albhert.
conocer,
comprender, analizar un problema, para as poder darle
solucin; en algunos casos SIFUENTES
por ser tan simples
y cotidianos, este
MARTINEZ,
proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente,
Thoms Israel.

pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala
o buena eleccin puede tener repercusiones en la vida y si es en un
contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los
cuales es necesario realizar
un
proceso
ms
estructurado que puede dar
ms
seguridad
e
informacin para resolver el
problema. Las decisiones

200
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nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin
crtica.

Situaciones o contextos de decisin


Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las
decisiones, se pueden clasificar segn el conocimiento y control que
se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el
problema, ya que la decisin final o la solucin que se tome va a estar
condicionada por dichas variables.

Ambiente de certidumbre (certeza)


Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas
de solucin que se planteen van a causar siempre resultados
conocidos e invariables. Al tomar la decisin solo se debe
pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.
La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema
es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las
posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los
resultados que pueden arrojar.

Ambiente de riesgo
El decisor dispone de informacin, conoce las consecuencias de
cada uno de los escenarios, pero no sabe con certeza cul de
ellos va a suceder.

Ambiente de incertidumbre
El trabajo de investigacin se centrara en la Toma de Decisiones
con Incertidumbre.
En este ambiente se posee informacin deficiente para tomar la
decisin, no se tiene ningn control sobre la situacin, no se
conoce como puede variar o la interaccin de la variables del
problema, se pueden plantear diferentes alternativas de
solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los
resultados que arrojen.
Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:

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Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes


alternativas, pero s se conoce que puede ocurrir entre varias
posibilidades.

No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las


probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se
tienen ni idea de que pueda pasar.

TOMA DE DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE.


Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tienen
ningn control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o
la interaccin de la variables del problema, se pueden plantear
diferentes alternativas de solucin pero no se le puede asignar
probabilidad a los resultados que arrojen.
Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:
Esta es una categora muy comn para las decisiones aunque de
nombre peculiar. Se parece a la toma de decisiones bajo riesgo, con
una diferencia importante. Ahora no se tiene conocimiento de las
probabilidades de los eventos futuros, no se tiene idea de cuan
posibles sean las diferentes consecuencias. Por ejemplo tratar de
adivinar si al tirar una moneda al aire el resultado es cara o cruz sin
saber si la moneda tiene dos caras, es legal, tiene dos cruces. Otro
ejemplo seria tambin el de tratar de decidir si se debe aceptar una
oferta de trabajo sin saber si despus se tendr una mejor.
Esta categora es realmente como disparar en la obscuridad. Habr
una manera ptima de disparar en la obscuridad? En realidad no. Aun
as se pueden ofrecer varios mtodos para manejar problemas de
este tipo.
Primero debe tratarse de reducir la incertidumbre obteniendo
informacin adicional sobre el problema. Con frecuencia esto basta
para que la solucin sea evidente. Si esto falla, se tienen varios
caminos abiertos.
Una manera de manejar este tipo de situaciones es introduciendo
abiertamente en el problema los sentimientos subjetivos de
optimismo y pesimismo. Esto no es tan malo como parece; en muchas

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ocasiones, los sentimientos subjetivos tienen una base razonable. Un
ejemplo es la decisin de cuantos rboles de Navidad ordenar. Se
puede tener razn al pensar que las ventas de rboles deben ser
buenas: la congregacin de la iglesia es grande, habr buena
publicidad y no hay competencia en rea. Si es una persona
optimista, puede emplearse una estrategia maximax. Esto significa
que se selecciona la accin que maximiza el pago mximo.
Por otra parte si se es pesimista, se puede ser conservador y emplear
una estrategia maximin. Aqu se selecciona la accin con el mayor de
los pagos mnimos.
Maximax y maximin son los dos extremos. Por supuesto, se podr
seleccionar alguna accin intermedia.
Una estrategia alternativa consiste en convertir el problema a uno de
toma de decisiones bajo riesgo, para que pueda hacerse una
seleccin optima. Primero pueden expresarse aquellos conocimientos
o sentimientos que se tengan sobre los eventos en trminos de una
distribucin de probabilidad.
Si no se tienen bases para hacer estimaciones subjetivas, se puede
emplear el principio de la razn insuficiente. Esto significa que puede
suponerse que todos los eventos son igualmente probables. As para
las ventas de Navidad se le asignara una probabilidad de 0.333 a
cada evento.
En muchas de las decisiones bajo incertidumbre se puede, de hecho,
expresar el grado personal de optimismo, o convertir el problema a
riesgo con una exactitud razonable. Llmese intuicin, experiencia,
juicio, suerte o como se desee. El hacer esto mejorara la toma de
decisiones en mayor medida que cuando simplemente hace un
disparo en la obscuridad.
En los procesos de decisin bajo incertidumbre, el decisor conoce
cules son los posibles estados de la naturaleza, aunque no dispone
de informacin alguna sobre cul de ellos ocurrir. No slo es incapaz
de predecir el estado real que se presentar, sino que adems no
puede cuantificar de ninguna forma esta incertidumbre. En particular,
esto excluye el conocimiento de informacin de tipo probabilstico
sobre las posibilidades de ocurrencia de cada estado.
REGLAS DE DECISIN
A continuacin se describen las diferentes reglas de decisin en
ambiente de incertidumbre.

