Y Tu Trabajas en Una Empresa Sana o Toxica PDF

Y t trabajas en una empresa sana o
txica? por Patrick Lencioni
Introduccin
Las organizaciones inteligentes son buenas y dominan los
principios fundamentales clsicos de la empresa, es decir,
temas como la estrategia, el marketing, las finanzas y la
tecnologa, las llamadas ciencias de decisin.
Pero la inteligencia no es ms que la mitad de la ecuacin. Y,
sin embargo, ocupa la mayor parte del tiempo, de la energa
y de la atencin de muchos ejecutivos. La otra mitad de la
Cmo fomentar un ambiente de trabajo sano y convertirlo en la mejor ventaja competitiva

de una empresa

ecuacin, que se suele ser descuidar ampliamente, es la que
tiene que ver con la salud de la organizacin en su conjunto.
Una buena forma de averiguar si una empresa es saludable es
buscar las seales que lo indican. Estas incluyen
confabulaciones y confusin mnimas, altos grados de moral
y productividad, y un nivel de rotacin muy bajo entre los
buenos empleados. En pocas palabras: una compaa es sana
cuando es coherente, clara y completa, y su gestin,
operaciones y cultura van unidas.
Muchos lderes prefieren buscar respuestas donde hay ms
luz, donde se sienten ms cmodos. Y la luz es ciertamente
mejor en el mundo mensurable, objetivo y basado en los
datos de la inteligencia organizacional (el lado inteligente de
la ecuacin), que en el mundo mucho ms desordenado e
impredecible de la salud organizacional.
Estudiar hojas de clculo, diagramas de Gantt y balances es
relativamente seguro y predecible, y la mayora de los
ejecutivos lo prefieren. Es lo que les han enseado y es con
lo que se sienten ms cmodos. Lo que normalmente quieren
evitar a toda costa son las conversaciones subjetivas que
fcilmente pueden adquirir un tono emocional e incmodo.
Y, realmente, la salud organizacional tiene muchos nmeros
para suscitar conversaciones subjetivas e incmodas.

de una empresa

Por eso tantos lderes, a pesar de que reconocen el dao que
las confabulaciones y la confusin causan en sus
organizaciones, siguen dedicando su tiempo a otras
disciplinas ms tradicionales. Lamentablemente, las
oportunidades de mejora y ventaja competitiva que
encuentran en estas reas solo son incrementales y efmeras.
Es verdad. Las ventajas que se pueden obtener en las reas
empresariales clsicas finanzas, marketing, estrategia, a
pesar de toda la atencin que reciben, son incrementales y
efmeras. En este mundo de informacin ubicua y de
intercambios tecnolgicos en nanosegundos, es ms difcil
que nunca mantener una ventaja competitiva basndose en la
inteligencia o el conocimiento. Actualmente, la informacin
cambia de manos demasiado deprisa. Algunas compaas, e
incluso industrias enteras, aparecen y desaparecen ms
deprisa de lo que hace una dcada hubiramos imaginado.
Y, sin embargo, la inteligencia a pesar de su
importancia se ha convertido en una especie decommodity.
No es ms que una licencia de juego, un estndar mnimo
requerido para tener una posibilidad de xito. Sin duda, no es
suficiente para conseguir una ventaja competitiva
significativa y sostenible durante un largo perodo de tiempo.
De hecho, la falta de inteligencia, de conocimiento del sector
o de conocimiento de la industria casi nunca es el problema
de una empresa

