Cultura organizacional y trabajo en equipo en los docentes.

Trujillo - 2014.
TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADMICO DE:
MAESTRO EN EDUCACIN CON MENCIN EN
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN
AUTOR
Mg. Rosales Viaira, Flor Janet
ASESORA:
Dra. Valverde Zavaleta Silvia Ana
SECCIN
EDUCACIN
LNEA DE INVESTIGACIN:
Gestin y calidad Educativa

PERU - 2014
PAGINA DEL JURADO

Presidente

Secretario

.
Vocal

DEDICATORIAS

Este trabajo de investigacin est dedicado a Dios por darme la fuerza, para
concluir mis estudios.
A mi pequeo hijita Lauri Mariel Valentina, por ser mi fuerza y motivo en mi
carrera profesional, brindndome su ternura, paciencia y gran amor.
A mi esposo Daniel por su apoyo incondicional
A mis familiares Por su apoyo, cario y motivacin contina para lograr con
entusiasmo mi superacin profesional.

Janet Rosales

AGRADECIMIENTO

Al seor Doctor Csar Acua Peralta, Rector Fundador de la Universidad

Csar Vallejo por su elevada sensibilizacin y compromiso en favor de la
educacin peruana.
A la docente asesora, Dra. Valverde Zavaleta Silvia Ana, por su asesora,
comprensin y empata dndome las orientaciones pertinentes para realizar la
presente investigacin, cuyo objeto es

lograr el grado acadmico de Doctora

para alcanzar un mayor nivel profesional.

EL AUTOR

DECLARACIN DE AUTENTICIDAD.
Yo, Flor Janet Rosales Viaira, estudiante del Programa de Administracin en
Educacin de La Educacin, de la Escuela de Postgrado de la Universidad Csar
Vallejo, identificado con DNI N 18222379, con la Tesis titulada Cultura
Organizacin y Trabajo en equipo en los docentes de la Institucin Educativa Juan
Pablo II- Trujillo 2014.
Declaro bajo juramento que:
1) La tesis es de mi autora.
2) He respetado las normas internacionales de citas y referencias para las
fuentes consultadas. Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total ni
parcialmente.
3) La tesis no ha sido autoplagiada; es decir, no ha sido publicada ni
presentada anteriormente para obtener algn grado acadmico previo o
ttulo profesional.
4) Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados,
ni duplicados, ni copiados y por tanto los resultados que se presentan en la
tesis se constituirn en aportes a la realidad investigada.
De identificarse

la falta de fraude, plagio, autoplagio, piratera o falsificacin,

asumo las consecuencias y acciones que de mi accin se deriven, sometindome

a la normatividad vigente de la Universidad Csar Vallejo.
Trujillo, Noviembre de 2014

__________________
Flor Janet Rosales Viaira
DNI N 18222379

PRESENTACIN

Seores
Miembros del Jurado
Tengo el honor de poner a vuestra consideracin la tesis que lleva por
ttulo: Cultura Organizacional y trabajo en equipo en los docentes de la Institucin
Educativa Juan Pablo II- Trujillo 2014.
Este trabajo ha sido elaborado dando cumplimiento a lo dispuesto en el
Reglamento de Graduacin Acadmica de la Universidad Csar Vallejo, el mismo
que dispone la elaboracin de una tesis universitaria para obtener el Grado de
Maestro en Educacin, con Mencin en Administracin de la Educacin
Se espera, seores miembros del Jurado, se sirvan entender los probables
errores que se pudieran detectar en el contenido de este trabajo, que se realiza
con el mejor entusiasmo e inters, por ello se manifiesta la especial y anticipada
gratitud ante su comprensin.

EL AUTOR

NDICE
PGINA DEL JURADO..................................................................................... ii
DEDICATORIA............................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO........................................................................................ iv
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD...............................................................v
PRESENTACIN............................................................................................. vi
NDICE.......................................................................................................... vii
RESUMEN..................................................................................................... viii
ABSTRACT..................................................................................................... ix
I.

INTRODUCCION................................................................................ 1
1,1, Problema
1,2, Hipotesis
1.3. Objetivos

II. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN.............................................26

2.1
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8

Variables............................................................................................ 26
2.2Operacionalizacin de variables.............................................26
Metodologa....................................................................................... 28
Tipos de estudio................................................................................. 28
Diseo................................................................................................ 28
Poblacin y muestra...........................................................................29
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos..............................31
Mtodos de anlisis de datos.............................................................33
III. RESULTADOS.................................................................................... 35
IV. DISCUSIN....................................................................................... 45
V. CONCLUSIONES................................................................................ 53
VI. RECOMENDACIONES.........................................................................54
VII.REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................55
VIII......................................................................................................... ANEXO
S....................................................................................................... 62
ARTICULO

RESUMEN
El objetivo de la presente investigacin fue: Determinar la relacin que existe
entre la Cultura organizacional y Trabajo en equipo, de los docentes de la I.E.
Juan Pablo II de Trujillo. Ao 2014, que fortalezcan su formacin integral, siendo
que es una institucin que oferta en su servicio educativo la formacin tcnica en
quince especialidades tcnicas para alumnos y alumnas que se forman all con el
deseo de desarrollar habilidades y destrezas para que al egresar les permita
insertarse en el mercado laboral de la localidad.
Para ello se trabaj con una muestra de 30 docentes de la I.E. Juan Pablo II ,
evaluados en Cultura organizacional y Trabajo en equipo, que sirvi de base para
su uso posterior.
Empleando

como

instrumentos

dos

cuestionarios

el

primero

de

cultura

organizacional; y el segundo de trabajo en equipo, que son registrados como

consecuencia del proceso de evaluacin efectuada a los docentes de la institucin
educativa Juan Pablo II, y luego de su proceso se obtuvieron los siguientes
resultados: En la mayora de los docentes se encuentra en el nivel medio de
desarrollo de cultura organizacional, en el rango 11.06 11.8. As mismo, en la
mayora de los docentes en la dimensin del trabajo en equipo, se encuentra en
nivel medio, en el rango 12.9 11.5
Por otra parte, el Coeficiente de Correlacin entre las dos variables, la de cultura
organizacional y trabajo en equipo fue r = 0.81. Valor que indica que existe una
relacin Alta y Positiva entre ambas variables, por lo tanto se puede afirmar que a
mayor nivel de cultura organizacional, mayor nivel de desarrollo de trabajo en
equipo.
Palabras Clave: Rango, relacin, nivel medio, cultura organizacional, trabajo en
equipo, evaluados.

ABSTRACT

The objective of this research was: To determine the relationship between

organizational culture and teamwork, teachers EI " John Paul II" Trujillo . 2014, to
strengthen their comprehensive training , being that it is an institution that offers
educational services in their technical training in technical specialties to fifteen
students who are there with the desire to develop skills to enable them to adapt
to graduate in the labor market of the town .
This work was done with a sample of 30 teachers EI John Paul II, assessed
organizational culture and teamwork, which formed the basis for later use.
Using two questionnaires as instruments the first organizational culture; and the
second of teamwork, which are recorded as a result of the assessment process
conducted for teachers of the school John Paul II, and after his trial the following
results were obtained: In most of the teachers is in the average level of
development of organizational culture in the range 11.06 - 11.8. Likewise, most of
the teachers in the dimension of teamwork, it is in the middle level in the range
12.9 - 11.5.
Moreover, the correlation coefficient between the two variables, organizational
culture and teamwork was r = 0.81. Value that indicates a high and positive
relationship between the two variables, so we can say that the higher the level of
organizational culture, more developed teamwork.
Keywords: relationship, mid-level , organizational culture, teamwork, evaluated.

10

I.

INTRODUCCIN
Durante las ltimas dcadas, el estudio administrativo de la sociologa

educativa ha centrado sus esfuerzos en comprender la dinmica de las

relaciones sociales que se producen en el sistema educacional, teniendo como
focos principales el anlisis de las relaciones entre los actores educativos tales
como: autoridades, docentes, estudiantes y personal administrativo que
laboran en una organizacin. En este escenario la cultura organizacional es la
conciencia colectiva que se expresa en el sistema de significados compartidos
por los miembros de la organizacin que los identifica y diferencia de otros.
Tales significados y comportamientos son determinados por el trabajo en
equipo que el lder de la organizacin tiene sobre el hombre, la estructura, el
sistema cultural y el clima de la organizacin as como por la interrelacin y
mutua influencia que existe entre otros. La cultura tiene que ver con el proceso
de socializacin que se da dentro de una organizacin, a travs de una
objetivacin social. No existe organizacin sin una cultura inherente, que la
identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo sus
percepciones y la imagen que sus pblicos tengan de ella. Las manifestaciones
culturales son a su vez categoras de anlisis, a travs de las cuales se puede
llevar a cabo el diagnstico cultural en una empresa. El nacimiento de este
novedoso enfoque se ha convertido en un fresco mtodo de investigacin en el
campo de la comunicacin en organizaciones. As mismo, ha devenido intento
de desarrollo de un marco interpretativo para que los miembros puedan dar
significacin a las actividades organizativas.
Sin embargo, dentro de algunas investigaciones respecto a este tema podemos
citar Fernndez, J. (2002) en su trabajo titulado: Cultura de la organizacin y
centro educativo. Esta Investigacin se realiz en la Universidad Complutense
de Madrid, el cual es un estudio de tipo descriptivo correlacional. Tuvo como
objetivo principal establecer la cultura organizacional, como un concepto no
slo vlido sino tambin fructfero para el anlisis de la organizacin escolar; y
por otra parte aplicar, y hasta donde fuera necesario adaptar, a la organizacin
escolar, el modelo metodolgico del perfil axiolgico, ya aplicado a las
organizaciones empresariales en varios estudios. Se concluye que la cultura

organizacional es un concepto vlido y fructfero para el estudio sociolgico de

las organizaciones escolares. Y adems que el modelo del perfil axiolgico
permite la utilizacin y la aplicacin a la organizacin escolar de gran valor,
revelndose como una metodologa vlida que aporta posibilidades en las que
se bas la investigacin sobre la organizacin escolar.Por su parte, Gutirrez
(2001) realiz un estudio descriptivo de campo, con un diseo no experimental
y transversal, cuyo propsito fue analizar el uso de los sistemas de informacin
tecnolgica en las instituciones de educacin superior y sus relaciones con la
Cultura Organizacional enmarcada en algunos factores culturales (estilo
gerencial, conocimientos y calidad de procesos). Para la recoleccin de datos
se utilizaron tcnicas estadsticas univariadas y multivariadas, en las cuales se
incluyeron datos de naturaleza cuantitativa y cualitativa, mediante la
aplicacin de dos instrumentos los cuales se validaron a travs de expertos en
el rea y se utiliz el procedimiento de confiabilidad Alfa Cronbach.
instrumentos

Dichos

fueron aplicados a una muestra de 250 personas (personal

directivo, docente y administrativo) en el contexto de tres instituciones de

educacin superior.

Los resultados obtenidos permitieron demostrar que los

sistemas de informacin son usados por los institutos de educacin superior

frecuentemente en un 47,22%, pero que el 42,25% de los gerentes consideran
que el uso de los mismos contribuyen a disminuir su poder gerencial y el grado
de conocimiento que tiene el personal directivo y administrativo en relacin al
uso de los sistemas es apenas del 21,21% por consiguiente no existe una
Cultura Organizacional enmarcada dentro de un contexto. Por otro lado, Garca
y Otros (2011) en la Universidad Tecnolgica de Sonora de Mxico, presenta su
tesis: Evaluacin del Clima Organizacional en Profesores Universitarios de
Ciencias Econmico-Administrativas, con el objetivo de valorar la percepcin
del clima organizacional de los profesores universitarios de ciencias econmico
administrativas, conducente al grado de Maestra, con enfoque cuantitativo,
investigacin de tipo descriptivo, cuyo diseo es descriptivo simple, poblacin
de 54, y muestra de 19. Asimismo, se emple como instrumento una escala de
likert; el cual lleg a las siguientes conclusiones: a) El clima organizacional est
avanzando de manera positiva en lo que respecta a motivacin, actividad
docente investigativa y gestin nivel direccin, b) as mismo se encuentra que
parte de los profesores sugieren se trabaje en la dimensin de gestin del Jefe

inmediato, afianzando las habilidades de liderazgo, as como de comunicacin,

sentido de pertenencia y ambiente. Esta tesis se constituye en un aporte, pues
permite realizar la inclusin del subdirector como jefe inmediato y colaborador
en la ejecucin de los talleres. Esta decisin en un trato horizontal y centrado,
en los docentes como personas; el cual influy en la mejora del Clima
organizacional.

En el mismo mbito, Ros Polastri, Rebeca Leonor (2004); en su tesis de

maestra Trabajo en equipo en las decisiones organizativas. Un estudio de
caso en el centro educativo estatal 0019 "San Martn de Porres Velsquez.
Lima: Pontificia Universidad Catlica del Per, Escuela de Graduados se rescata
lo siguiente: La presente investigacin se basa fundamentalmente en la
funcionalidad del trabajo en equipo, el cual, se concibe como la actuacin en
responsabilidad social de cada miembro integrante de un equipo que
interacta en el aprendizaje bidireccional e institucional. Se orienta hacia una
visin comn con el fin de lograr los resultados esperados por la institucin
educativa. Se propone lineamientos con respecto a una gestin basada en el
entendimiento productivo el cual conlleva a razonamientos eficaces que se
derivan en primer lugar, de la informacin refrendada para sustentar sus
opiniones; segundo, la concertacin de coaliciones identificando sus propias
barreras organizativas; y por ltimo el trabajo en equipo con alternativas de
desarrollo institucional.
Este trabajo de investigacin comprende el estudio de dos variables:
Cultura organizacional y trabajo en equipo. En cuanto a la primera variable,
Cultura Organizacional est bsicamente enmarcada por el conjunto de
creencias, valores y conductas compartidas y transmitidas por los integrantes
de la organizacin; por lo cual se puede afirmar que la Cultura Organizacional
est representada por el conjunto particular de reglas formales e informales
que los miembros de la organizacin aceptan como verdadero y como gua de
su pensamiento y su conducta.
Tomando en consideracin el anlisis de los estudios relacionados con el
trabajo en equipo se puede inferir que la misma est sujeta por la integracin
de objetivos, toma de decisiones, dentro de las organizaciones. Adems, en

algunos casos el trabajo en equipo se debe en gran parte a que en las

organizaciones y docentes

trabajan de forma conjunta por el bien de su

organizacin.
Teniendo en cuenta el antecedente antes referido, es necesario precisar que
la

Cultura

Organizacional,

es

probablemente

uno

de

los

conceptos

organizacionales ms difciles de definir. El concepto de cultura originariamente

inicia en la antropologa con la metfora de la cultura, donde plantean que las
tendencias de la sociedad se encaminan

a la formacin de familias,

comunidad, instituciones educativas y prcticas religiosas, as como los

granjeros guan sus siembras y animales labrando la tierra y alimentando los
animales, metfora propuesta como una forma para responder a la pregunta
Qu nos hace humanos. Alrededor de esta pregunta

se encontraban

principalmente antroplogos buscando diferencias y similitudes en la manera

de relacionarnos que pudieran distinguirnos de los animales. Aos ms tarde se
da un cambio en la concepcin de cultura donde se asociaba est a grupos
especficos con caractersticas particulares gracias a Melville Herskowitz, citado
por Hatch (1997), como un constructo que describe el conjunto de creencias,
conocimientos, sanciones, valores y metas que orientan la vida de las
personas. Este cambio en la manera de percibir la cultura abre las puertas al
estudio de la cultura organizacional,

porque desde que las organizaciones

comienzan a ser definidas como un grupo, la metfora de la cultura puede ser

aplicada a las organizaciones.

La manera de abordar el trmino de cultura

organizacional ha ido variando con el paso de los aos.

En primer lugar se encuentran la teora simblico interpretativa, propuesta por
el antroplogo Cliford Geertz, citado por Hatch (1997), quien afirma que las
culturas son realidades construidas socialmente, proponiendo el trmino: redes
de significados, que se refiere al hecho que, para los grupos, sociedades y
organizaciones la realidad no es formada por el mundo fsico sino por la
asociacin interpersonal y el

acuerdo comn. Desde el punto de la cultura

organizacional, esta se basa en el estudio y descripcin de cmo se forman las

realidades organizacionales, partiendo del punto que como seres humanos
estn involucrados en la construccin de la vida organizacional ya que estos
crean, usan e interpretan smbolos(asociacin de representaciones conscientes
o inconscientes con un significado comn), los cuales son sensibles de ser

interpretados por los dems. Este uso e interpretacin de smbolos permite a

los miembros de una organizacin crear y mantener su propia cultura. Posterior
a esta perspectiva, se encuentra la perspectiva modernista, que sigue las
creencias de la perspectiva simblico interpretativa, respecto que las creencias
y valores influencian la conducta a travs de su expresin en normas y
expectativas que transmiten identidad mediante smbolos, tradiciones y
costumbres.

