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Psicologia
nas organizaes.
2.ed. - So Paulo: Saraiva, 2006
Treinamento
pft|fJCl^A(5
-i P iC o S
Avaliao de Necessidades
Objetivos
Projeto de Treinamento
C aracte rsticas d o Trainee
n am en to
A m bien te
Fatores
de Trabalho
do Projeto
M to d o s
de Treinam ento
de D a d o s
Desafios Futuros
Em Resumo
Na Prtica
E sco lh a d o Projeto
A n lise e Interpretao
E sc o lh a de M e d id a s pa ra o s Critrios
de D a d o s
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E T R E I N A N D O
F U N C I O N R I O S
Conduzir uma
avaliao da
,
Definio
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treinamento
de
objetivos
Projeto
==>1
Aplicao
do
de
treinamento
treinamento
1
t= > |
Avaliao
do
treinamento
246
TREINAMENTO
AVAU/fo K ftCtSSipAPS
Uma avaliao de necessidades conduzida para determinar quais funcionrios
precisam de treinamento e que contedo ele deve ter. comum o desperdcio de
recursos especficos ao se treinar as pessoas erradas ou apresentar o contedo in
devido. Essa avaliao pode garantir que os recursos de treinamento sejam bem
empregados em reas em que seja demonstrada a necessidade de treinamento.
De acordo com Goldstein', a avaliao das necessidades deve considerar trs
nveis: a organizao, o trabalho e a pessoa,
O nvel da organizao se refere aos objetivos da empresa e como eles so cum
pridos com relao ao desempenho de seus funcionrios. Uma anlise dos obje
tivos da organizao pode fornecer indicaes do tipo de treinamento necessrio.
Por exemplo, se uma empresa tem como meta minimizar os defeitos de produo,
seria razovel treinar os supervisores em princpios de controle dc qualidade. Se o
objetivo for maximizar a produtividade, o treinamento deveria envolver princpios
de eficincia.
O nvel do trabalho diz respeito natureza das tarefas envolvidas em cada ati
vidade. Uma anlise do trabalho pode ser utilizada para identificar as tarefas prin
cipais e, ento, o CHAO necessrio para cada tarefa. Com base em uma lista de
CHAOs, vrias necessidades de treinamento podem ser especificadas. Um policial,
por exemplo, deve conhecer os procedimentos legais de priso. Esta seria uma rea
um tanto quanto bvia em que o treinamento seria oferecido.
O nvel d a pessoa refere-se a como os candidatos a um emprego ou os atuais
funcionrios so capazes de desempenhar uma tarefa. Em outras palavras, ele
avalia os nveis de CHAOs das pessoas em vez do trabalho. Uma comparao
dos CHAOs de pessoas e trabalhos sugere as reas que potencialmente tenham
maiores necessidades de treinamento. Parte do plano de recrutamento devena
considerar se um nmero suficiente de candidatos tem cada CHAO. Se eles ti
verem, o CHAO pode ser utilizado como critrio de seleo; caso contrrio, o
CHAO ser o objetivo do treinamento. As organizaes no esperam contratar
secretrias que necessitem de treinamento em datilografia, mas podem, contudo,
contratar secretrias que necessitem de treinamento em programas de softw are
especializados.
At agora, discutimos a avaliao das necessidades do ponto de vista de qual
deve ser o alvo do treinamento. Esse enfoque no menciona o contedo de um
1 GOLDSTKIN, I. L. Training in organizatkws: needs asscxm ent, tlevelo^ment. and evuluuliort. 31 eil. Monlery, CA:
Brooks/('ole, 1993.
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a\
s e l e c i o n a n d o
t r e i n a n d o
f u n c i o n r i o s
0&rivoS
Uma das etapas mais importantes no desenvolvimento de um programa de treina
mento a definio dc objetivos. A menos que voc tenha certeza sobre o prop
sito do treinamento, ser difcil projetar um programa para alcan-lo. Parte dessa
etapa definir os critrios para o sucesso do treinamento. Seus objetivos so b a
seados em critrios e devem incluir uma afirmao sobre o que o trainee deve ser
capaz de fazer ou o que deve saber aps o treinamento. O critrio de treinamento
uma declarao de como pode ser avaliada a consecuo do objetivo. O objetivo
de adquirir conhecimento pode ser avaliado por uma nota de corte em um teste
de conhecimentos.
