Lectura 3 - Evaluación de Los Recursos y Capacidades

Mdulo 3: Evaluacin de los recursos y capacidades
competitivos
Al finalizar el captulo cuatro quedaron establecidas las herramientas de anlisis que
facilitaban la seleccin estratgica de la empresa as como la utilidad de cada una de ellas.
En este captulo veremos el significado de los anlisis y las consecuencias sobre la
seleccin estratgica basada en escenarios futuros.
Recordemos que la estrategia es accin en un momento dado y segn determinadas
condiciones que surgen de un escenario del cual se desprenden las condiciones de
competitividad de la empresa. Una vez obtenidos los resultados del anlisis FODA es
necesario plantear las acciones o estrategias propiamente dichas para hacer frente a las
condiciones de adversidad determinadas e impulsar las condiciones favorables producidas
por las fortalezas y las oportunidades.
Tambin se analizarn las crticas y problemas que pueden surgir en la aplicacin del
anlisis y matriz FODA.
Estas acciones modificarn las actuales estrategias de la organizacin y replantearn los
cursos de accin futuribles (futuros posibles) bajo esas condiciones en concordancia con las
condiciones probables del sector y del mercado externo, futurable (futuro probable).
Al anlisis de las estrategias de competitividad ya efectuado, se agregan nuevas
herramientas para determinar posiciones y posibilidades de accin, que sern explicadas en
las lecturas subsiguientes de los temas Cadena de valor y Benchmarking.
Finalmente, se presentan las condiciones de competitividad y algunas estrategias que sern
analizadas en profundidad en el mdulo cuatro.
Primera Lectura:
La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades debilidadesfuerzas (FODA)1

La matriz amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (FODA) es un instrumento de
ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
Estrategias de fuerzas y oportunidades, estrategias de debilidades y oportunidades,
estrategias de fuerzas y amenazas, y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los
factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz FODA y
requiere juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor de adaptaciones.
a) Las estrategias FO (Fortalezas con Oportunidades)
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades
externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones estuvieran en una posicin
donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos
1
Extractado y adaptado del libro Conceptos de Administracin Estratgica de Fred R. David, en el blog de
Universia. Disponible en: http://manuelgross.bligoo.com/content/view/114756/Actualizacion-Use-el-analisisFODA-para-generar-estrategias.htm
Materia: Estrategia
Profesora: Regina Bibiana Salomn
-1-
externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA
para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa
tiene debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una
organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas para concentrarse en las
oportunidades.
b) Las estrategias DO (Debilidades ante Oportunidades)
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En
ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades
internas que le impiden explotar dichos oportunidades.
Por ejemplo, podra haber una gran demanda de aparatos electrnicos para controlar la
cantidad y los tiempos de la inyeccin de combustible los motores de automviles
(oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizs carezca de la tecnologa
requerida para producir estos aparatos (debilidad).
Una estrategia DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una
empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia
DO sera contratar personal y ensearle las capacidades tcnicas requeridas.
c) Las estrategias FA (Fortalezas para enfrentar las Amenazas)
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las
amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba
enfrentar las amenazas del entorno externo.
Un ejemplo reciente de estrategia FA se present cuando Texas Instruments us un
magnfico departamento jurdico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y
coreanas casi 700 millones de dlares por concepto de daos y regalas, pues haban
infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan
ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.
d) Las estrategias DA (Debilidades para resistir a las Amenazas)
Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y
debilidades internas de hecho podra estar en una situacin muy precaria. En realidad, esta
empresa quiz tendra que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la
quiebra u optar por la liquidacin.
La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz FODA. Ntese que
la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente.
Materia: Estrategia
-2-
La matriz FODA para la formulacin de estrategias2

FUERZAS-F
DEBILIDADES-D
Anotar las fuerzas
Anotar las debilidades
OPORTUNIDADES-O
ESTRATEGIAS-FO
ESTRATEGIAS-DO
Anotar las oportunidades
Anotar las fuerzas para

aprovechar las oportunidades
Superar las debilidades

aprovechando las oportunidades
AMENAZAS-A
ESTRATEGIAS-FA
ESTRATEGIAS-DA
En blanco
Anotar las amenazas

Usar las fuerzas para evitar las
amenazas
Reducir las debilidades

y evitar las amenazas.
Ntese a que la matriz FODA cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas
para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en
blanco (la celda superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO,
DO, FA, DA se ocupan despus de llenar las cuatro celdas de los factores claves, llamados
F, D, O, A.
La matriz FODA se lleva acabo en los ocho pasos siguientes:
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO
resultantes en la celda adecuada.
6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias
DO resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA
Disponible en: www.gensolmex.com/foda.jpg
Materia: Estrategia
-3-
El propsito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuacin consiste en generar

estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar qu estrategias son
mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz FODA, por consiguiente,
sern seleccionadas para su aplicacin.
La matriz FODA para Campbell Soup Company
La ilustracin siguiente contiene un ejemplo de una matriz FODA para una compaa del
ramo de los alimentos.
FUERZAS-F
DEBILIDADES-D
1. La Razn de liquidez
1. No se han resuelto
aument a 2.52
demandas legales
2. El Margen de utilidad
2. La capacidad de la planta
aument a 6.94
ha bajado a 74 %
3. La moral de los empleados 3. Falta de un sistema de
es buena
administracin estratgica
4. El Nuevo sistema de
4. Los gastos de investigacin
informacin computarizado
y desarrollo han aumentado 31
5. La participacin en el
%
mercado ha aumentado a 24 % 5. Los incentivos para
distribuidores no han sido
eficaces
OPORTUNIDADES-O
ESTRATEGIAS-FO
ESTRATEGIAS-DO
1. Unificacin de Europa
Occidental
2. Mayor conciencia de la salud
al elegir alimentos
3. Economas de libre mercado
naciendo en Asia
4. La demanda de sopas
aumenta 10 % al ao
5. Tratado de libre comercio
EEUU, Canad y Mxico
. Adquirir compaa del ramo

de los alimentos en Europa
(F1, F5, O1)
2. Construir planta
manufacturera en Mxico (F2,
F5, O5)
3. Desarrollar sopas nuevas y
saludables (F3, O3)
4. Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir sopa
en Asia (F1, F5, O3)
1. Construir empresa de
riesgo compartido para
distribuir sopa en Europa (D3,
O1)
2. Desarrollar productos
nuevos Pepperidge Farm
Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir sopa
en Asia (D1, O2, O4)
AMENAZAS-A
ESTRATEGIAS-FA
ESTRATEGIAS-DA
1. Los ingresos por alimentos

slo estn incrementando 1 %
al ao
2. Los paquetes de alimentos
preparados Banquet de
Conagra encabezan el mercado
con una participacin del 27.4
%
3. Economas inestables de
Asia
4. Las latas de latn no son
biodegradables
5. Valor bajo del dlar
1. Desarrollar nuevos
paquetes de alimentos para
microondas (F1, F5, A2)
2. Desarrollar nuevos
recipientes biodegradables
para las sopas (F1, F5, A2)
1. Cerrar operaciones
europeas poco rentables (D3,
A3, A5)
2. Diversificarse con
alimentos aparte de sopas
(D5, A1)
Materia: Estrategia
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Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el captulo relativo a las
estrategias en accin, pueden reforzar el proceso para ajustar los factores clave, internos y
externos.
Por ejemplo, cuando una organizacin cuenta con el capital y los recursos humanos
necesarios para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los distribuidores no son
confiables, son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa (amenaza
externa), entonces la integracin hacia delante puede ser una estrategia FO atractiva.
Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de produccin (debilidad interna) y su
industria bsica est registrando un descenso en las ventas y las utilidades anuales
(amenaza externa), entonces la diversificacin concntrica puede ser una estrategia DA
efectiva.
Es importante usar trminos estratgicos especficos, no generales, cuando se elabora una
matriz FODA. Adems, es importante incluir un tipo de anotaciones como "F1, O2," despus
de cada estrategia de la matriz revela la lgica que sustenta cada una de las estrategias
alternativas.
Segunda Lectura:
Deficiencias en el uso del FODA. Causas principales y recomendaciones3

La utilizacin del FODA es un tema recurrente en cursos de maestra, talleres y
consultoras gerenciales. La mayora de los participantes tiene alguna experiencia,
conocimiento, o inquietudes sobre esta herramienta. Propiciar el intercambio de criterios y
experiencias en estos grupos es til, no slo para enriquecer el conocimiento de los
participantes, sino tambin para sistematizar tendencias y experiencias que puedan ser
compartidas con otros grupos. Alguien me coment es hacer ciencia con la experiencia.
Nada nuevo, una parte importante de los conocimientos sobre administracin surgen de esta
fuente. Segn Koontz-Weirich, hasta mediados del pasado siglo XX, la administracin se
nutra de elementos empricos y, no es hasta los aos cincuenta, que empiezan a producirse
trabajos desde las academias y grupos de cientficos.
A continuacin se presenta una seleccin de lo que han planteado diferentes grupos
gerenciales y profesionales sobre defectos en la utilizacin de esta herramienta, lo que
piensan que son las causas principales, y las sugerencias que proponen para superarlas.
1-Identificar como oportunidades factores que realmente son fortalezas; o como
amenazas otros que son debilidades. Tambin sucede en sentido inverso en ambos
casos.
Causas principales. Falta de claridad entre lo que son factores del entorno, que estn fuera
del rea de influencia de los ejecutivos de la empresa y, por tanto, sobre los que no
pueden influir; y los factores internos que s estn bajo su influencia y sobre los que
pueden actuar.
Sugerencias. Antes de iniciar la generacin de ideas y la recopilacin de informacin para el
anlisis estratgico de la situacin, como le llama Steiner, el que acte de facilitador, o
3
Disponible en: http://www.degerencia.com/articulo/deficiencias_en_el_uso_del_foda_causas_y_sugerencias.