Aunque se diferencia en que su percepcin de la simblico

interpretativa, en cuanto a la interpretacin del conocimiento sobre una cultura

como una herramienta de manejo,

viendo a la cultura misma como una

variable que se puede manipular para aumentar los niveles deseados de

productividad en la organizacin. Buscando finalmente crear un conocimiento
que permita ser aplicado a diversos contextos.
Finalmente

se

encuentra

la

perspectiva

postmodernista

Meyerson y Martin, citados por Hatch (1997), donde

propuesta

por

identifican tres

perspectivas diferentes en cuanto a la

forma de estudiar la cultura organizacional: integracin, diferenciacin y
fragmentacin. En la perspectiva de la integracin, la cultura es formada por
todos los miembros en un consenso general en la organizacin; en la cual su
mayor representante es Edgar Schein.
La perspectiva de la diferenciacin parte de la premisa que la unidad
organizacional se
Encuentra fragmentada en subculturas, y estas a la vez son representadas de
la misma forma que una cultura unitaria, es decir, existe un consenso en cada
una, coherencia y estabilidad; para la identificacin de las diversas subculturas
el investigador se basa en el uso del pensamiento dicotmico. Y la ltima
perspectiva postmodernista, es la fragmentacin, que se basa en buscar
principalmente

la

consistencia,

mas

no

la

estabilidad

en

la

cultura

organizacional, es decir, bsicamente percibe la cultura organizacional como

inconsistente, ambigua, y en constante flujo. Esta ltima aparece como una
crtica a la perspectiva de la diferenciacin afirmando que no existe una sola
forma de ver las situaciones es decir existe una multiplicidad. As para algunos
tericos postmodernos, sus teoras hacen mayor nfasis en el significado de
cultura como una forma particular de vida en medio de un grupo de personas
o comunidad; teniendo en cuenta este aspecto, la cultura organizacional se

refiere a una forma de vida dentro de la organizacin.

Realizando un recuento histrico, existen varios autores cuyo foco de atencin
es la cultura organizacional, donde se evidencia el cambio de percepcin con
los aos frente a este concepto de un autor a otro o en el mismo autor sobre el
tiempo.
Uno de estos tericos es Jaques, citado por Hatch (1997), quien define cultura
como una manera habitual y tradicional de pensamiento y realizacin de
actividades, las cuales son formadas en mayor o menor grado por todos los
miembros de la organizacin, la cual debe ser aprendida y al menos
parcialmente aceptada por los nuevos integrantes, para que estos a su vez
puedan ser aceptados en la empresa.
Pettigrew, citado por Hatch (1997), define cultura como un sistema

de

significados pblicos y colectivos en un grupo y tiempo determinado. Este

sistema est formado por

trminos, formas, categoras e imgenes que las

personas interpretan como propios.

Por otra parte, aos ms tarde Louis citado por Hatch (1997), propone cultura
como una situacin que se distingue de otras unidades sociales por que posee
un conjunto de acciones comunes para la organizacin, el lenguaje y otros
vehculos simblicos para expresar aspectos comunes. Otra definicin de
cultura es la propuesta por Siehly y Martin, citado por Hatch (1997), donde la
cultura organizacional se ve como el pegamento que mantiene unida una
organizacin

a travs de la formacin de patrones de significados.

Donde

principalmente se centra en los valores, creencias y expectativas que los

miembros forman en torno a la organizacin. Por otra parte Schein, citado por
Hatch (1997), propone la cultura como el patrn bsico de apropiaciones que
un grupo ha inventado, descubierto o desarrollado en el aprendizaje de sus
problemas de adaptacin externa e integracin interna, y que ha trabajado en
l,

para ser considerado valido para ser tomado

por los nuevos miembros

como una forma correcta de percibir, pensar y sentir con relacin a esos
problemas. Otro terico es Maanen, citado por Hatch (1997), quien afirma que
la cultura se refiere al conocimiento de los miembros de un determinado grupo,
el cual es ms o menos formado por estos; este conocimiento es ordenado
para informar, depositar y

formar las actividades

de los miembros de la

cultura. As, la cultura es expresada solo a travs de las acciones y palabras de

estos miembros y debe ser interpretada no da a los trabajadores, la cultura no

es visible a s misma, pero esta se hace visible solo a travs de estas
representaciones.
Una de las definiciones ms recientes sobre cultura organizacional es la de
Trice y Beyer, citado por Hatch (1997),

quienes ven a la cultura como un

fenmeno colectivo que involucra la respuesta de las personas a la

incertidumbre y el caos que son inevitables en la experiencia humana. Esta
respuesta cae dentro de dos categoras, la primera es la sustancia de una
cultura, cargada emocionalmente de sistemas de creencias

(Ideologas),

la

segunda categora son las formas culturales que son entidades observables,
incluyendo acciones a travs de los cuales los

miembros de una cultura

expresan, afirman y comunican la esencia de su cultura a los otros.

Como lo menciona la compaa Pricewaterhouse (1996) en su libro The Paradox
Principles, la cultura es un factor determinante para el desempeo de un grupo
de personas; as, sta es definida

como el conjunto de valores, creencias,

clima, normas, smbolos y filosofas tpicos en una organizacin. Los valores son
los

principios

cualidades

consideradas

por

los

integrantes

de

una

organizacin como el servicio al cliente, la innovacin entre otros. En cuanto a

las creencias, son las hiptesis, consideraciones que se tienen del modelo del
negocio en la organizacin las cuales pueden ser verdaderas o falsas. Por otro
lado se encuentra el clima, entendido como la atmsfera o los sentimientos
dentro del ambiente organizacional que se hace visible en la parte fsica del
lugar, como trabajan los empleados, entre otras. Las normas, son los
estndares o reglas que envuelven la organizacin y habla de cmo deben
comportarse los trabajadores. Los smbolos, son los iconos, rituales y
tradiciones que envuelven lo esencial para la empresa como por ejemplo las
ceremonias realizadas anualmente. Por ltimo la filosofa, que son las polticas
establecidas e ideologas que guan las acciones organizacionales.
La teora en la cual se basa esta escala para evaluar cultura organizacional es
el modelo propuesto por Schein en los aos 80s inicialmente, quin define la
cultura en tres niveles que se relacionan estrechamente unos con otros: en la
superficie se encuentran los artefactos, bajo estos estn los valores y las
normas de comportamiento y en el nivel inferior se encuentran las creencias y
apropiaciones de la cultura. Percepcin que aos ms tarde es modificada tal

como lo plantean Caldern, Murillo y Torres (2003), puesto que Shein, propone
una nueva visin de cultura organizacional, donde esta es
presunciones bsicas y creencias que comparten los

la base de las

miembros de una

empresa, las cuales trabajan inconscientemente, de esta manera la cultura

puede

ser

intervenida

por

mecanismos

directos

como

la

planeacin,

compensaciones, gestin humana por parte de los directivos, pero tambin hay
mecanismos indirectos como diseo del espacio, el manejo de mitos leyendas y
filosofa que influencian la cultura.
Partiendo del cambio de visin frente a la concepcin de cultura organizacional,
a lo
largo de los aos, Schein, citado por Hatch (1997), plantea que las creencias y
las
apropiaciones forman el corazn de la cultura organizacional; entendiendo las
apropiaciones como aquello que las personas creen realidad y que influyen en
la forma como los miembros perciben, piensan y sienten, es decir, estas se dan
de manera inconsciente. De la perspectiva de los miembros de una cultura, el
grupo de apropiaciones bsicas es real, por ello, lo que ellos asumen o creen
real no es generalmente cuestionado. El autor, de igual manera define los
valores

como principios sociales, metas, y estndares sostenidos por una

cultura donde se le da una importancia intrnseca; estos definen por lo que los
miembros de la organizacin se preocupan, como la libertad, democracia,
tradicin y riqueza. Los valores constituyen la base para juzgar que es correcto
y que no, es decir como un cdigo moral o tico. Ya que los valores

se usan

como estndares para hacer juicios morales. Se encuentra directamente

asociado a los valores en termino de norma, que son reglas no escritas que
siguen los miembros de una cultura para conocer que se espera de ellos en
una gran variedad de situaciones, como por ejemplo informar al jefe acerca de
los problemas potenciales, que tipo de ropa vestir, entre otros. Mientras los
valores especifican que es importante a los miembros de una cultura, las
normas establecen que tipo de conductas puede esperar una persona de las
dems, es decir, los valores definen que es valioso en la organizacin,
mientras las normas hacen ms claro que se debe considerar normal o
anormal.
Otro elemento de la cultura propuesto por el autor, son los

artefactos, los

cuales son como el esqueleto del corazn de la cultura que descansa sobre la
superficie de la misma. Estos son visibles, tangibles,

y audibles, como el

esqueleto donde se encierran las normas valores y apropiaciones; la categora

de los artefactos incluye los objetos fsicos creados por un miembro,
manifestaciones verbales, o en lenguaje escrito, rituales, ceremonias y otras
manifestaciones de la conducta. Los miembros de la cultura pueden o no ser
conscientes de los artefactos de su cultura, pero estos pueden ser observados
directamente por todo el mundo, es decir, son los elementos de la cultura ms
accesibles. Asi mismo, Trice H. y Beyer J. (1984), considera a los mitos como
elemento de la organizacin como una narracin dramtica de sucesos
imaginarios normalmente usados para explicar los orgenes o transformaciones
de algunas cosas. Tambin proporcionan creencias sobre los beneficios
prcticos de utilizar ciertas tcnicas o adaptar algunos conductos

que no

pueden ser apoyados por hechos demostrados. La leyenda es una narracin

transmitida, de generacin en generacin, de algunos sucesos sorprendentes o
asombrosos que estn basados en historias pero que han sido engrandecidos
con

detalles

ficticios.

La

historia

es

una

narracin

basada

sobre

acontecimientos verdicos(a veces combinacin de realidad y ficcin). Cada

uno de estos elementos culturales con su diferente grado de realidad o de
ficcin, constituyen la acumulacin del saber del grupo, de la organizacin, y
revela a travs de sus relatos los principios bsicos de la misma. En palabras
de A. Petigrew (1979) "Fundamentan el presente en el pasado ofreciendo
adems explicaciones que legitiman las prcticas habituales. En los nios, las
leyendas y las fisionas quedan recogidas las "hazaas de los hroes" y los
momentos originarios o esenciales de la vida de la organizacin aumentando
as el carcter simblicos de los mismos, en ellos quedan reflejados los valores
de la organizacin as como las experiencias adquiridas por la misma, sirviendo
muchas veces de legitimacin de formas de actuar que no encuentran
fundamento en el momento presente. Se convierten tambin en medio de
comunicacin y aprendizaje para los nuevos miembros de la organizacin del
sistema de representaciones y valores que constituyen como veremos el
ncleo de la cultura de la organizacin Como ejemplos de la importancia que
cumplen estos relatos en la configuracin y desarrollo de una cultura
organizativa y del valor que la direccin de las organizaciones suelen conceder

a estos relatos. En cuanto a los personajes Son muchos los autores que han
realizado estudios sobre el papel que determinados elementos humanos juegan
tanto en la configuracin como en el manteamiento transmisin y cambio de la
cultura. Oral y Kennedy 1985, Leal Millan 1991). Encontramos los fundadores:
En el origen de la mayora de las organizaciones existen una o varias personas
que ponen en marcha la organizacin. Estos personajes cumplen un papel
fundamental, que no se limita a dar el primer impulso a la organizacin, sino
que su importancia transciende este hecho para constituirse en un elemento
cultural importante. La mayora de estos fundadores de las organizaciones
dejan su impronta en ella. Son personas que tienen una idea y que tratan de
llevarla a cabo a travs de un grupo, de una organizacin. Sus objetivos, las
formas de Se varios a cabo, los propios valores, te propia mentalidad, las
soluciones a determinados problemas, etc. son, en muchos casos, traspasados
a la organizacin, de tal manera que sta tos va haciendo propios, los va
interiorizando. Los hroes: Los hroes son personajes significativos en toda
organizacin porque encarnan la forma de actuar coherente con los contenidos
culturales de la organizacin manifiestan en su conducta el sistema de valores
de la organizacin y en este sentido sirven de modelo para la actuacin
presente de los restantes miembros de la organizacin. Se traa de personajes
simblicos, cuya influencia no est muchas veces en las "grandes hazaas",
como en su comportamiento diario, (en sus actitudes, en su lenguaje...), que
es portador de los valores esenciales de la organizacin. Con su actuacin tos
hroes acercan, humanizan los valores, los hacen realizables. Leal Miln (1991)
resume la funcin de estos personajes dentro de la cultura organizacional
sealando que: "refuerzan los valores bsicos de la cultura de mltiples
formas: logran que el xito sea alcanzable y humano, suministran modelos de
los papeles a desempear, conservan que hace que la empresa sea especial
ofrecen una norma de desempeo y motivan a los empleados. Con frecuencia
tos hroes estn relacionados con los mitos, las leyendas y las narraciones
propias de la organizacin. No son necesariamente identificables con los lderes
aunque en algn caso concreto pueden serlo, lo que caracteriza a los lderes es
su capacidad para dirigir, para movilizar, para aglutinar a los miembros de la
organizacin, mientras que los hroes son ms la encarnacin de los valores, lo
que es apreciado por el grupo. Los lderes. Otro elemento humano clave para la

10

organizacin y que constituye un elemento importante en la cultura de la

misma por su capacidad de influencia sobre el grupo, son los lderes. Si lo que
caracterizaba a tos hroes era su carcter simblico, el ser la encarnacin de
le valores de la organizacin, lo que caracteriza a los lderes es su capacidad
de influencia sobre el grupo, debido sobre todo a la claridad de sus objetivos, a
la fuerza de sus actuaciones, que es capaz de obtener de los miembros de la
organizacin un esfuerzo conjunto en la realizacin de los objetivos propuestos.
este respecto H. Koontz y H. Weihnich (1991) nos dicen que "el liderazgo se
define como influencia, es decir, el arte o el proceso de influir sobre las
personas para lograr que se esfuercen de buen grado y con entusiasmo hacia
el logro de las metas del grupo, los lderes actan para ayudar al grupo a
obtener objetivos mediarte la aplicacin mxima de sus capacidades, Ho se
colocan detrs del grupo para empujarla y aguijonearlo, se colocan al frente del
mismo y facetan el progreso y lo inspiran

para que logren las metras

organizacionales . Liderazgo y poder formal en la organizacin y pueden ir

juntos pero no necesariamente es lo mismo. No todos los gestores son lderes a
pesar de contar con el poder, o la influencia formal en la organizacin. El
liderazgo necesita de urcas capacidades personales, tales como la claridad en
la determinacin de los objetivos, te capacidad para entusiasmar o mover al
grupo en la consecucin de los mismos, el generar entusiasmo a su alrededor,
etc. Los ritos son comportamientos y acciones programadas de forma rutinaria
y que poseen un claro carcter simblico es decir que tratan de provocar
determinadas actitudes. Sentimientos e incluso comportamientos que "tan
ms all del significado que tiene para alguien ajeno a la organizacin. Su
significado real se alcanza en el marco global de la cultura de esa organizacin
transmitiendo a los miembros de la organizacin el tipo de comportamiento
que se espera lleven a cabo. as como expresando de una forma visual lo que
es importante para la organizacin, los valores que se consideran esenciales.
Los

mitos y los hroes. Con frecuencia estos tienen un papel relevante en la

representacin de estos ritos, y de esta forma mantienen de actualidad los

mitos ante el conjunto de los miembros de la organizacin y sobre todo ante
los nuevos miembros. El conjunto fe ritos que una organizacin realza da
lugar al ritual de la organizacin. Dentro de este apartado de las formas
simblicas

de

conducta

nos

encontramos

con

las

celebraciones.

los

11

espectculos realizados por las organizaciones para festejar los xitos

alcanzados, ensalzar a los "hroes". Estas celebraciones van desde puestas en
escena sencillas hasta espectculos complejos y muy sofisticados. Nos
estamos refiriendo a las ceremonias o en palabras de Lersar (1992) Murgias".
Su funcin fundamental es expresar y representar tos mitos y los valores de
esa cultura, mantenindolos vivos entre los miembros de la organizacin. Se
trata de expresar de una forma intensa, de ''meter por los ojos" a los miembros
de la organizacin lo que se considera importante.Esencial Mediante estas
ceremonias los miembros de la organizacin recordarn de una forma intensa,
visual, los nulos y tos valores que la organizacin quiere resalar como
fundamentales: iniciativa, constancia, dedicacin espritu de grupo, xito, etc.
El mismo autor, refiere distintas clasificaciones de tipologas de la cultura
organizacional determinar una nos va a servir de base para el anlisis de una
organizacin educativa. Existen muchas tipologas de cultura organizacional. El
modelo de Harhson (1972) o el de Handy (1976, 1986). Que nos plantean los
tipos de cultura en funcin de la mitologa griega: culturas de upo Zeus. Apolo.
Atenea o Dionisos: el modelo propuesto por Robbins (1987) que divide las
culturas en fuertes y debites: los modelos de Murcio (1988) que reelabora el
modelo anterior en una inestable, o el segundo modelo de Municio (1988) que
nos habla de las culturas de los centros de enseanza en funcin de dos
variables: tendencia Haca la eficacia y el resultado econmico o tendencia
hacia la satisfaccin y el desarrollo de las personas. Un modelo tan peculiar
como el de Deal y Kemedy (1985) que elabora su teologa en funcin de dos
factores: el grado de riesgo asociado con las actividades de la organizacin y la
velocidad con que se obtiene feedback sobre el xito de tales actividades, o el
modelo de Burke (1984) que lo elabora en funcin de dos criterios:
apertura/aislamiento del entorno y apertura al cambio y a la innovacin sentido
del orden y la disciplina. Pero ms recientemente la divisin de la cultura
centralizada y !a cultura participativa

de KoonBtz (1990). o las culturas del

individualismo la balcanizacin, la colaboracin o la colegialidad impuesta

.Hargreaves (1991) Bolivar Botia (1993), o el casi listado la de culturas de
Oliver (1993) de formacin, de calidad pedaggica, de resultados, de
evaluacin de reflexin y debate, de comunicacin, de colaboracin o de
compromiso con el entorno, van desgranando un extenso elenco de propuesta

12

tipolgicas
No obstante hay que tener en cuenta que: ninguna organizacin educativa
concreta se ajusta de forma igual a una de estas clases o tipos de culturas
descritas anteriormente. En la mayora de las organizaciones se da una mezcla
de los diversos tipos de cultura organizacional aunque predominen alguna de
las orientaciones ya mencionadas. Dentro de una organizacin se dan
diferentes subculturas, cada una con una orientacin muy diferente. Utilizar
una apologa es una forma de agrupar las categoras de algo que se estudia,
establecer aquello en que coinciden y aquello en que discrepan, compasar,
medir, establecer criterios de semejanza y diferencia. A pesar de ello, sigue
siendo til la presentacin de la cultura de una organizacin utilizando, en
cierta medida, este tipo de clasificacin tipolgica a la hora de establecer cmo
se caracteriza la cultura de una organizacin, no de forma acabada, pero s en
sus orientaciones fundamentales. En este sentido se establecen la siguiente
tipologa: Cultura colaborativa o corporativa, se entienden la enseanza como
una actividad compartida se fomenta una colaboracin espontnea y una
participacin voluntaria. Los tiempos y espacios de trabajo no estn prefijados.
Sentido de comunidad apoyo y relacin mutua auto revisin
profesional

compartido.