que se suele detectar en las organizaciones. En los veinte
aos que llevo trabajando con clientes de prcticamente
todos los sectores industriales, nunca he encontrado un grupo
de lderes que me haya hecho pensar: Caramba, esta gente
no sabe lo suficiente de su negocio como para que le vaya
bien. De verdad. Hoy en da, la inmensa mayora de las
organizaciones tienen suficiente inteligencia, experiencia y
conocimiento para tener xito. Lo que les falta, sin embargo,
es salud organizacional.
Una buena forma de considerar la salud organizacional es
verla como el multiplicador de la inteligencia. Cuanto ms
sana es una organizacin, ms capaz de aprovechar y utilizar
su inteligencia. Muchas organizaciones solo explotan una
fraccin del conocimiento, la experiencia y el capital
intelectual de los que disponen. Pero las organizaciones
sanas lo aprovechan casi todo. Este es el motivo ms
importante de que tengan una ventaja tan considerable sobre
sus competidores insanos.
Todo el que haya trabajado en una organizacin insana y
casi todo el mundo lo ha hecho conoce las miserias de
tener que lidiar con la poltica, la disfuncin, la confusin y
la burocracia. Por mucho que nos guste bromear con todas
estas dificultades organizativas, no podemos negar que
tienen un coste muy elevado.

de una empresa

El coste financiero de tener una organizacin insana es
innegable: prdida de recursos y tiempo, descenso de la
productividad, aumento de la rotacin de los empleados y
prdida de clientes. El dinero que pierde una organizacin
como consecuencia de estos problemas y el que se tiene que
gastar para resolverlos es increble.
Y esto no es ms que el principio del problema. Cuando los
lderes no se comportan de forma honesta, cuando anteponen
las necesidades de sus departamentos o sus carreras a las de
la organizacin, cuando no tienen claro lo que es importante
y son inconsecuentes, provocan una verdadera angustia a los
dems. Y ellos mismos tambin estn angustiados.
Aparte del impacto evidente que tiene en la organizacin,
hay un coste social ms importante. Los que trabajan en
organizaciones insanas, probablemente, acaban viendo el
trabajo como una carga. Consideran que el xito es
improbable o, todava peor, que est fuera de su alcance.
Esto hace que se sientan mucho menos esperanzados y que
disminuya su autoestima, y estos sentimientos se extienden
ms all de las cuatro paredes de la empresa, a sus familias
por ejemplo, lo que contribuye en muchos casos a la
aparicin de problemas personales graves cuyos efectos se
sentirn durante aos. Puede acabar siendo una tragedia, una
tragedia perfectamente evitable.

de una empresa

He dicho todo esto para que entienda que no hay que
subestimar el coste de permitir que nuestras organizaciones
sigan siendo insanas, y, ms importante, para que entienda el
alcance de la oportunidad que tiene delante. La
transformacin de una compaa insana en una compaa
sana no solo generar una ventaja competitiva masiva y una
mejora del resultado, sino que adems marcar una
diferencia real en las vidas de quienes trabajan en ella. Y
para los lderes que encabecen estos esfuerzos, ser uno de
los ms significativos y gratificantes que puedan emprender.
Esta es la prxima pregunta que hay que responder, la que
ocupar el resto de la explicacin: Qu tiene que hacer una
organizacin para gozar de una buena salud?. Tiene que
dominar cuatro disciplinas:
1.- Crear un equipo de liderazgo cohesivo.
2.- Crear claridad.
3.- Sobrecomunicar la claridad.
4.- Reforzar la claridad.
Disciplina 1: crear un equipo de liderazgo

cohesivo
Una organizacin no puede ser saludable si quienes la
gestionan no tienen un comportamiento cohesivo. En
de una empresa

cualquier organizacin, la disfuncin en la direccin conduce
inevitablemente a la falta de salud de todo el sistema.
Si una organizacin est liderada por un equipo cuyo
comportamiento no est unificado, no tiene ninguna
posibilidad de convertirse en una organizacin sana.
La palabra equipo se ha utilizado tanto y tan mal en la
sociedad que ha perdido gran parte de su impacto.
Bsicamente, un equipo de liderazgo es un nmero reducido
de personas colectivamente responsables de conseguir un
objetivo comn para su organizacin.
Muchos equipos fracasan simplemente por ser demasiado
grandes. Un equipo de liderazgo tiene que estar formado por
entre tres y doce personas, aunque por encima de ocho o
nueve suele ser problemtico. No hay ninguna obligacin en
este lmite de tamao. Simplemente es una realidad prctica.
Cuando un equipo es pequeo, sus miembros suelen dedicar
gran parte de su tiempo a hacer preguntas y a buscar
claridad, porque saben que volvern a tener la oportunidad
de tener la palabra y compartir sus ideas u opiniones cuando
sea necesario.
Una vez definido el equipo de liderazgo, necesitamos saber
los pasos que hay que dar para que sea cohesivo. En el
ncleo de este proceso hay cinco actuaciones que todo
equipo tiene que dominar:
de una empresa