Os critrios servem como base para o projeto de um treinamento organizacio
nal, e, uma vez conhecido o critrio necessrio, possvel projetar o treinamento
adequado para alcan-lo. Os critrios servem tambm como padres para ava F O R D , J. K ., W R O T E N , S. E. Introdudng new methods t'or conducting training evaluation and io rlin k in g training
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248
TREINAMENTO
liao dos programas, tema que foi discutido na seo sobre a avaliao de treina
mento. Os objetivos do treinamento devem ter como base os resultados da avalia
o de necessidades.
f c d e o
, .
trainee, o pro gram a dc treinam ento e o am biente de trabalho afetam a aprend izagem e n
transferncia.
f o n t e A d a p ta d o d e HAI >WIK, I. T,; fORD. i K. T ran sfer d l Ite m in g : a rpu iw * an d riierliu ri', (of lu lu r* i f s e a i r h . P e r s o n n e l P s y c h o lo g y .
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249
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tin li r e
r e s e a r c h . P e r s o n n e l P s y c h o lo g y .
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awee
250
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no certo que possa ocorrer o aprendizado. O feed b a c k deve ser inserido dentro
do treinamento de forma adequada, para que o trainee possa dizer se est apren
dendo o contedo correto.
O treinamento, que tem como objetivo transmitir informaes ou conheci
mentos, pode realizar o feed b a c k de duas maneiras. Primeiro, os trainees podem ser
testados quanlo s informaes por meio de um exame. Segundo, eles podem fazer
perguntas para quem est aplicando o treinamento; e ambos os procedimentos so
comuns na maior parte das faculdades e universidades. O treinamento que tem
como objetivo ensinar uma habilidade deve permitir aos trainees praticar e obter
um feed b a c k medida que aprendem. Por exemplo, o treinamento de um motorista
deve permitir pessoa que dirija sob a superviso de um instrutor que lhe dar o
feed b ack, o qual tambm criado dentro da tarefa em si. Os trainees podem dizer se
esto se mantendo na faixa certa da rua e se esto dirigindo em linha reta.
O conceito de
deve ensinar por que e como uma tarefa deve ser realizada. Muitos programas
de treinamento incluem uma seo sobre os princpios bsicos do material que
est sendo ensinado. No treinamento em informtica, pode haver uma introduo
aos princpios do projeto de um computador e de softwares. Essa introduo seria
breve e genrica, mas daria aos trainees uma idia geral do que um computador
e como ele funciona. O objetivo de se ensinar os princpios gerais que eles forne
cem a estrutura bsica para o aprendizado aumentando o aproveitamento9.
U t i e t s irw K joj Um programa que lem uma boa transferncia da capacida
de de treinamento i n c l u i < ) & i t G Q $ > ou sej a>as respostas em situaes de
treinamento so idnticas quelas em situao de trabalho. Isto quer dizer tambm
que os estmulos que as pessoas percebem sero idnticos em ambas as situaes.
BAI.PW JN, T T.; FORD, J. K.,ci!., 198*. p. 63-105.
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Quanto maior a semelhana entre as respostas e os estmulos, mais fcil ser para
os trainees aplicarem em seu trabalho o que aprenderam no treinamento.
Um simulador de vo um dispositivo de treinamento que se aproveita da
idia dos elementos idnticos; ele permite ao trainee pilotar uma aeronave sem
realmente deixar o cho. Existem dois tipos de simulador, o de alta e o de baixa fi
delidade. O simulador de alta fidelidade extremamente realista e pode ser consti
tudo da cabine de comando de uma aeronave real montada sobre uma plataforma
mvel que simula a movimentao de um avio. A movimentao do simulador
corresponde aos movimentos dos controles; se o trainee puxar para trs o manche,
por exemplo, a frente da cabine se move para cima. Um simulador de baixa fideli
dade mais bem ilustrado por um jogo de computador que simula o vo. Apesar
de esse simulador de baixa fidelidade no ter todos os elementos de um avio real,
muitos elementos so autnticos. Por essa razo, algumas marinhas utilizam esses
jogos para ajudar a treinar os seus pilotos em certos aspectos do vo. Para com
pletar o treinamento, contudo, eles devem utilizar um simulador de alta fidelidade,
que oferece um treinamento com boa transferncia para o vo real por possuir
muitos elementos idnticos.