Interdependencia

coordinacin,

aprendizaje

como

formas

asumidas personal y colectivamente. Visin compartida del centro como

conjunto de valores, procesos y metas

entiende el centro como unidad y

agente de cambio, gira en tomo a las tareas y los resultados. Est orientada a
la resolucin de problemas la meta es la tarea realizada, los medios son reunir
la gente adecuada con los recursos apropiados y dejarles que ellos resuelvan
las

distintas situaciones. El poder esta baso en

la capacidad intelectual y

prctica de resolucin de problemas (los expertos) ms que en la posicin o en

el poder personal. Se trata de una cultura de equipo y de proyecto, que tiende
a borrar las diferencias individuales, de status y de estilo. Los miembros del
equipo poseen gran control sobre su trabajo, y la valoracin del mismo se nace
en funcin de los restaados. El control global de la organizacin se ejerce
mediante asignacin de proyectos, recursos y miembros de equipo encargados.
Es una cultura adecuada en entornos flexibles, cambiantes, competitivos poco
predecibles.
El equipo directivo se ha convertido en lder del equipo docente. Sus cualidades

13

reconocidas por sus compaeros estn basadas en la negociacin (sabe utilizar

las tcnicas de resolucin de conflictos), en la coordinacin (es capaz de
conseguir que cada grupo de inters ceda pata conseguir un consenso) y en la
habilidad para deshacer los rumores. Estimula el debate y el conflicto
constructivo como forma de superar las crisis internas del grupo. La
comunicacin que fomenta es de tipo multidireccional. Haciendo aflorar los
compromisos ideolgicos que subyace en los planteamientos educativos de los
distintos grupos que configuran la comunidad educativa Fomenta una
participacin que exige responsabilidad y compromiso en la toma de
decisiones. Del conflicto crea una estrategia de mejora que implica innovacin
y cambio. La Cultura Burocrtica es una cultura paternalista, dominante, que
concibe que al ser humano hay que controlarte pues slo se esta forma se
puede conseguir unos resultados eficaces. La educacin se entiende como de
produccin de la cultura social y la misin de los educadores es transmitir de la
fama ms fiel posible los valores sociales imperantes. Se enmienda que la
evaluacin no es para mejorar sino para seleccionar y controlar a los individuos
ms capaces de

que ocupen los cargos directivos en la sociedad.

Centralizacin del poder. Distribucin funcional y jerrquica de tareas,

organizacin celular de aulas y espacios, falta de apoyo interpersonal, trabajo
privado en las aulas. El elemento nuclear en este tipo de cultura son las
normas; estas se convierten en un fin ms que en un medio. Este tipo de
cultura descansa sobre la lgica y la racionalidad de su funcionamiento y de su
estructura, Estabilidad y prevencin son las dos claves de su mantenimiento.
Sus procesos se pasan en roles bien definidos, procedimientos fijos y
formalizados para la comunicacin y reglas para resolver conflictos, los
miembros de la organizacin son seleccionados por su adecuado cumplimiento
de sus funciones, lealtad y resistencia al cambio y poder personal depende de
la posicin conseguida, y la influencia se ejerce a travs de procedimientos y
normas.
Los equipos directivos que se marcan dentro de esta tendencia entienden el
ejercicio de su funcin como un "oficio" que se puede aprender y que hay que
saber hacer. Los rasgos que definen su actuacin son; dirigir (gestionarlos
recursos y distribuir las (funciones de los diseos mientes), controlar y ejecutar.
Son equipos directos que conocen los mecanismos de la Administracin y se

14

limitan a aplicarlos de una forma democrtica y reproductora.Sin embargo hay

pocos equipos directivos entre los ceiros estudiados que impongan de forma
jerrquica y autoritaria la solucin a los conflictos. La forma preferida de
reaccionar ante ellos parece ser: los conflictos no existen y en todo caso se
reducen a enfrentamientos personales.Todo esto crea en este tipo de centros,
marcados por una cultura de los equipos directivos burocrtico eficientes un
nivel de satisfaccin y de motivacin bastante bajo entre los miembros del
centro. Lo cual est generando un clima irreal y regresivo (de conductas
infantiles).Cultura Permisiva, representa la cultura del

larsserfase, que

entiende al ser humano como un ente individual que debe caminar

independientemente. La educacin sigue siendo una reproduccin al no haber
ningn tipo de debe caminar independientemente. La educacin sigue siendo
una reproduccin al no haber ningn tipo de cuestionamiento sobre sus metas.
Cada profesor se entiende como una "unidad celular" independiente. Se
defiende por encima de todo la libertad de ctedra" y no intromisin en la labor
educativa de cada unidad celular. El centro se concibe como lugar de trabajo
y fuente de remuneracin que se abandona lo antes posible para dedicarse a
aquellas actividades y tareas que realmente son gratificantes, son las
personas, los miembros de la organizacin alrededor de los que gira el
funcionamiento de la organizacin para que stos alcancen sus objetivos. Se
basa en el consenso mutuo y en un contrato psicolgico cuya regla de oro, no
escrita, dice: la organizacin est subordinada al individuo, que puede
perseguir en ella sus propias metas y dejar la organizacin cuando desee. Es
difcil en esa el control y la coordinacin El rol que desempean estos equipos
directivos se adapta a las circunstancias cambiantes del exterior, buscando
ms dar una imagen ms aparente que real. Fomentan un funcionamiento
formalizado, donde todo se registra en arias formales para que "no haya
problemas". Esto crea una cierta "anarqua organizada" donde se deja actuar a
cada uno segn te convenga mientras no haya interferencias con los intereses
de otros miembros, la comunicacin ascenderte descendente es de tipo
informa!, mantenindose una comunicacin horizontal socio afectiva. Esto es
fuente de rumores permanentes al primar los intermediarios en dicha
comunicacin. Hay participacin pero no compromiso, muchos claustros pero
son ms de upo informativo que decisorio, los conflictos suponen un

15

enfrentamiento con la administracin, con lo cual siempre se diluye las

responsabilidades fuera del mbito del centro. El clima existente es frustrante,
permisivo, imperando un cierto escepticismo y caos organizativo. Dentro de las
caractersticas principales de la cultura organizacional podemos mencionar:
Identidad de sus miembros: Es el grado en que los trabajadores se identifican
con la organizacin como un todo y no slo con su tipo de trabajo., nfasis en
el grupo: las actividades de trabajo se organizan con relacin a grupos y no a
personas. Enfoque hacia las personas: Las decisiones de la administracin
toman en consideracin las repercusiones que los resultados tendrn en los
miembros de la organizacin. La integracin de unidades: Se instruye que las
unidades de la organizacin trabajen de manera coordinada e independiente.
El control: Establece el uso de reglas, procesos y supervisin para el control de
la conducta de los individuos. Tolerancia al riesgo: Es el grado que se le permite
a los empleados para que sean innovadores, arriesgados y agresivos. Los
criterios para recompensar: Cmo se distribuyen las recompensas; entre los
que podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el
rendimiento del empleado. El perfil hacia los fines o los medios: En que forma
la administracin obtiene una visin de los resultados o metas y no hacia las
tcnicas o procesos usados para alcanzarlos. El enfoque hacia un sistema
abierto: El grado en que la organizacin controla y contesta a los cambios
externos. De all, que la Cultura Organizacional designa un sistema de
significado compartido entre los miembros, distinguiendo a una organizacin
de otra, observndose as diferencias referidas al objeto o razn de ser de
stas, que existan organizaciones que producen objetos y otras que producen
servicios.
Ahora bien respecto a la segunda variable El trabajo en equipo es
considerado un punto clave y una ventaja competitiva Rousseau, Aub, et
Savoie, 2006; Tjosvold, 1991). En la actualidad, debido a su gran importancia
ha generado un cambio en la manera de trabajar, dando lugar a un incremento
de los equipos de trabajo. Esta competencia participativa permite aumentar la
productividad, la innovacin y la satisfaccin en el trabajo. As mismo, Cohen et
Bailey(1997); Ellis (2005), consideran que el trabajo en equipo es la
colaboracin y cooperacin de varios miembros, estimulando de este modo la

16

participacin y la comunicacin entre ellos y generando una mejora y un

incremento de la
calidad. Por otra parte, (Alcover, G que es el trabajo en equipo, Mulford (1998)
define al trabajo en equipo en el aprendizaje bidireccional e institucional de la
responsabilidad social. Su eficacia ser el resultado del compromiso de sus
miembros, los cuales, estarn dispuestos a trabajar en colaboracin para
disminuir las barreras de sus rutinas defensivas y para el aprendizaje mutuo.
En suma, un equipo que toma conciencia de las tensiones internas y externas
de la organizacin, las enfrenta y luego asume decisiones de calidad en el
mutuo interactuar. Otra definicin, Hopkins (1998) considera que el equipo
interacta entre acciones de centralizacin y descentralizacin latentes en el
funcionamiento interno de toda organizacin. Centralizacin en el sentido de
establecer relaciones de coordinacin y organizacin con el fin de promover,
delegar y desarrollar acciones de seguimiento a las funciones asumidas en
consenso.

El

sentido

de

descentralizacin

posibilita

la

autonoma

de

responsabilidad genuina del equipo en la actuacin producto de sus

concertaciones. El nivel de colaboracin del grupo en este proceso de decisin
constituir un mvil motivador para la construccin y el desenvolvimiento del
servicio educativo. La integracin permitir a la institucin delegar funciones
basadas en la confianza y coherencia. Los valores cvicos de las polticas de
accin propiciarn actuaciones de apoyo solidario entre sus miembros para
superar las dificultades de la cotidianidad. As mismo Ander-Egg. y Aguilar
(2001), define, como un pequeo nmero de personas que con conocimientos
y

habilidades

complementarias,

unen

sus

capacidades

para

lograr

determinados objetivos y realizar actividades orientadas hacia la consecucin

de los mismos. El trabajo individual y colectivo del equipo, se realiza dentro del
contexto socio afectivo caracterizado por un clima de respeto y confianza
mutua, satisfactoria y gratificante. Los equipos se han considerado como
entidades complejas, dinmicas y adaptables, integradas en un sistema de
multinivel. Este sistema tiene en cuenta al individuo, al equipo y a la
organizacin. Hackman (1987), en su modelo nos define este sistema como el
proceso de trabajo en equipo (INPUT-PROCES-OUTPUT). El modelo define los
elementos necesarios para llevar a cabo un buen trabajo conjuntamente por un
grupo de personas en equipo y el proceso que se lleva a cabo dando lugar a

17

aspectos cognitivos, afectivos y de comportamiento que se dan en un equipo

teniendo en cuenta el factor tiempo. Por otro lado, (Cohen et al., 1997;
Gonzlez Rom,2008; Johnson, et Jundt, 2005; 2006; Rousseau et. al.2008, Gil,
Rico te Snchez-Manzanares, 2008). Los equipos no surgen de manera natural,
sino que es una manera de trabajar, un sistema. Existen en contextos
determinados, se desarrollan a partir de la actuacin recproca de cada uno de
sus miembros dentro de un entorno y un tiempo, y se adaptan a las demandas
circunstanciales ms relevantes.
Para tal efecto, (Kozlowskiet Ilgen, 2006), trabajar en equipo, requiere la
movilizacin de recursos propios y externos, de ciertos conocimientos,
habilidades y aptitudes, que permiten a un individuo adaptarse y alcanzar junto
a otros en una situacin y en un contexto determinado un cometido. La no
disposicin de aquellos elementos por algunos individuos puede obstaculizar
en un equipo la consecucin de sus objetivos, definidos para alcanzar los
resultados previstos, y consecuentemente, dificultar su integracin en las
dinmicas organizacionales donde se haya adoptado. El funcionamiento del
sistema, requiere la competencia de todos y cada uno de sus componentes
para el desarrollo de los procesos e interaccin dirigidos a la produccin
conjunta de un resultado. Es posible, entonces, afirmar que cuando tratamos el
trabajo en equipo se activa una competencia, al requerir la accin pertinente
en un contexto particular, eligiendo y movilizando un doble equipamiento de
recursos: personales externos. Segn Fraser y Noville (1998), dentro de las
organizaciones los equipos de trabajo son los que determinan en ltima
instancia el xito o no de las corporaciones. Estos equipos intervienen en la
Cultura Corporativa, la cual promueve activamente la organizacin como la
orientacin o el patrn de creencias que conoce, comprende y comparte la
mayora de las personas.
Por otra parte, French (1995), diferencia entre grupo y equipo, un grupo de
trabajo se compone de determinado nmero de personas que interactan para
ejecutar acciones con el fin de alcanzar las metas de una organizacin. En el
grupo predomina la lgica tradicional de mantener la responsabilidad
individual, sin interdependencia, como signo necesario de competitividad y
profesionalidad. Opuesto a ello, el equipo est conformado por estos grupos
reales que comparten objetivos en una cultura de valores con participacin,

18

interdependencia e interaccin de aprendizajes tomando decisiones que

provocan compromisos hacia el logro de metas comunes: "Un equipo se
compone

de

un

nmero

reducido

de

personas

con

habilidades

complementarias que tienen un compromiso con un propsito comn, una

serie de metas de desempeo y un enfoque, de todo lo cual son mutuamente
responsables. As mismo, En las dinmicas de grupo sin embargo, existe slo el
inters comn. El coordinador o responsable determina distribuir el trabajo en
partes iguales, el cual, se entrega para incluirlo en un informe general. Los
integrantes se vuelven expertos en el tpico que investigan pero ignorantes en
el contexto. El equipo, por el contrario, tiene una meta definida. Se distribuye
en base a habilidades y capacidades o permitiendo el desarrollo de stas y
nuevas competencias. Cada miembro del equipo est en comunicacin con los
dems para asegurar resultados. El coordinador o responsable es el nexo
permanente para organizar y mostrar los avances parciales como los finales a
todo

el

equipo.