Actuacin 1: crear confianza. Entre los miembros de un
equipo de liderazgo, tiene que haber confianza. Aunque esto
parece evidente, mucha gente tiene una idea equivocada de
confianza: la interpreta en un sentido predictivo; si somos
capaces de saber cmo se va a comportar una persona en una
situacin determinada, podemos confiar en ella. Pero este
tipo de confianza, por loable que sea, no es el tipo de
confianza en la que tiene que estar basado un buen equipo.
El tipo de confianza necesaria para crear un buen equipo es
el que est basado en la vulnerabilidad. Es la confianza que
se consigue cuando llega un punto en el que los miembros
del equipo se sienten totalmente cmodos siendo
transparentes y honestos, y se desnudan ante los dems,
diciendo y sintiendo cosas como: La he pifiado, Necesito
ayuda, Tu idea es mejor que la ma, Ojal pudiera
aprender a hacer esto tan bien como t e incluso Lo
siento.
Cuando todos los integrantes de un equipo saben que son lo
suficientemente vulnerables para decir y sentir este tipo de
cosas, y que nadie va a ocultar sus debilidades y errores,
desarrollan un sentido de confianza profundo e inusitado.
Hablan con ms libertad y sin miedo, y no pierden tiempo y
energa dndose aires o haciendo ver que son lo que no son.

de una empresa

En lo ms profundo de la vulnerabilidad de una persona est
la necesidad de deshacerse de su orgullo y de su miedo, de
sacrificar su ego por el bien colectivo del equipo. Si bien al
principio puede resultar un poco incmodo y arriesgado, al
final acaba siendo muy liberador para los que estn hartos de
perder tiempo y energa pensando excesivamente en sus
acciones y gestionando las polticas interpersonales.
Pese a que es muy importante que los miembros de un
equipo de liderazgo se comprometan a ser vulnerables, esto
no va a ocurrir a menos que el lder del equipo, cualquiera
que sea el cargo que tenga, sea el primero en comprometerse.
Si el lder del equipo es reacio a reconocer sus errores o
defectos, a admitir una debilidad que es evidente para todos
los dems, es muy poco probable que el resto del equipo lo
haga. Su vulnerabilidad no estara nunca estimulada o
recompensada.
Actuacin 2: dominar el conflicto. Contrariamente a la
sabidura popular, el conflicto no es algo malo para un
equipo. De hecho, el miedo al conflicto suele ser seal de
problemas.
Cuando los miembros del equipo de liderazgo evitan que se
produzcan situaciones incmodas entre ellos, en realidad no
hacen ms que transferir esa incomodidad, en mayores
cantidades, a grupos ms grandes de empleados de la
de una empresa

organizacin a la que supuestamente estn sirviendo. Esto se
debe a que tenemos una aversin cultural al malestar muy
fuerte.
Hay varias cosas que un lder puede hacer para superar esta
aversin. Por ejemplo, una de las mejores cosas que puede
hacer para aumentar el nivel de conflicto saludable de su
equipo es buscarlo en las reuniones, provocarlo. El lder
puede hacerlo cuando sospeche que hay cierto nivel de
desacuerdo, invitando amablemente a los presentes a hablar.
As evitara las conversaciones destructivas de los pasillos
que inevitablemente se produciran si los desacuerdos no
salen a la superficie.
Actuacin 3: lograr el compromiso. La razn de que el
conflicto sea tan importante es que, sin l, un equipo no
lograr el compromiso de sus miembros. Si estos no han
tenido la oportunidad de dar su opinin, de hacer preguntas y
de comprender el argumento que est detrs de una decisin,
no se comprometern con ella.
Algunos lderes creen que si mantienen cierto desacuerdo en
torno a un tema polmico, habr menos probabilidades de
llegar a un compromiso. Pero as solo subestiman a sus
empleados. Lo cierto es que muy poca gente es incapaz de
apoyar una decisin simplemente por no compartirla. La
gente suele ser bastante razonable y puede acabar apoyando
de una empresa

