Liderazgo alentador

Liderazgo alentador
Procura que los colaboradores aumenten su confianza y
habilidad para desempear una tarea especfica.
En este estilo es importante reconocer los logros y dejar
al personal tomar decisiones.

Procesos de la
comunicaciOn y
liderazgo
PROCESO DE LA COMUNICACION Recepcin
Descodificacin Interpretacin y Representacin
Respuesta o retroalimentacin (feedback) Inicia un nuevo
ciclo.

EL PROCESO DE LA COMUNICACION Comunicar es

lanzar informacin (y recibir) dando en el blanco. El fin es
cambiar conductas, no conocimientos. Para que la
comunicacin cambie las conductas, el mensaje debe de
ser: 1 percibido 2 comprendido 3 aceptado 4
integrado.

2) Consistente y estable: la estructura del grupo tiende a

ser duradera, a perpetuarse en el tiempo.

LA ESTRUCTURA
GRUPAL.
2.1. La nocin de estructura grupal.
Llamamos estructura grupal al ordenamiento y
distribucin funcional y jerrquico consistente y estable
que emerge a partir de la interaccin -basada en la
cooperacin, la semejanza y la proximidad- del que
resulta un patrn de relaciones de prestigio, deferencia,
sumisin, o aquiescencia repetidas y permanentes reflejo
del consenso evaluativo y normativo alcanzado por los
miembros.
De la anterior definicin podemos analizar diferentes
aspectos de la estructura del grupo que son los
siguientes:
1) Ordenamiento y distribucin funcional y jerrquico: en
los grupos los sujetos toman unos ciertos roles que
suponen una serie de acciones en el grupo, estos les
confieren un cierto estatus o posicin jerrquica en l.
Todas las estructuras tienen una funcin y producen una
jerarqua

3) Emergentes de la interaccin: la estructura del grupo

surge, segn la mayora de los autores, de las relaciones
entre los miembros del grupo mediante la cooperacin, la
semejanza y la proximidad.
4) Patrn de relaciones: como consecuencia de esta
interaccin surgen una serie de relaciones de prestigio,
deferencia, sumisin, o aquiescencia entre los miembros
del grupo.
5) Repetidas y permanentes: estas relaciones tambin
tienden a prolongarse en el tiempo.
6) Reflejo del consenso evaluativo y normativo: estas
relaciones se basan en las normas del grupo y en la
evaluacin que los miembros del grupo hacen entres si
del rol que toma cada sujeto.

PATRONES DE LA
COMUNICACION
Las personas resuelven de cuatro maneras los efectos
negativos del estrs o tensin. Estos cuatro patrones: aplacar,
culpar, calcular y distraer, se presentan cuando una persona
responde a la tensin y, al mismo tiempo, siente que
disminuye su autoestima: que la olla estaba enganchada y
adems, el enganchado no puede manifestar esto.
Es importante entender que cada vez que hablamos, lo hace
todo nuestro ser; cuando pronunciamos una palabra, el rostro,
voz, cuerpo y msculos hablan al mismo tiempo. Las
discrepancias entre la comunicacin verbal y no verbal
producen dobles mensajes.
Las familias conflictivas

Suelen resolver su comunicacin con dobles mensajes. Estos

pueden comunicarse cuando una persona tiene las siguientes
actitudes.

LA COHECION GRUPAL

El crecimiento del inters por el funcionamiento del

pequeo grupo en los 40 llev buscar un trmino que
rindiera cuentas de su cualidad esencial para
diferenciarse de la mera agregacin de individuos
adoptndose el trmino cohesin grupal que se convirti
en el concepto clave del anlisis de la conducta del
pequeo g.
El simple encuentro entre personas ya da lugar a una
cierta cohesin que se ver aumentada:
1. Cuanto ms tiempo permanezcan juntos
2. Cuanto mayor sea el agrado entre ellos
3. Cuanto ms gratificante sea el grupo
4. Cuanto mayor sea el xito del grupo
Los lideres por su parte tambin pueden incrementar la
cohesin fomentando sentimientos de cordialidad y de
aceptacin entre los miembros, o, siendo el blanco de la
identificacin proyectiva.
Por otro lado, hay agentes externos que pueden dar
lugar a variaciones en la cohesin; ej las amenazas
externas pueden incrementarla (si todos se sienten
afectados y creen que es mejor actuar conjuntamente
que solos).