Los

miembros

del

equipo

se

encuentran

entonces

intercomunicados para apoyarse y colaborar mutuamente. Es decir, si alguien

termina su parte, busca ayudar a recolectar informacin o mejorarla. Esto
permite

que

todos

los

miembros

desarrollen

nuevas

experiencias

de

aprendizaje y autoaprendizaje.
Por lo tanto, Isaacs (1991), plante las caractersticas que debe tener un
equipo

como

la

dinmica

grupal

constituye

una

forma

de

organizar

racionalmente la participacin plural de los grupos en una atmsfera de trabajo

que posibilite desempeos competentes y adecuados. Por ello, se toma en
cuenta tres condiciones para fortalecer sus cualidades bsicas: compartir
visiones; desarrollar normas internas de convivencia y asumir roles que
caracterizan la diversidad e integracin del equipo. Ellas permitirn la
autodefinicin de cada miembro del grupo como parte esencial del equipo y la
percepcin de una unidad diferenciada de otros. Visiones compartidas son
caracterstica esencial del equipo de trabajo que permite clarificar el enfoque
institucional analizando los nuevos paradigmas y revisando los propios. Busca
reconocer las barreras organizativas que no les permiten trascender del
paradigma

habitual

que

mantienen

situaciones

problemticas

con

soslayamientos convencionales sin percatarse de la solucin de los mismos. Se

comparte un propsito comn de dirigirse hacia una misma direccin, la cual

19

es producto de la concertacin de coaliciones en la asuncin de una serie de

responsabilidades a lograr con el apoyo mutuo. Cada miembro necesita de la
colaboracin solidaria del otro tomando en cuenta sus capacidades para lograr
los mejores resultados. As mismo, Isaacs (1991:235) al referirse a las
condiciones bsicas para que un equipo pueda obtener logros significativos nos
dice: Que se debe llegar a establecer unos objetivos en comn, que haya un
reparto de tareas de acuerdo con las capacidades y cualidades de los
miembros componentes, que exista un cierto bienestar entre los miembros,
que haya alguien que dirija o coordine el trabajo, que exista responsabilidad
personal en cada uno de los miembros componentes. As, Adair (1978), habla
sobre las normas de convivencia que prevalece en este apartado las dos
posiciones ya referidas en los captulos anteriores sobre: las rutinas defensivas
y el entendimiento productivo. Ambas conducen a valores organizacionales en
coherencia a su enfoque social en dos caminos totalmente diferentes: El
primero

al

mantenimiento

la

proteccin

institucional

basada

en

la

manipulacin, el sometimiento, la obediencia o resistencia al sistema

establecido; y el segundo dirigido a la reflexin seleccionando normas de
convivencia concertadas en equipo para suscitar comportamientos leales
basados en la informacin refrendada y analtica de los paradigmas. Desde
esta ltima posicin se busca provocar en el equipo de trabajo la sinergia. Es
decir, permanecer en sintona a pesar de las discrepancias y tensiones,
compartiendo

aprendizajes,

superando

debilidades,

expresando

las

discrepancias para la coalicin, siendo soporte de nuestras fortalezas en un

ambiente favorable. En esta direccin ser ms sencillo y placentero alcanzar
las metas estando dispuestos a aceptar y ofrecer ayuda. La sinergia permitir
la identificacin con los propsitos comunes respetando la diversidad,
compartiendo los problemas y trabajos ms complejos, mejorando habilidades
y capacidades en la aplicacin creativa de los talentos y recursos: Proceso sin
forma que comparten algunos o todos los miembros de un grupo. Cualquier
miembro que, en un momento dado se encontrara desempeando una funcin
necesaria o efectiva,resultara el lder del momento.
Por otro lado, Katzenbach(1993), considera que los roles que caracterizan la
diversidad

integracin

del

equipo

de

trabajo

son

los

elementos

fundamentales en la estructura del equipo de trabajo es la diversidad, es decir

20

un conjunto de diferencias que podemos observar en un grupo de personas con

respecto a las actitudes que reflejan la participacin activa en la toma de
decisiones. Sean stas por los estilos de comportamiento, la experiencia de
crianza, las expectativas laborales, entre otros. El Equipo debe reconocer estas
diferencias e identificar las competencias de cada individuo, escuchar y
combinar sus puntos de vista para la resolucin de problemas en la toma de
decisiones. En la medida en que el grupo respeta su diversidad y posibilita la
integracin de las decisiones resultarn ms coherentes a los propsitos
personales e institucionales.
Por ello, las competencias profesionales de cada miembro del equipo, bajo este
punto de vista, trascienden al conocimiento tcnico que solo hace referencia al
hacer y al saber hacer. Engloba una serie de comportamientos personales y de
socializacin

(teoras de uso y de

accin) que

provocan actuaciones

productivas y de compromiso (madurez grupal). La competencia laboral es la

construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el desempeo en
una situacin real de trabajo que se obtiene no slo a travs de la instruccin,
sino tambin, y en gran medida-, mediante el aprendizaje por experiencia en
situaciones concretas de trabajo. Llamamos Perfil de Competencia Profesional a
la integracin formativa de habilidades las cuales se manifiestan en
comportamientos que se complementan para lograr un propsito comn. Entre
estas habilidades podemos identificar actitudes personales de cada miembro
del equipo manifestadas en acciones y reacciones frente a los sucesos. As
tambin aquellas actitudes colaborativas y solidarias que permiten lograr el
propsito comn. Al respecto se presenta una sntesis personal de las
habilidades interpersonales recomendadas por Argyris (1993) para caracterizar
las habilidades de interrelacin de sus teoras de accin y de uso en el
entendimiento productivo:a) Diversidad: Modificar o mantener, por el anlisis
reflexivo, la propia conducta con el fin de alcanzar en responsabilidad social
determinados objetivos cuando surgen dificultades, resistencias o cambios en
el entorno, b) Cooperacin: Aumentar la capacidad de los dems para hacer
frente a sus propias ideas, abrir sus mentes y reconocer sus asunciones,
prejuicios y temores ocultos reconociendo sus barreras defensivas, c)
Sinceridad y Veracidad: Animarse a uno mismo y a los dems a decir lo que no
saben y no se atreven a contar. Minimizar lo que de otra manera sera objeto

21

de distorsiones y encubrimiento de dicha distorsin. Algunos autores lo

identifican como honestidad. d) Optimismo: Provocar sinergia, es decir,
permanecer en sintona a pesar de las discrepancias y tensiones compartiendo
aprendizajes para superar las barreras.
e) Firmeza: Defender su actitud y acompaarla con autorreflexin, informacin
refrendada y evaluacin. Aceptar y reconocer los errores. Esta actitud no hace
a la persona vulnerable, le permite corregirlos y superarlos en un aprendizaje
bidireccional e institucional convirtindose en una fortaleza. f) Seguridad en s
mismo: Defender los principios, valores y creencias propios de forma tal que se
fomente una evaluacin de stos y anime a los dems a hacer lo mismo. Se
identifica como Integridad. g) Liderazgo: Desempear una funcin necesaria o
efectiva en un momento dado. h) Disponibilidad personal para tomar
decisiones en equipo: Percibir los mensajes con claridad, elegir activamente
con la sabidura de la investigacin-accin la opcin ms acertada. i) Empata y
exigencia: Capacidad de responsabilidad social que permite la integracin y el
compromiso para lograr el xito esperado. j) Manejo de Sentimientos:
Reconocerse en ideas y sentimientos con el fin de aminorar acciones
defensivas como la autoproteccin, el encubrimiento y la incompetencia
competente. k) Autocontrol: Respeto a la capacidad de autorreflexin y auto
evaluacin de comportamientos para actuar con responsabilidad social. l)
Confiabilidad: Construir una comunidad de apoyo que permita el crecimiento
en el desarrollo profesional. Suscitar la sinergia. Encarar con optimismo y
acompaamiento momentos de dificultad y apoyo.
m) Compromiso: Acciones de concertacin y coherencia basadas en una tica
profesional que permita el desarrollo de las competencias. n) Competencia
Personal: Formacin de las habilidades tcnicas en responsabilidad social y
compromiso construyendo sentido y coherencia a las decisiones tomadas. o)
Responsabilidad en el Trabajo: Participacin responsable y consciente de cada
miembro para posibilitar los intereses comunes del equipo. p) Perseverancia:
Participar activamente en la consecucin de una meta comn. Trabajar abierta,
amable y cooperativamente con otros. q) Adaptabilidad en el trabajo:
Participacin responsable producto del consenso y la concertacin de normas
de convivencia. r) Identificacin con el Trabajo: Soporte de empoderamiento y
responsabilidad tica que permite la comunicacin y el nter aprendizaje para

22

desarrollar acciones de entendimiento productivo adecuado. s) Iniciativa en el

Trabajo: Comprensin crtica del sentido y significancia de la prctica educativa
para el desarrollo de propuestas de cambio.
La madurez del equipo en el mbito profesional ser reflejo de la coherencia de
estas actitudes aprehendidas y asumidas en la actuacin de sus desempeos.
Por lo tanto, Blanchard, Carew y Paresi-Carew (en Palomo 2000) propone una
clasificacin donde se establece una serie de habilidades tcnicas-funcionales
que posibilitarn toma de decisiones pertinentes. A ella nos suscribimos y en
ella se acota reflexiones de las lecturas realizadas en esta investigacin: 1.
Claridad

de

Objetivos:

Compartir

un

objetivo

comn

producto

de

la

autorreflexin de cada integrante sobre su responsabilidad social para lograr el

resultado global. 2. Compatibilidad de Objetivos: Objetivos personales y
grupales se integran en programas que confluyen en la solucin de problemas
para alcanzar el xito. 3. Calidad de las Decisiones: Cultura de la organizacin
que implica una forma comn de percibir, entender y vivir la pluralidad de la
gestin en concertacin de coaliciones con niveles de participacin de la
comunidad para lograr consensos,
compromisos y aspiraciones de xito. 4. Solucin de Problemas: Descubrir en la
informacin refrendada de la investigacin-accin la capacidad de aprender de
la

experiencia.

5.

Competencia

Tcnica:

Habilidades

de

aprendizaje

bidireccional e institucional necesarios para alcanzar los objetivos elegidos, es

decir, si los individuos saben hacer y quieren hacer su trabajo en equipo. 6.
Consecucin de Objetivos: Grado o nivel de dedicacin del tiempo pertinente,
recursos, y actividades para alcanzar las metas. 7. Normalizacin de Procesos:
Aceptacin y actuacin de las normas de convivencia en el entendimiento
productivo por el equipo. Esto permitir la coherencia en las concertaciones de
coaliciones, la discusin de propuestas de vanguardia y la resolucin de
problemas para realizar las acciones que contribuyan habitualmente al xito. 8.
Disponibilidad de Competencias: Inter.- aprendizajes de las competencias y
oportunidades de aprendizaje bidireccional e institucional entre los miembros
del equipo; 9. Claridad de Funciones: Responsabilidad social de las atribuciones
y tareas de la visin institucional por cada persona que integra el equipo; 10.
Compatibilidad de Funciones: Disminucin de las rutinas defensivas de modo
tal que las acciones confluyan en alternativas de responsabilidad social en la

23

solucin de problemas para alcanzar el xito personal y escolar consciente de

las necesidades y oportunidades que le ofrece su propio contexto.
11. Compromiso con las decisiones: Coherencia, solidaridad, colaboracin y
voluntad de empeo de cada integrante del equipo para solucionar los
problemas.

Desarrolla

la

identidad

del

equipo;

12.

Participacin:

Comportamiento que refleja la coherencia en la toma de decisiones con la

visin y la misin de la escuela. El equipo se beneficia con las habilidades de
todos. Los miembros se comprometen en el cumplimiento de los objetivos del
equipo; 13. Confianza/satisfaccin: Construir una comunidad de apoyo que
permita el crecimiento en el desarrollo profesional. Creer que los miembros
pueden contar unos con otros en el cumplimiento de sus compromisos. Permite
asumir riesgos, ensayar nuevas ideas y tomar mayores iniciativas; 14.
Comunicacin: Actitud abierta a la confrontacin constructiva de puntos de
vista, juicios o afirmaciones donde los integrantes son honestos con los dems,
comparten la informacin refrendada para el aprendizaje y aminoran las
filtraciones, rutinas defensivas y la censura negativa que provoca la ceguera
institucional.
15. Recompensas: Existencia de apoyo, reconocimiento y retroalimentacin
como una oportunidad para el aprendizaje mutuo;16. Distribucin de la
Autoridad: Actuacin de la responsabilidad social en la realizacin de la accin
como smbolo de cambio y convivencia en desarrollo.
El comportamiento manifestado en el aprendizaje de estas habilidades
permitir alcanzar el nivel de integracin y cohesin del grupo y nos permitir
entender el desarrollo del equipo de trabajo y su participacin activa en la
toma de decisiones en la medida en que la madurez del equipo se va
consolidando.As podemos distinguir etapas de formacin de los equipos de
trabajo en las cuales se van asegurando las experiencias interactivas del
proceso de aprendizaje organizacional de sus miembros en diferentes espacios
de tiempo.
Segn Mitchell y

Mulford (1998) son cuatro los elementos esenciales que

intervienen en este proceso, dos de ellos se ubican en lo cognitivo y los otros

dos en lo afectivo. Los dos primeros vinculados con el aprendizaje sobre el
conocimiento del grupo y su diversidad; los otros dos restantes a todo el

24

proceso de afirmacin de los miembros como equipo para su propia

integracin. Estas etapas a las que se refiere Mitchell las podemos ubicar en las
fases de desarrollo de los equipos descrita por Blanchard, Carew y Parisi-Carew
(en Palomo 2000) en las cuales, el grupo cognitivo lo conformara las fases de
Iniciacin y orientacin. En el segundo grupo, la etapa de afirmacin del
equipo, estaran ubicadas en las fases de clarificacin e integracin.
Finalmente, sera necesario tomar en cuenta la finalizacin como una fase
latente en cualquiera de las cuatro etapas anteriormente citadas. Fase de
Iniciacin: En esta etapa los docentes empiezan a familiarizarse ellos mismos
con sus compaeros y polticas institucionales. Los miembros del grupo no
tienen an claro los objetivos, ni se han desarrollado sistemas de interaccin
efectivos y la participacin es receptiva con respecto a la toma de decisiones.
Se produce una gran dependencia con el lder. Segn Katzenbach (1993) an
no se comparten propsitos comunes o posiciones para el desarrollo de metas,
sus contribuciones a menudo son limitadas para las necesidades institucionales
sin mostrar inters por el trabajo en equipo. Los miembros del equipo
dependern de las pautas de un coordinador el cual los encaminar e
informar de las acciones a realizar. En este momento el grupo reunido desear
ser conducido en el aprendizaje de las normas de convivencia y competencias
de la institucin. Mulford (1998) describe esta fase como La etapa inicial de
desarrollo se centra en las cuestiones de la formacin, de la inclusin y la
dependencia en la que los miembros intentan identificar un comportamiento
aceptable para el lder y otros miembros del grupo. Fase de Orientacin esta
etapa de construccin, en ella, los docentes requieren de un proceso activo en
el funcionamiento de la escuela que le permita intercambiar ideas, poner a
discusin iniciativas y reflexiones. As, la madurez profesional del equipo va
aumentando lentamente, aunque an no existe un verdadero sentimiento de
pertenencia al equipo puesto que a veces suelen aparecer sentimientos de
incompetencia en aquellos miembros que consideran que no poseen las
habilidades y conocimientos necesarios para realizar las tareas encomendadas.
En esta etapa se produce una serie de situaciones de dependencia, luchas,
conflictos y evasiones. Se enfrentan a la falta de integracin, dificultades,
sutilezas, obstculos y dudas. Se suscitan acciones de competitividad con

25

relacin a la autoridad y el status, los cuales continuamente se manifiestan en

sus expresiones y comportamientos.
Segn Mulford (1998) este proceso de interaccin formativa es muy complejo
puesto que requiere de la voluntad de cada uno de los miembros del equipo
para lograr una comunidad de nter aprendizaje. Son en estos espacios de
deliberacin en que se presenta la oportunidad de aclarar juicios de valores
comunes con el fin de lograr la estabilidad en el grupo. No obstante, si el
equipo en vez de colaborar en estos espacios de desarrollo mantiene la
parlisis paradigmtica individualista en el quehacer educativo, sus acciones,
se

desenvolvern

rutinariamente

bajo

modelos

defensivos

propios

de

organizaciones muy jerrquicas o disfuncionales con respecto a las metas

institucionales. Fase de Clarificacin

Es en esta fase cuando comienzan a

desarrollarse sentimientos de confianza y respeto hacia los dems miembros y

sus aportaciones. No obstante, si el equipo en vez de colaborar en estos
espacios de desarrollo mantiene la parlisis paradigmtica individualista en el
quehacer educativo, sus acciones, se desenvolvern rutinariamente bajo
modelos defensivos propios de organizaciones muy jerrquicas o disfuncionales
con respecto a las metas institucionales. Fase de Clarificacin: Es en esta fase
cuando comienzan a desarrollarse sentimientos de confianza y respeto hacia
los dems miembros y sus aportaciones aumentando el grado de cohesin del
grupo y su sentido de pertinencia produciendo comunicaciones ms directas y
fluidas. Se redefine las metas, objetivos y funciones con ms claridad
hacindolas ms asequibles, as mismo, se logra identificar las barreras que
obstaculizan el avance y desarrollo del equipo. Se replantean acciones con el
fin de solucionar situaciones problemticas. Mitchell y Mulford (1998) la
denomina como la etapa de anlisis y normalizacin. Se empieza a entender
las visiones y a participar comprometidamente. El liderazgo surge con el fin de
coordinar esfuerzos y replantear normas de convivencia. La participacin se
basa en el compromiso colaborativo de cada uno de los miembros. Con el
apoyo colaborativo y animado del equipo se podr afrontar con actitud positiva
y de alerta la tormenta suscitada por el conflicto; expresar y manifestar con
respeto y honestidad las propias frustraciones. Ello, contribuir tambin a
posiciones de apertura hacia las sugerencias reflexivas con el fin de optar por
toma de decisiones pertinentes y adecuadas para el aprendizaje organizativo.