Autor: Alexis Codina
Materia: Estrategia
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conductor del proceso, debe esclarecer los mbitos que abarca cada una de estas esferas.
Cuando trabajo este tema en consultoras, generalmente, despus de explicaciones
conceptuales introductorias, realizo un ejercicio de calentamiento y no empezamos la
generacin de ideas hasta que todos los participantes tengan claro la diferencia entre estos
mbitos, externo e interno.
2-En el anlisis del entorno, limitarse a los factores econmicos, sin valorar
suficientemente tendencias y cambios en los entornos: tecnolgico, poltico, social,
internacional, regulaciones legales, entre otros, que pueden ejercer impactos importantes en
el desempeo y resultados de la empresa.
Causas principales. Subestimacin del impacto que pueden tener factores no econmicos
en la actividad de la empresa.
Sugerencia. Antes de iniciar el anlisis del entorno, el grupo gerencial que trabajar en esto,
deber precisar los grupos de factores del entorno que podrn ejercer determinada
influencia en su actividad futura e identificar las tendencias y cambios principales que
pueden avizorar. Para esto, pueden orientarse por los modelos de las 5 Fuerzas de la
Competencia, propuesto por Michael Porter para el anlisis del entorno competitivo y la
identificacin de los FCE (Factores Crticos de xito) en el negocio en que se mueve la
empresa, entre otros. En sentido general, los principales grupos de factores del macro
entorno que debern analizarse son: cambios y tendencias tecnolgicas, econmicas,
sociales, polticas, legales, internacionales, medio-ambientales. Para esto, existen diferentes
guas que pueden consultarse en la bibliografa especializada y en Internet.
3-Sobrevaloracin de sus fortalezas que, en ocasiones, cuando se comparan con los
desempeos de la competencia en esa esfera, en realidad, son debilidades que deben
tratar de superar.
Causas principales. Muchas veces, la atencin de la gerencia est excesivamente centrada
en lo que sucede adentro de la empresa. El insuficiente conocimiento, monitoreo y anlisis
de lo que sucede en el entorno, incluyendo las estrategias y prcticas de la competencia, es
un dficit importante que muchos equipos gerenciales y profesionales reconocen que deben
superar. Es frecuente que, entre las estrategias que surgen del Anlisis FODA, muchas
empresas se plantean: Establecer sistemas de informacin y monitoreo del mercado y la
competencia.
Un comentario. Este dficit no est presente slo en equipos gerenciales
latinoamericanos, que son con los que hemos trabajado estos temas. Tambin, en muchos
trabajos de gurs del management, se reconoce su presencia en grupos gerenciales de
pases desarrollados.
Sugerencia. Con independencia de que se genere una estrategia del tipo que mencionamos,
grupos gerenciales han propuesto que, como parte del desarrollo del anlisis de la
situacin, se cree un grupo ad hoc que recopile informacin emergente sobre este
asunto para que pueda tenerse en cuenta durante el proceso.
4-Darle la misma valoracin a factores que pueden tener un impacto significativo en el
desempeo de la empresa, es decir estratgico, junto a otros que, en la prctica, resultan
irrelevantes.
Un ejemplo. En el anlisis interno, una empresa incluy, entre sus Debilidades, Tener un
Materia: Estrategia
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solo proveedor en un insumo estratgico, junto con Los muebles de la oficina no tienen las
chapillas de identificacin.
Causas principales. Dos causas se plantean para explicar esta deficiencia: una, la intencin
de resolverlo todo al mismo tiempo y; dos, falta de jerarquizacin en la consideracin de lo
que son factores realmente estratgicos. Steiner plantea la presencia de estos problemas
tambin en grandes organizaciones norteamericanas, lo que utiliza para fundamentar la
necesidad de definir las reas de Resultados Clave, antes de iniciar el anlisis de la
situacin, o utilizarlas como criterio para evaluar las informaciones que se hayan generado
durante el proceso de planeacin estratgica.
Sugerencia. Los equipos gerenciales que han identificado este problema coinciden con lo
que plantea McConkey en How to Manage by Results. Proponen que, antes de iniciar el
anlisis de la situacin, se identifiquen los Factores Crticos de xito en el negocio en el
que se mueve la empresa y lo que el equipo considera que son las reas de Resultados
Clave de la organizacin.
Para complementar esto, tambin, despus de recogidas las informaciones e ideas
generadas, pueden aplicarse tcnicas de reduccin de listado como: votacin ponderada,
valoracin de alternativas (1-3, 1-5), diagrama causa-efecto, entre otras.
5-Aplicar el mismo horizonte temporal al anlisis interno y al anlisis del entorno.
En este tema podemos encontrarnos dos enfoques. Unas empresas que consideran que el
anlisis de la situacin debe ser realista. Por tanto, identifican las Fortalezas y Debilidades
que presenta la empresa ahora. Pero, hacen lo mismo con las Oportunidades y Amenazas.
En otros casos, considerando que la estrategia se prepara ahora, pero operar en el
futuro, ambos anlisis lo proyectan hacia el futuro, incluyendo las Fortalezas y Debilidades
que piensan podrn tener en los prximos aos. Ambos enfoques son incorrectos, por las
razones que se comentaron anteriormente. Las sugerencias son obvias y fueron analizadas.
6-Limitar el anlisis FODA a una identificacin de Fortalezas y Debilidades internas, y de
Oportunidades y Amenazas en el entorno, es decir, tener un listado, sin preparar y utilizar
la Matriz FODA que es el instrumento para la preparacin de estrategias.
La mayora de los equipos que participaron en los intercambios donde se analizaron estos
problemas coinciden en que esta es la deficiencia ms importante que han encontrado y que
limita de forma significativa la potencialidad que tiene esta herramienta.
Causas principales. Entre las razones principales que se identificaron como causas de esto
estn:
1. Desconocimiento de las potencialidades del anlisis y de la Matriz FODA para la

generacin de estrategias. Despus de preparar los listados de factores en cada
componente no sabemos que podemos hacer con esto, plantean.
2. Falta de hbito y cultura de trabajo sobre el anlisis y formulacin de estrategias.
Nos concentramos en el trabajo cotidiano, y no encontramos tiempo para esto.
3. Poca participacin de otros integrantes de la organizacin, en el proceso de anlisis
y planeacin estratgica. Muchas veces, el anlisis FODA y la generacin de
estrategias la hacemos el Gerente y 2-3 ms.
Materia: Estrategia
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El paso del anlisis FODA a la Matriz FODA, al parecer, es parte de la evolucin histrica
que ha tenido esta herramienta gerencial. Esto se puede inferir de lo que plantea Weihrich
en la ltima edicin del Texto de Administracin (2004), cuando expresa:
Por espacio de muchos aos, se ha recurrido al anlisis FODA (SWOT) para identificar:
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa; sin embargo, este tipo de
anlisis es esttico y rara vez lleva al desarrollo de estrategias alternativas claras. En
consecuencia, se introdujo la Matriz FODA, para analizar la situacin competitiva de la
empresa, o incluso una nacin, que permite identificar cuatro conjuntos definidos de
alternativas estratgicas.
La generacin de estrategias con la Matriz FODA.
Los cuatro conjuntos de alternativas estratgicas que menciona Weihrich surgen de la
combinacin de las Fortalezas y Debilidades internas; con las Oportunidades y Amenazas
en el entorno, que se identificaron en el Anlisis FODA. Las estrategias que pueden surgir
de la combinacin de estos factores pueden verse en el siguiente esquema de una Matriz
FODA.
El propsito de la Matriz FODA lo resume Weihrich en lo siguiente: obliga a los gerentes

a analizar la situacin de su organizacin y a planear estrategias, tcticas y acciones, para
el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales.
A continuacin se presentan recomendaciones sobre como puede procederse para la
generacin de las estrategias, a partir de la informacin que proporciona esta Matriz.
Materia: Estrategia
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Las Estrategias Ofensivas- (Maxi-Maxi)-(F-O). Son las de mayor impacto. Para generarlas
debe pensarse en qu puede hacer la empresa para, apoyndose en sus Fortalezas, lograr
el mximo aprovechamiento de las Oportunidades que se han identificado en el entorno.
La pregunta clave que utilizo en procesos de consultora para estimularlas es: Qu

podemos hacer para maximizar nuestras Fortalezas de manera que podamos lograr el
mximo aprovechamiento de las Oportunidades?
Algunos ejemplos que se han planteado:
Desarrollar mercados de provincias.
Incorporar nuevos productos a la cartera (para aprovechar fortaleza de contar con
una buena red de comercializacin).