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Criterio de Wald

Criterio Maximax

Criterio de Hurwicz

Criterio de Savage

Criterio de Laplace

Para trabajar con los criterios se utiliza la siguiente matriz, y esta


vara segn el criterio que se tome:

Estados de la
Naturaleza

e1 e2 . .
.

en

a1 x11 x12 . .

x1n

a2 x21 x22 . .

x2n

.. ..
.
.

..
.

..
.

...

xm

xm
2

..
.

xmn

Alternativas

.
.

a
m

ANALISIS

Forma general de una


tabla de decisin

DE

SENSIBILIDAD:

El anlisis de sensibilidad es una de las partes ms importantes en la


programacin lineal, sobre todo para la toma de decisiones; pues
permite determinar cundo una solucin sigue siendo ptima, dados
algunos cambios ya sea en el entorno del problema, en la empresa o
en los datos del problema mismo. Este anlisis consiste en determinar
que tan sensible es la respuesta ptima del Mtodo Simplex, al

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cambio de algunos datos como las ganancias o costos unitarios
(coeficientes de la funcin objetivo) o la disponibilidad de los recursos
(trminos independientes de las restricciones).
La variacin en estos datos del problema se analizar
individualmente, es decir, se analiza la sensibilidad de la solucin
debido a la modificacin de un dato a la vez, asumiendo que todos los
dems permanecen sin alteracin alguna.
Esto es importante porque estamos hablando de que la sensibilidad
es esttica y no dinmica, pues solo contempla el cambio de un dato
a la vez y no el de varios.
OBJETIVO DEL ANALISIS DE SENSIBILIDAD:
Establecer un intervalo de nmeros reales en el cual el dato que se
analiza puede estar contenido, de tal manera que la solucin sigue
siendo ptimo siempre que el dato pertenezca a dicho intervalo
Ejemplo:

De esta manera nos permitir ver cmo afecta la variacin de la recta


en un rango tomado.
CASO DE APLICACIN
La empresa Minera Buenaventura S.A.C. tiene concesin de unas
reas en donde se puede excavar y extraer Cobre. El Ingeniero de
Minas del rea de Investigacin ha informado a la Gerencia que existe

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una posibilidad de 25% de encontrar Cobre en dichos terrenos, pero la
compaa no desea arriesgarse en su inversin.
Debido a esta posibilidad otra compaa Minera Antamina ha ofrecido
negociar la concesin en 90,000 dlares, aprovechando la indecisin
de la Gerencia. Sin embargo, la Minera Buenaventura S.A.C. est
considerando conservarla dado que tiene una posibilidad de decidir
explotarla y realizar la excavacin. El costo de la excavacin y
extraccin se ha estimado en 100,000 dlares. Si encuentra el
mineral comprometido, el ingreso esperado ser de 800,000 dlares;
as la ganancia esperada para la Compaa (despus de deducir el
costo de la excavacin y extraccin) ser de $700,000. Se incurrir en
una prdida de $100,000 (el costo de excavar y extraer) si no se
encuentra Cobre.
Antes de tomar una decisin se debe llevar a cabo un estudio de
exploracin del terreno para obtener una mejor estimacin de la
probabilidad de que haya cobre. El costo es 30,000 dlares.
El estudio de exploracin obtiene muestras de indicadores existentes
del mineral que indican si es favorable para la presencia de Cobre.
Los resultados posibles se dividen en:
I1: estudio de exploracin desfavorable, es poco probable
encontrar cobre.
I2: estudio de exploracin favorable; es bastante probable
encontrar cobre.
Segn la experiencia del equipo de investigacin que hace el estudio.
Si hay cobre, la probabilidad de estudio de exploracin desfavorable
es:
P (I1/cobre) = .4 y P (I2/cobre) = .6
Si no hay cobre (es decir, si el verdadero estado de la naturaleza es
no encontrar cobre) la probabilidad de estudio de exploracin
desfavorable se estima en:
P (I1/~cobre) = .8 y P (I2/~cobre) = .2
Estado del
Terreno

Pago (Miles de Dlares)


S1
S2

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Alternativa
Sj
Dj
d1 (Excavar y Extraer)
d2 (Entregar Concesin)
Posibilidad del estado P
(Sj)

(Cobre)

(~ Cobre)

700
90
1 de 4 = .25

- 100
90
3 de 4 = .75

a. Elabore el rbol de decisiones para este problema.


b. La informacin vale el costo de $ 30,000 por hacer el estudio
de la estudio de exploracin del terreno?
c. Cunto es lo mximo que la empresa petrolera debe estar
dispuesta a pagar por el estudio de exploracin minera?
d. Cul es la Eficiencia de la informacin del estudio minero?
SOLUCIN
REGLA DE DECISIN DE BAYES
Se calcula el valor esperado del pago para cada accin posible o
alternativa. Se elige la accin con el mximo pago esperado.
VE (Excavar y Extraer) = 0.25 x 700 + 0.75 x (-100) = 100
Decisin ptima
VE (Entregar Concesin) = 0.25 x 90 + 0.75 (90) = 90
La decisin ptima es denominada Mejor Valor Esperado (VE*)