26

Fase de Integracin. Representa la autonoma de la competencia profesional de

los integrantes del equipo. La constancia en la responsabilidad social permitir
el trabajo en conjunto. Se planifica intercambiando ideas, interactuando en el
nter aprendizaje superando dificultades, compartiendo informacin. Existe un
compromiso mutuo para lograr el desarrollo y el xito en un ambiente que
propicia la autoestima y la vala en el mbito personal, del equipo; y por ende,
institucional.
Los miembros del grupo poseen las competencias necesarias para poder
trabajar eficaz y eficientemente en forma autnoma. La distribucin y
redistribucin de las funciones y roles se realiza en funcin del conocimiento, la
manera en que se afronta las necesidades y al manejo de oportunidades. Se
reconoce, apoya y estimula la participacin activa de los individuos en sus
aportaciones. La comunicacin es mucho ms fluida y directa. Fase de
Finalizacin. Etapa a la cual Mulford (1998: 625) la denomina como fase
deplorable puede presentarse ocultamente en cualquier momento. Est
representada por el comportamiento del equipo que empieza a desunirse y
separarse. Se produce una disminucin de las aportaciones, de la creatividad y
las actividades pasan a ser rutinarias En sntesis se comparte con la opinin de
Palomo (2000:105) en que cada grupo es nico y por tanto su proceso tambin,
puesto que, por las caractersticas en las competencias de los miembros como
en las interacciones pueden atravesarse rpidamente cada fase, saltarse
alguna, simplemente estancarse, morirse, o, finalmente retroceder.
Sin embargo. Es importante que todos y cada uno de los miembros del equipo
comprendan el funcionamiento del mismo y la fase en la que se encuentran, de
forma de que todos juntos le impulsen a superar las primeras fases. Esto
significa

que

la

responsabilidad

del

desarrollo

del

equipo

no

recae

exclusivamente en el coordinador, sino en todos sus miembros.

En sntesis, podemos afirmar que se debe conocer las restricciones del
ambiente socio laboral para actuar con madurez en el equipo de trabajo, y
aminorar los factores limitantes que provoquen apata, desilusin, y fracaso. Es
necesario identificar los mecanismos de evasin y frustracin para desarrollar
proyectos de compensacin en la superacin en la percepcin grupal.
Existen diversas formas de transmitir la cultura, cabe destacar que los
factores mencionados en la cita anterior ponen en funcionamiento la cultura y

27

permiten que los integrantes de la organizacin participen activamente en los

procesos de cambio que requiere la institucin, lo cual facilitar la labor de
formacin de equipos, de sensibilizacin hacia el cambio y de identificacin y
comunicacin de todos los niveles con los enunciados que marcan las pautas
de los diferentes procesos de cambio.
Por otro lado podemos decir que la presente investigacin se justifica
debido a que sus resultados permitirn conocer, sobre una base emprica, los
factores que contribuyen a la Cultura Organizacional y el trabajo en equipo
dentro del mbito de la Institucin educativa Juan Pablo II ; adems identifica
los elementos que caracterizan a la cultura fundamental dentro de la
institucin educativa. Desde el punto de vista pedaggico los resultados de la
investigacin contribuirn a mejorar el nivel de cultura organizacional y el
trabajo en equipo de los docentes de la institucin educativa, los resultados
obtenidos

podran

constituirse

como

punto

de

partida

de

nuevas

investigaciones que estn enmarcadas dentro de esta lnea y que permitan

abordar la cultura investigativa desde otra perspectiva.
Su importancia radica en dar a conocer a las Autoridades de las instituciones
educativas la necesidad del apoyo institucional al docente que debe

cumplir la funcin de apoyo como base de la Cultura Organizacional que

prevalece, de esta manera aumentar el apoyo dentro de la institucin
educativa, as como tambin, paulatinamente, se adopten los procesos
de cambios con las necesidades del entorno institucional
La investigacin que se ha propuesto realizar se justifica por las
siguientes razones: Esta investigacin nos permitir conocer la cultura
organizacional de las instituciones educativas. De igual manera, la
investigacin aporta indicadores que facilitan calibrar el trabajo en
equipo del docente de la institucin educativa, puede servir de
fundamento a las autoridades para tomar acciones necesarias que
permitan incrementar y fortalecer la Cultura organizacional dentro de la
institucin educativa.
Esta pesquisa ayudar en futuras investigaciones en el campo de
la educacin Con la evaluacin del apoyo Organizacional percibido por el
28

docente de la institucin educativa en la cultura organizacional, se

espera propiciar la creacin de nuevos mecanismos de incentivo y apoyo
para el incremento del trabajo en equipo en las instituciones educativas.
Servir de referencia para la organizacin de las instituciones educativas
como punto de partida de nuevas investigaciones que estn enmarcadas
dentro de esta lnea y que permitan abordar la cultura investigativa desde otra
perspectiva.

I.1.

Problema

La cultura organizacional en la actualidad ha dejado ser un aspecto superficial

en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia
estratgica.

En ese contexto internacional.Los avances del siglo XXI han

generado innumerables problemas sociales que afectan a la educacin. Los

vertiginosos avances en tecnologa y las comunicaciones que aceleraron el
proceso de globalizacin presentan a las sociedades modernos desafos y
causan profundo impacto en la educacin. Ante esto, para que un cambio
fundamental en el mbito educativo ocurra, es preciso disponer del trabajo en
equipo en el proceso de gestin de las instituciones educativas. Sin embargo,
es bien marcado que los directores no asumen adecuadamente sus funciones
como lderes directivos. En el contexto nacional, En el Per, en la Actualidad, el
tema de la cultura en las organizaciones ha venido cobrando importancia
dentro del mbito organizacional, una vez que se ha comprendido lo
determinante que resulta para una organizacin contar con una cultura slida y
ampliamente difundida entre sus actores. Asimismo, se ha logrado entender
que las culturas fuertes y solidas no se crean y se mantienen por s mismas,
sino que la organizacin y los actores organizacionales tienen encomendada la
tarea de conservar, transmitir e incluso modificar dicha cultura cuando sea
necesario. En el contexto institucional, En el Distrito de Trujillo, se puede
percibir que uno de los problemas que hoy en da continua afrontando la
educacin en las instituciones educativas es la cultura organizacional y el
trabajo en equipo debido al individualismo de los docentes, dificultando as la

29

ptima gestin administrativa, pedaggica. La escuela, representa en este

mbito, el espacio de socializacin orientada hacia un fin comn llamado
educativo. Su razn de ser son los nios, por ello, requiere en primer lugar de
una organizacin coherente a los valores que promueve su visin institucional,
en segundo lugar, el entendimiento mutuo y reflexivo que posibilita construir la
convivencia; y por ltimo, la madurez profesional de un equipo de trabajo que
comparte aprendizajes, se solidariza en la participacin y se compromete con
responsabilidad social en el quehacer educativo.En ese sentido la escuela debe
tomar en cuenta la racionalidad de las acciones organizadas, esto es el
fenmeno

burocrtico.

Ella

conducir

la

gestin

equilibrada

en

dos

direcciones: Por un lado, la centralizacin de acciones concertadas con las

coaliciones y las barreras organizativas. Por el otro, la descentralizacin en la
autonoma de la responsabilidad social que cada uno de los miembros asume al
interior de su equipo. La combinacin de ambas permitir el entendimiento del
sistema a nivel local y de su funcionamiento.
Cul es la relacin entre el Cultura organizacional y trabajo en equipo, de los
docentes de la I.E. Juan Pablo II de Trujillo?

I.2. Hiptesis
H1: La relacin entre cultura organizacional y trabajo en equipo, es
franca y marcada, en los docentes de la I.E. Juan Pablo II

H0: La relacin entre cultura organizacional y trabajo en equipo, no

es franca y marcada, en el personal docentes de la I.E. Juan Pablo
II.

I.3.

Objetivos
I.3.1. Objetivo general:

30

Determinar la relacin entre cultura organizacional y trabajo en

equipo, del personal docentes de la I.E. Juan Pablo II.
I.3.2. Objetivos especficos:

Identificar los componentes de la cultura organizacional del

personal docente de la I.E. Juan Pablo II.

Identifica las caractersticas de trabajo en equipo del personal

docente de la I.E. Juan Pablo II.

Hallar la relacin estadstica entre Cultura organizacional y

trabajo en
equipo del personal docente de la I.E. Juan Pablo II de Trujillo.

31

II. Marco metodolgico

II.1. Variables
V1: Cultura organizacional
V2: Trabajo en equipo
II.2. Operacionalizacin de variables

Variable
Variable 1:
cultura
organizacio
nal

Definicin

Definicin

conceptual

operacional

Segn

Prez

Escala de
Dimensiones

o
Son un conjunto Significado
(2002).La
Cultura
contenido cultural
de componentes
Organizacional es la
que
permite
fuerza
ms
evaluar los el
importante
en
la
compromiso,
formacin
y
comunicacin,
mantenimiento de la
trabajo,
identidad
de
la
reconocimiento
Institucin y es a su
de los esfuerzos.

Indicadores

medicin
1 2 3 4

1.La institucin es un lugar

muy personal es como
una

extensin

de

la

familia.
2. La institucin es muy
dinmica y es un lugar
emprendedor.
3. La institucin est muy
orientada a resultados
4. La institucin es un

vez

una

fuentes
resistencia
cambio.

de

lugar muy controlado y

estructurado

las
de
al
Liderazgo
organizacional

- El liderazgo en la institucin
generalmente
considera
tomar el ejemplo del
facilitador o tutor.
-

Los directivos tienen

actitudes hacia la
innovacin, son
emprendedores
Los lderes estn
enfocados a su trabajo y
buscan tener cada da
mejores resultados
El equipo directivo
coordina con sus acciones.

Rituales
administrativos

Cohesin
organizacional

Los docentes trabajan en

equipo y participan en las
decisiones.
El estilo administrativo
tiene riesgos individuales,
innovacin, libertad y un
estilo propio
En la institucin se
experimenta una fuerte
direccin, competitiva, con
altas demandas y logros.
En la Institucin se busca
se respeten los
procedimientos.

- La institucin se mantiene
unida, por la lealtad y la
confianza mutua.
- En
la
institucin,
la
innovacin agrupa a los
docentes.
-

La institucin se rige por

reglas formales e
informales.

nfasis
estratgico

.Ander-Egg. y
Variable 2:
Trabajo en
equipo.

Son

Aguilar (2001),

componentes de

define, como un

los equipos de COHESIN

pequeo nmero de

trabajo

personas que con

objetivo

conocimientos y

comn,

habilidades

interaccin,

complementarias,

liderazgo,

unen sus

de decisiones.

capacidades para
lograr determinados
objetivos y realizar

como:
en COMUNICACIN
INTERPERSONAL

toma

ASIGNACIN

DE

En la institucin se
enfatiza el desarrollo
humano de sus miembros
La institucin promueve la
adquisicin de nuevos
recursos y crea nuevos
retos.
En la institucin se
propone acciones
competitivas y logros
En la institucin se apunta
a la permanencia.
Muestra integracin.
Predispuesto a compartir
ideas y responsabilidades.
Persigue fines comunes.
Mantiene una comunicacin
horizontal.
Respeta las ideas y aportes
de los dems.
Presta atencin a lo que
exponen los dems miembros
del equipo.
Respeta el rol que le ha sido
asignado.
Cumple con las tareas del rol
asignado.
Respeta
las
reglas
de
participacin acordadas.

ROLES Y NORMAS

actividades

Indicamos

de

forma

orientadas hacia la

expresa las expectativas

consecucin de los

de la organizacin y las

mismos. El trabajo

TOMA

individual y colectivo

DECISIONES

del equipo, se realiza

expectativas

DE

sobre
-

dentro del contexto

socio afectivo
caracterizado por un

proyecto

decisin importante.
Cuando no se toman
decisiones

por

las aceptan.
La toma de

consenso
decisiones

ayuda a mejorar el trabajo

clima de respeto y
confianza mutua,

cada

especficas

en equipo.
Supervisamos si nuestras

satisfactoria y

decisiones

estn

gratificante.

funcionando

las

modificamos

segn

sea

necesario.

II.3. Metodologa
En esta investigacin se aplic el mtodo Hipottico deductivo. As
mismo se emplearon los mtodos Analtico y Sinttico. Estos
mtodos se emplearon para el procesamiento de la informacin,
tanto bibliogrfica como para el tratamiento de los datos
estadsticos
II.4. Tipos de estudio
El presente estudio es de tipo no experimental, debido a las
caractersticas de la muestra y al problema de la investigacin, se
trata de un estudio segn su carcter de tipo correlacional en
vista que se tiene como propsito medir el grado de relacin que
existe entre dos conceptos o variables, y esto se ajusta a la
definicin brindada por (Hernndez, Fernndez, Baptista. 2010)
II.5. Diseo
El diseo utilizado en este estudio fue descriptivo Correlacional.
Su finalidad es conocer la relacin o grado de asociacin que
exista entre dos o ms conceptos, categoras o variables en un
contexto en particular. Miden dos o ms variables que se pretende
ver s estn o no relacionadas en los mismos sujetos y despus se
analiza la correlacin. La utilidad y el propsito principal de los
estudios correlacinales es saber cmo se puede comportar un
concepto o variable conociendo el comportamiento de otra u otras
variables relacionadas. (Hernndez, Fernndez y Baptista, 2010)
En este trabajo se examin la relacin estadstica de cultura
organizacional con trabajo en equipo de la institucin educativa
Juan Pablo II de la ciudad de Trujillo.
El esquema de este diseo es el siguiente:

Donde:
M = Muestra
O1 = cultura organizacional
O2 = trabajo en equipo
r = correlacin entre cultura organizacional y trabajo en
equipo.
2.6. Poblacin, muestra y muestreo.
2.6.1. Poblacin y Muestra
La poblacin y muestra, objeto de estudio, est constituido por
30 docentes de la Institucin Educativa Juan Pablo II de la
ciudad de Trujillo, periodo 2014.
Tabla 1
Distribucin de los docentes de la poblacin de la institucin
Educativa Juan Pablo II de la ciudad de trujillo, periodo 2014
Sexo
Docentes

F
f

Inicial
Primaria
Educacin fsica

Ingls

--

Computacin

Tota
l

F%
20%

19

63%

19

7%

3%

7%

1
29
100%
Total
Fuente: Cuadro de personal de la I. E. Juan Pablo II 2014.

1
2
30

2.6.2.
Muestreo:
No probabilstico: Se tom en cuenta al grupo de docentes que
laboran en el turno de la maana y la tarde. En este tipo de
muestreo, tambin llamado muestreo dirigido o intencional, la
eleccin de los elementos no depende de la probabilidad sino
de las condiciones que permiten hacer el muestreo (acceso o
disponibilidad, conveniencia, etc.).
8

En la presente investigacin se hizo un estudio dirigido a una

poblacin de 30 del turno de la maana y tarde que es un grupo
muy especfico que nos permite el fcil acceso a los sujetos y
poseen determinadas caractersticas que se relacionan con los
objetivos de la investigacin (Hernndez, Fernndez y Sampieri,
2010)
2.7. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
2.7.1.
Tcnicas
Entre las tcnicas utilizadas en este trabajo de investigacin se
utiliz las tcnicas siguientes:
Anlisis documental: en la cual se efectuaron averiguaciones
y se seleccionaron el material bibliogrfico para estructurar

el marco terico.
Psicomtrica: Con la que se recogi la informacin sobre la

cultura organizacional de los docentes y trabajo en equipo.

Estadsticas: con ellas se calcularon parmetros estadsticos
como la media aritmtica y proporciones entre los datos

relevantes.
2.7.2.
Instrumentos
Entre los instrumentos empleados en el estudio se tiene:
Fichas de investigacin, entre ellas, fichas bibliogrficas, de

resumen, de comentario entre otros.

