1.

1 GLI OBIETTIVI E I VINCOLI DEL PROGETTO

Il progetto nasce per soddisfare un bisogno di un cliente interno o
esterno dellazienda e, attraverso lanalisi di modifica dei processi esistenti
o di ricerca di nuovi, persegue il raggiungimento dellobiettivo
programmato e con esso i suoi limiti.
Dallo studio svolto ho avuto modo di vedere che, le ragioni che
determinano il suo sviluppo possono essere pi o meno esplicite. Ci si
sposta dalla realizzazione di un prodotto commissionato alla creazione di
prodotti o servizi innovativi per conquistare la leadership di mercato o
ancora per ridurre il time to market che tanto condiziona le

moderne

aziende.
Sono tutti obiettivi possibili e tutti diversi ma esiste una linea comune
ad ognuno di essi: ogni progetto posto in essere possiede infatti degli
obiettivi e dei vincoli di continuit.
Si tratta di elementi che fanno da anello di congiunzione tra il progetto
e lazienda, elementi che derivano dalla cultura interna e dalle routine che si
sono impiantate negli anni allinterno dellorganizzazione.
Lattento studio degli obiettivi del progetto, da parte della societ,
determina lassegnazione delle risorse e lassunzione dei rischi, questa la
ragione per cui diventa cruciale la loro comprensione e la loro gestione.
Per quanto concerne la gestione, il lavoro del team dovr essere
trasformato in un piano di azioni singole, al fine di dare organicit al
progetto stesso, in linea con le aspettative aziendali e con la possibilit di
valutare costantemente la corrispondenza tra i risultati realizzati e quelli
preventivati (vedi figura).

-4-

OBIETTIVI E VINCOLI DI CONTINUITA

Obiettivi e vincoli di
continuit

Piano di
azioni

Risultati

PROGETTO

PIANIFICAZIONE

MISURA DEI RISULT AT I

Nonostante la linearit di questo meccanismo la sua applicazione nella

pratica non altrettanto semplice.
Spesso infatti la variazione dello scenario esterno determina la
complessit del progetto, la cui pianificazione dovr essere adattata
allincertezza crescente per reagire in modo tempestivo agli eventi inattesi.
Nella pianificazione dovranno quindi trovare spazio sistemi di
controllo che siano in grado di porre costantemente in evidenza la relazione
tra le azioni singole, gli obiettivi ed i vincoli di continuit per permettere
aggiustamenti rapidi al progetto; questa, a mio avviso, la difficolt
maggiore che le aziende dovranno affrontare.
Ad ogni modificazione di una variabile quindi, il responsabile di
progetto sar costretto a ripercorrere gran parte del processo di
pianificazione, da qui la necessit di disporre di strumenti veloci e in grado
di studiare contemporaneamente quante pi variabili possibili.

-5-

Anche se tale soluzione aumenter di fatto la difficolt di gestione di

un sistema di per s gi complesso.
Ritengo che lequilibrio si ottenga attraverso la sua scomposizione
strutturale in sottoinsiemi, cosicch la complessit possa essere gestita
operando su problemi circoscritti e sui punti di collegamento tra le
attivit,detti dalla letteratura in materia punti di snodo.
Ritengo che la scomposizione in sottoproblemi sia il metodo migliore
per contrastare la variabilit dellambiente esterno attraverso la velocit di
risposta e la semplificazione delle aree di gestione.
E pur vero che tale metodologia frammenta a tal punto il problema
che si rischia di perdere di vista la successione logica delle attivit ed il
vero obiettivo del progetto.
La mia opinione che la giusta individuazione dei punti di
collegamento tra le attivit sia fondamentale per il successo del lavoro.
Una volta identificati gli obiettivi andr invero fatta molta attenzione
a non confonderli con il risultato del progetto.
Dalle esperienze dirette che ho avuto modo di raccogliere, questo
sembra essere uno degli errori che si propone con maggior frequenza.
Di seguito riporto una distinzione inequivocabile per non confondere
gli obiettivi e i vincoli con il risultato finale del progetto.
Gli obiettivi e i vincoli possono considerarsi per la gran parte variabili
esogene, mentre il risultato dovr possedere le caratteristiche richieste dal
cliente esterno o dal top management, con specifiche caratteristiche di:
Qualit, intesa come caratteristiche delloutput richiesto
Tempo, cio le scadenze entro le quali va consegnato il prodotto
Costo, cio i limiti economici ai quali deve attenersi il progetto.

-6-

Le specifiche delloutput appena presentate vengono dette obiettivi e

vincoli specifici in quanto legati alla natura stessa del progetto.
Appare

cos

evidente

che

si

procede

dal

generale

al

particolareQuelli di continuit delineano le linee di sviluppo mentre

quelli specifici sono la loro traduzione operativa e adattabile alloutput
richiesto.

Analisi dei vincoli di costo e di tempo

E peculiarit del progetto la sua tempestivit e il rispetto delle

scadenze, eppure questo viene trascurato a vantaggio della particolarit del
prodotto e delle sue specifiche di qualit.
Trascurando lonere di eventuali penali da pagare, la rilevanza del
tempo va rintracciata, a mio avviso, nellaumento del monopolio
temporaneo del prodotto innovativo e nellallungamento della vita del
prodotto fattori cruciali per la sopravvivenza stessa dellazienda.

Rispetto dei limiti economici del progetto

La meritevolezza di un team anche nel rispetto dei limiti economici

poich il budget a disposizione viene studiato non solo per coprire i costi
diretti ed indiretti del progetto stesso, ma anche per consentire investimenti
di sviluppo dellimpresa e la remunerazione del capitale, il tutto a fronte del
prezzo riconosciuto dal cliente.

E pur vero che queste sono affermazioni teoriche, dai progetti da me

analizzati, risulta che, nella pratica, il rispetto degli obiettivi e vincoli
specifici non di cos semplice attuazione.