una idea que no comparta siempre y cuando haya tenido la
posibilidad de sopesarla. Pero si no ha habido conflicto, si no
se han manifestado y debatido opiniones distintas, resulta
prcticamente imposible que todo el equipo se comprometa
con una decisin, al menos activamente.
Otros han descubierto el arte del consenso pasivo y lo
practican: van a una reunin, sonren y asienten con la
cabeza cuando se toma una decisin con la que no estn de
acuerdo. Luego regresan a sus despachos y no hacen ningn
esfuerzo por respaldarla. Prefieren quedarse tranquilamente
sentados, deseando que llegue el da en que las cosas vayan
mal y puedan decir: Bueno, lo cierto es que a m nunca me
gust la idea. El impacto de esta actitud suele ser
lamentable y costoso para la organizacin.
Actuacin 4: asumir la responsabilidad. Incluso los
miembros ms voluntariosos de un equipo tienen que hacerse
responsables de que el equipo se atenga a sus decisiones y
cumpla sus objetivos. Tienen que llamar la atencin y
mantener a raya a quienes se desven de un plan o una
decisin, consciente o inconscientemente. Obviamente, lo
hacen porque estn seguros de que sus compaeros estn
realmente de acuerdo con las decisiones que se han tomado.
Por eso es tan importante el compromiso.

de una empresa

La responsabilidad entre iguales es la primera y ms efectiva
fuente de responsabilidad para un equipo de liderazgo de una
organizacin sana. Muchos asumen que la fuente de
responsabilidad ms importante debe ser el lder de un
equipo ejecutivo, pero esto no sera eficiente ni prctico. Si
se acude a l cada vez que un compaero se desva de un
compromiso, se crea un entorno perfecto para la distraccin
y el partidismo.
Si los miembros del equipo saben que sus colegas estn
realmente comprometidos, pueden enfrentarse unos a otros
sin tener que ponerse a la defensiva y sin miedo a las
represalias. Al fin y al cabo, simplemente estn ayudando a
una persona a volver a encarrilarse o tratando de aclarar algo
que no pareca estar demasiado claro. Y el que est siendo
cuestionado por su comportamiento o actuacin estar
dispuesto a admitir que se ha desviado del camino y a ajustar
su comportamiento en consecuencia.
Actuacin 5: concentrarse en los resultados. El objetivo
ltimo de aumentar la confianza, el conflicto, el compromiso
y la responsabilidad no es otro que obtener resultados.
Parece obvio, pero, en realidad, uno de los principales
obstculos para el xito de un equipo es la falta de atencin a
los resultados. Muchos lderes parecen sentir ms afinidad y
lealtad hacia el departamento que lideran que hacia el equipo
del que son miembros y a la organizacin a la que
de una empresa

supuestamente tienen que servir colectivamente. Otras
distracciones incluyen el inters por el desarrollo de la
carrera individual, asignaciones presupuestarias, estatus y
ego. Todas ellas impiden que los equipos se centren
exclusivamente en obtener resultados.
Los equipos que funcionan se aseguran de que todos los
miembros, independientemente de sus responsabilidades y
rea de especializacin, hagan todo lo posible por ayudar al
equipo a conseguir sus objetivos. Esto quiere decir que
tienen que hacer preguntas difciles sobre lo que est
ocurriendo en otros departamentos y ofrecerse voluntarios,
en la medida de lo posible, para ayudar a otras partes de la
empresa que lo pasan mal y que ponen en peligro el xito de
toda la empresa. Es la mejor manera de servir a toda la
organizacin y de maximizar su rendimiento.
Disciplina 2: crear claridad