LA estructura
jerarquica
La estructura jerrquica de una empresa es el diseo de
clasificacin dentro de una corporacin. Todas las
empresas disean su propia estructura de manera

diferente, de acuerdo a las necesidades exactas de esa

compaa. Las estructuras corporativas cuentan con
varios niveles de jerarqua.

EL LIDER Y SUS
CARACTERISTIC
AS
El lder debe poseer todas estas cualidades bsicas,
lgicamente unas ms que otras, pero todas ellas deben
estar presentes.
La ausencia de alguna de ellas dificultara ejercer un
autntico liderazgo.
Como cualidades bsicas sealamos:
Visionario: el lder se caracteriza por su visin a largo
plazo, por adelantarse a los acontecimientos, por
anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho
antes que los dems.
El lder no se contenta con lo que hay, es una persona
inconformista, creativa, que le gusta ir por delante.
Persona de accin: el lder no slo fija
unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente
por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo
que en ltima instancia constituye la clave de su xito.

El lder no se contenta con soar, el lder quiere

resultados.

ESTILOS DE
MANDO

Brillante: el lder sobresale sobre el resto del equipo, bien

por su inteligencia, bien por su espritu combativo, bien
por la claridad de sus planteamientos, etc., o
probablemente por una combinacin de todo lo anterior.

Coraje: el lder no se amilana ante las dificultades; las

metas que propone son difciles (aunque no imposibles),
hay que salvar muchos obstculos, hay que convencer a
mucha gente, pero el lder no se desalienta, est tan
convencido de la importancia de las mismas que luchar
por ellas, superando aquellos obstculos que vayan
surgiendo.

Las palabras mandar, dirigir y liderar, parecen palabras

sinnimas y los tres verbos significan lo mismo:
conseguir resultados a travs del trabajo de otras
personas. No obstante los matices son importantes:

Mandar: es decir a los dems lo que tienen que

hacer. El jefe decide qu, quin, cundo, dnde y cmo
hay que hacer el trabajo sin explicar el porqu. Asume
toda la responsabilidad y tericamente sabe
tcnicamente ms que el equipo.

Dirigir: Coordinar el trabajo de los dems. El

Director es un generalista. No sabe ms que los dems
ya que son especialistas en su trabajo. La
responsabilidad es del director pero existen
responsabilidades parciales e individuales. Maneja los
premios y los castigos.

Liderar: Conseguir que cada uno haga lo que tiene

que hacer. El lder acta desde dentro del grupo y no
desde fuera como hace el que manda y el que dirige. El
liderazgo lo da el grupo y no el cargo.

Hay una clara diferencia entre el jefe

y el grupo.

Caractersticas para la correcta

aplicacin:

Con todo esto se presentan varios estilos de mando:

Necesita mucha experiencia.

Debe tener una personalidad dura y

agresiva.

Consecuencias positivas:
Limita riesgo por falta de capacidad

en el equipo.

Estilo autoritario.

Las responsabilidades quedan muy

definidas, asumidas por el jefe.

Conducta:

Sistema que funciona con rapidez..

Se guarda informacin importante.

Consecuencias negativas:

Decide y controla de forma muy

No se crea equipo.

No se facilita la madurez de los

personal.

No busca participacin del equipo.

Dice qu hay que hacer, cundo y

cmo.

colaboradores.
El jefe siempre est saturado de

trabajo.

Los fallos del jefe hacen frenan la

marcha del trabajo, todo el peso est en una sla
persona.

Buena experiencia.

Capacidad personal.

Estilo vendedor.

Consecuencias positivas:

Conducta:

Sabe cmo influenciar a sus

empleados.

Usa su capacidad para lograr

aprobacin en sus decisiones.
Aparenta consultar a los dems pero
realmente trata de averiguar si se est a favor o en
contra de su opinin.
Influye individualmente antes de
reunir influir en el grupo.