Segmentar clientes para estrategias especficas.
Buscar mecanismos para acceder a licitaciones.
Nuevos tipos de envase. (Para aprovechar oportunidad en Nuevos segmentos de
mercado).
Las Estrategias Defensivas- (Maxi-Mini)-(F-A). Se disean para enfrentar los posibles

impactos negativos que pueden crearle a la empresa las Amenazas que se identificaron en
el entorno, mediante el mximo aprovechamiento de sus Fortalezas.
La pregunta clave para generarlas puede ser: Qu podemos hacer para minimizar el
impacto negativo de las Amenazas identificadas en el entorno, mediante el mximo
aprovechamiento de nuestras Fortalezas?
Algunos ejemplos:
Preparar Programa de fidelizacin de clientes. (Para enfrentar amenaza de Nuevos
competidores).
Reforzar stocks en agencias provinciales. (Para enfrentar amenaza de Inseguridad
en el transporte interprovincial).
Lanzar campaa que estimule el consumo de productos ecolgicos. (Para enfrentar
amenaza de entrada en el mercado de Productos transgnicos).
Las Estrategias Adaptativas- (Mini-Maxi)-(D-O). Se disean para reducir las limitaciones

que pueden imponerle a la empresa determinadas Debilidades, en el mximo
aprovechamiento
de
Oportunidades
que
ha
identificado
en
el
entorno.
La pregunta clave para generarlas puede ser: Qu podemos hacer para minimizar el
impacto negativo que pueden tener nuestras debilidades, en el mximo aprovechamiento de
las Oportunidades?
Algunos ejemplos:
Gestionar certificacin de Calidad ISO-9000. (Para enfrentar Debilidad de Mala
imagen de calidad de nuestros productos).

Disear Sistema de Informacin (Inteligencia) de Marketing (para monitorear la
competencia).
Tercerizar el cobro de clientes morosos.
Innovacin de productos para adaptarlos a nuevas condiciones del mercado y la
competencia.
Preparar Plan de reduccin de costos sin afectar la calidad.
Materia: Estrategia
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Entrenamiento al personal no calificado.
Las "Estrategias de Supervivencia (Mini-Mini)- (D-A)". Son las mas traumticas. Se

generan para reducir el efecto que pueden tener las Debilidades de la empresa, que puedan
agudizar el impacto negativo de Amenazas que ha identificado en el entorno.
La pregunta clave para generarlas puede ser: Qu debemos hacer para reducir los efectos
negativos que pueden tener nuestras Debilidades, ante las Amenazas que hemos
identificado en el entorno?
Las estrategias que pueden generarse en este cuadrante pueden llegar a ser:
Diversificacin, Fusin con proveedores o clientes, Venta del negocio e iniciar
emprendimientos en otro tipo de actividad o negocios.
Muchas veces, se generan idnticas estratgicas en diferentes cuadrantes. Cuando sucede
esto, puede considerarse que las mismas deben tener mayor prioridad en su ejecucin pues
su impacto es mayor.
Otra observacin necesaria. Las estrategias que se generen deben tratar de aprovechar,
simultneamente, varias fortalezas y, actuar en el aprovechamiento (o reduccin del
impacto) de varias oportunidades (o amenazas).
Finalmente, para la puesta en prctica de las estrategias que se seleccionen, debe
determinarse el orden de ejecucin que se considere ms conveniente y prepararse Planes
de Accin, donde se precisan qu debe hacerse? Quines? Cundo? y Cmo?
Conclusiones
1. El anlisis estratgico de la situacin es uno de los pasos principales para la
generacin de estrategias en las organizaciones.
2. Una herramienta til para esto, es el Anlisis FODA que posibilita, con el anlisis
del entorno, identificar las Oportunidades que podra aprovechar la empresa; as
como las Amenazas que tendr que enfrentar. Con el anlisis (diagnstico) interno,
puede identificar las Fortalezas en las que podr apoyarse, para aprovechar las
Oportunidades y neutralizar el impacto negativo de las Amenazas; as como las
Debilidades que deber superar, para lograr desempeos y resultados superiores.
3. Para que resulte efectivo, el anlisis interno deber realizarse para el presente,
mientras que el anlisis del entorno deber proyectarse hacia el futuro cercano
para el que se proyecta la estrategia.
4. En la identificacin de los factores y situaciones (tanto externas como internas)
debern seleccionarse los que resulten realmente relevantes. Para esto, pueden
utilizarse las tcnicas: Factores Crticos de xito, las reas de Resultados Clave, el
Modelo de las 7S, entre otras.
5. Concluido el anlisis FODA, deber prepararse una Matriz FODA, donde se
integren los resultados principales del anlisis interno y del entorno.
Las estrategias que podrn generarse debern actuar sobre los cuatro componentes y
pueden ser: Ofensivas (F vs. O), Defensivas (F vs. A), Adaptativas (D vs. O) y de
supervivencia (D vs. A).
Materia: Estrategia
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Tercera Lectura:
Es necesaria la incorporacin del conocimiento acerca de las etapas en el camino hacia la

competitividad, para conocer cul es la situacin de la empresa al respecto en un momento
dado. A partir de las condiciones que se presentan en esa etapa se plantearn distintas
acciones competitivas superadoras de las circunstancias actuales las que, si la aplicacin de
las mismas es exitosa, permitirn llegar a la etapa siguiente. A tal efecto, se propone el
siguiente material de lectura:
Competitividad
1. Competividad
Definicin
Se entiende por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada,
lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico.
La incorporacin de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones,
actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de
competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios determinara el
nivel de esa competitividad que la empresa este alcanzado, o bien el nivel en que se
encuentre.
Las etapas de evolucin de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un nombre
especfico y una serie de caractersticas que las distinguen es as como se tiene:
Etapa I.
Incipiente
Muy bajo nivel de competitividad
Etapa II.
Aceptable
Regular nivel de competitividad
Etapa III.
Superior
Buen nivel de competitividad
Etapa IV.
Sobresaliente
Muy alto nivel de competitividad
Las caractersticas de cada etapa son las que a continuacin se enuncian:
Etapa I. Incipiente
La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de
manera autodefinida, acta segn las presiones del mercado o bien a capricho y estado de
humor de sus dueos, la aplicacin de los principios de competitividad es prcticamente
nula y tiene poco control sobre su destino, reaccionando ms bien por intuicin a los
cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que
sucede, tanto interna como externamente.
Disponible en:
Victoria.
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/compe.htm. Autora: Esmeralda Nieto
Materia: Estrategia
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Etapa II. Aceptable

Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contndose con los cimientos
adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del pblico consumidor y la competencia.
Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan
totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo
directivo se hace responsable del futuro de su organizacin y dirige su destino hacia donde
visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa.
Etapa III. Superior

La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de
innovacin que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se
mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio
ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atencin a los diez principios de
competitividad, da mayor nfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el
pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.
Etapa IV. Sobresaliente

La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la
generacin de tecnologa directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de
la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las dems se van adaptando a
ellos.
En esta etapa, la organizacin vive en una amenaza constante por parte de los
competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en
el mercado.
Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la
empresa tienen una real conviccin de ellos. Estn en la posibilidad de compartir su
tecnologa directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que
compiten. La empresa muestra disposicin por compartir los resultados y las formas para
alcanzar su posicin actual.
El principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de competitividad en el
que se ha sumergido, es la misin del negocio.
Antecedentes
El trmino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y
socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia de
nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un
planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios, lo que est provocando obviamente una evolucin en el modelo de empresa y
empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos, conocimientos y
atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus
competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtencin de unos
rendimientos superiores a los de aquellos.
Materia: Estrategia
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El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud
estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas, en las de reciente
creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de organizacin.
Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea,
con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin.
a) La competitividad y la estrategia empresarial
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente; se crea y se
logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos colectivos
representativos que configuran la dinmica de conducta organizativa, como los accionistas,
directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por ltimo,
el gobierno y la sociedad en general.
Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel
adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus, unos
procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de
"planificacin estratgica". La funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los
esfuerzos de las unidades que integran la organizacin encaminados a maximizar la
eficiencia global.
Qu se entiende por competitividad sistemtica? Se entiende las acciones de:
Refuerzo Competitivo
Competitividad significa la bsqueda de un beneficio sostenible para su negocio.
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacin.
Competitividad est relacionada fuertemente a productividad.
Por ejemplo: Para ser productivo, los atractivos tursticos, las inversiones en capital y los
recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual
importancia.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:
La estructura de la industria turstica.
Las estrategias de las instituciones pblicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Los servicios de apoyo asociados.
Para explicar mejor la eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la
competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la
capacidad de organizacin para lograr el mximo rendimiento de los recursos disponibles,
como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformacin. Al hablar
de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra s
misma, con expresin de su continuo esfuerzo de superacin.
La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin en
el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o
modelo es ajeno a la empresa, sta debe considerar variables exgenas, como el grado de
innovacin, el dinamismo de la industria, la estabilidad econmica, para estimar su
competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad
externa, deber disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas
ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
Materia: Estrategia
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2. Estrategia Competitiva
Calidad total: estrategia clave de la competitividad
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economa
cada vez ms liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestin de
las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de productividad, lograr
mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que est obligando que los gerentes
adopten modelos de administracin participativa, tomando como base central al elemento
humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de
manera idnea la creciente demanda de productos de ptima calidad y de servicios a todo
nivel, cada vez mas eficiente, rpido y de mejor calidad.
Para comprender el concepto de calidad total, es til hacerlo a travs del concepto
denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teora, percepcin,
presuncin o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que
establecen parmetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos
parmetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a travs del cual vemos el mundo;
no tanto en un plano visual propiamente, sino ms bien perpetuo, comprensivo e
interpretativo.
La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios y
est localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora
permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una
mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del ms
bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores
morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel fundamental,
empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin
laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con
mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de
anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar
errores.
Como estimular la competitividad?
La estimulacin necesaria para que un pas, una empresa nacional, una transnacional, sean
ms competitivos, son resultado de una poltica impulsada por el estado que produzca las
condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la
construccin de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperacin y
responsabilidad.
Algunas de las condiciones requeridas para que un pas sea competitivo, es que el Estado
debe fomentar en sus polticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la
actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de
estas empresas.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos
puntos; Continuando con el ejemplo anteriormente propuesto estos podran ser:
La estructura de la industria turstica.
Las estrategias de las instituciones pblicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Materia: Estrategia
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Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, un ambiente donde las finanzas estn
en orden.
Establecer reglas tributarias adecuadas.
Una poltica macroeconmica que sea capaz de fomentar la inversin de capitales, un
marco econmico donde no exista la excesiva regulacin y control de precios, con (Precios
acordes a la oferta y la demanda).
Planes de reestructuracin de la educacin de tal forma que el sector educativo este acorde
con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector
de la Educacin Pblica de bajos recursos. Las nuevas empresas requerirn de personal
calificado que est a la altura de las nuevas tecnologas.
El establecimiento de una slida y comprometida asociacin Gobierno-Sector Privado, para
fomentar el crecimiento de la tecnologa, productividad, a fin de ofrecer competitividad a
nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos.
Cuarta lectura:
La formulacin de estrategias competitivas requiere relacionar la situacin de la empresa