Aparte de tener un comportamiento cohesivo, el equipo de
liderazgo de una organizacin sana tiene que estar
intelectualmente alineado. Muchas veces, los lderes
subestiman el impacto de incluso una falta de sintona
(alineacin) sutil en la direccin, y del dao que pueden
causar las pequeas diferencias entre los miembros del
equipo ejecutivo.
de una empresa

Parte del problema de la falta de alineacin se debe a que,
como muchos trminos populares, la gente utiliza el
concepto sin especificar a qu se refiere exactamente. Dentro
del contexto de una organizacin sana, la alineacin consiste
en crear tanta claridad que quede el menor espacio posible
para dar cabida a la confusin, al desorden y a las luchas
internas.
Desde los aos ochenta, muchas organizaciones han centrado
sus esfuerzos de claridad y alineacin en torno a una
herramienta singular que ha sido una gran decepcin: la
declaracin de misin. Los directivos piensan que cuanto
ms complicada, tcnica y abarcadora sea una declaracin de
intenciones, mejor.
La realidad es que muchas de estas declaraciones de misin
ni han inspirado a nadie para cambiar el mundo, ni han
ofrecido una descripcin exacta de lo que una empresa hace
realmente para vivir. No han conseguido ni alineacin ni
claridad entre sus miembros.
La alineacin y la claridad no se pueden conseguir juntando
una serie de palabras de moda y frases pretenciosas. Los
lderes simplemente no pueden inspirar, informar, motivar,
vender y posicionar sus compaas de esa manera. La
claridad exige un enfoque mucho ms riguroso y sin
pretensiones. Para ello, necesitan estar de acuerdo con las
de una empresa

respuestas a seis preguntas sencillas, pero crticas, y eliminar
hasta las ms mnimas discrepancias en sus ideas.
Estas son las seis preguntas:
1. Por qu existimos? Para responder a esta pregunta, el
equipo de liderazgo tiene que identificar la razn subyacente
de su existencia, tambin conocida como propsito o razn
de ser de una empresa. Esta razn tienen que ser totalmente
idealista. Los empleados de todas las organizaciones, y a
todos los niveles, tienen que saber que en el fondo de lo que
hacen hay algo grande y ambicioso.
Lo importante es entender que la razn de ser de una
organizacin no tiene por qu ser un diferenciador
estratgico y que el objetivo de identificarla es aclarar lo que
tiene que guiar a la empresa.
2. Cmo nos comportamos? La sociedad no suele hacer
un uso positivo de la palabraintolerancia. Y, sin embargo,
cuando se trata de conseguir claridad y alineacin
organizacional, la intolerancia es esencial. Al fin y al cabo, si
una organizacin lo tolera todo, no destacar por nada.
La respuesta a esta pregunta est implcita en los valores
fundamentales de una empresa. Estos ofrecen a los
empleados claridad sobre cmo tienen que comportarse, lo
cual reduce la necesidad de controles excesivos ineficientes
y desmoralizantes.
de una empresa

Puede haber distintos tipos de valores en una empresa:
aspiracionales (las cualidades que una organizacin quiere
tener), accidentales (las cualidades que se han desarrollado
accidentalmente), mnimos (las normas de comportamiento
mnimas requeridas en una organizacin), y fundamentales.
De todos ellos, estos ltimos son los ms importantes y no
hay que confundirlos con los dems.
Los fundamentales son los valores nicamente dos o
tres inherentes a una organizacin. Se encuentran en el
ncleo de la identidad de una organizacin, no cambian y no
se pueden improvisar.
Cierta start-up describa uno de sus valores fundamentales
como la disposicin a barrer el suelo. Muchas compaas
simplemente lo hubieran descrito como su disposicin a
trabajar duro y muy poca gente de fuera de la organizacin
saba lo que quera decir exactamente.
Los lderes interpretaban su disposicin a barrer el suelo
como que no tenan ningn problema con el estatus y el ego,
y que estaban dispuestos a hacer lo que hiciera falta para
contribuir al xito de la compaa. Ningn trabajo era
indigno de ningn empleado, e incluso el ejecutivo de ms
alto nivel tena que estar dispuesto a la labor de menos
categora si fuera necesario.