O gyffiijqyfo rV.fyiTfflviiffiJosignifica dar ao trainee
prtica alm da necessria para se alcanar o critrio de sucesso no treinamento.
A idia que a pessoa primeiro aprenda o contedo e depois continue a estud-lo.
Por meio do excedente de aprendizado, o indivduo consolida o novo conhecim en
to ou habilidade, de forma que possa utiliz-lo sem pensar. Ele atingiu oQ uffofn quer dizer, as tarefas podem ser feitas facilmente sem que a pessoa tenha
de monitorar mentalmente ou prestar ateno em como as est desempenhando.
Isso resulta em um desempenho muito mais eficaz e deveria ser o objetivo de todo
treinamento organizacional.
Atletas praticam suas habilidades at que o excedente de aprendizado resulte
em automatismo. No atletismo, as aes desempenhadas so freqentemente to
complexas e feitas em perodos de tempo to curtos, que no possvel pensar
sobre todos os elementos. Os elementos com excedente de aprendizado so de
sempenhados automtica e rapidamente. No trabalho, o mesmo princpio pode
ser aplicado, uma vez que habilidades com excedente de aprendizado podem ser
utilizadas quando no h tempo suficiente para se pensar em como desempenhar
a tarefa. Por exemplo, na emergncia de um hospital, existe pouco tempo para se
FORD, J. K.; KRAKKR. K. 'lhe applicatkm of cognitive constructs and principies to the mstruclional systems
model o f training: implications for nceds asxessmenl, design, and transler. In: COOPER, C. L.; ROBERTSON, 1. T.
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pensar em cada tarefa necessria para salvar a vida de uma pessoa. O equipamento
deve ser utilizado rpida e automaticamente quando a pessoa se encontra em uma
condio critica.
O excedente de aprendizado pode ser inserido no treinamento por meio de
prtica e repetio. O treinamento referente aquisio de informaes e conhe
cimento pode incluir a repetio de conceitos importantes para garantir que a
pessoa memorize as informaes. Alguns exames podem tambm permitir que a
pessoa pratique, ajudando a consolidar o que foi aprendido. Com habilidades ma
nuais, deve ser permitida a prtica suficiente para que a habilidade receba o exce
dente de aprendizado. No basta permitir que a pessoa tente at conseguir realizar
a tarefa corretamente uma vez, a prtica repetitiva necessria para que ocorra o
excedente. Quanto mais a pessoa praticar, maior a probabilidade de que ela aplique
o que aprendeu no trabalho.
Driskell, Willis e Cooper" conduziram a metanlise de estudos sobre o exce
dente de aprendizado. Eles analisaram o ganho de desempenho como uma fun
o da quantidade de excedente. O excedente de aprendizado foi definido como a
prtica no treinamento que continuava aps os trainees terem alcanado o nvel
mnimo do critrio para que a tarefa tenha sido aprendida. O excedente de apren
dizado nesses estudos variou de 0% (sem excedente) a 200% (duas vezes a quanti
dade de treinamento dada at o critrio ter sido alcanado). Caso tenha levado duas
horas de treinamento para que o trainee alcanasse o critrio, 200% de excedente
corresponderia a um treinamento extra de quatro horas. A Figura 7.3 resume os
resultados. Quanto maior o excedente de aprendizado (eixo horizontal), maior a
quantidade de aprendizado (eixo vertical). Estes resultados sugerem que deve ser
incluido o mximo de excedente possvel dentro de um programa de treinamento.
Existem dois aspectos relativos se
qncia das sesses de treinamento: parte versus todo, e intensivo versus espaado.