-7-

Esiste infatti un trade off tra i tre elementi: forti connessiono che non
permettono la modifica di uno senza variazioni consistenti degli altri; ad
esempio, la ricerca di una migliore qualit del prodotto allunga i tempi di
realizzazione, aumenta i costi e lutilizzo di risorse, mentre un orizzonte
temporale accorciato abbrevia lintervallo di previsione, limitando il
verificarsi di eventi imprevisti e riducendo al massimo la necessit di
variazioni in corso dopera.
E delegato al responsabile di progetto il compito di cercare quei
circoli virtuosi che esistono tra le variabili in gioco nonch di prevedere e
fronteggiare situazioni di emergenza, consentendo una diminuzione dei
costi dovuti a sprechi o a penali.

1.1.1

SVILUPPO DEGLI OBIETTIVI E VINCOLI

SPECIFICI

CONTINUITA:

PARTIRE
LE

DA

QUELLI

FINALITA

DI
DEL

PROGETTO.
Nel paragrafo precedente si detto che si passa dal generale al
particolare andando dagli obiettivi e vincoli di continuit a quelli specifici,
vediamo adesso come.
Anche se intuitivo pu sembrare lo sviluppo dei confini di un progetto
ho rintracciato 4 punti critici che non vanno sottovalutati:
1. La prima difficolt che si incontra sta nel ricercare le relazioni
che traducono gli obiettivi di continuit i specifici. Difficile
quindi risulta il passaggio dalle mete di lungo periodo ai
risultati attesi del progetto, di breve periodo. E evidente come

-8-

lazienda si ponga dei traguardi di sviluppo per archi temporali

di 3-5 anni studiando la situazione macroeconomica generale,
purtroppo per le societ definendo piani industriali generali
non predispongano adeguati piani operativi di breve periodo,
sar quindi, in questo caso, compito del responsabile di
progetto trovare una coerenza tra lo sviluppo e i risultati del
progetto e i piani industriali dellazienda. Ritengo che operando
in questo modo, oltre a ritrovare le linee guida per il suo
progetto, il responsabile di progetto riuscir ad allontanare
possibili conflitti tra il team e lorganizzazione aziendale.
2. La seconda criticit insita nella scarsit di informazioni che si
dispone, nella fase iniziale, sulla reale fattibilit del progetto
rispetto alle caratteristiche richieste.
3. Un problema di natura diversa si incontra poi nelle fasi di
sviluppo, lesigenza di isolare completamente i risultati del
progetto da tutte le variabili di contesto e dalle mete interne. A
questo proposito ritengo sia utile non solo separare gli obiettivi
ma anche delineare i confini del progetto, cos da permettere
una chiara identificazione dei risultati rincorsi dal team. Spesso
infatti che nella corsa del rispetto delle scadenze e dei costi si
perdano di vista quelle che sono le reali mete.
4. Lultimo ostacolo, in sequenza temporale, che dovr essere
aggirato dal project manager sar la difficolt di trovare gli
indicatori pi opportuni che consentano la misurazione del
lavoro svolto. Per soddisfare la flessibilit necessaria a questo
tipo di lavoro, saranno necessari strumenti che permettano di
porre in essere

azioni correttive in itinere, visualizzare

immediatamente i lavori in corso dopera, nonch stabilire

-9-

quando il progetto possa considerarsi concluso. Gli strumenti

Pert e Gantt, da me approfonditi nel capitolo 5, hanno le
caratteristiche di immediatezza e flessibilit ma per il loro
utilizzo richiesto personale qualificato con formazione ad
hoc.
Dopo la rassegna delle difficolt insite in un progetto, pi avanti
ampiamente commentate, sar ora possibile classificare i progetti sulla
base degli ostacoli che presentano per la definizione e controllo degli
obiettivi e vincoli specifici.
Lanalisi si basa sulle caratteristiche del cliente cui destinato il
risultato del progetto (immagine di seguito1).

GRADI DI COMPLESSITA NELLA GESTIONE

DEGLI OBIETTIVI DI UN PROGETTO
Richieste del cliente
Note a priori
(Cliente committente)

Cliente
esterno

Cliente
interno

Non definite a
priori
(Cliente target)

PROGETTI SU
COMMESSA

SVILUPPO DI
NUOVI
PRODOTTI

PROGETTI DI
SERVIZIO
INTERNI

INNOVAZIONI
DIFFUSE

Amato R. Il project management nellorganizzazione aziendale, Ed. Alemanni, 1989.

- 10 -

Dando uno sguardo alla verticale della matrice, immediata la

distinzione sulla base della natura del cliente.
Con il cliente esterno si identifica il segmento target dellimpresa: il
caso di progetti di commessa; mentre con cliente interno si designano le
necessit dellazienda in quanto tale e dei sui dipendenti,:esempio la
richiesta di innovare il sistema informativo.
La linea orizzontale della matrice invece, opera una distinzione sulla
base delle conoscenze possedute

dallazienda e sulle esigenze del

destinatario finale delloutput.

Quando le caratteristiche che deve possedere il prodotto sono note a
priori

avremo

un

cliente-committente.

Il

richiedente

parteciper

allindividuazione degli obiettivi e dei vincoli specifici delineando e

concordando le caratteristiche del prodotto.
E questo un contratto di committenza; il consumatore chieder ad
esempio la costruzione di una scrivania, e ne scioriner le caratteristiche in
tutti i dettagli (altezza 100 cm, profondit 60 cm, lunghezza 120 cm, con
due cassetti, n legno di noce ecc..).
Viceversa quando le esigenze del cliente non sono note, ovvero ci si
riferisce ad un cliente-target, i dettagli e i confini del progetto dovranno
essere valutati e stabiliti dallazienda.
In questo caso lacquirente non entra affatto in contatto con
lorganizzazione dellimpresa ma trova in commercio il prodotto a lui pi
confacente.
Sar opera quindi dellazienda fare delle indagini di mercato che le
consentano di avvicinarsi quanto pi possibile alle esigenze del
consumatore.
Dallincrocio tra le verticali e le due orizzontali si ottengo quattro
riquadri contenenti diverse tipologie di progetto, ognuna delle quali con

