Administracin General

Prof. Master Karla Alvarado

Relax and have fun and ask as many questions as you need to learn

Definicin Comportamiento
Organizacional
Robbins Stephen lo define como un campo de estudio en el que se investiga

el impacto que los individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta

dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos
conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones

Describir:

Es el modo en el que se conducen las personas.

Comprender:

Por que las personas se comportan como lo hacen

Predecir:

La conducta futura de los empleados

Controlar:

Al menos parcialmente las actividades humanas

Variables Dependientes
Productividad: Se puede considerar una organizacin como
productiva en la medida que logre sus metas y si lo hace transfiriendo
los insumos a la produccin al menor costo posible
Ausentismo: Se refiere a la inasistencia de empleados al trabajo.
Rotacin: Se refiere al retiro constante ya sea voluntario o voluntario
de los trabajadores en la organizacin.
Satisfaccin en el trabajo: Es una actitud hacia el trabajo de uno; la

diferencia entre la cantidad de recompensas que los empleados

reciben y la cantidad que ellos consideran deben recibir

Variables Independientes
Variables del nivel individual: La gente que entra a las organizaciones lo hace
con determinadas caractersticas que influirn en su comportamiento en el
trabajo, tales como las caractersticas biogrficas, las caractersticas de la
personalidad, ciertos valores y actitudes y niveles de habilidad.

Variables a nivel de grupo: El comportamiento de la gente en grupo es ms

que la suma de todos los individuos que acten a su manera.
Variables a Nivel de Sistemas de Organizacin: El CO logra su mximo nivel de

complejidad al agregrsele una estructura formal. El diseo de la organizacin

formal, los procesos de trabajo, las polticas de RRHH de la organizacin y las
prcticas, la cultura interna, entre otros, son temas que poseen un impacto en
las variables dependientes ya mencionadas

Comportamientos
Caractersticas
biogrficas

Productividad
Percepcin
Ausentismo

Personalidad

Valores y
actitudes

Motivacin
Rotacin de
Personal
Aprendizaje
Satisfaccin

Habilidad

Comportamientos

Toma de
decisiones en
grupo

Productividad
Liderazgo
Ausentismo

Comunicacin

Dinmica de
grupos

Rotacin de
Personal

Satisfaccin
Poder y
poltica

Conflicto

Comportamientos

Cultura
organizacional

Recursos
humanos,
polticas y
prcticas

Productividad

Ausentismo
Cambio y
desarrollo
organizacional

Estructura
organizacional

Rotacin de
Personal

Satisfaccin
Diseo del
trabajo y
ambiente fsico

Establecer Rapport

Jane
Goodall:
Principe de
Astrias de
Ciencia 2003

Establecer Rapport

Establecer Rapport
Similitudes importantes:
Lenguaje, palabras

Lenguaje corporal (gestos, postura, ...)

Mismo tono de voz, ritmo, nfasis y velocidad
Respiracin

Nivel de energa
Creencias y valores

Acercarse al otro

Video: Rapport

Escucha
Se necesitan dos aos para aprender a hablar y
sesenta para aprender a callar.
Ernst Hemingway
Escritor
EEUU, 1899-1961

Niveles de Escucha
SUPERFICIAL

PARTICIPATIVA

Slo doy la impresin de

escuchar...
Participo: escuchando,
hablando, pensando,
hablando, pensando...

COMPLETA
Estoy ms enfocado en ti
que en m. Empiezo a
saber y sentir quin eres
por escuchar tu expresin
completa.

Video: Escucha (Castores)

Puntos Clave de Escucha

Escuchar la expresin completa de tu
interlocutor.
Evitar presuposiciones: nuestra
propia experiencia filtra lo que
escuchamos.
Evitar interrumpir, acabar las frases
del interlocutor o dar soluciones
inmediatas.
Pedir precisin y/o clarificacin
para verificar lo que has entendido.

Ejercicio: Preguntas
La realidad es
diferente para cada
persona
A qu hora es pronto
para usted?
A qu hora es maana a
primera hora?
Cunto tiempo es le
llamar enseguida?
Qu hora es por la
tarde?