con respecto a sus competidores en distintas reas y temas de la organizacin. Esto
requiere profundizar el anlisis de la cadena de valor, as como sus posibilidades de
aplicacin en la empresa, lo que se explicita claramente en la categorizacin detallada que
contiene la siguiente lectura.
Formulacin De Estrategias De Competitividad5

Para facilitar la formulacin de estrategias de competitividad se presenta una extensa gama
de posibilidades que sin pretender ser completa, s puede ser til para orientar la
formulacin de las estrategias generales a particulares.
Estrategias Competitivas Genricas:
Los grupos de estrategias incluidas en dicho formato son seis:
Estrategias relativas a la produccin.
Estrategias relativas al producto.
Estrategias relativas al precio.
Estrategias relativas al mercado.
Estrategias relativas a la comercializacin.
Estrategias relativas al servicio.
Estrategias relativas a la produccin:
Presentan diversas alternativas respecto a:
Tipo de produccin: por lotes o sobre pedido.
Forma de producir: se refiere a la tecnologa utilizada para producir (manual o mecanizada),
y el nivel de tecnologa aplicada.
Capacidad y flexibilidad en la planta productiva.
Nivel de produccin: masiva o limitada.
5
Disponible en: www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/compe.htm
Materia: Estrategia
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Lugar para producir que tiene relacin con dos situaciones: ubicacin de la planta fabril
dentro o fuera del pas y utilizacin del servicio de terceros en procesos de produccin.
Estrategias con relacin al producto
Variabilidad en la presentacin del producto.
Tamao de la lnea de productos, que se refiere a nmero y diversidad de productos que la
empresa maneje.
Flexibilidad en la elaboracin del producto: referida a su nivel de personalizacin o
estandarizacin.
Variabilidad con respecto a uso de productos, dependiendo del medio geogrfico, clima,
edad, cultura, evento o situacin.
Mejoras en el envase o empaque: forma, tamao, material, textura, etctera.
Mejores en el embalaje.
Mejoras en el diseo grfico: formas, colores, tipografa, imgenes, etctera.
Variabilidad de la calidad: calidad nica, calidades diversas en funcin al precio y segmento
del mercado, tambin con respecto al posicionamiento deseado del producto en el mercado
en funcin a niveles socioeconmicos y socioculturales de los consumidores.
Estrategia con respecto a la durabilidad: corta vida o pronta obsolescencia, durabilidad
dentro del promedio y larga vida operativa del producto con escaso nivel de obsolescencia o
posibilidad de actualizacin o escalamiento.
Estrategia con respecto al diseo tradicional contra diseo creativo, vanguardista, novedoso
e imaginativo.
Estrategia con respecto a la tecnologa del producto: de punta, promedio o a la zaga.
Estrategia con respecto a la seguridad de producto referida al posible dao que su uso o
manejo pueda causar al ser humano.
Estrategia con respecto a la ecologa, es decir, el cuidado del ambiente.
Estrategias con respecto a la ergonoma y comodidad, dadas las caractersticas y
dimensiones orgnicas del consumidor o usuario.
Estrategias de marca con respecto al nombre que habr de servir de identificacin del
producto, ya sea por medio de la marca propia, del distribuidor o la de un tercero con
derecho al uso y explotacin de un nombre adecuadamente posicionado en el mercado, o
bien manejar el producto sin marca, que lo relacione con el productor, distribuidor o empresa
reconocida.
Estrategias con relacin al precio
Durante su ciclo de vida y en relacin con el mercado al que se dirige: introduccin,
crecimiento y en la etapa de mantenimiento.
Estrategias en cuanto a la comercializacin / mercado
Respecto a los mercados y segmentos y/o nichos de mercado deseados, y a la seleccin de
canales de distribucin.
Estrategias con relacin a la promocin
Comprenden programas, medios y acciones a ser utilizados para dar a conocer y procurar la
aceptacin y fidelidad del consumidor con respecto a los productos y/o servicios que la
empresa ofrece.
Estrategias con respecto al servicio

Como apoyo a la labor de preventa, venta y posventa.
Materia: Estrategia
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Instrumentacin de Estrategias
Ya formuladas las estrategias, al igual que los planes, para poder generar resultados deben
ponerse en accin, para lo cual deber contarse con recursos especificados en un
presupuesto y con la programacin del tiempo, frecuentemente por medio de ruta crtica,
CPM o grfica de Gantt.
De acuerdo con Michael e. Porter la segunda cuestin central en la estrategia competitiva es
la posicin relativa de la empresa dentro de sus sector industrial. El ubicarla determina si la
utilidad de una empresa est por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa
sta por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa que se pueda ubicar bien,
puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y
la utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta.
La base fundamental del desempeo sobre el promedio a largo plazo es una ventaja
competitiva sostenida. Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades
en comparacin con sus competidores, hay dos tipos bsico de ventajas competitivas que
puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciacin. La importancia de cualquier
fortaleza o debilidad que posee una empresa es en su esencia una funcin de su impacto
sobre el costo relativo o la diferenciacin. La ventaja en el costo y la diferenciacin, a su vez,
surgen de la estructura del sector industrial. Es el resultado de la capacidad de una empresa
lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus rivales.
Los dos tipos bsicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividades
para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres estrategias genricas para
lograr el desempeo sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de costos,
diferenciacin y enfoque.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y enfoque de diferenciacin,
como se muestra en la siguiente figura:
Ventaja Competitiva
PANORAMA
COMPETITIVIO
Costo ms bajo
Diferenciacin
Objetivo
Amplio
1.Liderazgo de
costo
2. Diferenciacin
Objetivo
limitado
3A.Enfoque de
costo
3B. Enfoque de
diferenciacin
Tres estrategias genricas:

Liderazgo de costo
El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo

en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos
del sector industrial, y an puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud
de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las
ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden
Materia: Estrategia
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incluir la persecucin de las economas de escala de tecnologa propia, acceso preferencial

a materias primas.
Diferenciacin
La segunda estrategia genrica es la diferenciacin. En una estrategia de diferenciacin,