- 11 -

diverso grado di criticit nellindividuazione dei punti di snodo, quindi

degli obiettivi e dei vincoli del progetto:
1. Il primo in alto a sinistra ospita i progetti di commessa. Tra il
cliente e lazienda viene stipulato un contratto contenente le
caratteristiche del prodotto nel dettaglio, il prezzo e i tempi di
consegna.
Vengono

cos

stabiliti

vincoli

gli

obiettivi

del

progetto,definiti precisamente i punti di snodo, riuscendo cos

ad isolare il progetto da eventuali perturbazioni esterne. In
questa situazione lazienda si trova avvantaggiata poich gran
parte della pianificazione ad opera del committente e sua ne
la responsabilit.
Lunico elemento a sfavore dellorganizzazione sar la verifica
della fattibilit del progetto, da cui dipende la sottoscrizione o
meno del contratto stesso.
2. Il riquadro in alto a destra propone lo sviluppo di nuovi
prodotti: una situazione in cui del proprio cliente esterno non si
conoscano le preferenze.
Qui, a confronto con la committenza, oltre i problemi circa la
valutazione della fattibilit del progetto, avremo anche
difficolt nel tradurre gli elementi di continuit in specifiche di
lavoro. Sar necessario riuscire a valutare congiuntamente gli
obiettivi di competizione nel segmento con la politica
dellimpresa, quindi con il time to market e la gestione delle
risorse sia umane che materiali.
Inoltre la societ avr lesigenza di avere strumenti di
misurazione idonei a definire la conclusione del progetto e

- 12 -

quanto

pi

standardizzati

possibile

per

permettere

la

comparazione del nuovo output realizzato con altre produzioni.

Punto di maggior criticit rimane comunque la non conoscenza
delle esigenze del cliente. Mentre nella committenza queste
erano esplicite qui sono intuitive e derivano da approfondite e
costose indagini di mercato.
Ecco come interviene la realt esterna a modificare le variabili
che dovranno essere costantemente verificate

e adattate ai

mutamenti. Lazienda si trover quindi nella situazione di

doversi dotare di supporti decisionali e operativi flessibili e
veloci,

gli

unici

grado

di

contrastare

lincertezza

dellambiente esterno.
3. Il riquadro in basso a sinistra della matrice propone i progetti di
servizio interni.

Sembrerebbe

dalla configurazione simile alla commessa

invece questo progetto presenta sostanziali diversit, spesso

sottovalutate.
Causa degli ostacoli il cliente interno, quindi, implicitamente,
la mancanza di un contratto scritto. Poich il consumatore
finale appartiene allazienda stessa, lattivazione del progetto
rapida ma priva di qualsiasi formalismo. Vengono cos a
mancare le basi per la definizione degli obiettivi e vincoli
specifici; accade inoltre che il cliente interno tende a rimandare
le specifiche confidando nella possibilit di nuovi e continui
correttivi in seguito.
Mancano cos tutte le basi per la riuscita del progetto: la qualit
delloutput non viene definita e con lei neanche i costi

- 13 -

complessivi, le risorse umane vengono mal impiegate e le

scadenze tendono a protrarsi sempre di pi in l con il tempo.
A mio avviso, il rischio pi grande di questi tipi di progetti
risiede nel dare spesso avvio al lavoro senza il suo riscontro di
fattibilit e di convenienza economica.
4. Lultimo riquadro della matrice

indica i progetti di

innovazione diffusa.
Tra quelli trattati hanno il maggior grado di criticit. Potremmo
dire che sono una sorta di committenza interna ad opera del top
management ma lutilizzatore finale rimane sconosciuto, cos
come le caratteristiche delloutput da produrre. Sono un
esempio di questa tipologia i progetti di innovazione
organizzativa (si pensi a quelli di Qualit Totale), ma la loro
definizione assai complessa.
Di fatto, non essendo definiti esplicitamente gli obiettivi ed i
vincoli specifici anche i confini del progetto risultano incerti,
cos come il suo completamento.
La mia opinione che, soltanto una buona capacit di
conversione degli obiettivi e vincoli di continuit in quelli
specifici permetta di limitare il verificarsi di eventi inattesi e
nel contempo di abbreviare i tempi di risposta a questi.
struttura che consente di passare dal generale al globale
traducendo la politica aziendale in specifiche di progetto
permette, da quanto si deduce dallanalisi svolta, di limitare la
probabilit del verificarsi di eventi inattesi e nel contempo di
abbreviare i tempi di risposta a questi.
A conseguenza di ci potremo riscontrare miglioramenti sia di
qualit che di costi: gestire le variabili ambientali consentir di

- 14 -

evitare quel degrado qualitativo che spesso si riscontra nelle

soluzioni progettuali prese troppo velocemente; nel contempo
si eviteranno continue e dispendiose modifiche permettendo
una sostanziale riduzione dei costi.
Visualizzate le finalit vediamo ora come gli obiettivi e i
vincoli di progetto pongano delle frontiere allo sviluppo del
progetto.

1.1.2

SVILUPPO DEGLI OBIETTIVI E VINCOLI

SPECIFICI

PARTIRE

DA

QUELLI

DI

CONTINUITA: I CONFINI DEL PROGETTO

Con lanalisi della matrice di complessit degli obiettivi specifici si
sono evidenziate le finalit del progetto, ora andremo a stabilire i confini
del progetto identificando gli ambiti di intervento e gli attori interni ad esso.
Esattamente come le finalit del progetto essi possono essere
efficacemente gestiti e controllati traducendoli in obiettivi e vincoli
specifici, definendo cos i gradi di interazione e separazione tra il progetto e
lambiente esterno.
Sia gli obiettivi che i vincoli specifici saranno indispensabili per
tracciare le linee di confine del progetto la cui identificazione chiara e
corretta costituir un elemento indispensabile per la riuscita del lavoro.
Andiamo ora ad esaminare i due elementi necessari per stabilire le
frontiere:
Individuazione di tutti gli elementi che possono apportare limiti al
progetto
Verifica della coerenza tra finalit e confini.