Mantiene control de procesos.

Caractersticas para la correcta

equipo.

Rapidez en toma de decisiones.

Mantiene el dominio de la situacin.

Consecuencias negativas:

El personal puede llegar a sentirse

manipulado.

No se consigue que el equipo

madure con rapidez.

Puede percibirse un doble juego en

las acciones del jefe.

Estilo consultivo.

aplicacin:
Mucho conocimiento psicolgico y de

su personal.

Puede estimular participacin del

Conducta:

Facilita informacin a los

Hay un control del proceso aceptado.

En las decisiones del jefe, hay el

colaboradores.
Consulta opinin a sus

apoyo del grupo.

colaboradores.

Aunque l decide, todos se

manifiestan y participan.

Consecuencias negativas:

Logros supeditados a la capacidad

del equipo.

Aprecia informes y consejos

recibidos.

recoger opiniones.

Se interesa por su equipo y ste lo

sabe.

Requiere tiempo en informar y

Lentitud en la toma de decisiones.

Caractersticas para la correcta

Estilo democrAtico.

aplicacin:

Personalidad madura y equilibrada.

Conocimiento de la real capacidad

del equipo.

Conducta:
Forma equipo con sus
colaboradores.

Consecuencias positivas:

Difcil saber quin es el jefe.

Crea atmsfera de colaboracin y

Informa y delega.

comunicacin.

Hay un alto nivel de aportacin y

participacin.

Las decisiones se toman

conjuntamente con el equipo.

Caractersticas para la correcta

Requiere tiempo en informar y lograr

la participacin de equipo.

Requiere equipo con gran capacidad

Las decisiones pueden ser contrarias

entre el equipo y el jefe.

aplicacin:

e integrado.

Personalidad madura.

Imprescindible condicin de lder.

Consecuencias positivas:

Estimula la participacin del equipo.

El grupo asume la responsabilidad

de la decisin.

Los fallos del jefe, no afectan a la

buena marcha del trabajo.

El grupo se siente unido al jefe.

Consecuencias negativas:

Hay riesgo si falta capacidad en el

equipo.

La responsabilidad queda diluida.

CARACTERISTICA
S DE LOS
GRUPOS
A medida que aumenta el tamao del grupo, disminuye la
participacin verbal de cada uno de los miembros. Las
inhibiciones aumentan y a medida que aumenta el
tamao, hay que tomar en cuenta un mayor nmero de
puntos de vista diferentes.
En el caso de las tareas aditivas, como mover equipo
pesado, se incremente el potencial de desempeo, pero
cuando se trata de actividades disyuntivas, como por
ejemplo detectar un error en algn programa, en las que
el desempeo depende del mejor de los miembros,
tambin aumenta debido a la mayor probabilidad de
tener buenos integrantes.
Como observ Steiner (1976), en el caso de las tareas
aditivas y disyuntivas es posible que los grupos grandes
tengan un mejor desempeo, pero a un costo mayor
respecto a la eficiencia de cada uno de sus miembros, y
el desempeo en actividades conjuntivas disminuye
conforma crece el grupo.

El tamao del grupo es muy importante para la forma en

que opera, y, finalmente, en su desempeo. El tamao
ptimo de un grupo va en relacin con alguna tarea
especfica.

CARACTERISTICA
S DE LOS
GRUPOS
A medida que aumenta el tamao del grupo, disminuye la
participacin verbal de cada uno de los miembros. Las
inhibiciones aumentan y a medida que aumenta el
tamao, hay que tomar en cuenta un mayor nmero de
puntos de vista diferentes.
En el caso de las tareas aditivas, como mover equipo
pesado, se incremente el potencial de desempeo, pero
cuando se trata de actividades disyuntivas, como por
ejemplo detectar un error en algn programa, en las que
el desempeo depende del mejor de los miembros,
tambin aumenta debido a la mayor probabilidad de
tener buenos integrantes.