una empresa busca ser nica en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son
ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona a uno o ms atributos que muchos
compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a
satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La
diferenciacin puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del
cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.
Enfoque
La tercera estrategia genrica es el enfoque. Esta estrategia es muy diferente de las otras
porque descansa en la eleccin de un panorama de competencia estrecho dentro de un
sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta
su estrategia a servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia para los
segmentos blanco, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una empresa busca
una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que en el enfoque de diferenciacin
una empresa busca la diferenciacin en su segmento blanco. Ambas variantes de la
estrategia de enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos blancos del enfocador
y otros segmentos en el sector industrial. Los segmentos deben tener compradores con
necesidades inusitadas o tambin el sistema de produccin y entrega que sirva mejor al
segmento blanco debe diferir de los otros segmentos del sector industrial.
El enfoque de costo explota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos
segmentos, mientras que el enfoque de diferenciacin explota las necesidades especiales
de los compradores en ciertos segmentos.
Ventaja competitiva
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo.
Radica en las muchas actividades discretas que desempea una empresa en el diseo,
produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas
actividades puede contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y crear una base
para la diferenciacin. Una ventaja en el costo por ejemplo, puede surgir de fuentes tan
disparadas como un sistema de distribucin fsico de bajo costo, un proceso de ensamble
altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La diferenciacin puede
originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias
primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseo de
producto superior.
Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa desempea y
cmo interactan, es necesaria para analizar las fuentes de la ventaja competitiva, y la
Cadena de valor es la herramienta bsica para hacerlo. La cadena de valor disgrega a la
empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de
los costos y las fuentes de diferenciacin existente y potencial. Una empresa obtiene la
ventaja competitiva, desempeando estas actividades estratgicamente importantes ms
baratas o mejor que sus competidores.
Materia: Estrategia
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Actividades De Valor
La identificacin de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que
son tecnolgica y estratgicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones
contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables (ejemplo: gastos
generales, mano de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologas dispares y
separan costos que son parte de la misma actividad.
Actividades Primarias
Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la competencia
en cualquier industria, como se muestra en la figura:
Cada categora es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial
en particular y de la estrategia de la empresa.
Logstica Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin de
insumos de producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios,
programacin de vehculos y retorno a los proveedores.
Operaciones. Actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma final del
producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas,
impresin u operacin de instalacin.
Logstica Externa. Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin
fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de
materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin.
Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los
compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad,
promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realizar o mantener el
valor del producto, como la instalacin, reparacin entrenamiento, repuestos y ajuste del
producto.
Materia: Estrategia
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Actividades De Apoyo
Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector
industrial pueden dividirse en cuatro categoras genricas, como se muestra en la figura
anterior. Como con las actividades primarias, cada categora de actividades apoyo es
divisible en varias actividades de valor distintas que son especficas para un sector industrial
dado. El desarrollo tecnolgico, por ejemplo, las actividades discretas podran incluir el
diseo de componentes, diseo de caractersticas, pruebas de campo, ingeniera de
proceso y seleccin tecnolgica. Similarmente, el abastecimiento puede estar dividido en
actividades como la calificacin de nuevos proveedores, abastecimiento de diferentes
grupos de insumos comprados y un monitoreo continuo del desempeo de los proveedores.
Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la funcin de comprar insumos usados en la
cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s. Los insumos comprados
incluyen materias primas, provisiones y otros artculos de consumo, as como los activos
como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos
comprados se asocian comnmente con las actividades primarias, estn presentes en cada
actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo.
Desarrollo de Tecnologa. Cada actividad de valor representa tecnologa, sea conocimiento
(know how), procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo de proceso. El conjunto de
tecnologas empleadas por la mayora de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso
de aquellas tecnologas para preparar documentos y transportar bienes a aquellas
tecnologas representadas en el producto mismo. Adems, la mayora de las actividades de
valor usan una tecnologa que combina varias subtecnologas diferentes que implican
diversas disciplinas cientficas. El desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de
actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el
producto y el proceso. El desarrollo tecnolgico tiende a estar asociado con el departamento
de ingeniera o con el grupo de desarrollo. El desarrollo de tecnologa puede apoyar a
muchas de las diferentes tecnologas encontradas en las actividades de valor.
Administracin de Recursos Humanos. La administracin de recursos humanos consiste de
las actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y
compensaciones de todos tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias
como a las de apoyo y a la cadena de valor completa. Las actividades de administracin de
recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras
actividades de apoyo, y la dispersin de estas actividades puede llevar a polticas
inconsistentes. Y afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a travs de su papel
en determinar las habilidades y motivacin de los empleados y el costo de contratar y
entrenar.
Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias
actividades, incluyendo la administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad,
asuntos legales gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura, a
diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no
a actividades individuales. Dependiendo si la empresa est diversificada o no, la
infraestructura de la empresa puede ser auto-contenida o estar divida entre unidad de
negocios y la corporacin matriz.
Materia: Estrategia
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Tipos De Actividad
Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad
que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
Directas. Las actividades directamente implicadas en la creacin del valor para el
comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacin de la fuerza de ventas,
publicidad, diseo del producto, bsqueda, etc.
Indirectos. Actividades que hacen posible el desempear las actividades directas en una
base continua, como mantenimiento, programacin, operacin de instalaciones,
administracin de la fuerza de ventas, administracin de investigacin, registro de
vendedores, etc.
Seguro de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como
monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y retrabajo. El seguro de calidad no es
sinnimo de administracin de calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la
calidad.
Cadena De Valor (CV)

Cada cadena de valor de una empresa est compuesta de nueve categoras de actividades
genricas que estn eslabonadas en formas caractersticas. La cadena genrica se usa
para demostrar cmo una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial,
reflejando las actividades especficas que desempea.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del
margen. Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que
desempea una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo
de desempear las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de
formas.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una
empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena
genrica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular. Cada
categora genrica puede dividirse en actividades discretas, como se ilustra en la siguiente
figura, la cadena de valor de un fabricante de copiadoras.
El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economa y
tecnologas discretas se aslen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia
deben ser subdivididas en actividades. El flujo del producto, el flujo de pedidos o el flujo de
papel pueden ser tiles para hacer esto. El subdividir actividades puede proceder al nivel de
angostar cada vez ms las actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada mquina
en una fbrica, por ejemplo, podra ser tratada como una maquina separada. As, el nmero
de actividades es con frecuencia muy grande.
El grado apropiado de disgregacin depende de la economa de las actividades y de los
propsitos para los que se analiza la cadena de valor. El principio bsico es que las
actividades deberan estar aisladas y separadas cuando (1) tengan economas diferentes,
(2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin, o (3) representen una parte
importante o creciente del costo. Al usar la cadena de valor, las disgregaciones
sucesivamente ms finas de algunas actividades se hacen mientras el anlisis expone
Materia: Estrategia
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diferencias importantes para la ventaja competitiva, o estn combinadas por que no son
importantes para la ventaja competitiva o estn gobernadas por economas similares.
Las actividades de valor deben ser asignadas a categoras que mejor representan su
contribucin a la ventaja competitiva de una empresa. Si el procedimiento de pedidos es una
forma importante en la que la empresa interacta con sus compradores, por ejemplo, debe
ser clasificada bajo mercadotecnia. Con frecuencia las empresas han obtenido ventajas
competitivas al redefinir los papeles de las actividades tradicionales.
Todo lo que hace una empresa debera quedar capturado dentro de una actividad primaria o
de apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberan ser elegidas de
forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Las actividades de etiquetacin en
los sectores industriales de servicio con frecuencia ocasionan confusin debido a que
operaciones, mercadotecnia y apoyo despus de la venta estn estrechamente
relacionadas. El ordenamiento de las actividades debera seguir ampliamente el flujo del
proceso, pero este ordenamiento tambin depende del juicio. Con frecuencia las empresas
desempean actividades paralelas, cuyo orden debera ser elegido de forma que aumenten
la claridad intuitiva de la cadena de valor a los administradores.
Ventaja competitiva y la cadena de valor (CV)

La cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo ms grande de
actividades que se llaman sistema de valor, ilustrados en la siguiente figura:
Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los
insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no slo
entregan un producto sino que tambin puede influir el desempeo de la empresa de
muchas otras maneras. Adems, muchos productos pasan a travs de los canales de las
cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales de las
Materia: Estrategia
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cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador, as como influye en las
propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser
parte de la cadena de valor del comprador. La base ltima para la diferenciacin es una
empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina
las necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no
slo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cmo encaja la empresa en el
sistema de valor general.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando sus
historias, estrategias, y xitos en implementacin. Una diferencia importante es que la
cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus
competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir slo a un
segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena
de valores a ese segmento en comparacin con sus competidores. El ampliar o estrechar
los mercados geogrficos servidos tambin puede afectar la ventaja competitiva.
El grado de integracin dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja
competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de
valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a travs de interrelaciones. Una
empresa puede explorar los beneficios de un panorama ms amplio internamente o puede
formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo
plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos
compartidos, permisos y acuerdos de provisin. Las coaliciones implican coordinar o
compartir las cadenas de valor con socios de coalicin que amplia el panorama efectivo de
la cadena de la empresa.
Estructuracin De La Cadena De Valor (CV)
Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de
valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un sistema de actividades
interdependientes. Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro de la
cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempee
una actividad y el costo o desempeo de otra.
La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual
que lo hace de las actividades individuales mismas.
Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimizacin y
coordinacin. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades
para lograr el mismo resultado general. Una empresa debe optimizar los eslabones que
reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva.
Los eslabones pueden tambin reflejar la necesidad de coordinar actividades. La entrega
oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinacin de actividades en las operaciones,
logstica externa y servicio. La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce
el costo o aumenta la diferenciacin. La mejor coordinacin, por ejemplo, puede reducir la
necesidad de inventario dentro de la empresa. Los eslabones implican que el costo de una
empresa o la diferenciacin no es simplemente el resultado de esfuerzos para reducir el
costo o mejorar el desempeo en cada actividad de valor individualmente. Mucho del
cambio reciente en la filosofa hacia manufactura y hacia calidad fuertemente influenciada
por la prctica japonesa es un reconocimiento de la importancia de los eslabones.
Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas empresas. Los
eslabones ms obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades
Materia: Estrategia
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primarias, representadas por las lneas punteadas en la cadena de valor genrico. El diseo
del producto normalmente afecta el costo de fabricacin del producto.
Eslabones ms sutiles son aquellos entre las actividades primarias. Por ejemplo, la
inspeccin aumentada de las partes de entrada puede reducir los costos de seguridad de
calidad, ms tarde, en el proceso de produccin, mientras que un mejor mantenimiento con
frecuencia reduce el tiempo perdido en una mquina. Los eslabones que implican
actividades en diferentes categoras o de diferentes tipos, son con frecuencia los ms
difciles de reconocer.
Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genricas, entre ellas
las siguientes:
La misma funcin puede ser desempeada de diferentes formas. Por ejemplo, conformarse
a las especificaciones puede lograrse a travs de insumos comprados de alta calidad,
especificando tolerancias cercanas en el proceso de manufactura o la inspeccin 100% de
los bienes acabados.
El costo o desempeo de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las
actividades indirectas. Por ejemplo, una mejor programacin reduce el tiempo de viaje de la
fuerza de ventas o el tiempo de entrega de vehculos.
Actividades desempeadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar,
explicar o dar servicio a un producto en el campo.
Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeadas de diferentes maneras.
Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja
competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La importancia del
abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su calidad puede no ser obvia.
La identificacin de los eslabones es un proceso de bsqueda de maneras en las que cada
actividad de valor afecta o es afectada por otras. Las causas genricas de los eslabones
discutidos arriba proporcionan un punto de inicio. La disgregacin de abastecimiento y
desarrollo tecnolgico para relacionarlos a actividades primarias especficas ayuda a resaltar
los eslabones entre las actividades de apoyo y las primarias.
La explotacin de los eslabones normalmente requiere de informacin o de flujos de
informacin que permitan la optimizacin o la coordinacin. De esta forma, los sistemas de
informacin son con frecuencia vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los
eslabones. Los desarrollos recientes en la tecnologa de sistemas de informacin estn
creando nuevos eslabones y aumentando la capacidad de lograr los anteriores. La
explotacin de los eslabones tambin requiere con frecuencia la optimizacin o coordinacin
que corta a travs de las lneas organizacionales convencionales. La administracin de los
eslabones es as una tarea organizacional ms compleja que la administracin de las
mismas actividades de valor. Dada la dificultad de reconocer y administrar los eslabones, la
capacidad de hacerlo se basa con frecuencia en una fuente sostenida de ventaja
competitiva.
Eslabones verticales
Los eslabones no slo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, si no entre la
cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales. Estos
eslabones, que llamo eslabones verticales, son similares a los eslabones dentro de la
cadena de valor, la manera en que las actividades de proveedores o de canal son
desempeadas afecta el costo o desempeo de las actividades de una empresa y
viceversa.
Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la empresa en su cadena de
valor, y las cadenas de valor de los proveedores tambin influyen a la empresa en otros
Materia: Estrategia
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puntos de contacto. Las actividades de abastecimiento y logstica interna de una empresa

interactan con el sistema de entradas de pedidos del proveedor.
Las caractersticas del producto de un proveedor, as como otros puntos de contacto con la
cadena de valor de una empresa pueden afectar significativamente los costos y
diferenciacin de una empresa.
Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor de la
empresa pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja
competitiva.
Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los proveedores no es un
juego que sume cero en el cual un gana slo a costillas del otro, sino una relacin en que
ambos pueden ganar.
La divisin de los beneficios de coordinar u optimizar los eslabones entre una empresa y sus
proveedores es una funcin del poder de saldo de los proveedores y se refleja en los
mrgenes de los proveedores. El poder de saldo de los proveedores es parcialmente
estructural y parcialmente una funcin de las prcticas de compra de una empresa. As,
tanto la coordinacin con los proveedores como un fuerte saldo para capturar el sobrante
son importantes para la ventaja competitiva. Uno sin el otro pierde oportunidades.
Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los canales tienen
cadenas de valor a travs de las que pasa el producto de una empresa.
Los canales ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue que pueden sustituir
o complementar las actividades de la empresa. Tambin hay muchos puntos de contacto
entre las cadenas de valor de la empresa y de los canales, como la fuerza de ventas,
entrada de pedidos y logstica externa.
Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor de una empresa,
se ignoran con frecuencia, An si se reconocen, la propiedad independiente de los
proveedores o canales o una historia de una relacin adversa pueden impedir la
coordinacin y la optimizacin conjunta requerida para explotar los eslabones verticales.
Algunas vedes los eslabones verticales son ms fciles de lograr con socios coaligados o
con unidades de negocios hermanas que con empresas independientes, aunque esto no se
asegura. Como con eslabones dentro de la cadena de valor, el explotar los eslabones
verticales requiere de informacin y de sistemas de informacin modernos que estn
creando muchas nuevas posibilidades.
Competencia y la cadena de valor

Panorama competitivo y la cadena de valor
El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque
conforma la configuracin y economa de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del
panorama que afectan la cadena de valor:
Panorama de segmento. Las variaciones de producto producidas y los compradores
servidos.
Grado de integracin. El grado al que las actividades se desempean en casa en lugar de
por empresas independientes.
Panorama geogrfico. El rango de regiones, condados, o grupos de pases en los que
compite una empresa con una estrategia coordinada.
Materia: Estrategia
- 25 -
Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la

empresa con una estrategia coordinada.
Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotacin de los beneficios de
desempear ms actividades internamente. Tambin puede permitir a la empresa el explotar
las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, reas
geogrficas o sectores industriales relacionados.
Un panorama ms angosto puede permitir ajustar la cadena a servir a un segmento objetivo
en particular, un rea geogrfica o un sector industrial para lograr menores costos o servir al
objetivo en una forma nica. El panorama angosto en la integracin tambin mejora la
ventaja competitiva a travs de las compras de las actividades de la empresa que las
empresas independientes hacen mejor o ms baratas. La ventaja competitiva del panorama
estrecho radica en las diferencias entre las variedades de los productos, compradores o
regiones geogrficas dentro de un sector industrial en trminos de la cadena de valor que
mejor se presta a servirlos, o las diferencias en recursos y habilidades de empresas
independientes que les permitan desempear mejor las actividades.
La amplitud o estrechez del panorama est claramente relacionado a los competidores. En
algunos sectores industriales, un panorama amplio implica slo servir al amplio rango de
segmentos de productos y compradores dentro del sector industrial. En otros, puede requerir
tanto la integracin vertical y competir en sectores industriales relacionados.
Hay muchas maneras de segmentar un sector industrial y muchas formas de interrelaciones
e integracin, pueden combinarse los panoramas amplio y estrecho. Una empresa puede
crear la ventaja competitiva ajustando su cadena de valor a un segmento de producto y
explotando las interrelaciones geogrficas sirviendo mundialmente a ese segmento.
Tambin puede explotar las interrelaciones con las unidades de negocios en los sectores
industriales relacionados.
Panorama del segmento
Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir a
diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja competitiva de
enfoque. Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen al panorama estrecho, las
interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos favorecen al
panorama amplio.
Grado de integracin
La integracin vertical define la divisin de las actividades entre una empresa y sus
proveedores, canales y compradores. Una empresa puede comprar componentes en lugar
de fabricarlos por s. Similarmente, los canales pueden desempear muchas funciones de
distribucin, servicio y mercadotecnia en lugar de la empresa.
Una empresa y sus compradores tambin pueden dividir las actividades de formas diversas.
Una manera en que una empresa puede ser capaz de diferenciarse es asumiendo un mayor
nmero de actividades de comprador. En el caso extremo, una empresa entra
completamente en el sector industrial de comprador.
Cuando uno ve el punto de integracin desde la perspectiva de la cadena de valor, se hace
aparentemente que las oportunidades de integracin son ms ricas de lo que se reconoce
con frecuencia. La integracin vertical tiende a ser considerada en trminos de productos
Materia: Estrategia
- 26 -
fsicos y reemplazando a las relaciones de proveedores completas en ligar de en trminos