O freiridmenfoeTrk&SrF corresponde a dividir uma tarefa em partes que sero
aprendidas uma de cada vez. Aps os componentes terem sido aprendidos, a ta
refa inteira ensinada de forma completa. O treinamento como um todo ocorre
quando uma tarefa ensinada inteira de uma s vez, ao invs de ser dividida em
componentes individuais.
O treinamento em partes deve ser utilizado quando as tarefas forem muito
complexas para serem aprendidas de uma s vez. Seria difcil aprender a jogar golfe
'* DRISKELL, J. E ; WLLLIS, R.; COPPER, C. ffeit of over-learning on retention. jtiurnal o f Applied Psychology, n.
77. p. 615-622,1992.
254
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150
2U
fo n f: ORISKflL, J. E.; WILLiS, R.; CQPPfcK. C. tfect o oveclcarning un fiWnUon.JournofofApptiedPsYChoiogy.o. 77, p, 6 1^ -6 22 .19 9 2 .
ou tnis usando o treinamento como um todo. Nesse caso, seria melhor aprender
um aspecto do jogo de cada vez, como o balano do taco de golfe ou o saque, no
tnis. Concentrar-se em todos os aspectos do jogo seria muito difcil. Andar de bi
cicleta, por outro lado, pode ser ensinado de uma s vez. No se aprende a andar de
bicicleta aprendendo os componentes separados, como pedalar ou virar o guido
separadamente.
''TfWfflluta 'ntenJlVO significa que as sesses de treinamento tm longa du
rao e acontecem em um perodo de tempo relativamente curto. O
significa que as sesses de treinamento so relativamente curtas e distribudas ao longo do tempo. Intensivo e espaado so termos relativos que podem
ser utilizados como referncia a alguns programas de treinamento mais intensivos
ou espaados do que outros. Um programa de treinamento que tem sesses de
uma hora por dia durante 10 dias mais espaado do que um programa de 10
horas em um nico dia.
O treinamento intensivo pode ser muito eficiente. Por essa razo, ele uti
lizado quando mais fcil permitir a uma pessoa se ausentar do trabalho para
um treinamento de um dia do que permitir que ela se ausente uma hora por dia
durante oito dias. Em muitos casos, ser preciso encontrar um substituto enquanto
a pessoa estiver em treinamento, e pode ser mais difcil encontrar um substituto
para um perodo de uma hora de trabalho por dia. Pode ser necessrio ter de re
munerar essa pessoa com o equivalente a um dia inteiro para que ela trabalhe por
apenas uma hora diria. Alm do mais, pode-se levar um tempo considervel para
se chegar ao local do treinamento, caso ele seja realizado em outra cidade. Por essas
razes prticas, o treinamento intensivo utilizado freqentemente.
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E 1REINAMDD
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Por outro lado, o treinamento espaado pode ser mais eficaz do que o intensivo,
quando se trata de treinamentos a longo prazo e produz melhor aprendizado12,
principalmente para tarefas relativamente simples. O treinamento intensivo pode
gerar tdio, o que interfere no aprendizado; alm disso, existem limites ao tempo
durante o qual uma pessoa consegue aprender at que a fadiga entre cm cena. Ima
gine aprender a jogar tnis por dez horas seguidas. A fadiga tornaria impossvel o
aproveitamento total dos benefcios do treinamento. Mesmo em tarefas mentais,
uma pessoa no eficiente quando est cansada; qualquer estudante que tenha
estudado durante horas para um exame sabe que o treinamento intensivo nem
sempre a melhor sada. Pesquisas sobre o assunto descobriram que o treinamento
espaado produz uma melhor reteno do material ao longo do tempo11.
M M & K le f fit-v r o
O treinamento nas organizaes acontece no contexto de um ambiente de trabalho
complexo. A utilizao ou no no trabalho daquilo que foi aprendido no treinamenlo depende em larga medida do ambiente de trabalho. S porque a gerncia
oferece um treinamento, isso no significa que os funcionrios ou seus supervi
sores diretos vo dar apoio para sua utilizao no trabalho. No raro o caso de
supervisores diretos de funcionrios de nvel mais baixo dizerem a seus subor
dinados que a nova habilidade aprendida em treinamento no ser utilizada em
seus departamentos. Um ambiente que d apoio, no qual os supervisores e outras
pessoas encorajem a aplicao dos princpios aprendidos, resulta na motivao
dos funcionrios a aprender e a transferir o que foi aprendido no treinamento14.