El desafo de la Escucha
Ests realmente
escuchando,

o ests preparando
tu respuesta esperando
tu turno para hablar?

Video: Escucha (Mc Donalds)

Motivacin
Por qu pasa una
persona mucho
tiempo haciendo
una cosa?
Definicin de motivacin:
Procesos que impulsan la intensidad, direccin y
persistencia del esfuerzo por conseguir una meta

Qu motiva a los empleados?

1. Poder desarrollarse profesionalmente.
2. Aprender ms sobre la profesin que desempea.
3. Asumir responsabilidades.
4. Trabajar en un buen ambiente.

5. Desempear un trabajo interesante.

6. Tener buena relacin con los compaeros.
7. Poder conciliar vida laboral y personal.
8. Poder aportar sugerencias, propuestas, soluciones.
9. Conseguir un reconocimiento por el trabajo realizado.
10. Conocer bien las funciones del puesto que ocupa.
Influenciado por genero, edad, nivel de formacin, jerarqua

Fuente: Centro de Estudios

Financieros, Las diez
motivaciones de los
trabajadores

Video: Motivacin (Kinkos)

Modelos de la Motivacin
Maslow:
Pirmide de
Necesidades
McClelland:
Necesidades
Alderfer: ERC

McGregor:
Teora X & Y
Thomas:
Motivacin
intrnseca

Necesidad

Conducta

Locke: APO
Teora de
Expectativas

Objetivos

Retroalimentacin

Teora del Reforzamiento

Herzberg: 2
Factor Theory
Equidad

Premios

Exposicin Teoras Motivacionales

1. Tiempo: 30 min.
2. Puntos de evaluacin:
a) Colaboracin y participacin
activa de todos los integrantes
b) La exposicin dinmica e
involucramiento del grupo
c) Creatividad
d) Habilidades de Presentacin
e) Profundidad de la investigacin y
conocimiento

Teora de las Necesidades de Maslow

Teora de las Necesidades de McClelland

Impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones

Impulso por superar los retos y

obstculos a fin de alcanzar metas.
Avanzar y crecer.

Impulso por relacionarse con

las personas eficazmente.

Teora ERC (Clayton Alderfer)

Teora X y Teora Y (Douglas McGregor)

Modelo de motivacin intrnseca de Ken

Thomas

Objetivos y motivacin de Edwin Locke

Objetivos y motivacin de Edwin Locke

Accountability Responsabilidad Individual

Teora de las Expectativas de Victor Vroom

Teora de las Expectativas de Victor Vroom

La motivacin es producto de tres factores:
Valencia x Expectativa x Medios y Herramientas = Motivacin

Valencia: Expresin del nivel de deseo que se tiene para alcanzar una
meta. Es la fuerza de preferencia de una persona por recibir una
recompensa. Ejemplo: alguien desea una promocin
Expectativa: Es la fuerza de conviccin de que el esfuerzo relacionado
con el trabajo producir la realizacin de una tarea. Se presenta en
trminos de probabilidades.
Instrumentalidad: Representa la idea que tiene el empleado de que
recibir una recompensa cuando haya realizado el trabajo.

Teora de los dos factores (Frederick

Herzberg)
FACTORES DE MANTENIMIENTO
Insatisfactores
Factores higinicos
Contexto del puesto
Factores extrnsecos

FACTORES MOTIVACIONALES
Satisfactores
Motivadores
Contenido del puesto
Factores intrnsecos

Factores motivadores
Factores como logro, reconocimiento,
posibilidades de desarrollo, responsabilidad

avance,

Comparativo factores de satisfaccin e

insatisfaccin

Teora de la Equidad de J. Stacy Adam

Teora de la Equidad de J. Stacy Adam

Teora de la Equidad de J. Stacy Adam

Salarios y
prestaciones
Recompensas

Esfuerzo en
el trabajo
Educacin
Antiguedad
Dificultad
del trabajo

Teora del Reforzamiento o Ley de Causa Efecto

Las consecuencias externas tienden a determinar el comportamiento

Teora del Reforzamiento o Ley de Causa Efecto

PROGRAMA DE REFORZAMIENTO

EJEMPLO

1. Continuo. El reforzamiento acompaa cada

comportamiento correcto

1. Se paga un tarifa de 10 centavos por

cada pieza aceptable que se
produce.