- 15 -

1.1.2.1 GLI ELEMENTI VINCOLANTI IL PROGETTO

Anche in questo caso per addentrarci in unanalisi pi accurata
useremo come punto di partenza la figura sottostante2.
Il motivo che sta alla base di questa scelta risiede nel fatto che, nella
pratica quotidiana, risultano sempre evidenti i limiti di contesto ma spesso
si perdono di vista quelli pi specificamente inerenti ad esso e
schematizzarli aiuter a tenerli in costante attenzione.
Come dicevo ogni progetto deve sottostare ad alcuni obblighi per sua
natura innati: sono quelli legislativi, politici e sociali, ma questi essendo
istituzionali saranno sempre ben evidenti; proviamo ora ad osservare
quelli invece che potrebbero rivelarsi occulti.

GLI ELEMENTI PORTATORI DI VINCOLI PER IL PROGETTO

AZIENDA
1 AMBIENTE
ESTERNO

5 OBIETTIVI
INDIVIDUALI

PRO
GET
TO

3 INSIEME
DI
IMPATTO

4 AMBIENTE
INTERNO
interno

2 CLIENTE
esterno

A seguire gli attori che intervengono nella formazione dei confini del
progetto.

Amato R. Il project management nellorganizzazione aziendale, Ed. Alemanni, 1989.

- 16 -

1. Lambiente esterno allazienda. Sono lelemento ritenuto pi

vincolante per il progetto in quanto le sue variabili sono immodificabili ad
opera del team o dellazienda. Per questa ragione vengono ritenuti fattiri
esogeni, ma la loro natura varia da progetto a progetto. Possono riguardare
normative di diversa origine: da quella fiscale a quella ecologica; o ancora
possono dipendere da agenti macroeconomici , tecnologici, culturali,
politici .

2. I clienti. Vincoli importanti vengono posti dal cliente sulloutput,

sia che si tratti di contratti di commessa sia che si tratti degli altri tipi. Nel
primo caso le specifiche saranno puntuali e le caratteristiche esplicite e
regolamentate da un contratto, se si tratta invece di clienti target i dettagli
saranno studiati dallazienda a fronte di accurate indagini di mercato, ma
sempre chiari ed inequivocabili. Lunico caso in cui si potrebbero
riscontrare delle difficolt nel rintracciare i limiti quando si realizza un
prodotto per un cliente interno. Come gi detto, in questo caso il
consumatore tender a rimandare la descrizione delle specifiche confidando
in modifiche successive. Per ovviare parzialmente, ritengo che sia
opportuno non pensare al cliente in quanto tale, ma allutilizzo che dovr
fare delloutput richiesto.

3. Linsieme di impatto. Questa una classificazione assolutamente

generale che comprende tutte quegli individui, gruppi o enti, esterni al
progetto, ma interni allazienda che influenzano in vario modo i vincoli del
progetto stesso. Un esempio pu essere fatto con un progetto di sviluppo
interno inerente linnovazione dei processi produttivi. I limiti dovuti al
sistema di impatto possono riguardare le difficolt interne come la
manutenzione, limpossibilit di utilizzo di sistemi opportuni, scarsa

- 17 -

formazione del personale addetto, e per ultimo la resistenza al cambiamento

da parte delle strutture, quadri e dirigenti intermedi.

4. Lambiente interno allazienda. In questa definizione potremmo

individuare quelli che abbiamo chiamato vincoli di continuit. Si tratta di
frontiere poste da norme e regole interne, dalla cultura organizzativa
dellazienda, dalla disponibilit di risorse e dal loro utilizzo, dagli standard
qualitativi e tecnologici, dal grado di integrazione dei fornitori, dai rapporti
con le concorrenti

5. Gli obiettivi individuali. Si tratta di tutti quei vincoli che vengono

posti ad opera dei partecipanti al team di progetto ma che possono
considerarsi esogeni e difficilmente gestibili. Si tratta di remore
dellindividuo allesporsi nel gruppo, di difficolt di inserimento e di
condivisione degli obiettivielementi che verranno approfonditi nel corso
del capitolo al fine di imparare a condurli per consentire la buona riuscita
del progetto.

Per il successo del progetto, da quanto ho avuto modo di apprendere,

sar quindi necessario armonizzare le finalit con i confini, rintracciare cio
una coerenza tra gli obiettivi e i vincoli di continuit per poi giungere ad un
loro puntuale dettaglio con quelli specifici.
Ritengo che, nella fase di avvio e di sviluppo del progetto, sia
indispensabile porre maggiore attenzione nellindividuare le variabili
esogene e quelle endogene, nel porre in essere meccanismi che indirizzino
tutti gli elementi verso un risultato positivo del progetto.

- 18 -

Nelle prossime pagine introdurr elementi tecnici e relazionali che

considero variabili cardine del progetto la cui gestione, seppur complessa,
possibile attraverso tecniche diverse per ogni tipo di problema.
Analizzer i punti critici dei fattori che influenzano landamento del
lavoro, e cercher di proporre alcune possibili soluzioni agli inconvenienti
analizzati fin ora.

1.2

PRESUPPOSTI ORGANIZZATIVI TECNICI E

RELAZIONALI PER IL SUCCESSO DI UN PROGETTO

Analizzando i progetti ho avuto modo di verificare come il loro buon
fine dipenda in sostanza da due dimensioni organizzative tra loro opposte:
quella razionale e quella relazionale.
La prima contempla tutte le fasi puramente tecniche della gestione del
progetto: dalla definizione degli obiettivi e delle competenze professionali
alla definizione delle risorse utili, alla pianificazione dei tempi e dei costi.
La dimensione relazionale considera invece le logiche interne al
gruppo, quindi i problemi relazionali inter gruppo e quelli tra il team di
progetto e gli attori esterni ad esso.

1.2.1 PRESUPPOSTI ORGANIZZATIVI TECNICI

Nella prima definizione di quello che intendo per dimensione
razionale ho fatto riferimento a numerosi e complessi aspetti tecnici del
progetto, la cui gestione passa attraverso la loro armonizzazione in un piano
di progetto e lanalisi seguente vuole dimostrare la complessit delle
condizioni tecniche per la buona riuscita del progetto.