de actividades, pero puede abarcar ambos.
Si la integracin o no integracin (desintegracin) baja los costos o aumenta la
diferenciacin, depende de la empresa y de la actividad implicada. Ha discutido los factores
que se refieren a la cuestin en estrategia Competitiva. La cadena de valor permite que una
empresa identifique ms claramente los beneficios potenciales de la integracin, resaltando
el papel de los eslabones verticales, pero la integracin permite algunas veces que los
beneficios de los eslabones verticales se logren con mayor facilidad.
Panorama Geogrfico
El panorama geogrfico puede permitir que una empresa comparta o coordine las
actividades de valor para servir a diferentes reas geogrficas.
Las interrelaciones tambin son comunes entre las cadenas de valor distintas parcialmente
que sirven a las regiones geogrficas en un solo pas.
Las interrelaciones geogrficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el compartir o
coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta la diferenciacin. Puede haber
costos de coordinacin tanto como diferencias entre regiones o pases que reducen la
ventaja de compartir.
Panorama industrial
Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para competir en
sectores industriales relacionadas son muy amplias. Pueden involucrar a cualquier actividad
de valor, incluyendo tanto las primarias como las de apoyo.
Las interrelaciones entre las unidades de negocios son similares en concepto a las
interrelaciones geogrficas entre las cadenas de valor.
Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener una poderosa influencia
en la ventaja competitiva, ya sea bajando el costo o aumentando la diferenciacin. Un
sistema de logstica compartida puede permitir que una empresa coseche economas de
escala.
Todas las interrelaciones no llevan a la ventaja competitiva. No todas las actividades se
benefician compartiendo. Tambin hay siempre costos al compartir las actividades que
deben ser sobrepuestos por los beneficios, debido a que las necesidades de diferentes
unidades del negocio pueden no ser las mismas con respecto a la actividad de valor.
Coaliciones y panorama competitivo
Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama ms amplio internamente, o
entrar en coaliciones con empresas independientes para lograr algunos o todos los
beneficios comunes.
Las coaliciones son tratos a largo plazo entre las empresas que van ms all de las
transacciones de mercado normales, pero que no llegan a ser mezcla directa. Las
coaliciones son formas o maneras de ampliar el panorama sin ampliar la empresa,
contratando a una empresa independiente para que desempee las actividades de valor o
acordando con una empresa independiente el compartir actividades. Hay as dos tipos
bsicos de coaliciones: coaliciones verticales y coaliciones horizontales.
Las coaliciones pueden compartir las actividades sin necesidad de entrar a nuevos
segmentos del sector industrial, reas geogrficas o sectores industriales relacionados. Las
coaliciones son tambin un medio de lograr las ventajas de costo o diferenciacin de los
Materia: Estrategia
- 27 -
eslabones verticales sin una integracin real, sino resolviendo las dificultades de
coordinacin entre empresas puramente independientes. Debido a que las coaliciones
implican relaciones a largo lazo, debera ser posible el coordinar ms estrechamente con un
socio de coalicin que con una empresa independiente. Aunque no sin algn costo.
Las dificultades en lograr los acuerdos de coalicin y en la coordinacin continua entre los
socios pueden bloquear las coaliciones o nulificar sus beneficios. Los socios de coalicin
permanecen independientes y existe la pregunta de cmo los beneficios de la coalicin es
as central para cmo se comparten las ganancias, y determina el impacto de la coalicin en
la ventaja competitiva de la empresa.
Un socio de coalicin fuerte puede apropiarse de todas las ganancias de una organizacin
compartida de mercado a travs de los trminos del acuerdo.
Panorama competitivo y definicin de negocio
La relacin entre el panorama competitivo y la cadena de valor proporciona la base para
definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios. Las unidades de negocios
estratgicamente distintas estn aisladas al ponderar los beneficios de integracin y
desintegracin y al comparar la fuerza de las interrelaciones al servir a los segmentos
relacionados, reas geogrficas, o sectores industriales con las diferencias en las cadenas
de valor que mejor se ajustan para servirles por separado.
Si las diferencias en reas geogrficas o producto y en los segmento de comprador
requieren cadenas de valor muy distintas, entonces los segmentos definen a las unidades
de negocios. Al revs, los fuertes y amplios beneficios de la integracin o de las
interrelaciones geogrficas o de sector industrial amplan las fronteras de una unidad de
negocio. Fuertes ventajas en la integracin vertical amplan los lmites de una unidad de
negocios para que abarquen las actividades hacia arriba y abajo, mientras que las ventajas
dbiles hacia la integracin implican que cada etapa es una unidad de negocio distinto.
Similarmente, las fuertes ventajas hacia la coordinacin mundial de las cadenas de valor
implican que la unidad de negocios relevante es global, mientras que las fuertes diferencias
de pas o regiones que necesitan cadenas muy distintas implican fronteras geogrficas ms
angostas para la unidad de negocios y otra, puede significar que deban unirse en una.
Las unidades de negocios apropiadas pueden entonces definirse comprendiendo la cadena
de valor ptima para la competencia en diferentes arenas y cmo se relacionan estas
cadenas.
La estructura organizacional y la cadena de valor
La estructura del sector industrial tanto conforma la cadena de valor de una empresa como
es un reflejo de las cadenas de valor colectivas de los competidores. La estructura
determina las relaciones de saldo con compradores y proveedores que se reflejan tanto en
la configuracin de la cadena de valor de una empresa como la manera en que se dividen
los mrgenes con los compradores, proveedores y socios de coalicin.
La amenaza de sustitucin para un sector industrial influye las actividades de valor
deseadas por los compradores.
Las barreras de entrada mantienen varias configuraciones de cadena de valor.
El conjunto de las cadenas de valor de la competencia es, a su vez, la base para muchos
elementos en la estructura del sector industrial.
Materia: Estrategia
- 28 -
La cadena de valor es una herramienta bsica para diagnosticar la ventaja competitiva y

encontrar maneras de crearla y mantenerla. Sin embargo, la cadena de valor tambin puede
jugar un valioso papel en el diseo de la estructura organizacional.
La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales
como mercadotecnia o produccin. La lgica de estos agrupamientos es que las actividades
tienen similitudes que deben ser explotadas ponindolas juntas en un departamento, al
mismo tiempo, los departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus
diferencias como se muestra en la siguiente figura:
Grfico de la cadena de valor.
Quinta Lectura:
Benchmarking
La importancia de este tema radica en las posibilidades de incorporar prcticas ya

investigadas y probadas en ciertas reas, o para superar determinados problemas por otras
organizaciones, lo que tiene empricamente algunas pruebas respecto al xito obtenido por
las mejores practicas resultantes, y repercute en los ahorros de tiempo y recursos. El
Materia: Estrategia
- 29 -
material que se proporciona para lectura contiene una serie de interrogantes que se
develan a lo largo de la misma, que contribuyen a la puesta en valor de la herramienta y al
mismo tiempo, la acercan a las empresas que conocemos, en la aplicacin de las tcnicas a
un caso para una empresa lder.
Reflexin prospectiva del benchmarking
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los

competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Entre otras definiciones tenemos la extrada del libro BENCHMARKING de Bengt Kallf y
Svante stblom la cual es: Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para
comparar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con
aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia.
Aspectos
Calidad
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los
productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el
benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas
forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de
vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por
la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la
competencia. Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama
calidad relativa a normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que aseguren que
la calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir con especificaciones y
estndares predeterminados, lo cual se puede hacer a travs de revisar el proceso de
desarrollo y diseo, los procesos de produccin y distribucin y los procesos de apoyo como
contabilidad, finanzas, etc. Por ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que
hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del
mismo, as como en el entrenamiento.
Productividad
El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que
controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de
produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
Tiempo
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo
industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y
distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la
productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha
demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.
Disponible en: http://es.geocities.com/horacioaro/Benchmarking/. Autor: Horacio Aro.
Materia: Estrategia
- 30 -
Factores crticos de xito en el proceso de benchmarking

De la simple pregunta que nos hacemos a qu le vamos a hacer Benchmarking?, surgen
los factores crticos del xito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el
benchmarking.
Es de vital importancia la identificacin de estos as como establecer claramente una escala
con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones.
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros
como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas:
1. Cul es el factor ms crtico de xito para mi funcin/organizacin?
2. Qu factores estn causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las
expectativas)?
3. Qu productos se les proporcionan a los clientes y qu servicios se les prestan?
4. Qu factores explican la satisfaccin del cliente?
5. Qu problemas especficos (operacionales) se han identificado en la organizacin?
6. En dnde estn localizadas las presiones competitivas que se sienten en la
organizacin?
7. Cules son los mayores costos (o costos conductores) de la organizacin?
8. Qu funciones representan el mayor porcentaje de costos?
9. Qu funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras?
10. Qu funciones tienen ms influjo (o potencial) para diferenciar a la organizacin de los
competidores en el mercado?
Existen tres niveles de especificidad de los FCE:
Nivel 1.- Define una rea amplia o tema para la investigacin, que puede comprender desde
un departamento hasta una funcin organizacional. El tema suele ser demasiado amplio
para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo: facturacin, compras, procedimientos de
acciones correctivas, niveles de satisfaccin al cliente, marketing, promociones.
Nivel 2.- Define un rea mucho ms especfica de investigacin con respecto al nivel 1, se
define con frecuencia por medio de algn tipo de medidas agregadas, por ejemplo el nmero
de quejas de los clientes, el nmero de promociones por periodo de tiempo, los niveles
promedio de salario, el nmero global de errores de facturacin.
Nivel 3.- Es el ms especfico, ya que particularmente por algn tipo de medida o
descripcin de procesos especfico permitan a su socio del benchmarking producir
informacin comparable a la de usted.
Ejemplos: presupuesto anual, de televisin para publicidad por mercado, procesos para
reducir los desperdicios en lnea de productos, mtodos para determinar los gastos por
deudores morosos como un porcentaje de ventas.
Ejemplos de Factores Crticos de xito.
Participacin en el mercado :
En unidades
En valor monetario
Rentabilidad :
Rendimiento sobre ventas
Rendimiento sobre activos
Materia: Estrategia
- 31 -
Rendimiento sobre patrimonio.
ndices de crecimiento del competidor :

Participacin de mercado por segmento
Materias primas :
Costo porcentual sobre ventas
Costo unitario de compra
Volumen anual de compras
Tasas de cambio
Costos de fletes
Calidad
Rendimiento (unidad producida por unidad empleada).
Fuerza laboral directa :

Costo porcentual sobre ventas
Gastos laborales distribuidos por departamento
Remuneracin por hora Prestaciones
Promedio laboral horas por semana
Horas extra
Tarifa de horas extra
Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
Indicadores demogrficos (edad, educacin, etc.)
Fuerza laboral indirecta :