2. Parcial. El reforzamiento sigue solamente a

algunos de los comportamientos correctos
a. Intervalos de tiempo
Intervalo fijo. Reforzamiento despus de un
periodo determinado
Intervalo variable. Reforzamiento despus de
diversos periodos.
b. Radio
Radio fijo. Reforzamiento despus de un
nmero especfico de respuestas correctas
Radio variable. Reforzamiento despus de un
nmero variable de respuestas correctas.

Intervalo fijo. Cada dos semanas

llega el cheque con la paga
Intervalo variable. El departamento
de seguridad realiza inspecciones en
cada departamento cuatro veces al
ao sin un programa definido.
Radio fijo. Los empleados de ventas
reciben un bono despus de cada
cinco automviles vendidos
Radio variable. Hay una lotera para
los empleados que no han faltado
durante la semana.

Debate Diferentes Teoras Motivacionales

Power Rewards
No depender
nicamente de
dinero

Verifica que el
sistema de premios
realmente reconoce
lo que quieres

Incluir valor de
reconocimiento en
los premios
(visibilidad)

Reducir el sentido
de derecho, ligar
premios con el
desempeo

Reconoce sin
demora

Ofrece diferentes
opciones de
reconocimientos
para empleados

Incrementa la
longevidad de los
reconocimientos

Quita
demotivadoresque
limitan los power
rewards

Ejemplos de Reconocimientos

Entretenimiento
Make it fun FISH!

1. Escoger una buena actitud: T la decides.

2. Divirtete mientras trabajas y aumenta la energa

3. Alegrarles el da a los dems

4. Estar presente en el aqu y ahora para formar

relaciones perdurables.

Liderazgo
Lder: Un individuo que es capaz de genera influencia sobre
otras personas para conseguir metas grupales u
organizacionales (Jones and George, 2009, p. 497)

Liderazgo: El proceso por el cual una

persona genera influencia sobre otras
personas, inspirndolas, motivndolas, y
dirigiendo sus actividades con el fin de
ayudar a conseguir las metas
organizacionales y de grupo (Jones and
George,2009, p. 497)

Principales caractersticas de un
lder
Dinamismo

Los lderes realizan una gran cantidad de esfuerzo. Son ambiciosos, orientados al
logro, tienen mucha energa e iniciativa

Deseo de
Dirigir

Los lderes tiene un fuerte deseo de influir en los dems y dirigirlos. Muestran el
deseo de tomar la responsabilidad.

Honestidad e
Integridad

Los lderes crean relaciones de confianza entre ellos mismos y sus seguidores, siendo
sinceros y honestos

Autoconfianza

Los seguidores buscan lderes que no duden de s mismos. Por lo tanto, los lderes
deben mostrar confianza en s mismos para convencer a sus seguidores.

Inteligencia

Los lderes deben ser lo suficientemente inteligentes para reunir, sintetizar e

interpretar gran cantidad de informacin para resolver problemas, tomar decisiones
correctas y crear visiones.

Conocimiento Los lderes eficaces tienen una gran cantidad de

del Trabajo
conocimientos sobre la empresa, la industria y los asuntos tcnicos.
Extraversin

Los lderes son personas muy activas, alegres y sociales.

Kirkpatrick and Locke (1991), Leadershipo: Do Traits really matter? Academy of Management Executive

Dirigir vs Liderar
Autor

Dirigir

Bennis
Administra
(2003: 44- Conserva
45)
Se concentra en
sistemas y estructura
Se vale del control
Tiene visin
cortoplacista
Pregunta cmo y
cuando
Caldwell
(2003)

Planifica, organiza,
dirige, controla,
recompensa y castiga
Se centra en detalles
pequeos

Liderar
Innova
Desarrolla
Se concentra en las
personas
Inspira confianzas
Tiene una perspectiva a
largo plazo
Pregunta qu y porqu
Tiene visin, explora
oportunidades,
desencadena cambios
estratgicos, motiva
Crea grandes cambios