- 19 -

E necessario infatti costruire un programma di lavoro in grado di

porre ordine nella molteplicit degli strumenti usati e di dare organicit alle
tante fasi o attivit in cui il lavoro verr smembrato per essere affidato ai
partecipanti del team.
La formulazione di un buon piano di progetto risulta quindi essere uno
degli elementi critici per la realizzazione stessa del progetto. Esso consente
ad ogni membro di visualizzare come il proprio incarico partecipi nel
conseguimento degli obiettivi, la sequenza con cui le attivit dovranno
essere svolte per garantire il proseguimento dei lavori nonch a chi
concerne la responsabilit sui risultati finali e sulle mete intermedie.
Dovranno essere inserite le risorse necessarie, sia umane che materiali,
definiti i tempi di inizio e le scadenze di ogni attivit e del progetto nel suo
complesso, cos come i costi complessivi: dalla fornitura delle materie
prime, fino alla riconsegna del prodotto finito.
A questo proposito il project manager dovr anche preoccuparsi di
indicare e predisporre nella pianificazione gli strumenti necessari alla
verifica dei costi ,dei tempi e della qualit del prodotto ottenuto.
Nella tabella a seguire ed in ordine cronologico propongo come, nel
piano di progetto e nelle diverse parti della sua articolazione, si vogliano
prefigurare tutto linsieme di elementi e fasi che caratterizzano il progetto:
obiettivi, ruoli, responsabilit, risorse, competenze, tempi, costi etc.
Un buon piano di progetto potr essere preparato rispondendo
esaurientemente step by step alle domande proposte nella tabella che segue.

- 20 -

Occorre stabilire gli obiettivi, indicati come mete

* CHE COSA SI DEVE

REALIZZARE ?

obiettivi

puri.

Questi

ultimi,

da

definire

esplicitamente, costituiscono il risultato finale che il

progetto deve conseguire; le mete sono fasi sequenziali
che devono essere conseguite per raggiungere il
risultato finale. Loutput del progetto dovr essere
definito con tutte le specifiche tecniche, qualitative e di
design.

* QUANDO SI DOVRA
REALIZZARE?

Devono essere formalizzati dei programmi che

stabiliscano le fasi temporali

in cui si dovranno

realizzare le mete e i compiti prescelti individuandone

e analizzandone le correlazioni e gli eventuali passaggi
obbligati.
Dovranno essere note le date di inizio e di
scadenza di ogni attivit del progetto nonch di questo
nel suo complesso.
Chiari dovranno risultare incentivi e penali
rispettivamente, sullanticipo o ritardo sui termini
contrattuali.

* QUANTO VERRA A
COSTARE ?

Dovr essere stilato un budget del progetto, che

permetta di evidenziare la quantificazione il pi
possibile precisa delle risorse necessarie e le loro
qualit tecniche.

- 21 -

E essenziale quindi definire la rilevanza

economica del progetto sulla base ove sia possibile di
trend

noti,

comunque

che

diano

unapprossimazione attendibile. Cos facendo sar

possibile

confrontare

la

convenienza

della

sua

realizzazione rispetto alle sue alternative.

* CHI PORTERA

La scelta delle unit organizzative, che dovranno

AVANTI LA

supportare il project manager nel progetto, pu

REALIZZAZIONE DEL

risultare un fattore cruciale per il successo o

PROGETTO ?

linsuccesso del compito. Poich molto rari sono i

progetti portati a termine da una sola persona la scelta
del personale da affiancagli dovr essere sulla base
delle competenze e dellattitudine al lavoro di squadra
del personale selezionato per tale scopo.

* QUALE SARA LA

Alcuni progetti trovano la loro giustificazione a

RESPONSABILITA,

valle, vale a dire che lutilizzatore finale identifica un

RELATIVAMENTE AL

bisogno e il team di progetto collabora con lui per

TEAM DI PROGETTO E
ALLUTILIZZATORE
FINALE?

ricercare la soluzione .
Punto critico del progetto da valle leducazione
dellutilizzatore
cosicch

possa

ad usare correttamente il sistema

indicare

inequivocabilmente

le

specifiche del output commissionato.

- 22 -

* QUALI PRODOTTI O

La

finalit

del

progetto

dovr

essere

SERVIZI SI

estremamente chiara si dallinizio e quindi sar

REALIZZERANNO A

necessaria un spiegazione puntuale e dettagliata,

SEGUITO

eliminando dubbi e malintesi che risulterebbero

DELLATTIVITA DI

compromettenti per la buona riuscita del progetto.

PROGETTO ?

* QUALI MECCANISMI

Il cambiamento risulta ormai essere una costante ed

SI DOVRANNO

quindi necessario imparare a gestirlo. Sono necessarie

UTILIZZARE PER FAR

procedure gi stabilite come persone a questo predisposte o

FRONTE AGLI

uno steering committee o un processo di composizione dei

INCONVENIENTI ?

reclami. Sono escamotage che permettono di monitorare il

lavoro.

* COME SI MISURERA

Sono pochi i progetti che riescono a rispettare i tempi,

LAVANZAMENTO DEL

ma ci non traspare se il suo avanzamento viene misurato

PROGETTO ?

attraverso metodi soggettivi e se il team non ha definito

delle mete intermedie. Quindi risulta necessario che gli step
intermedi siano ben definiti e comparabili, cos da costituire
una buona base per lanalisi degli scostamenti e delle loro
cause.

- 23 -

Spesso risulta difficile identificare la data finale del

* QUANDO IL
PROGETTO POTRA

progetto; a volte si protrae fino ad una morte naturale, di

CONSIDERARSI

gran lunga dopo che il problema di base stato risolto, per

COMPLETATO ?

effetto

di

richieste

successive

identificate

come

ottimizzazioni.

1.2.1.1 GLI OBIETTIVI DEL PIANO

Il piano di progetto possiede numerose finalit. Di seguito analizzer
quelle che ritengo le pi importati dal punto di vista del project manager.