A menos que haja apoio dos funcionrios e de seus supervisores, nem mesmo o
melhor treinamento resultar nos efeitos desejados. Conseguir esse apoio uma
tarefa complexa que vai alm de projetar adequadamente um treinamento.
Outra questo o surgimento ou no da oportunidade para se utilizar o que
foi aprendido no treinamento. Por exemplo, os funcionrios podem ser treinados
na utilizao de um novo programa de computador; mas se o programa no estiver
disponvel para utilizao no trabalho, isto quer dizer que o treinamento no pode
mostrar seu efeito. Essa questo nos leva de volta importncia da avaliao de
11 PONOVAN, J.R A D O S E V JC H , D. J. A mela-analytic review o f thc distribution <>f practice eTect: now you see
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jt& fQ o a
Instruo audiovisual
outra maneira
C o n fe r n c ia
Palestra
i Econmico
5 Bom mtodo de tran sm isso de informao
M odelagem
Treinamento no trabalho
Role-playing
Sim ulao
Nvel de transferncia
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uma aula pela Internet para que as pessoas possam assisti-la a distncia, em seus
computadores. Outras abordagens, mais sofisticadas, possibilitam mtodos de trei
namento complexos e individualizados que incorporam avaliaes sofisticadas tan
to para fornecer fecd b ack como para tornar o treinamento mais eficiente mediante
a adequao ao nvel do trainee. A prtica pode continuar at que seja alcanado
um critrio do nvel de proficincia e pode-se saltar o material j aprendido.
Uma prtica em rpido crescimento o uso da Web para fornecer treinamento.
Podem-se colocar on-line materiais de treinamento para que fiquem disponveis a
qualquer momento aos funcionrios. Isso torna o treinamento disponvel sempre
que o funcionrio depara com uma situao na qual necessrio o treinamento,
em lugar de fazer o funcionrio aguardar at que haja uma sesso de treinamento
disponvel. Esse mtodo pode ser uma vantagem em trabalhos que envolvem uma
quantidade enorme de informaes e situaes em rpida transformao, como
nos trabalhos relacionados tecnologia1*. O e-learning pode ser eficaz, particu
larmente para indivduos que se apresentam como voluntrios para esse tipo de
treinamento1J. Entretanto, em todos os casos, o e-learning ainda no se mostrou su
perior a mtodos mais tradicionais. Embora a imensa maioria das grandes compa
nhias utilize o e-learning, 75% de seu uso se d para trabalhos na rea de tecnologia
da informao (por exemplo, computadores e telecomunicaes). Alm disso, de
todos os que iniciam cursos de treinamento on-line, menos de 25% os concluem2".
Embora essa abordagem se mostre muito promissora, as empresas ainda se encon
tram no processo de descobrir a melhor maneira de usar o e-learning.
Muitas empresas descobriram que funcionrios novos e inexperientes
podem se beneficiar ao serem orientados por funcionrios mais antigos e normal
mente de nvel superior.
dois funcionrios na qual o mais experiente toma a seu cargo o menos experiente
para ajud-lo a "aprender os procedimentos. A orientao pode ser considerada
uma espcie de treinamento que no s ajuda us novos funcionrios a se orien
tarem para o trabalho como, tambm, ajuda esses funcionrios a desenvolverem
sua carreira na empresa durante um certo perodo21. Pesquisas tm mostrado que
" RISGHAI.L,
IntegralcJ upprtitich U* the knowledge vn'rker, Paper presented at Elect nil lie Human Resources 2(1(11
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22
T R E I N A M E N T O
Nem todo funcionrio capaz de encontrar um orientador ou ter uma boa relao de
orientao. Aryee, Lo e Kang estavam interessados em determinar as caractersticas
dos orientados que levavam a receber orientao de funcionrios mais velhos e mais
experientes.