Costos globales como porcentaje de las ventas
Costos laborales por funcin
Administracin de la fuerza directa
Niveles salariales
Prestaciones
Tasas de cambio
Productividad unitaria
Indicadores demogrficos
Investigacin y desarrollo :
Costos bsicos de I & D.
Tiempo de desarrollo de nuevos productos.
Mejoras de productos existentes
Diseo para reduccin de costos.
Costos administrativos, de ventas y generales :

Costo como porcentaje de las ventas.
Costos distribuidos por organizacin.
Niveles salariales.
Planes de bonificacin.
Planes de prestaciones.
Costos de capacitacin como porcentaje de ventas.
Datos demogrficos del trabajador.
Materia: Estrategia
- 32 -
Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas.
Costos de capital :
Rotacin de activos globales.
Rotacin de activos fijos.
Gastos de capital como porcentaje de depreciacin.
Escalas de depreciacin.
Costos anuales de arrendamiento.
Costos de mantenimiento.
Rotacin de inventarios.
Edad de la cartera.
Edad de las cuentas por pagar.
Costos de capital.
Caractersticas del producto :

Tamao, forma (diseo).
Estilos, colores.
Precio estrategias de asignacin de precios.
Accesorios, garantas, respaldo de servicio.
Servicio :
Tipo y volumen de queja de los clientes.
Disponibilidad de asistencia.
Tiempo de respuesta.
Tiempo promedio de reparaciones.
Prontitud de entrega.
Calidad profesional del personal que contacta al cliente.
Procesos de formulacin de pedidos
Disponibilidad de educacin a clientes.
Calidad del producto :

Ritmo de produccin.
Cantidad de retrabajo.
Costos de reparaciones.
Promedio de vida til del producto.
Metodologa de calidad Imagen :

Reconocimiento pblico.
Penetracin publicitaria.
Utilizacin de medios.
Inversin publicitaria
Esfuerzos de cabildeo.
Actividad promocional.
Reaccin de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria.
Manufactura :
Decisiones de compra o de fabricacin.
Niveles de especializacin de la planta.
Materia: Estrategia
- 33 -
Maquinaria utilizada en la produccin.

Niveles de capacitacin de la fuerza laboral.
Estructura del rea de trabajo.
Niveles de automatizacin Distribucin :

Canales.
Configuracin territorial.
Distribucin exclusiva o de otra clase.
Fuerza de ventas :
Tamao.
Nivel de experiencia.
Niveles de desempeo Procesamiento de datos :

Inversin en sistemas.
Tecnologa, aplicaciones Recursos humanos :

Actividad de bsqueda y contratacin.
Polticas de remuneracin.
Polticas de prestaciones.
Actividades de capacitacin.
Sistemas de reconocimientos.
Polticas no discriminatorias.
Programas de servicio a la comunidad.
Polticas de comunicacin.
Servicios de salud y seguridad Finanzas :

Poltica financiera.
Percepcin social
Estrategias y polticas tributarias
Poltica de endeudamiento
Polticas de distribucin de dividendos
Determinacin del mejor competidor o lder funcional de la industria

A continuacin se presentan algunas consideraciones para la determinacin del mejor
competidor o lder funcional de la industria:
1.- Considerar competidor en los trminos ms amplios
Que empresa, funcin, u operacin tiene las mejores prcticas de la industria.
Operaciones comparables donde se usan las mejores prcticas, mtodos o
procesos.
2.- Asegurar la comparabilidad
Las empresas con alta satisfaccin del cliente se deben medir contra empresas con
alta satisfaccin del cliente.
Las caractersticas de los productos deben de ser genricas para el proceso. Es
decir, las mercancas envasadas se deben medir contra mercancas envasadas.
Materia: Estrategia
- 34 -
3.- Permanecer dentro de la misma industria

Definir ampliamente la industria.
La industria electrnica es un ejemplo.
4.- Dnde se encuentran o es probable que ocurran los descubrimientos en las practicas
de los negocios?
Descubrir prcticas innovadoras donde quiera que existan, incluso en industrias dismiles.
Una de las consideraciones ms importantes con respecto a los socios de benchmarking es
la de el manejo de la informacin, por lo que se debe establecer un lazo de confianza y
cooperacin entre los socios de manera que la informacin que se comparte sea bien
utilizada y que no se dae a la empresa que la proporciona, por lo que la comunicacin
entre los socios toma un papel de suma importancia.
Establecimiento de la brecha
1.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia de
las operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son:
Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa
que las prcticas externas son mejores.
Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas.
Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se
basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma
analtica o en base a los servicios de operacin que desea el mercado.
2.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de
desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el
cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este
paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de
la brecha, as como el alcance completo de la brecha, en la actualidad y en el futuro.
Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o el
desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres componentes
esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica, o reduccin del costo.
Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra traza la productividad
futura proyectada.
Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha
permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de
productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de
productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto representar grficamente. Es lo
que muestra primero la grfica Z. Se traza como una lnea inclinada que asciende hasta el
momento de la medicin de la brecha.
Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un paso por una sola
vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la
diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea vertical al
momento del estudio.
Materia: Estrategia
- 35 -
Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de la
brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre
alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa entre la
operacin interna y la productividad supuesta de la industria.
Conclusiones
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez ms grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no slo se
enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el
mundo. Para ser cada vez ms competitivos las empresas recurren a diversas herramientas
que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas
herramientas o frmulas de encuentra el Benchmarking.
Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores
prcticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como lderes, que al adaptarlas
e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no slo alcanzar a la competencia
directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.
Tambin podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologas que se han
aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar un estudio de
este tipo, tendr que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus
recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la
compaa o aquel al que la compaa se pueda adaptar mejor. En caso de que una
compaa no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los
descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deber tomar lo mejor de
los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.
En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza, nos servir como una herramienta que nos permita mejorar el
desempeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prcticas de negocios
entre las industrias lderes, de manera que seamos ms competitivos y podamos tener xito
en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempearse
actualmente.
Materia: Estrategia
- 36 -

Lectura 3 - Evaluación de Los Recursos y Capacidades

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Lectura 3 - Evaluación de Los Recursos y Capacidades

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Mdulo 3: Evaluacin de los recursos y capacidades

La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades debilidadesfuerzas (FODA)1

La matriz FODA para la formulacin de estrategias2

Anotar las fuerzas

Anotar las debilidades

Anotar las oportunidades

Anotar las fuerzas para

Superar las debilidades

Anotar las amenazas

Reducir las debilidades

Disponible en: www.gensolmex.com/foda.jpg

El propsito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuacin consiste en generar

. Adquirir compaa del ramo

1. Los ingresos por alimentos

Deficiencias en el uso del FODA. Causas principales y recomendaciones3

Disponible en: http://www.degerencia.com/articulo/deficiencias_en_el_uso_del_foda_causas_y_sugerencias.

1. Desconocimiento de las potencialidades del anlisis y de la Matriz FODA para la

El propsito de la Matriz FODA lo resume Weihrich en lo siguiente: obliga a los gerentes

La pregunta clave que utilizo en procesos de consultora para estimularlas es: Qu

una buena red de comercializacin).

Las Estrategias Defensivas- (Maxi-Mini)-(F-A). Se disean para enfrentar los posibles

amenaza de entrada en el mercado de Productos transgnicos).

Las Estrategias Adaptativas- (Mini-Maxi)-(D-O). Se disean para reducir las limitaciones

imagen de calidad de nuestros productos).

Entrenamiento al personal no calificado.

Las "Estrategias de Supervivencia (Mini-Mini)- (D-A)". Son las mas traumticas. Se

Es necesaria la incorporacin del conocimiento acerca de las etapas en el camino hacia la

Muy bajo nivel de competitividad

Regular nivel de competitividad

Buen nivel de competitividad

Muy alto nivel de competitividad

Las caractersticas de cada etapa son las que a continuacin se enuncian:

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/compe.htm. Autora: Esmeralda Nieto

Etapa II. Aceptable

Etapa III. Superior

Etapa IV. Sobresaliente

La formulacin de estrategias competitivas requiere relacionar la situacin de la empresa

Formulacin De Estrategias De Competitividad5

Disponible en: www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/compe.htm

Estrategias con respecto al servicio

Tres estrategias genricas:

El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo

incluir la persecucin de las economas de escala de tecnologa propia, acceso preferencial

La segunda estrategia genrica es la diferenciacin. En una estrategia de diferenciacin,

Cadena De Valor (CV)

Ventaja competitiva y la cadena de valor (CV)

puntos de contacto. Las actividades de abastecimiento y logstica interna de una empresa

Competencia y la cadena de valor

Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la

fsicos y reemplazando a las relaciones de proveedores completas en ligar de en trminos

La cadena de valor es una herramienta bsica para diagnosticar la ventaja competitiva y

Grfico de la cadena de valor.

La importancia de este tema radica en las posibilidades de incorporar prcticas ya

Reflexin prospectiva del benchmarking

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los

Disponible en: http://es.geocities.com/horacioaro/Benchmarking/. Autor: Horacio Aro.

Factores crticos de xito en el proceso de benchmarking

Rendimiento sobre patrimonio.

ndices de crecimiento del competidor :

Fuerza laboral directa :

Fuerza laboral indirecta :

Costos administrativos, de ventas y generales :

Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas.

Caractersticas del producto :