1. Diventare la base per lo svolgimento delle attivit. La sua

pianificazione ottemperer a ruolo di guida di tutte le altre
attivit, garantendone lottimizzazione tramite il controllo della
performance e linterdipendenza tra le esse cos da emettere
output a standard comuni.
La verifica di ci che si oggettivamente realizzato, in rapporto
al programma fatto, consente al team di progetto di valutare i
progressi fatti, di operare le necessarie variazioni al piano e di
adottare i provvedimenti idonei per svolgere le attivit in cui si
articola. Questa affermazione rischia di essere banale, ma trova

- 24 -

la sua giustificazione nella constatazione della sua criticit.

Spesso, la decisione su come procedere si confonde con
quella sul dove arrivare, in particolar modo quando

un

progetto viene avviato prima che siano chiariti puntualmente i

suoi obiettivi.
2. La seconda finalit ricoperta dal piano di progetto quella di
definire e risolvere i problemi.
La fissazione degli obiettivi infatti e la loro successiva
classificazione in primari e secondari permette di individuare i
problemi, di formulare e studiare strategie alternative in termini
di scadenze, di costi, di risultati.
In corso dopera pu essere necessario analizzare , attraverso la
stesura di un piano di azione, se esistano possibilit di
compensazione e armonizzazione delle variabili critiche, sia
nelle fasi iniziali che successivamente, di compromessi atti a
superare le eventuali difficolt incontrate.
3. Ultima in elenco la capacit del piano di progetto di agire
sulla comunicazione sia interna al team sia con larea esterna al
progetto.
La pianificazione di progetto infatti una forma di
divulgazione e una fonte di informazione per il team di
progetto, il quale dovr essere posto a conoscenza degli
obiettivi globali, nella speranza, se si riuscir a coinvolgere tutti
nel processo di elaborazione delle mete intermedie, di ottenere
una buona congruenza tra gli obiettivi individuali e quelli di
progetto.

- 25 -

1.2.1.2 LA SCIENZA DELLA PIANIFICAZIONE

La mia idea di pianificazione una programmazione che attraverso
processi induttivi definisce le soluzioni ai diversi problemi insiti in un
progetto.
Dovr essere identificato:
1. CHI AGISCE
2. CHE COSA FA
Il primo punto lassegnazione dei compiti specifici, in base a
professionalit ed esperienze.
Il secondo punto riguarda cosa fare: verranno cos definiti gli obiettivi
del progetto, le modalit e i presupposti che sono gli elementi cruciali per la
riuscita dello stesso e per questa ragione dovranno sempre essere chiari e
condivisi dal team di progetto.
Superata questa prima fase, la pianificazione ritengo si debba occupare
del come raggiungere le mete prefissate: si stabiliranno le risorse, materiali
e umane, di cui si dispone, si definiranno i costi di realizzazione e le
competenze dei collaboratori.
Le decisioni relative alle risorse produttive costituiranno un punto di
partenza anche per la definizione dei compiti e delle scadenze. La gestione
delle risorse materiali risulta particolarmente ostica a causa delle
interrelazioni tra le fasi di lavoro, la necessit di standardizzazione degli
input e della loro acquisizione attraverso canali esterni su cui si possiede
scarsa capacit di controllo.
Il piano di progetto deve quindi tener presente non soltanto la cultura
dellazienda in cui si opera e lorganizzazione interna del progetto ma
anche lo stesso ambiente esterno. Questa affermazione implica la raccolta,
in tutte le fasi del progetto, di informazioni rilevanti e relative allo stato di

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avanzamento del progetto, ai tempi o alle schedulazioni, ai costi, e consiste

nel rapportare i risultati effettivi con quelli programmati, di riuscire a
prevedere i costi e i tempi totali del progetto, a definire tempestivamente
azioni correttive e opere di aggiustamento. Si riesce cos a valutare gli
effetti non solo sul breve periodo ma lungo tutta la vita del progetto. Inoltre
ritengo che in questo modo si possa essere in grado, in qualsiasi momento,
di operare valutazioni di performance, sul lavoro effettuato e quello ancora
da realizzare.
La panificazione per risultare uno strumento manageriale valido ai
suoi scopi dovr sempre indicare i responsabili , predisporre gli strumenti
pi idonei e rapidi sulla base del lavoro da svolgere.
Elemento cardine per il buon esito di un progetto il coinvolgimento
del top management nella realizzazione del processo, tenendo conto dei
criteri e della cultura interna allazienda.
Ho individuato cos nello studio tre elementi chiave: strumenti idonei,
definizione delle responsabilit, delle persone cardine nellorganizzazione
del processo, ed infine una cultura della condivisione degli obiettivi tale da
far coincidere quelli personali con quelli dellazienda.
Affinch la pianificazione possa affermarsi e divenire cultura dovr
trovare una buona predisposizione nel management, formato a tale scopo.
Dopo i tanti pregi di tale tecnica non vanno sottovalutati i vizi in
essa insiti:
Aura di inviolabilit. Accade quando il piano assurge a libro
sacro, in quanto tale immodificabile e indiscutibile. Esso
diviene pi importante degli eventi e dei problemi rischiando
cos di far fallire il progetto.
Divenire scopo e non mezzo. Accade spesso infatti che da
strumento per il progetto essa divenga lobiettivo stesso del

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progetto, in tale caso sar necessario rimuovere il personale

coinvolto profeta pi di perfezione che di realizzazione.
Risulta assai pericolosa anche la situazione inversa a quella appena
menzionata; pu accadere infatti che il piano venga conservato come un
antichissimo tomo impolverato di una biblioteca dimenticata.
Questo pu accadere se il personale scelto non abbia una propria
cultura della pianificazione o non sia stato formato a questa.
Ci potrebbe accadere quando la sua stesura risulti di difficile
comprensione, quando la sequenza operativa che propone non
immediatamente evidente, ma soprattutto quando le tecniche che stabilisce
per la messa in opera del progetto sono di difficile utilizzazione.
Avendo cos evidenziato non solo le virt di questa metodologia ma
anche i vizi, rimane comunque la consapevolezza della sua indispensabilit
per la buona riuscita di un progetto.