Os participantes dessa pesquisa foram 184 funcionrios chineses de vrias com
panhias locais e multinacionais de Hong Kong. Cada um deles recebeu pelo correio
um questionrio enviado pelos pesquisadores contendo perguntas sobre suas expe
rincias de orientao, alguns testes de personalidade e perguntas sobre sua idade e
gnero. As experincias de orientao eram medidas por meio de duas escalas. Uma
dizia respeito extenso na qual 0 participante recebera orientao de um gerente
experiente. A outra perguntava sobre os esforos que 0 participante havia feito para
procurar um orientador.
Os resultados evidenciaram que as duas escalas de orientao tinham correlao
funcionrios que buscavam orientadores eram mais propensos a encontr-los do
que os funcionrios que aguardavam que os orientadores viessem at eles. Ambas
as escalas de orientao estavam relacionadas a realizao, empenho e extroverso
(companheirismo) dos participantes. Funcionrios com orientadores mais velhos
eram mais propensos a encontrar orientadores do que os mais novos (mas lembre-se
de que a maioria dos participantes tinha idades entre 25 e 30 anos). Por fim, homens
e mulheres eram igualmente inclinados a buscar e encontrar orientadores.
A magnitude da correlao entre as duas escalas de orientao (0,40) era um tanto
baixa, sugerindo que, embora buscar um orientador elevasse as chances dos funcio
nrios de encontrar um, muitas vezes no tinham sucesso ao fazer isso. Os funcion
rios que 0 conseguiam tendiam a ser ambiciosos, empenhados e sociveis, com base
nas pontuaes de seus testes de personalidade. Tendiam tambm a ser mais velhos
nessa amostra, mais em seus 30 anos do que no comeo dos 20. Finalmente, 0 g
nero no fazia diferena na orientao homens e mulheres tinham chances iguais
de serem orientandos.
Fonte: AftYLE, S.; L,
B e h a v io r , n. 2 0 , p. 5 6 3 -5 7 6 , 19 9 9 .
263
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> c 7 ii^ A M e v f o
o * f t c t o m
Desenvolver os
&L
Escolher o projeto
S3,
Analisar os dados
C oletar d a d o s
critrios
Escolher as medidas
e interpretar os
resultados
t
w MORROW. C. C.; JARRETT, M. Q.; RUPINSKI, M. T. An investigation o f the effect and economic utility o f cor
porate-wide training. Personnel Psychology, n. SO, p. 91 -119, 1997.
264
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indica o desempenho
w KIRKPATR1CK, D. L. Evaluating tilinin g programs: evidence versus proof. Training an d D evelopment Journal,
n. 31, p. 9-12, 1977. (continua)
265
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reaes;
comportamento;
aprendizado;
resultados.
O
quanto eles acreditam ter aprendido. avaliado por meio de um questionrio dado
aos trainees no final da sesso de treinamento. O critrio
d f& i iz d mede
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2 66
T R E I N A M E N T O
empresa no tinha recursos e tempo suficientes para treinar todos. Aps o trei
namento ser concludo, os pesquisadores avaliaram todos os funcionrios para
comparar critrios entre aqueles que foram treinados e os que no foram.
Esse estudo aconteceu em uma empresa de equipamentos eletrnicos que
precisava transferir um grande nmero de funcionrios da fbrica para a rea de
marketing. Vrios deles no possuam habilidades para entrevistas. Os gerentes
da organizao estavam preocupados com a possibilidade de seus funcionrios
serem incapazes de ter um bom desempenho nas entrevistas para a mudana
de trabalho. Para remediar essa situao, um programa de treinamento em ha
bilidades de entrevista foi desenvolvido e implementado.
Aproximadamente a metade dos candidatos foi treinada para assumir os no
vos postos, e o treinamento foi avaliado conforme cada um dos quatro tipos
de critrios seguintes: reao, aprendizado, comportamento e resultados. O
(COritinu)
'* MAY, G. L ; KAHNWEILER, W. M. "The effect of t mastery praclice design on Icarnmg and transer in behavior
modeling training. Personnel Psy<hology, n. 53, p. 353-373,2000.