VALOR ESPERADO DE LA INFORMACIN PERFECTA

PROBABILIDADES A POSTERIORI

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Ik

I1
estudio de
exploracin
desfavorables

I2
estudio de
exploracin
favorables

S1
Cobre

P(I1/S1)=.4

P(I2/S1)=.6

S2
~ Cobre

P(I1/S2)=.8

P(I2/S2)=.2

Sj

RBOL DE DECISIONES

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La informacin vale el costo de $ 30,000 por hacer el
estudio de la exploracin minera del lugar?

Esto quiere decir que si se justifica el costo por haber hecho


este estudio, ya que el costo del estudio es mucho menor al
valor esperado de la informacin muestral.
Cunto es lo mximo que la empresa petrolera debe
estar dispuesta a pagar por el estudio de exploracin
minera?
Lo mximo que puede gastar la empresa minera en hacer este
estudio es de $ 53,000
Cul es la Eficiencia de la informacin del estudio
minero?

La eficiencia del estudio es de 0.37.

CASO PROPUESTO: Decisin del Sr. Daz por su


Terreno.
El Sr. Norman Daz es Propietario de un Terreno de 25 m2 que se
encuentra al frente de la Universidad de Huacho, debido al
origen de su trabajo est constantemente viajando a diferentes
pases, pero ahora ya desea establecerse y a tomado la
decisin de vivir en Espaa luego de acabar su trabajo durante
8 meses ms, ste motivo ha llevado al Sr. Daz a tomar una
decisin de vender su terreno en un monto de s/.20000 a
cualquier postor.
Un amigo y colega del Sr. Daz que vive en Huacho le ha
comentado que por esos lugares hay probabilidad en .6 de una
buena demanda de Alquiler de Habitaciones por muchos

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estudiantes forneos y que sera una buena opcin invertir
construyendo una casa de dos plantas con 16 habitaciones, si
sera as el Sr. Sifuentes obtendra un ingreso de s/.3200
mensual, con una inversin bsica de s/.12000 en la
construccin del recinto considerando dos meses de trabajo en
la misma, el Sr. Daz adems ya no vendera su casa sino
dejara en manos de sus familiares. Como resumen al el Sr. Daz
ha plasmado el siguiente cuadro donde especifica los casos de
utilidad, prdida, como se muestra a continuacin:

Estado
Naturaleza
Alternativas

DEMANDA = 16
personas
(S1)

DEMANDA =
8 personas
(S2)

CONSTRUIR

19200

-2400

VENDER
P(Sj)

20000
0.6

20000
0.4

Determine la decisin recomendable.

Trace un rbol de decisin para este problema.

Si P ( S1)=0,5 . Cul es la mejor decisin a tomar?

Realice el anlisis de sensibilidad e intrprete sus resultados.

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PAJ y MPL.

CONCLUSIONES:

GENERALES:

Se ha logrado el conocimiento terico y aplicativo del modelo


en mencin.

El modelo de toma de decisiones con incertidumbre, se utiliza


cuando la informacin con la que se cuenta no es probable, por
lo tanto se toma informacin a priori as como tambin con
informacin a posteriori.

Existe una diferencia entre la informacin a priori y a posteriori,


ya a priori es informacin ficticia, y, a posteriori es informacin
de aos anteriores, es decir antecedentes.

El anlisis de sensibilidad se torna ms complejo cuando el


numero de variables son ms de dos.

ESPECIFICAS:

La metodologa es adaptativa a diferentes situaciones y campos


de aplicacin.

La metodologa nos proporciona datos probables y medibles ya


que se puede medir la eficiencia de la decisin tomada.

RECOMENDACIONES:

Se recomienda al lector de que antes de aplicar la toma de


decisiones con incertidumbre, debera tener conocimientos
bastos sobre el tema antes mencionado.

Se recomienda ser cuidadoso con los clculos, sobre todo en el


rbol de decisiones.

Ser parcial al momento de la toma de decisiones.

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BIBLIOGRAFIA:

- http://apuntes.rincondelvago.com/analisis-desensibilidad_1.html
- http://www.elprisma.com/apuntes/matematicas/analisisdesensib
ilidad/
- http://es.wikipedia.org/wiki/Anlisis_de_sensibilidad
- http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones
- http://msl1.mit.edu/mib/dsp/curricula.mit.edu/~dsplan/Docs/Ses
sions/S43/sld004.htm
- http://www.mitecnologico.com/Main/ModelosEnTomaDeDecision
es
- http://www.mitecnologico.com/Main/TomaDeDecisionesBajoMod
elosDeCertidumbreIncertidumbreYRiesgo
- http://www.eumed.net/libros/2007a/221/2r.htm