Cuestionario de cultura organizacional: es una escala
que busca recoger informacin para establecer el nivel que
se encuentra la eficacia de cultura organizacional en la
Institucin Educativa Juan Pablo II. Est constituida por 4
dimensiones y 16 tems. La dimensin compromiso formada
por 5 tems, comunicacin por 5 tems, trabajo formada por
5 items y la dimensin reconocimiento de los esfuerzos con
4 tems. Cada tem est estructurado con 4 respuestas, de
acuerdo a la siguiente tabla:

Leyenda

Valoracin
9

Siempre
Casi siempre
A veces
Nunca

S
CS
AV
N

3
2
1
0

Cuestionario del trabajo en equipo: Es una escala que

tiene por finalidad recoger informacin para establecer el
nivel del trabajo en equipo en la Institucin Educativa Juan
Pablo II. El cuestionario est conformado por 4 dimensiones
y 19 tems: objetivo con 5tems, interaccin con un 5 tems,
liderazgo con 5 tems y toma de decisiones con 4 tems.
Cada tem est estructurado con 4 respuestas, tal como se
muestra en la siguiente tabla:

Leyenda
Siempre
Casi siempre
A veces
Nunca

S
CS
AV
N

Valoracin
3
2
1
0

2.7.3.
Validez y confiabilidad de los instrumentos
La validez de un instrumento de recoleccin de datos, se
refiere al grado en que un instrumento de medicin realmente
mide la variable que pretende medir (Hernndez, Fernndez y
Baptista, 2010). Para los cuestionarios de cultura organizacional
y trabajo en equipo se hizo la validacin por juicio de expertos y
la validez estadstica mediante la correlacin de Pearson para
cada tem.
La confiabilidad de un instrumento de obtencin de datos se
refiere al grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto u
objeto produce
resultados similares o consistentes con mediciones previas.
Kerlinger (2002) considera que la confiabilidad es el grado en
que

un

instrumento

produce

resultados

coherentes. Es decir en que su aplicacin

sujeto u objeto produce resultados iguales

10

consistentes

repetida al mismo

Para los instrumentos utilizados en la presente informacin se

utiliz el Coeficiente alfa de Cronbach; tomando en cuenta que
si el resultado es 0.80 o ms se considera aceptable el
instrumento.
2.8. Mtodos de anlisis de datos
2.8.1. Anlisis estadstico
Para el anlisis estadstico, se utiliz el software IBM SPSS19
- 22 que permiti una introduccin directa de datos
obtenidos en los cuestionarios de pre test y post test. Para la
elaboracin de las curvas de distribucin normal, para la
prueba t se utiliz el software Minitab16.
El anlisis de los datos se efectu en base a los resultados
de la aplicacin de la escala de estimacin del nivel de
cultura organizacional V1 y trabajo en equipo V2, para ello
se emple las siguientes frmulas:
a) Media aritmtica
n

Xi f i

X = i=1

b) Coeficiente
correlacin

de
de

correlacin:
Pearson,

El

pensado

coeficiente
para

de

variables

cuantitativas (escala mnima de intervalo), es un ndice

que mide el grado de covariacin entre distintas
variables relacionadas linealmente.

x. y
x . y
2

Donde:

11

: Correlacin entre las variables

: Desviacin tpica de la variable cultura

organizacional
Y
: Desviacin tpica de la variable trabajo en
equipo
2
X
Y

: Varianza de la variable cultura organizacional

: Varianza de la variable trabajo en equipo

Para el anlisis de la correlacin entre variables se tuvo

en cuenta la siguiente escala (Hernndez, Fernndez y
Baptista, 2010):

III. RESULTADOS
3.1. Descripcin de la validez y la confiabilidad
3.1.1.
Validez y confiabilidad del cuestionario de cultura
organizacional

12

La validez estadstica se realiz a travs de la correlacin de

Pearson, con los resultados que se muestran en la siguiente
tabla
Tabla 1
Determinacin de

la validez de los tems del cuestionario de

cultura organizacional.
tem
Item1
Item2
Item3
Item4
Item5
Item6
Item7
Item8
Item9
Item10
Item11
Item12
Item13
Item14
Item15
Item16
Item17
Item18
Item19

Correlacin
0.507
0.396
0.319
0.538
0.248
0.637
0.319
0.378
0.472
0.538
0.246
0.396
0.750
0.617
0.439
0.750
0.248
0.578
0.396

Al analizar la correlacin para cada uno de los tems, se

determin que los 16 tems son vlidos, de los cuales 16
presentan una validez altamente significativa (p<0,01)
La confiabilidad para el instrumento se determin por medio del
coeficiente alfa de Cronbach:
La confiabilidad para el instrumento se determin por medio del
coeficiente alfa de Cronbach:
Tabla 2
Determinacin de la confiabilidad de las dimensiones y el
cuestionario de cultura organizacional
Dimensiones

Alfa de Cronbach

13

N de
elementos

compromiso
comunicacin
Trabajo
Reconocimiento de los
esfuerzos
Cultura organizacional

0.895
0.925
0.903

5
5
5

0.885

0.960

Al analizar la consistencia interna de las dimensiones y la

variable por medio del coeficiente alpha de Combrach (), se
encontr una confiabilidad altamente significativa para las
dimensiones compromiso ( = 0.895), comunicacion ( =
0.925),trabajo ( = 0.903) y reconocimiento de esfuerzos ( =
0.885). As mismo, el cuestionario de cultura organizacional
muestra una confiabilidad altamente significativa ( = 0.960).
3.1.2.

Validez y confiabilidad del cuestionario de trabajo

en equipo
Para determinar la validez de los tems del cuestionario de
trabajo

en

equipo

se

utiliz

la

correlacin

de

Pearson,

obteniendo los siguientes resultados:

Tabla 3
Determinacin de la validez de los tems del cuestionario de
trabajo en equipo:

tem
Item1
Item2
Item3
Item4
Item5
Item6
Item7
Item8
Item9
Item10
Item11
Item12

Correlacin
0.432
0.285
0.276
0.552
0.212
0.648
0.407
0.249
0.623
0.404
0.265
0.357
14

Item13
Item14
Item15
Item16
Item17
Item18
Item19

0.604
0.726
0.447
0.687
0.332
0.660
0.450

Se determin que todos los tems analizados (16 tems) son

vlidos, de los cuales 16 presentan una validez altamente
significativa (p<0,01)
Cuando se utiliz el coeficiente alfa
determinar

la

consistencia

interna

de Cronbach para

(confiabilidad)

de

las

dimensiones, los resultados se muestran en la tabla 3:

Tabla 4
Determinacin de la confiabilidad de las dimensiones y el
cuestionario de trabajo en equipo
N de

Dimensiones

Alfa de Cronbach

Objetivo comn
Interaccin
liderazgo
Toma de decisiones

0.921
0.912
0.889
0.895

elementos
5
5
5
4

Trabajo en equipo

0.969

16

Al analizar la consistencia interna de las dimensiones y el

cuestionario de trabajo en equipo utilizando el coeficiente alfa
de Cronbach (), se encontr una confiabilidad altamente
significativa para las dimensiones objetivo comn ( = 0.921),
interaccin ( = 0.912), liderazgo ( = 0.889) e toma de
decisiones ( = 0.895). As mismo, el cuestionario de trabajo en
equipo muestra una confiabilidad altamente significativa ( =
0.969).

15

3.1.3.Descripcin de los resultados

A. Resultados de las variables

Cuadro N 1
Resultados generales por niveles, del desarrollo de la cultura organizacional
de los docentes de la Institucin Educativa Juan Pablo II de la ciudad de
Trujillo
PUNTAJE
58-76
39-57
19-38
TOTAL

NIVEL
ALTO
MEDIO
BAJO

fi
2
27
1
30

%
6.7
90
3.3
100

Fuente: Cuestionario de Encuesta Sobre Cultura Organizacional

Anlisis e Interpretacin
En el cuadro N 1, observamos que 2 docentes, que representan el 6.7 %,
se encuentra en el nivel alto; 27 docentes, que representan el 90 %, se
encuentran en el nivel medio; y 1 docente que representa el 3.3 %, se
encuentra en el nivel bajo.
Esto nos indica que la mayora de docentes
medio de desarrollo de la cultura organizacional.

16

se encuentran

en el nivel

GRFICO N 01
Resultados generales por niveles, del desarrollo de la cultura organizacional
de los docentes de la Institucin Educativa Juan Pablo II de la ciudad de
Trujillo

30
27
25

D
O20
C
E
N15
T
E
S 10
5
2

0
ALTO

MEDIO

CULT.
ORGANIZACIONAL

Fuente: Cuadro N 01

Cuadro N 2

17

BAJO

Resultados generales de las medidas estadsticas del desarrollo de la cultura

organizacional de los docentes de la Institucin Educativa Juan Pablo II de
la ciudad de Trujillo
MEDIDA

PUNTAJE
48.2

5.7

CV

11.8 %

Fuente: Cuestionario de Encuesta Sobre Cultura

Organizacional
Anlisis e Interpretacin
En el cuadro N 02, se observa que los docentes han obtenido una media
aritmtica

= 48.2 una desviacin standard

= 5.7 y un coeficiente de

variacin CV = 11.8 %.
Esto nos indica, que los docentes se encuentran en el nivel alto de
desarrollo de la cultura organizacional, tienen una baja dispersin de
puntajes y son un grupo homogneo en su rendimiento.

18

Cuadro N 3
Resultados por dimensiones, del desarrollo de la cultura organizacional de
los docentes de la Institucin Educativa Juan Pablo II de la ciudad de
Trujillo, empleando la Media Aritmtica.
COMPROMISO
PUNTA NIVE
JE
16-20
11-15

L
ALTO
MEDI

COMUNICACIN
x
15.

PUNTA
JE
16-20

6
11-15

O
5-10

BAJO

NIVE

MEDI

BAJO

PUNTA
JE
16-20

ALTO

O
5-10

TRABAJO

12.

11-15

5
5-10

NIVE

L
ALTO
MEDI

11.

BAJO

RECONOCIMIENTO
DE ESFUERZOS
PUNTA NIVE
x
JE
L
13-16
ALTO
9-12

MEDI
O

4-8

BAJO

Fuente: Cuestionario de Encuesta Sobre Cultura

Organizacional
Anlisis e Interpretacin
En el cuadro N 3, observamos que la dimensin compromiso se encuentra
en un nivel alto; las dimensiones comunicacin y trabajo se encuentran en
un nivel medio; y la dimensin reconocimiento de esfuerzos se encuentra en
un nivel bajo de desarrollo de la cultura organizacional.

19

8.
4

Cuadro N 4
Resultados generales por niveles, del desarrollo del trabajo en equipo de los
docentes de la Institucin Educativa Juan Pablo II de la ciudad de Trujillo
PUNTAJE
58-76
39-57
19-38
TOTAL

NIVEL
ALTO
MEDIO
BAJO

fi
1
3
2
30

%
3.3
90
6.7
100

Fuente: Cuestionario de Encuesta Sobre Trabajo En Equipo

Anlisis e Interpretacin
En el cuadro N 4, observamos que 1 docente, que representa el 3.3 %, se
encuentra en el nivel alto; 27 docentes, que representan el 90 %, se
encuentran en el nivel medio; y 2 docentes que representan el 6.7 %, se
encuentran en el nivel bajo.
Esto nos indica que la mayora de docentes
medio de desarrollo de trabajo en equipo.

GRFICO N 02

20

se encuentran

en el nivel

Resultados generales por niveles, del desarrollo del trabajo en equipo de los
docentes de la Institucin Educativa Juan Pablo II de la ciudad de Trujillo

100
90

90
80
70

D
O
C
E
N
T
E
S

60
50
40
30
20
10
0

1
ALTO

Fuente: Cuadro N 04

MEDIO

TRABA. EN
EQUIPO

Cuadro N 5

21

BAJO

Resultados generales de las medidas estadsticas del desarrollo del trabajo

en equipo de los docentes de la Institucin Educativa Juan Pablo II de la
ciudad de Trujillo

MEDIDA

PUNTAJE
49.3

6.6

CV

13.4 %

Fuente: Cuestionario de Encuesta Sobre Trabajo En Equipo

Anlisis e Interpretacin
En el cuadro N 05, se observa que los docentes han obtenido una media
aritmtica

= 49.3, una desviacin standard

= 6.6 y un coeficiente de

variacin CV = 13.4 %.
Esto nos indica, que los docentes se encuentran en el nivel medio de trabajo
en equipo, tienen una baja dispersin de puntajes y son un grupo
homogneo en su rendimiento.

Cuadro N 6

22

Resultados por dimensiones, del desarrollo de trabajo en equipo de los

docentes de la Institucin Educativa Juan Pablo II de la ciudad de Trujillo
OBJETIVOS EN
COMN
PUNTA NIVE
JE
16-20

L
ALTO

INTERACCIN
x
16.

PUNTA
JE
16-20

NIVE

LIDERAZGO
x

PUNTA

JE
16-20

ALTO

11-15

MEDI

11-15

MEDI

12.

O
BAJO

5-10

O
BAJO

5-10

NIVE

TOMA DE
DECISIONES
PUNTA NIVE
JE
13-16

ALTO

11-15

MEDI

11.

O
BAJO

5-10

L
ALTO

9-12

MEDI

8.

O
BAJO

4-8

Fuente: Cuestionario de Encuesta Sobre Trabajo En Equipo

Anlisis e Interpretacin
En el cuadro N 6, observamos que

la dimensin objetivos en comn se

encuentra en un nivel alto; las dimensiones interaccin y liderazgo se

encuentran en un nivel medio; y la dimensin toma de decisiones se
encuentra en un nivel bajo de desarrollo de trabajo en equipo.

23

B. Coeficiente de correlacin
1. Tabla de valores

VALORES

INTERPRETACIN

1,00

CORR. Perfecta (positiva negativa)

0,90

0.99

CORR. Muy alta (positiva negativa)

0,70

0.89

CORR. Alta (positiva negativa)

0,40

0.69

CORR. Moderada (positiva negativa)

0,20

0.39

CORR. Baja (positiva negativa)

0,01

0.19

CORR. Muy baja (positiva negativa)

0,00

CORR. Nula (positiva negativa)

2. Frmula del coeficiente de correlacin

Se emplear el Mtodo BRAVARIS - PEARSON, por ser el ms exacto.

x. y
x . y

Dnde:
r

= Coeficiente de Correlacin

Xi

= Puntaje de cultura organizacional

Yi

= Puntajes de trabajo en equipo.

= Diferencia entre el puntaje de cultura organizacional y su

respectiva media aritmtica.

Y

= Diferencia entre el puntaje de trabajo en equipo y su media

aritmtica.

x. y

= Suma de los productos de las diferencias.

24

x
y

= Suma de los cuadros de las diferencias, primera serie.

2

= Suma de los cuadrados de las diferencias, segunda serie.

3. Tabla de desarrollo de la frmula

N

2
1

Xi

58

Yi

54

8
9

7
6
.
7

.
6

58

56

8
7
.

8
1
2

56
56

56

56
56

8
7
.
8
7
.
8

60
3

1
4
1
5
1
7
1
3
5

9
2
4

.
52
52
52
52
52

48
48

56
54
54
54
54

54
50

8
3
.
8
3
.
8
3
.
8
3
.
8
0
.
2
0

6
.
7

XY

X2

Y2

96.
46.06

04

22
.09
4

96.
65.66
52.26

4.89

04
44.89
60.
84

6
.
7
1
0
.
7
6
.
7

52.26

4
.
7
4
.
7
4
.
7
4
.
7
4
.
7

17.86

14.44

22.09

17.86

14.44

22.09

17.86

14.44

22.09

17.86

14.44

22.09

0
.

-0.14

25

60.

44.89

60.

1
14.49

84
83.46
84
17.86

14.
44

-0.94

4
4.89

0.0

22.09

4
0.04

0.
49

1
6
1
8
1
1

3
1
9
2
5

7
1
0
2
0

2
3

48

48

48

48

48

48

48

48

44

44

44

50

50

50

50

50

50

50

46

46

46

.
2
0
.
2
0
.
2
0
.
2
0
.
2
0
.
2
0
.
2
0
.
2
0
.
2
4
.
2
4
.
2
4
.
2

36
4
.
2

44

36

7
0
.
7

-0.14

0.04

0.49

0
.
7

-0.14

0.04

0.49

0
.
7

-0.14

0.04

0.49

0
.
7

-0.14

0.04

0.49

0
.
7

-0.14

0.04

0.49

0
.
7

-0.14

0.04

0.49

0
.
7

-0.14

0.04

0.49

3
.
3
3
.
3
3
.
3
1
3
.
3
1
3
.
3

0.66

0.04

26

1
0.89

13.86

17.

10.89

64
13.86

17.64

10.89

55.86

17.64

17
6.89

55.86

17.64

17
6.89

2
2

4
.
2
44

44

40

40

40

42
4
.
2
8
.
2
8
.
2
8
.
2
1
0
.
2

42

42

42

46

38

46

X 48.2

X 49.3

30.66

17.64

5
3.29

.
3
7
.
3
7
.
3
7
.
3
3
.
3
3
.
3

30.66

17.64

53.29

67.24

53.29

59.86

67.24

53.29

27.06

67.24

10.89

33.66

104.04

10.89

59.8
6

770.06

858.8

1049.9

4. Aplicacin de la frmula de correlacin

Sustituyendo los valores de la frmula:

770.06

858.8 x1049.9

0.81

El coeficiente de correlacin obtenido es de 0,81 que segn el cuadro de

valores, corresponde a una CORRELACIN ALTA Y POSITIVA. Esto quiere
decir que a mayor nivel de desarrollo de cultura organizacional, mayor
nivel de desarrollo de trabajo en equipo y a menor nivel de desarrollo de
cultura organizacional, menor

nivel de desarrollo de desarrollo de

trabajo en equipo.

27

IV.

DISCUSIN
Los resultados de la aplicacin de los instrumentos elaborados para
la obtencin de datos en la presente tesis se sintetizan del siguiente
modo:
En el cuadro N 1, observamos que 2 docentes, que representan el
6.7 %, se encuentra en el nivel alto; 27 docentes, que representan el
90 %, se encuentran en el nivel medio; y 1 docente que representa el
3.3 %, se encuentra en el nivel bajo.