11MAURER, T .). et ai. lnterviewee coaching, preparation slrategies, and response stratgies in
rclation to perfor
mance in situational cmployment interviews: an extension o f Maurer, Solamon, and Troxtel. lou m a l o f Applied
Psycholugy, n. 86, p. 709-717, 2001.
267
S E L E C I O N A N D O
E T RE IN AN DO
F U N C I O N R I O S
268
7 REI MA M EN T O
Outros critrios podem ser avaliados por meio dc vrios tipos de projetos.
Os dois mais populares so o anterior/posterior ao teste e o grupo de controle. O
projeto anterior/posterior ao teste avalia os trainees antes e depois do treinamento.
O grupo de controle compara trainees com um grupo de funcionrios que no re
ceberam o treinamento. Cada projeto tem suas vantagens e limitaes na avaliao
de um programa de treinamento.
O projeto anterior/posterior ao teste tem como
objetivo fornecer informaes sobre o quanto os trainees aprenderam com o trei
namento. Ele pode ser utilizado para avaliar a quantidade aprendida no treina
mento em si ou a quantidade de mudana no comportamento no trabalho. Para
conduzir um estudo com esse projeto, as medidas de interesse so avaliadas antes
do incio do treinamento (anterior) e novamente aps ele ter sido concludo (pos
terior). A Figura 7.5 ilustra a estrutura desse projeto. Tanto as medidas anteriores
quanto as posteriores ao teste so parte do programa de treinamento. No raro
que um programa de treinamento comece com um teste para verificar o que os
trainees sabem, e depois termine com outro para ver o que eles aprenderam. As
avaliaes tambm podem ocorrer no trabalho bastante tempo antes ou depois
do treinamento. Por exemplo, se um programa de treinamento tem como objetivo
melhorar a produtividade, algumas medidas de produtividade podem ser tomadas
durante os seis meses anteriores e os seis meses posteriores ao teste. Alguns treina
mentos podem no mostrar nenhum efeito no trabalho durante um longo perodo
de tempo e, nesses casos, no seria possvel uma avaliao minuciosa imediata
mente aps a concluso do treinamento.
Figura 7.5 Estrutura de u m projeto de avaliao de trein am ento anterior/posterior ao teste.
^
^
A plicao do
trein am en to
269
PAST E 3
S EL ECI ON AN DO
TREINANDO
FUNCI ON RI OS
&
Aplicao do
Avaliar o grupo
treinamento para o
treinado de acordo
com o s critrios
Designao aleatria
d e p e sso a s para os
grupos
Grupo de controle
Avaliar o grupo de
que no recebe
controle de acordo
treinamento
com o s critrios
Este projeto mais difcil de se usar em uma organizao, porque nem sempre
poss&eljdesignar funcionrios aleatoriamente para os dois grupos. Alm disso,
pode haver contaminao, medida que os funcionrios treinados informam aos
funcionrios no treinados do grupo de controle o que eles aprenderam. Portanto,
esse projeto uma melhoria em relao ao modelo anterior/posterior ao teste, no
que se refere determinao dos efeitos do treinamento. Ele ajuda a controlar a
possibilidade de que algum outro fator alm do treinamento tenha causado as mu
danas observadas nos funcionrios.
270
C A ^ I 1 U LO /
T R E I N A M E N T O
271
PA H T
SEL ECIONANDO
E TREINANDO
FUNCI ON RI OS
272
C,\ P V<110 /
T R E I N A M E N T O
DE5AMUS FUTUROS
Em seu resumo sobre as tendncias futuras que afetam o treinamento organizacio
nal, Goldstein e Gillian35 mencionaram que as mudanas no local de trabalho nas
prximas dcadas vo exigir novas estratgias de treinamento para as organiza
es. A partir de 1990 essas tendncias se aceleraram, incluindo:
mudana demogrfica na fora de trabalho;
internacionalizao;
*73
1
P a r Tt
S E IE C IO N A N P O
E TKEItlANOO
FUNCI ON RI OS
* Revista Exam e - As Melhores Empresas para voc trabalhar. Hdio ano 2003.