de una empresa

3. Qu hacemos? Esta pregunta es la ms fcil de las seis y
la que requiere menos tiempo y energa. La respuesta no es
nada ms que una descripcin de lo que hace una
organizacin. Ni los adjetivos ni los adverbios floridos
tienen cabida aqu. Ni lo etreo ni lo abstracto. Basta con una
definicin de una sola frase, poco atractiva, que cualquiera
pueda entender. Es lo que se podra llamar definicin de
negocio de una organizacin.
Si la razn de ser de una organizacin responde a la pregunta
por qu?, la definicin de negocio responde a la pregunta
qu?. Es muy importante que sea clara y directa.
4. Cmo vamos a triunfar? Cuando los lderes del equipo
responden a esta pregunta, bsicamente estn definiendo su
estrategia. Lamentablemente, la palabra estrategia es una de
las ms utilizadas y peor definidas del lxico empresarial. Se
utiliza tanto que casi no significa nada a menos que vaya
acompaada de una definicin aclaratoria.
Bsicamente, la estrategia de una empresa no es nada ms
que su plan de xito o el conjunto de decisiones
intencionales que toma para tener la oportunidad de
progresar y diferenciarse de los competidores. Esto significa
que cada decisin que se tome de forma intencionada y
consistente formar parte de la estrategia global.

de una empresa

Pero esta definicin no resulta particularmente prctica para
guiar las decisiones de los lderes y los empleados. Para que
la estrategia de una organizacin sea prctica tenemos que
reducirla al menos a tres pilares que se utilizarn para
informar de todas las decisiones que tome la organizacin y
proporcionarn el filtro a travs del cual se pueden evaluar
todas las decisiones.
Lo mejor que pueden hacer los lderes para identificar sus
pilares estratgicos es hacer una lista exhaustiva de todas las
decisiones y realidades que forman el contexto de su
situacin actual. Esto incluir todo lo que no sea la razn de
ser de la organizacin, sus valores fundamentales y su
definicin de negocio.
Por ejemplo, una pequea cadena de tiendas de deportes,
para hacer esta lista exhaustiva, tendra que considerar
aspectos como el precio, la seleccin de personal, la
ubicacin, el marketing, la publicidad, los proveedores, los
servicios ofrecidos, las promociones, etc. Sus directivos
tienen que identificar los elementos o grupos de elementos
que encajan para formar un tema o categora.
Las tiendas deportivas suelen tener locales en edificios muy
grandes y de alquiler bajo, se gastan lo mnimo
en merchandising y sealizacin, su publicidad y el
marketing tradicional son mnimos y los precios son
de una empresa

relativamente bajos. Aqu, por tanto, el equipo de liderazgo
podra definir este pilar potencial, Mantener los precios
bajos siendo austeros siempre que sea posible o Reducir al
mnimo los costes fijos.
Asimismo, si ven una conexin entre ofrecer clases de
primeros auxilios y espacios de reunin gratuitos, junto con
el patrocinio de eventos deportivos locales, el segundo pilar
podra ser Aumentar la fidelidad local y convertirse en un
destino de la comunidad.
Por ltimo, los sueldos y los beneficios competitivos, la
inversin en formacin, los horarios y las polticas flexibles
o incluso la poltica de devoluciones liberal sugeriran el
tercer pilar: Crear un entorno positivo y flexible para los
empleados.
5. Qu es lo ms importante en este momento? No
veremos nunca a dos bomberos parados delante de un
edificio en llamas discutiendo cul de ellos va a tener que
subir y salvar la vida a un nio basndose en la jurisdiccin
departamental de sus respectivas divisiones. Ni tampoco
veremos a dos enfermeras discutiendo a qu departamento
van a facturar unas gasas mientras en urgencias hay un
paciente desangrndose por una hemorragia.
Lo que proporciona fortaleza a una organizacin es un grito
de guerra o un nico centro de atencin en torno al cual no
de una empresa