Como observ Steiner (1976), en el caso de las tareas

aditivas y disyuntivas es posible que los grupos grandes
tengan un mejor desempeo, pero a un costo mayor
respecto a la eficiencia de cada uno de sus miembros, y
el desempeo en actividades conjuntivas disminuye
conforma crece el grupo.
El tamao del grupo es muy importante para la forma en
que opera, y, finalmente, en su desempeo. El tamao
ptimo de un grupo va en relacin con alguna tarea
especfica

EQUIPO Y GRUPO

Equipo
Liderazgo compartido
El equipo decide, discute y realiza un verdadero trabajo
en conjunto
La finalidad del equipo la decide el mismo equipo
Responsabilidad individual y grupal compartida
El producto del trabajo es grupal
La medicin de la performance es directa por la
evaluacin del producto del trabajo
El equipo discute y realiza reuniones para resolver
problemas
Grupo
Hay un slo lder
El lder decide, discute y delega
La finalidad del grupo es la misma que la misin de la
organizacin
Responsabilidad individual
El producto del trabajo es individual
Se mide la efectividad indirectamente (por ej. impacto
sobre el negocio de c/individuo, etc.)
Las reuniones son propuestas por el lder

TIPOS DE
LIDERAZGO
Liderazgo Autoritario: Este tipo de liderazgo se
caracteriza por el lder que trata de mantener el
cumplimiento de objetivos a travs de una autoridad
rigurosa.
Liderazgo Complaciente: En este tipo de liderazgo nos
encontramos con el lder que intenta tener la aprobacin
de todos o de estar bien con todos.
Liderazgo por Conveniencia: Este tipo de liderazgo se
caracteriza por el lder que persigue sus objetivos
personales antes que los objetivos del grupo o de la
organizacin.
Liderazgo Independiente: Este tipo de lder se caracteriza
por hacer ser autosuficiente, suele hacer las cosas de
manera aislada.
Liderazgo Comprometido: Este es el tipo de liderazgo
que necesita toda organizacin. En este tipo de
liderazgo, el lder est comprometido con pasin y
vocacin con las responsabilidades que tiene a su cargo.

ROLES DE
TRABAJO
Un equipo de trabajo es una unidad de dos o ms
personas con habilidades complementarias que estn
comprometidas con un propsito comn y con un
conjunto de metas de rendimiento y de expectativas,
para lo cual establecen normas colectivas de rendicin
de cuentas.
A medida que un grupo aprende a trabajar se familiariza
con el desempeo de las tareas y los roles se configuran
naturalmente. Las personas descubren como armonizar
sus habilidades tcnicas, sociales y emocionales en el
equipo, y esto incide en el desempeo eficiente del

grupo. Cada uno ir abandonando su postura o

individualidad negativa para convertirla en un rol positivo
que apunte a un objetivo comn y le otorgue eficiencia al
trabajo. Entonces, las personas que forman un grupo de
trabajo se desarrollarn como equipo y aportaran
ventajas visibles a tu empresa.

LIDERAZGO
DELEGADOR
Delegar, es la gran habilidad para compartir el liderazgo
efectivo, tambin para crear en la misma organizacin un
equipo real de lderes, que estn realmente
comprometidos con los objetivos sociales de la misma
organizacin, en un tiempo determinado.
Cuando el directivo lder traspasa el poder, la
autoridad, la informacin, la confianza y los recursos a un
empleado, comparte y compromete el real cumplimiento
de las metas u objetivos que estn trazados, y slo as
cada cual dentro de su entidad es solidariamente
responsable por los beneficios sociales a alcanzar dentro

del mbito organizacional.

El liderazgo compartido slo se logra cuando mediante la
habilidad de delegar correctamente se emanan de los
lderes los valores reales, los xitos, los sentimientos, en
fin, se le otorga a todos los involucrados ese poder
especial que nos hace distintivos: el poder de decidir.

Es de suma importancia para conservar el liderazgo en

un organizacin el delegar funciones y a su vez asignar
tareas especficas de la manera correcta, nos referimos a
los principios para la asignacin correcta de tareas
especficas, de un miembro a otro, en un equipo de
trabajo, en una organizacin empresa.