274
c r, P \ v
ul
T R E I N A M E N T O
EM
RESUM O
0 treinamento uma das atividades mais importantes em grandes organizaes. 0 projeto de um pYograma de treinamento eficaz em organizaes um
;
j
0
projeto de um treinamento eficaz deve considerar as caractersticas dos
trainees. Indivduos diferentes tm necessidades diferentes de treinamento. 0
projeto deve incorporar tambm os princpios do bom treinamento e 05 mto
dos que vo ser utilizados. Muitos princpios determinam se um programa de
treinamento em particular ser eficaz ou no:
feedback;
princpios gerais-,
elementos idnticos;
excedente de aprendizado;
seqncia das sees de treinamento.
Vrios mtodos de treinamento podem ser usados. Cada um tem seus pontos
fortes e suas limitaes, e nenhum deles necessariamente melhor do que os
outros; a escolha do mtodo depende do que e quem est sendo treinado. O
e-leaming uma nova tendncia que est se tornando comum nas empresas. O
treinamento baseado na Web pode ser eficaz e eficiente desde que corretamen
te utilizado. A orientao uma relao especial entre um funcionrio experien
te e outro inexperiente, na qual 0 primeiro ajuda 0 segundo a desenvolver suas
habilidades de trabalho.
275
PARl 3
s e l e c i o n a n d o
t r e i h a h d o
f u n c i o n r i o s
* seleo de critrios;
* escolha de um projeto de pesquisa;
* escolha das medidas;
j
* coleta de dados;
ou modificado para que se torne eficaz. A longo prazo, uma poltica de avaliao
NA
PRTICA
276
CAPTULO
T RE I N AM E N TO
P E R G U N T A S
PAR A
D IS C U S S O
. Por que um executivo de alto nvel iria querer melhorar suas hablliddes gerenciais?
2. Como voc diz a uma pessoa que alcanou o topo de uma organizao que ela
precisa lidar com as pessoas com mais eficincia?
3. Qual dos mtodos de treinamento seria mais eficaz no caso anterior?
277
M ite r a
V -W
S a ra iv a
AMAZONAS/BONDNIAmORAIMAACRE
Rua Cosia Azevedo. 56 Centro
FoneiFax- (0XX92) 3833-4227 / 3633-4782 Manaus
BAHIA/SERGIPE
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Fona: (0XX71) 3361-5854/3381-5890 / 3381-0959 Salva**
BAURU/SO PAULO
(sala dos professores)
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Fone: (DXX14) 3234-5643 3234-7401 Bauru
CAMPINAS/SO PAULO
{sala dos professores)
Rua Camargo Pimentel, 660 Jd. Guanabara
Fon: (0XX19) 3243-8004/3243-8259 Campinas
c e a r /p i a u I/m a b a n h A o
Av. Filomeno Gomes, 670 Jacarecaivg
Fone: (OXXBS)3238-2323 / 3238-1331 - Fortaleea
ISBN J85 -O 2 -O 5 4 8 3 - X
Cip-BrasiL Catalogao-na-Fonte
(Sindicato Nacional dos Editores de Livros, r j )
Spector, Paul E.
Psicologia nas organizaes / Pau) E. Spector; traduo de
Cid Knipel Moreira, Clio Knipel M oreira; reviso Natacha
Bertoia da Silva. - z.ed. - So Paulo: Saraiva, 2006
Traduo de: Industrial and organization psychology: rese
arch and practice (4th*ed)
Contm glossrio e bibliografia
ISBN 85-02-05483-1
1 . Psicologia industrial. 2. Administrado de pessoal 1 . Ttulo.
05-2930
C D D - 158.7 C P U
6 5.013
DISTRITO FEDEHAL
SIG Sul Od. 3 BI. B Loja 97 Setor Industrial Grfico
F o r (0XX61) 344-2920 / 344-2951 ! 344-1709 Brasilia
g o i A s /t o c a n t i n s
Av, Independncia, 5330 Setor Aefoporto
Fone: (0 XX62) 225-2882 / 212-2606 /224-301E Goinia
MARANHO
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MATO GROSSO DO SUL/MATO GROSSO
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Fone: (0XX87) 3382-3682 3382-0112 Campo Giande
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PERNAMBUCO/PARABA/. G, DO NORTE
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