1.2.2 PRESUPPOSTI ORGANIZZATIVI RELAZIONALI

Il fattore pi importante, per quanto concerne il mio studio, per la
buona riuscita di un progetto sono le risorse umane.
Si deve ricercare, a mio avviso, tutto limpegno e le competenze dei
membri partecipanti al fine di raggiungere il pi rapidamente possibile gli
obiettivi con gli standard di qualit voluti. Per realizzare tutto questo
necessario creare le condizioni idonee, nel gruppo ed intorno ad esso, cos
da costruire relazioni reciproche di influenza e di sostegno.
In via generale, il nascere e il consolidarsi delle relazioni, come anche
la gestione dei rapporti, affidata ad individui che ricoprono cariche di
responsabilit allinterno del team: il caso del project manager.

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Ritengo quindi indispensabile, nella scelta di tali soggetti, non solo

grande competenza tecnica e capacit organizzativa, ma anche quella
intelligenza sociale che permette di ascoltare, comprendere e indirizzare sia
le positivit e gestendo le negativit esistenti.
Frequentemente nellesperienza pratica si vede come, i conflitti
interni, se mal gestiti, portino un clima negativo nel team tanto da essere in
grado di compromettere la buona riuscita del lavoro. Viceversa gli stessi
scontri, se condotti con le dovute attenzioni, possono portare ad aumentare
la partecipazione attiva di tutti i membri del gruppo; ci sar possibile solo
ove un buon project manager riesca a dominare lo scontro, trasformandolo
in confronto.
Appare cos evidente come, nella scelta del project manager, io
consideri essere necessaria la valutazione di alcune importanti capacit
personali:

La capacit di coltivare relazioni e conservare amicizie,di stabilire

legami personali di lunga durata.
La capacit di gestire la comunicazione.
La capacit di gestire e risolvere conflitti, di negoziare soluzioni.
Lintuizione nel capire le motivazioni che spingono a certe azioni,
lanalisi degli interessi , le emozioni degli altri.
Labilit organizzativa.
La capacit di conoscere le proprie emozioni e gestirle.

E possibile sviluppare queste attitudini nei propri collaboratori con

corsi di formazione idonei, ma i risultati di questa crescita personale sono
scarsamente codificabili, comunque fortemente influenzati dalle attitudini

- 29 -

possedute da ciascun individuo. E possibile tuttavia verificare dei

riferimenti e modelli utili a supportare le relazioni dei membri.

1.2.2.1 LA FORMAZIONE E LO SVILUPPO DEL TEAM

DI PROGETTO
Il team di progetto opera con modalit proprie del gruppo, possedendo
quindi le difficolt e i vantaggi insiti in questo.
Di cruciale importanza ritengo sia la logicit con cui stato creato e
lefficacia che acquisisce nel corso della sua esistenza.
Il gruppo presuppone la nascita di un clima positivo che favorisca lo
sfruttamento di sinergie interne ove le differenze personali, con la creazione di
rapporti di fiducia e coesione, divengano fattori di ricchezza piuttosto che di
ostacolo.
Per la creazione di un buon team questo deve passare attraverso due tappe
fondamentali: la coesione e la leadership.
PRIMA FASE - La prima lemergere nel gruppo di modalit che portano
alla cooperazione ed ad un equilibrio interno dato dal senso di appartenenza al
gruppo stesso e alla percezione di intrusione e di non appartenenza al team da
parte dellambiente esterno.
A volte possibile infatti far crescere la coesione interna contrapponendo il
gruppo allambiente esterno, aumentando la sensazione di elitariet dei membri
appartenenti, quasi a renderlo una setta chiusa.
Per quanto invece concerne la leadership si considera il riconoscimento
ufficiale del ruolo di capo ad uno dei membri, data dalla sua capacit di
migliorare il lavoro del gruppo favorendo le relazioni e cooperazioni tra i membri.

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Le conseguenze del mancato instaurarsi di queste situazioni finiscono per

far collassare il team.
Io, appoggiandomi alla teoria di Baglieri3, ritengo sia necessario fare grande
attenzione a quello che si ritiene essere il fallimento del gruppo: difficilmente
infatti questo coincide con un esito completamente negativo del progetto.
Il senso di responsabilit verso lazienda e verso il gruppo, oltre alle forti
pressioni gerarchiche, tendono a mantenere il personale aderente al proprio
mandato.
Il collasso normalmente coincide con il sottoutilizzo delle competenze e
delle potenzialit dei membri del gruppo.
Tale fenomeno per raramente trova riscontri oggettivi che possano essere
segnali forti per lazienda.
Accade cos che vadano persi gli elementi di differenziazione del personale
e spesso nella storia aziendale degli individui determinanti il fallimento del
gruppo non ne rimane traccia.
Levoluzione positiva delle dinamiche interne al team ritengo possa essere
facilitata rimanendo aderenti alle 4 regole di base per il buon funzionamento del
progetto, individuate da Baglieri3:

1. Numero dei componenti del team. Il gruppo per creare dinamiche

positive non deve essere di eccessive dimensioni. Certo che due individui non
costituiscono un team in quanto la coppia non crea senso di appartenenza; solo
con il raggiungimento di quattro membri che cominciano a nascere le relazioni
specifiche del gruppo. Si formano cos i processi cognitivi del team: la coesione,
la leadership, il consolidamento dei legami interni. Definire invece il margine
superiore diviene pi complesso. Il numero massimo di partecipanti non di
univoca definizione. Sicuro che esso coincide con il numero di membri che
consenta il massimo sfruttamento delle sinergie collettive e delle potenzialit dei

Baglieri Enzo Organizzare e gestire i progetti, Ed. Etas Libri, 1999.

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singoli. Al crescere dei partecipati aumentano le frammentazioni e tende a

prevalere la realt individuale su quella collegiale. Nelle aziende italiane il
numero ideale sembra essersi attestato intorno

alle 5-8 persone fino ad un

massimo di 9-10 per gruppi gi abituati al lavoro di gruppo.

Comunque pi il numero cresce, tanto maggiore dovr essere labilit del project
manager nella sua gestione.