Esto nos indica que la mayora de docentes se encuentran en el

nivel medio de desarrollo de la cultura organizacional.

28

En el cuadro N 02, se observa que los docentes han obtenido una

media aritmtica

= 48.2 una desviacin standard

= 5.7 y un

coeficiente de variacin CV = 11.8 %.

Esto nos indica, que los docentes se encuentran en el nivel alto de
desarrollo de la cultura organizacional, tienen una baja dispersin de
puntajes y son un grupo homogneo en su rendimiento.
En el cuadro N 3, observamos que

la dimensin compromiso se

encuentra en un nivel alto; las dimensiones comunicacin y trabajo se

encuentran en un nivel medio; y la dimensin reconocimiento de
esfuerzos se encuentra en un nivel bajo de desarrollo de la cultura
organizacional.
En el cuadro N 4, observamos que 1 docente, que representa el 3.3
%, se encuentra en el nivel alto; 27 docentes, que representan el 90
%, se encuentran en el nivel medio; y 2 docentes que representan el
6.7 %, se encuentran en el nivel bajo.
Esto nos indica que la mayora de docentes

se encuentran

en el

nivel medio de desarrollo de trabajo en equipo.

En el cuadro N 05, se observa que los docentes han obtenido una
media aritmtica

= 49.3, una desviacin standard

= 6.6 y un

coeficiente de variacin CV = 13.4 %.

Esto nos indica, que los docentes se encuentran en el nivel medio de
trabajo en equipo, tienen una baja dispersin de puntajes y son un
grupo homogneo en su rendimiento.
En el cuadro N 6, observamos que la dimensin objetivos en comn
se encuentra en un nivel alto; las dimensiones interaccin y liderazgo
se encuentran en un nivel medio; y la dimensin toma de decisiones
se encuentra en un nivel bajo de desarrollo de trabajo en equipo.

29

De acuerdo al coeficiente de correlacin obtenido es de 0,81 que

segn el cuadro de valores, corresponde a una CORRELACIN ALTA Y
POSITIVA. Esto quiere decir que a mayor nivel de desarrollo de
cultura organizacional, mayor nivel de desarrollo de trabajo en equipo
y a menor nivel de desarrollo de cultura organizacional, menor nivel
de desarrollo de desarrollo de trabajo en equipo.
Desde la perspectiva analtica de los antecedentes incluidos en este
estudio, se concuerda con el de Fernndez, J. (2002) en su trabajo
titulado: Cultura de la organizacin y centro educativo.

Esta

Investigacin se realiz en la Universidad Complutense de Madrid, el

cual es un estudio de tipo descriptivo correlacional. Tuvo como
objetivo principal establecer la cultura organizacional, como un
concepto no slo vlido sino tambin fructfero para el anlisis de la
organizacin escolar; y por otra parte aplicar, y hasta donde fuera
necesario adaptar, a la organizacin escolar, el modelo metodolgico
del perfil axiolgico, ya aplicado a las organizaciones empresariales
en varios estudios. Se concluye que la cultura organizacional es un
concepto vlido y fructfero para el estudio sociolgico de las
organizaciones escolares. Y adems que el modelo del perfil
axiolgico permite la utilizacin y la aplicacin a la organizacin
escolar de gran valor, revelndose como una metodologa vlida que
aporta

posibilidades en las que se bas la investigacin sobre la

organizacin escolar.
De igual forma se encuentra concordancia en el estudio de En el

mismo mbito, Ros Polastri, Rebeca Leonor (2004); en su tesis

de maestra Trabajo en equipo en las decisiones organizativas.
Un estudio de caso en el centro educativo estatal 0019 "San
Martn de Porres Velsquez. Lima: Pontificia Universidad
Catlica del Per, Escuela de Graduados se rescata lo siguiente:
La presente investigacin se basa fundamentalmente en la
funcionalidad del trabajo en equipo, el cual, se concibe como la
actuacin en responsabilidad social de cada miembro integrante
de un equipo que interacta en el aprendizaje bidireccional e
institucional. Se orienta hacia una visin comn con el fin de
lograr los resultados esperados por la institucin educativa. Se
30

propone lineamientos con respecto a una gestin basada en el

entendimiento productivo el cual conlleva a razonamientos
eficaces que se derivan en primer lugar, de la informacin
refrendada

para

sustentar

sus

opiniones;

segundo,

la

concertacin de coaliciones identificando sus propias barreras

organizativas; y por ltimo el trabajo en equipo con alternativas
de desarrollo institucional.
Desde otro punto de vista se est de acuerdo con Trice y Beyer,
citado por Hatch (1997),

quienes ven a la cultura como un

fenmeno colectivo que involucra la respuesta de las personas

a la incertidumbre y el caos que son inevitables en la
experiencia

humana.

Esta

respuesta

cae

dentro

de

dos

categoras, la primera es la sustancia de una cultura, cargada

emocionalmente de sistemas de creencias

(Ideologas),

la

segunda categora son las formas culturales que son entidades

observables, incluyendo acciones atravs

de los cuales los

miembros de una cultura expresan, afirman

y comunican la

esencia de su cultura a los otros.

De all, que la Cultura Organizacional designa un sistema de
significado compartido entre los miembros, distinguiendo a una
organizacin de otra, observndose as diferencias referidas al
objeto o razn de ser de stas, que existan organizaciones que
producen objetos y otras que producen servicios.
Lo expuesto pone en evidencia que los objetivos de la presente
Investigacin han sido logrados en forma adecuada y en
consecuencia el problema que dio origen a este estudio ha sido
resuelto en forma positiva.

31

VI.
-

CONCLUSIONES
Los docentes de la Institucin Educativa Juan Pablo II de la

ciudad de Trujillo, se encuentran en el nivel medio de desarrollo de

cultura organizacional.
-

La dimensin compromiso se encuentra en un nivel alto; las

dimensiones comunicacin y trabajo se encuentran en un nivel

medio; y la dimensin reconocimiento de esfuerzos se encuentra en
un nivel bajo de desarrollo de la cultura organizacional.
-

Los docentes de la Institucin Educativa Juan Pablo II de la

ciudad de Trujillo, se encuentran en el nivel medio de desarrollo de

trabajo en equipo.
-

La dimensin objetivos en comn se encuentra en un nivel alto;

las dimensiones interaccin y liderazgo se encuentran en un nivel

medio; y la dimensin toma de decisiones se encuentra en un nivel
bajo de desarrollo de trabajo en equipo.
-

Existe una correlacin alta y positiva entre el nivel de desarrollo

de cultura organizacional y el nivel de desarrollo de trabajo en

equipo

de la Institucin Educativa Juan Pablo II de la ciudad de

Trujillo

32

V.

RECOMENDACIONES

Se debe aplicar esta investigacin en instituciones educativas de

otras realidades y docentes de diferentes niveles y grados
educativos a fin de conocer la importancia del desarrollo de
cultura organizacional y el nivel de desarrollo de trabajo en
equipo en el proceso de aprendizaje, puesto que los resultados
obtenidos en este tipo de correlaciones son solo vlidos para la
poblacin estudiada.

33

Se deben implementar programas educativos orientados a

mejorar el desarrollo de cultura organizacional y el nivel de
desarrollo de trabajo en equipo para elevar la calidad educativa y

el rendimiento acadmico de los alumnos.

Difundir los resultados de Investigacin a las autoridades
educativas y docentes a fin de solucionar algunas problemticas
detectadas

VI.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Abravand, M., Allaise, J.,Fersirotu, N., Hobbs, C., y Poupart, E.
Cultura Organizacional, aspectos tericos

prcticos y metodolgicos.

Santa
F de Bogot, Colombia. Editorial
Bello, I. Y Riveros, R. (2003). Cultura organizacional. Colombia.

34

(1992)

Legis.Brunner, J. (1998) Globalizacin Cultural y Postmodernidad, Fondo

de Cultura Econmica, Mxico.

Camillero, C. (1985). Globalizacin Cultural y Educacin, UNESCO, Paris.
Conche, D. (1999). La nocin de Cultura en las ciencias sociales. Nueva

Visin.
De la Colina, J. (2003). Cultura Organizacional, Conceptualizacin de la
Cultura Organizacional. Importancias de la Cultura Organizacional.

Sistemas de Valores. Valores Compartidos. Epyn, Caracas.

Fernndez, J. (2002). Cultura de la Organizacin y Centro Educativo.

Universidad Complutense. Madrid.

Harrison, M (1993) Antropologa Cultural. Alianza Editorial. Madrid.
IIPE. 2000 (Instituto Internacional de Planeamiento de la Educacin del
Ministerio de Educacin Buenos Aires) Trabajo en Equipo. Mdulo 9.- en
Liderazgo Educativo y Desarrollo Profesional. Pontificia Universidad

Catlica del Per (eds). Lima.

GOLEMAN, Daniel (1999),La Inteligencia Emocional en la Empresa .-

Ediciones B. Argentina S.A.Espaa.

Joy Leynne y otros (1997) Cultura Organizacional.
River, G. (2001) Cultura Organizacional Nueva Tendencia de la

Gerencia de Recursos hacia la Competitividad.

Sierra, B (1994) Tesis Doctorales y Trabajos de Investigacin

Cientfica. Editorial Paramingo, S.A. Maracaibo.

Stephan P., Couler (2000). Administracin. Sexta edicin. Mxico: Editorial
Pearson.

VII.

ANEXOS

Anexo N 02

35

ESCALA DE LIKERT
De Mirna Snchez Gmez (2010) de Universidad Autnoma de Quetaro,
Mxico
I.

DATOS GENERALES

1.1.

I.E. _______________________________

1.2.

Docente

1.3.

Especialidad______ Condicin laboral: Estable (

____________________________
) Contratado ( )

II. OBJETIVO

Este instrumento tiene el propsito de determinar los niveles de cultura

organizacional.
III. INSTRUCCIONES

Para las situaciones planteadas a continuacin marque un aspa

(x), segn tu posible conducta
2.1. Significado o contenido cultural
2.1.1. La institucin es un lugar muy personal es como una extensin de la familia
(1)

Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre

(4) Mucho

2.1.2. La institucin es muy dinmica y es un lugar emprendedor.

(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho
2.1.3. La institucin est muy orientada a resultados
(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho
2.1.4. La institucin es un lugar muy controlado y estructurado
(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho
2.2. Liderazgo organizacional
2.2.1.

El liderazgo en la institucin generalmente considera tomar el ejemplo del

facilitador o tutor
(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho

36

2.2.2.

Los directivos tienen actitudes hacia la innovacin, son emprendedores

(1) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho

2.2.3.

Los lderes estn enfocados a su trabajo y buscan tener cada da mejores

resultados
(1) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho

2.2.4.

El equipo directivo coordina con sus acciones.

(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho

2.3. Rituales administrativos

2.3.1.

Los docentes trabajan en equipo y participan en las decisiones.

(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho.

2.3.2.

El estilo administrativo tiene riesgos individuales, innovacin, libertad y un

estilo propio
(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho

2.3.3.

En la institucin se experimenta una fuerte direccin, competitiva, con altas

demandas y logros.
(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho

2.3.4.

En la Institucin se busca se respeten los procedimientos.

(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho

2.4. Cohesin organizacional

2.4.1.

La institucin se mantiene unida, por la lealtad y la confianza mutua.

(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho

2.4.2.

En la institucin, la innovacin agrupa a los docentes.

(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho

2.4.3.

En la institucin, los resultados ptimos son los propsitos de los docentes.

(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho

2.4.4.

La institucin se rige por reglas formales e informales.

(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho
37

2.5. nfasis estratgico

2.5.1.

En la institucin se enfatiza el desarrollo humano de sus miembros

(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho

2.5.2.

La institucin promueve la adquisicin de nuevos recursos y crea nuevos

retos.
(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho

2.5.3.

En la institucin se propone acciones competitivas y logros

(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho

2.5.4.

En la institucin se apunta a la permanencia.

(1) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho

LEYENDA:

Valoracin
cuantitativa
0
1
2
3
4

Valoracin cualitativa
Nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Mucho

ESCALA TOTAL/INSTRUMENTO

RANGO/ TOTAL
Inadecuado
Aceptable
Adecuado

Valoracin
cuantitativa
(00-40)
(41-60)
(61-80)

ESCALA/DIMENSIN
RANGO/ DIMENSIN
Significado o contenido cultural

Inadecuado
Aceptable
Adecuado

Valoracin
cuantitativa
(00-10)
(11-15)
(16-20)

38

RANGO/ DIMENSIN
Liderazgo organizacional

Inadecuado
Aceptable
Adecuado
RANGO/ DIMENSIN
Rituales administrativos
Inadecuado
Aceptable
Adecuado
RANGO/ DIMENSIN
Cohesin organizacional

Inadecuado
Aceptable
Adecuado
RANGO/ DIMENSIN
nfasis estratgico

Inadecuado
Aceptable
Adecuado

Valoracin
cuantitativa
(00-10)
(11-15)
(16-20)
Valoracin
cuantitativa
(00-10)
(11-15)
(16-20)
Valoracin
cuantitativa
(00-10)
(11-15)
(16-20)
Valoracin
cuantitativa
(00-10)
(11-15)
(16-20)

39

ENCUESTA PARA DOCENTES

I.

DATOS INFORMATIVOS:
1. Nombres y apellidos del docente:..
2. Especialidad docente:
3. Tiempo de servicios docentes:
4. Condicin laboral en la institucin:....

II. INSTRUCCIN.

III.

Por favor marque con un aspa la alternativa que considere ms apropiada a

su realidad personal Y profesional.
CUESTIONARIO
Siemp
re

temes
1. Me agrada trabajar en equipo.
2. En las reas que enseo aplicamos el trabajo en
equipo.
3. Con frecuencia pido a mis alumnos que apliquen el
trabajar en equipo.
4. Estoy de acuerdo en que el trabajo en equipo ahorra
tiempo en la ejecucin de tareas.
5. Estoy de acuerdo en que el trabajo en equipo

40

A
veces

Nunc
a

posibilita mejorar la socializacin.

6. Estoy de acuerdo en que el trabajo en equipo da la
oportunidad para mostrar habilidades de liderazgo
7. Estoy de acuerdo en que el trabajo en equipo
asegura el logro de los objetivos.
8. Estoy de acuerdo en que el trabajo en equipo
permite la solucin de problemas en forma ms
segura
9. Opino que trabajar en
aprendizaje constructivo.

equipo

permite

un

10. El trabajo en equipo posibilita un aprendizaje

significativo
11. A m me resulta fcil integrarme a un equipo de
trabajo
12. Participo en el trabajo en equipo, escuchando las
propuestas de los dems.
13. Participo tomando notas de los acuerdos del
equipo.
14. Participo dirigiendo los debates y participacin de
los integrantes.
15. Estoy de acuerdo en que, en el trabajo en equipo,
se aprende a ser tolerante
16. Algunas veces se suscitan conflictos en el trabajo
en equipo.
17. Estoy convencido que participando en jornadas
de trabajo en equipo se contribuye al desarrollo
socio emocional.
18. Se elige al representante del equipo mediante
votacin.
19. En el trabajo en equipo, el coordinador debe
ofrecerse espontneamente.
20.La organizacin del trabajo en equipo se realiza
tomando en cuenta las habilidades de liderazgo de
cada participante.
Muchas gracias por su tiempo y participacin
LA INVESTIGADORA

41

42

ARTCULO CIENTFICO

Cultura organizacional y trabajo en equipo en los

docentes. Trujillo - 2014.