Dirigir vs Liderar
Autor

Dirigir

Liderar

Kotter
(2001)

Controla y resuelve
problemas
Organiza y dota de
personal
Planifica y
presupuesta

Motiva e inspira a los

dems
Alienta a las
personas
Establece una
direccin clara

Kotter
(1999)

El objetivo es
mantener el actual
sistema funcionando
Trabaja para la
jerarqua y los
sistemas

El objetivo es
producir cambios
exitosos
Trabaja para la gente
y la cultura

Complementariedad entre
Direccin y Liderazgo
Un Gerente es asignado en su puesto. Su habilidad para influir en los dems
(empleados) depende de la autoridad formal inherente a su puesto

En contraste, los lderes son designados o surgen en un grupo de trabajo y

tienen la capacidad de influir en los dems por razones que van ms al de la
autoridad

El liderazgo es la capacidad de influir en las conductas de otras personas o

grupos.
La Direccin es el conjunto de procesos y actividades realizadas a travs de
un equipo para conseguir resultados positivos.

Complementariedad entre
Direccin y Liderazgo
El grado de madurez de los subordinados lo
podemos evaluar tomando en consideracin:
Su capacidad:
Conjunto de
conocimientos y habilidades para realizar la
tarea.
Su voluntad:
El compromiso, la
motivacin, el deseo de ejecutar las tareas.

La madurez de un equipo es el resultado del querer (motivacin para

hacer) y el saber (el conocimiento y habilidad para hacerlo)

Modelos de Liderazgo

En los aos de 1920 y 1930 se comenz a estudiar el liderazgo desde los rasgos
que podra tener un lder, es decir, encontrar las caractersticas que podra
diferenciar a los lderes de los que no son. Entres las caractersticas que se
estudiaron estuvo:
a) Estatura fsica
b) La apariencia
c) La clase social
d) La estabilidad emocional
e) La facilidad de palabra
f) La sociabilidad
Al final, a pesar del entusiasmo fue imposible identificar las caractersticas que
siempre identificaran a un lder (la persona) no el proceso en s.
Kirkpatrick and Locke (1991), Leadershipo: Do Traits really matter? Academy of Management
Executive

Modelos de Liderazgo

Lder Autocrtico.- Lder que tiende a centralizar la autoridad, dictar

mtodos de trabajo, tomar decisiones unilaterales y limitar la participacin
de los empleados.
Estilo democrtico.- Lder que tiende a involucrar a los empleados en la
toma de decisiones, delegar autoridad, fomentar la participacin al decidir
los mtodos de trabajo y objetivos y a usar el feedback como una
oportunidad de capacitar a los empleados.

Estilo LAISSEZ-FAIRE.- Lder que da al grupo completa libertad para tomar

decisiones y terminar el trabajo de cualquier manera que considere
adecuada.

Universidad de Iowa, Kurt Lewin and Lippit (1938-1939)

Otros Modelos de Liderazgo

Lder Transaccional: Lderes que guan o motivan a sus seguidores
en la

direccin de los objetivos establecidos aclarando las

necesidades de roles y tareas, puede premiar y castigar (Robbins

and Coulter, 2005, p. 433)
Lder Transformacional: Lderes que proporcionan atencin
individualizada, estimulacin intelectual y que poseen carisma
(Robbins and Coulter, 2005, p. 433)

Liderazgo
MOTIVACION
Alta

Guiar

Delegar

Lder: Necesidad decreciente de ayuda y

supervisin (Tarea)

Teora situacional de Hersey y Blanchard

Dirigir

Estimular

Baja
COMPETENCIA
Baja

Alta

Teora del Liderazgo Situacional

Siempre evaluar el trinomio seguidor-tarea-situacin

Lo nico constante es el cambio

Necesidad de adaptacin de las organizaciones y empleados a las diferentes
transformaciones que sufre el medio ambiente interno o externo.

En cada aspecto de la vida, la velocidad de cambio es acelerada

Mercer, 200 7

Modelo de Cambio (Lewin)

Teora de las Fuerzas de Campo

Fuentes de resistencia individual y

organizacional al cambio

Respuestas al Cambio