2. Criteri di composizione del team. Spesso nella fase di costruzione si

tengono in considerazione quasi esclusivamente le competenze tecniche richieste
dal progetto da svolgere. Seppur valido questo metodo non pu e non deve essere
lunico elemento di scelta. E utile tenere sempre a mente gli altri criteri generali
di valutazione. Prima tra tutte deve essere leterogeneit, che deve essere sempre
preferita allomogeneit. Differenze culturali, di esperienza lavorativa e di
attitudini, se ben gestite, portano ricchezza al gruppo. Il secondo elemento che
non va dimenticato la partecipazione di membri che gi abbiano avuto
esperienze positive nel lavoro in team. Questo oltre a essere garanzia della buona
gestione dei rapporti e implicitamente del successo del gruppo, pu essere un
ottimo surrogato alla formazione specifica dei membri partecipanti.

3. Fasi di crescita del team. Il lavoro per progetti presuppone scadenze

inderogabili ed inevitabilmente forti pressioni temporali, avendo cos un percorso
tracciato fatto di tappe obbligate anche se previste. Viceversa le fasi di sviluppo
del gruppo non sono altrettanto certe e stabilite. Tuttavia, nonostante queste
differenze possibile rintracciare una certa coerenza tra le fasi del ciclo di vita del
progetto e le tappe di sviluppo del team, con i compiti lavorativi ad esso attribuiti.
Alcuni studi hanno dimostrato che, soprattutto nelle fasi iniziali, eventuali
discrepanze tra le due evoluzioni creano dinamiche negative allinterno del
gruppo . Si possono cos sintetizzare le fasi di crescita di un gruppo:

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 Costituzione. In questa fase non ancora possibile parlare di gruppo,

quanto piuttosto di persone con un obiettivo comune. La sensazione prevalente
sar quella di forte instabilit ed insicurezza generalizzata. Il bisogno prevalente
di ogni membro sar quello di ritagliarsi il proprio spazio allinterno del team.
Identificazione. Una volta trovata la propria dimensione i soggetti
inizieranno ad esporsi verso gli altri: la fase di conoscenza. Si rintracciano le
affinit che creano coesione e si studiano le differenze individuali in relazione alle
competenze ed ai comportamenti. In questa fase il gruppo valuta, attraverso
lanalisi di ogni individuo, le proprie risorse interne trovando coscienza di se. Le
modalit per la buona riuscita di questa fase sar linformazione, attraverso la
quale i membri metteranno in comune le conoscenze e le esperienze sul lavoro da
realizzare. Importante sar inoltre lelaborazione, esplicita o meno, di modalit di
confronto tra i membri. Il gruppo si trova cos ad avere le basi per un buon
rapporto interno e potr iniziare a gestire positivamente gli eventuali conflitti
insorgenti.
Compattazione. Si realizza solo se il team ha superato le fasi precedenti.
Non infrequente che non si riesca ad arrivare fino a qui a causa di contrasti
irrisolti o rancori personali. Tuttavia se lequipe ha raggiunto questa fase il gruppo
pu essere definito tale. I membri hanno perso qualsiasi inibizione e il confronto
allordine del giorno. Nessuna remora intercorre nellesprimere pareri e la
gestione del conflitto non pi vissuta come problema. In questo clima si liberano
le potenzialit dei singoli membri e la sinergia collettiva ai massimi livelli; ora il
gruppo pronto a svolgere al meglio i compiti del proprio mandato.

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Alto

La matrice pone in
relazione il grado di
compattezza con la
capacit produttiva
del team di progetto.
Si evidenzia cos
come una maggior
coesione sia la base
di partenza sia per il
miglioramento
dellindividuo membro
che per lo sviluppo di
sinergie di gruppo.

Basso

MATRICE COESIONE E PRODUTTIVITA

GRADO di COESIONE

BASSA
PRODUTTIVITA

ELEVATA
PRODUTTIVITA

(Individuale e di
gruppo)

(Individuale e di
gruppo)

BASSA
PRODUTTIVITA

MEDIA
PRODUTTIVITA
(Individuale e di
gruppo)

Basso

Alto

ACCETTAZIONE degli
STANDARD di PRODUTTIVITA
4

Maturit. In questa fase il gruppo matura appieno la consapevolezza di

se. Il raggiungimento delle mete crea ancor di pi senso di appartenenza e
compattezza interna, creando nei singoli un senso di realizzazione.. Ora le energie
interne si spostano allesterno del gruppo. Lindividuo sente di essere orgoglioso
di farne parte e da esso protetto, mentre lentit collettiva si mostra con
prepotenza allesterno, lesplicitarsi del potere del gruppo nei confronti della
realt aziendale ad esso straniera.

Amato R. Il project management nellorganizzazione aziendale, Ed. Alemanni, 1989.

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FASI DI SVILUPPO DEI GRUPPI

MATURITA

COMPATTAZIONE

IDENTIFICAZIONE

COSTRUZIONE

ASSE TEMPORALE

La durata di ogni singola fase non ovviamente definibile a priori a causa

delle differenze tra i membri del gruppo, dalla natura del progetto, nonch dal
contesto organizzativo e culturale dellazienda.

4 Riunioni. In base alle caratteristiche del progetto il project manager

dovr stabilire un calendario delle riunioni del team di progetto. Queste
consentono di verificare lo stato di avanzamento dei lavori nella sua globalit,
impostare lo svolgimento del lavoro secondo metodologie e scadenze ben
esplicitate, prendere decisioni di carattere collettivo etc. Questi incontri saranno
anche utili, oltre che per laspetto propriamente tecnico-organizzativo, anche per
dare ai membri la percezione di lavorare per il gruppo aumentando la coesione e

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la soddisfazione del singolo. Dovr trattarsi quindi non di meri momenti di

supervisione e controllo ma veri e propri confronti tra i membri.

Attraverso le quattro tappe previste e facendo molta attenzione, affinch il

gruppo attraversi tutte le fasi proposte, ritengo sia possibile ottenere un team di
progetto che consenta di sfruttare appieno le proprie potenzialit e le sinergie,
nonch di supportare al meglio il project manager nello sviluppo del progetto.

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