AUTORAS:
BR. Rosales Viaira, Flor Janet

ASESOR
Dra. Silvia Valverde Zavaleta

SECCIN
Educacin

TRUJILLO - PER
2014

43

1. Ttulo: Cultura organizacional y trabajo en equipo en los docentes. Trujillo 2014.

2. Autoras:
Mg. Rosales Viaira, Flor Janet
3. Resumen
El objetivo de la presente investigacin fue: Determinar la relacin que
existe entre la Cultura organizacional y Trabajo en equipo, de los docentes
de la I.E. Juan Pablo II de Trujillo. Ao 2014, que fortalezcan su formacin
integral, siendo que es una institucin que oferta en su servicio educativo la
formacin tcnica en quince especialidades tcnicas para alumnos y
alumnas que se forman all con el deseo de desarrollar habilidades y
destrezas para que al egresar les permita insertarse en el mercado laboral
de la localidad.
Para ello se trabaj con una muestra de 30 docentes de la I.E. Juan Pablo II,
evaluados en Cultura organizacional y Trabajo en equipo, que sirvi de base
para su uso posterior.
Empleando como instrumentos dos cuestionarios el primero de cultura
organizacional; y el segundo de trabajo en equipo, que son registrados como
consecuencia del proceso de evaluacin efectuada a los docentes de la
institucin educativa Juan Pablo II, y luego de su proceso se obtuvieron los
siguientes resultados: En la mayora de los docentes se encuentra en el nivel
medio de desarrollo de cultura organizacional, en el rango 11.06 11.8. As
mismo, en la mayora de los docentes en la dimensin del

trabajo en

equipo, se encuentra en nivel medio, en el rango 12.9 11.5

Por otra parte, el Coeficiente de Correlacin entre las dos variables, la de
cultura organizacional y trabajo en equipo fue r = 0.81. Valor que indica que
existe una relacin Alta y Positiva entre ambas variables, por lo tanto se
puede afirmar que a mayor nivel de cultura organizacional, mayor nivel de
desarrollo de trabajo en equipo.
4. Palabras clave. Rango, relacin, nivel medio, cultura organizacional,
trabajo en equipo, evaluados.
5. Abstract
The objective of this research was: To determine the relationship between
organizational culture and teamwork, teachers EI " John Paul II" Trujillo .
2014, to strengthen their comprehensive training , being that it is an
institution that offers educational services in their technical training in

44

technical specialties to fifteen students who are there with the desire to
develop skills to enable them to adapt to graduate in the labor market of the
town .
This work was done with a sample of 30 teachers EI John Paul II, assessed
organizational culture and teamwork, which formed the basis for later use.
Using two questionnaires as instruments the first organizational culture; and
the second of teamwork, which are recorded as a result of the assessment
process conducted for teachers of the school John Paul II, and after his trial
the following results were obtained: In most of the teachers is in the average
level of development of organizational culture in the range 11.06 - 11.8.
Likewise, most of the teachers in the dimension of teamwork, it is in the
middle level in the range 12.9 - 11.5.
Moreover, the correlation coefficient

between

the

two

variables,

organizational culture and teamwork was r = 0.81. Value that indicates a

high and positive relationship between the two variables, so we can say that
the higher the level of organizational culture, more developed teamwork.
6. Keywords: relationship, mid-level , organizational culture, teamwork,
evaluated.
7. Introduccin
Recordamos cmo se enseaba aos atrs.

Antes de que existieran la

computadora y el Internet, por lo general, las clases se dictaban de esta

forma: El profesor expona y los estudiantes escuchaban en forma pasiva.
En la actualidad todo ha cambiado hasta en el proceso educativo. La
revolucin tecnolgica ha abierto nuevas puertas de acceso al mundo de la
cultura. En esta investigacin se aborda un tema didctico de singular
importancia, esto es la capacitacin a los docentes para el mejoramiento
de su tarea profesional haciendo uso de la informtica.
Para

el

desarrollo

de

este

Artculo

se

consultaron

los

siguientes

antecedentes: Oyarse y Plasencia (2012). Programa de capacitacin para el

desarrollo de competencias tecnolgicas de los profesores y profesoras de
la I.E. N 82564 de Catan, Contumaz 2012.; Chilon y Diaz (2011). Anlisis
de la utilizacin de las TICS en las Instituciones Educativas del distrito de
Cajamarca
construccin

2011.;
y

Corcuera

aplicacin

de

de

los

Santos

software

(2010).

didctico

Propuesta

para

mejorar

de
el

rendimiento acadmico de Matemtica, de los alumnos de la I.E. N 80047

Ramiro A. ique Espritu en el ao 2008; entre otros. Existen otros estudios

45

relacionados con la informtica pero cuya finalidad no es de la misma

ndole que la presente investigacin.
Con respecto al sustento terico cientfico de esta investigacin cabe
mencionar los siguientes aportes: El uso de la computadora con fines
educativos tiene una amplia gama de aplicaciones identificadas por la
forma de uso, ya sea como Objeto de estudio, como Medio de aprendizaje
o como Herramienta de apoyo a la labor educativa. En todos los casos, la
Informtica Educativa puede apoyar al docente y a sus estudiantes
optimizando al mximo los recursos de la computadora, tales como los
procesadores de texto, las bases de datos, las hojas de clculo, las
diferentes plantillas y herramientas, el uso de Internet y los programas
grficos donde el manejo de imgenes, sonidos y animaciones ayuden al
desarrollo de materiales didcticos. En el caso de la educacin la
informtica se ha incorporado para los estudiantes y docentes con la
finalidad de apoyar y mejorar los procesos de enseanza y el aprendizaje a
la cual le hemos denominado informtica educativa. (Poole; 2003)
Por otra parte, las herramientas digitales son instrumentos que se pueden
usar con el fin de facilitar la realizacin de diferentes actividades. Entre
stas se encuentran las que tanto profesores como alumnos llevan a cabo
en la escuela. Se trata, como ya indicamos, de facilitar el aprendizaje de
los estudiantes, lo que solo se logra si se usan las estrategias adecuadas.
El actual desarrollo de las tecnologas de la informacin y la comunicacin
permite que ms personas tengan acceso a ellas, con lo que la informacin
y su procesamiento se democratizan. En medio de esto aparece el uso que
les podemos dar a estas tecnologas en nuestras diversas actividades.
En cuanto a la

tarea docente. sta es base del proceso docente

educativo, porque en ella se presentan todos los componentes y las leyes

de ese proceso y adems, cumple la condicin de que no se puede
descomponer en subsistemas de orden menor, ya que al hacerlo se pierde
su esencia, y la naturaleza social de la formacin de las nuevas
generaciones que subyacen en las leyes de la pedagoga. Sin embargo, en
la prctica se revelan numerosas insuficiencias que apuntan al predominio
de tareas que an sobredimensionan el aspecto instructivo sobre el

46

educativo y desarrollador, con deficiencias en su estructuracin y

exigencias en funcin de la concepcin desarrolladora del aprendizaje, lo
cual se debe en gran medida, a problemas en su diseo. Adems, en
muchas clases se observa la improvisacin de la tarea Docente, lo que
revela la no planificacin de las mismas con anterioridad, por lo que las
actividades que se realizan carecen de la calidad requerida en su diseo.
Con los avances tecnolgicos y el apoyo de las herramientas TIC, el
docente de hoy, debe llevar las prcticas en el aula a un nivel mucho ms
elevado, lleno de recursos y actividades variadas que amenicen el proceso
educativo. Hoy en da el papel de los docentes no es tanto ensear unos
conocimientos que tendrn una vigencia limitada o voltil y estarn
siempre accesibles, como ayudar a los estudiantes a aprender de manera
autnoma en esta cultura del cambio y promover su desarrollo cognitivo y
personal mediante actividades crticas y aplicativas que aprovechando la
inmensa informacin disponible y las potentes herramientas TIC, tengan en
cuenta sus cualidades de cada alumno/a y les exijan un procesamiento
activo a la informacin para que construyan su propio conocimiento y no
se limiten a realizar una simple recepcin memorstica de la informacin.
Los docentes deben disear y preparar materiales didcticos utilizando las
herramientas tecnolgicas para que faciliten las actividades de enseanzaaprendizaje y de esta manera motiva y despierta el inters en sus
alumnos.
La utilizacin de las TIC en el desempeo docente se ha convertido en
estrategia vital metodolgica y de acercamiento con los aprendices desde
su entorno cultural y tecnolgico; es hablar en su propio idioma, como
establecer con ellos una comunicacin usando los recursos de su mayor
inters. Para una docente de matemtica y fsica como yo se hace
indispensable la utilizacin de las TIC puesto que me permiten la
simulacin, un mejor desarrollo grfico, concentran la atencin de mis
aprendices en el tema y les aportan diferentes puntos de vista en la
construccin del conocimiento, su comprensin y su complementacin.
En el rea educativa, las TIC han demostrado que pueden ser de gran
apoyo

tanto

para

los

docentes,

47

como

para

los

estudiantes.

La

implementacin de la tecnologa en la educacin puede verse slo como

una herramienta de apoyo, no viene a sustituir al maestro, sino pretende
ayudarlo para que el estudiante tenga ms elementos (visuales y
auditivos) para enriquecer el proceso de enseanza aprendizaje. Sobre
todo si visualizamos que las TIC pueden ser utilizadas para permear a
diferentes

estilos

de

aprendizaje,

as,

los

estudiantes

se

sentirn

beneficiados y lo ms importante atendidos por sus docentes porque

entonces las clases que solo se fundamentaban en un discurso pueden
enriquecerse con imgenes, audio, videos, en fin una gama de elementos
multimedia. Sin embargo para que este crecimiento y enriquecimiento de
los procesos de enseanza aprendizaje pueda darse, es necesario que los
docentes tengan capacidad, conocimientos y habilidades para el manejo
de tecnologas educativas en el aula y administracin de plataformas. Esto
es de gran utilidad porque se podra disminuir la monotona en la que se
llega a caer en el aula de clase.
Para que esto pueda darse, de manera ms concreta, las instituciones
educativas

deben

encargarse

de

generar

planes

de

motivacin,

capacitacin, innovacin y actualizacin en los que se apoye a los

docentes de manera que se sientan como parte de este proceso de
cambio, ya que muchas veces por falta de tiempo, inters, capacidad o
motivacin, no utilizan o subutilizan los medios tecnolgicos.
El inicio de esta investigacin se concret con la formulacin del siguiente
problema: En qu medida la aplicacin de un taller de capacitacin en
informtica educativa mejora la tarea docente de

los profesores de la

institucin educativa N 81003 Csar A. Vallejo M. de Trujillo. Ao 2013?

As mismo, se plantearon las siguientes Hiptesis: Hiptesis Alterna. La
aplicacin del taller de capacitacin en informtica educativa mejora
significativamente la tarea docente de

los profesores de la institucin

educativa N 81003 Csar A. Vallejo M. de Trujillo. Ao 2013. As mismo,

Hiptesis Nula. La aplicacin del taller de capacitacin en informtica
educativa no mejora la tarea docente de los profesores de la institucin
educativa N 81003 Csar A. Vallejo M. de Trujillo. Ao 2013. Igualmente,
se formularon los siguientes Objetivos: Objetivo General. Determinar, los
efectos de la aplicacin de un taller de capacitacin en informtica

48

educativa, en la tarea docente de

los profesores de la institucin

educativa N 81003 Csar A. Vallejo M. de Trujillo. Ao 2013. Especficos:

Identificar el nivel de calidad de la tarea docente, en la dimensin
formacin profesional de los profesores de la Institucin N 81003 Cesar
A. Vallejo Mendoza de Trujillo, antes y despus de la aplicacin de taller
de capacitacin en informtica Educativa. Identificar el nivel de calidad de
la tarea docente, en la dimensin habilidades personales de los profesores
de la Institucin N 81003 Cesar A. Vallejo Mendoza de Trujillo, antes y
despus de la aplicacin de

taller de capacitacin en informtica

Educativa. Identificar el nivel de calidad de la tarea docente, en la

dimensin experiencia docente

de los profesores de la Institucin N

81003 Cesar A. Vallejo Mendoza de Trujillo, antes y despus de la

aplicacin de taller de capacitacin en informtica Educativa. Disear y
aplicar las actividades del taller de capacitacin en informtica educativa
para capacitar a los docentes de la Institucin N 81003 Cesar A. Vallejo
Mendoza de Trujillo.
8. Metodologa
El Tipo de estudio empleado fue correlacional en vista que se tiene
como propsito medir el grado de relacin que existe entre dos
variables, as tambin se trabaj con una Muestra de 30 profesores
que formaban parte de la poblacin. El Muestreo aplicado muestreo
dirigido o intencional, la eleccin de los elementos no depende de la
probabilidad sino de las condiciones que permiten hacer el
muestreo (acceso o disponibilidad, conveniencia, etc.). Por otro
lado, las Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
empleados fueron: Tcnicas: Anlisis documental, Aplicacin de
encuesta y Estadsticas; entre los instrumentos utilizados
estuvieron:Cuestionario y Tablas, cuadros y grficos; estadsticos.
Para el anlisis de los datos se realizaron clculos de medidas de la
media aritmetica, : El coeficiente de correlacin de Pearson,
desviacin estndar.
9. Resultados
La mayora (60%) de los participantes del Taller de Capacitacin en
Informtica Educativa, en el pretest, se clasific en el nivel Bueno en la
dimensin Formacin Profesional, de la Tarea Docente, seguido del 40%

49

ubicado en el nivel Regular. As mismo, la mayora (87%) se clasific en el

nivel Regular en la dimensin Habilidades Personales, de la Tarea Docente,
seguido del 13% ubicado en el nivel Deficiente. As tambin, la mayora
(73%) se clasific en el nivel Deficiente en la dimensin Experiencia
Docente, de la Tarea Docente, seguido del 27% ubicado en el nivel Regular.
De igual forma, la totalidad (100%) de los participantes del Taller de
Capacitacin en Informtica Educativa, en el se clasific en el nivel
Regular, de la Tarea Docente. Por otro lado, la mayora (60%) de los
participantes del Taller de Capacitacin en Informtica Educativa, en el
postest, se clasific en el nivel Bueno en la dimensin Formacin
Profesional, de la Tarea Docente, seguido del 40% ubicado en el nivel
Regular. As mismo, la mayora (70%) se clasific en el nivel Bueno en la
dimensin Habilidades Personales, de la Tarea Docente, seguido del 30%
ubicado en el nivel Regular. Igualmente, la mayora (97%) se clasific en el
nivel Regular en la dimensin Experiencia Docente, de la Tarea Docente,
seguido del 3% ubicado en el nivel Bueno. Finalmente, la mayora (70%) de
los participantes del Taller de Capacitacin en Informtica Educativa, se
clasific en el nivel Bueno, seguido del 30% en el nivel Regular, de la Tarea
Docente.
Al realizar el ensayo de hiptesis para establecer la generalizacin de los
resultados hallados se obtuvo la siguiente decisin: Como tc es mayor que tt
o sea: 2.06 > 1.699, se rechaza la H o y, en consecuencia, se acepta H 1.
Esto significa que el promedio obtenido en el postest, es superior al
obtenido en el pretest y, por lo tanto, la aplicacin del Taller de
Capacitacin en Informtica a los docentes de la I.E. Csar Vallejo de
esta

ciudad

mejor

significativamente

la

Tarea

Docente

de

los

participantes en la investigacin.
10.

Discusin
Los resultados enumerados indican pues que antes de la aplicacin del
Taller de Informtica educativa materia de este estudio. Los referidos
docentes mostraban niveles de desempeo en su tarea que deberan ser
superados mediante la Intervencin Pedaggica conveniente. Por otro lado
despus de la Aplicacin del Taller de Capacitacin en Informtica

50

Educativa, la tarea cotidiana de los docentes de la muestra que

participaron del evento obtuvieron los siguientes resultados.
Desde la perspectiva analtica de los antecedentes incluidos en este
estudio, se concuerda con los resultados de las tesis elaboradas por los
diversos autores consultados, quienes mediante diversas alternativas
estratgicas encontraron que sus propuestas influyeron significativamente
en las competencias docentes y Uso de los Recursos Tecnolgicos,
mejorando su Desempeo Pedaggico.

11.

Conclusiones: Despus de haber obtenido la informacin suficiente

que testimonia el logro de los objetivos de este trabajo se obtuvieron las

siguientes conclusiones: El nivel de calidad de la tarea docente, en la
dimensin formacin profesional

de los profesores de la Institucin N

81003 Cesar A. Vallejo Mendoza de Trujillo, antes de la aplicacin de

taller de capacitacin en informtica Educativa se clasific en el nivel
Bueno, con el

(60%) seguido del 40% ubicado en el nivel Regular; y

despus de dicha aplicacin la clasificacin fue la misma. El nivel de

calidad de la tarea docente, en la dimensin habilidades personales de los
profesores de la Institucin N 81003 Cesar A. Vallejo Mendoza de Trujillo,
antes de la aplicacin de taller de capacitacin en informtica Educativa el
(87%) se clasific en el nivel Regular, y el 13% se ubic en el nivel
Deficiente; y despus de aplicar el programa de capacitacin el (70%) se
clasific en el nivel Bueno, seguido del 30% en el nivel Regular. El nivel de
calidad de la tarea docente, en la dimensin experiencia docente de los
profesores de la Institucin N 81003 Cesar A. Vallejo Mendoza de Trujillo,
antes de la aplicacin de taller de capacitacin en informtica Educativa el
(73%), se clasific en el nivel Deficiente seguido del 27% ubicado en el
nivel Regular y despus el (97%) se clasific en el nivel Regular, seguido
del 3% ubicado en el nivel Bueno. Las actividades del taller de
capacitacin

en

informtica

educativa

permitieron

capacitar

convenientemente a los docentes de la Institucin N 81003 Cesar A.

Vallejo

Mendoza

de

Trujillo,

durante

investigacin.

51

la

fase

experimental

de

la

12 Referencias
Poole, B. (2003) Tecnologa Educativa Colombia. Mc Graw Hill
Rivera, J. (2000) El Constructivismo, teora, metodologa, y Prctica. Lima
Per. Magisterial
Garca, R. (2006). En Tecnologa educativa implicaciones educativas
Lupaca, R. (2007). Ventajas y desventajas de las Tics. Desarrollo
tecnolgico. Madrid.
Moreno, E. (2007). El impacto de las TIC en el aprendizaje.
UNESCO, La tecnologa de la Informacin y Comunicacin en la Educacin,
http://www.unesco.org/new/index.php?id=19142&L=2, extrado el 5 de
Septiembre del 2011.

52

VIII. ANEXOS