hay confusin ni desacuerdo. Aunque no se est siempre en
esta situacin, a las organizaciones les viene bien disponer
de un grito de guerra u objetivo temtico (el objetivo ms
importante en un determinado momento).
La mejor manera de identificar un objetivo temtico es
respondiendo a la pregunta: Si en los prximos x meses
solo pudiramos conseguir una cosa, cul sera?.
Para disfrutar de los beneficios de tener un enfoque claro y
colectivo no basta con identificar un objetivo temtico. Hay
tambin que aclarar qu actividad general se necesita para
lograrlo o, en otras palabras, establecer objetivos
definitorios. Estos tienen que ser cualitativos, temporales y
compartidos por el equipo de liderazgo.
Una vez tenga identificados los objetivos definitorios, el
equipo tiene que buscar los objetivos de explotacin estndar
o aquellas medidas y reas de responsabilidad que un equipo
directivo tiene que cubrir para mantener la organizacin a
flote.
6. Qu tiene que hacer cada uno? Aunque en la mayora
de las organizaciones suele estar bastante claro quin tiene
que hacer cada cosa, dar esa claridad por supuesta puede
generar problemas innecesarios.
Para los lderes que ocupan los puestos ms altos de la
organizacin es muy tentador desempear temporalmente
de una empresa

papeles para los que tienen talento o con los que se sienten
cmodos. Sin embargo, muchas veces no son conscientes de
que el resto de la organizacin, incluso su propio equipo, no
tiene tan claro dnde empieza y dnde termina su
responsabilidad.
Por muy claro o confuso que pueda resultar el organigrama
de una empresa, vale la pena comprobar si todos los
miembros del equipo directivo saben lo que hacen los dems
y estn de acuerdo con ellos, y si estn cubiertas todas las
reas ms importantes.
Disciplina 3: sobrecomunicar la claridad

Una vez que el equipo de liderazgo haya conseguido la
cohesin de comportamiento y creado claridad en torno a las
respuestas a las seis preguntas fundamentales, tiene que
comunicar estas respuestas a los empleados de una forma
clara, entusiasta y, sobre todo, repetida. A la hora de reforzar
la claridad, no hay nada mejor que el exceso de
comunicacin.
Al trmino de la habitual reunin anual que se celebra en
muchas empresas, muchos lderes piensan que han cumplido
con su trabajo de comunicacin dando un discurso en el que
han destacado la estrategia y las prioridades de la
organizacin. Creen que han sido especialmente claros
de una empresa

porque han dicho que en la intranet de la empresa estaba
colgada la presentacin. Luego, sin embargo, se quedan
sorprendidos cuando al cabo de unas semanas descubren que
nadie est haciendo lo que les dijeron y que muchos ni
siquiera son capaces de repetir la nueva estrategia de la
organizacin correctamente.
El problema es que los lderes confunden la mera
transferencia de informacin a una audiencia con la
capacidad de la audiencia para comprender, interiorizar y
abrazar el mensaje transmitido. La nica forma de que
acepten un mensaje es que lo oigan durante un periodo de
tiempo determinado, en una variedad de situaciones
diferentes y a ser posible de personas diferentes. Por eso los
buenos lderes se consideran, sobre todo, directores de
recordatorios. Sus dos primeras prioridades son marcar la
direccin de la organizacin y recordarla con regularidad a
sus empleados.
Repetir es algo ms que decir siempre lo mismo, una y otra
vez y de la misma forma. Para que haya una comunicacin
efectiva, los mensajes ms importantes tienen que proceder
de distintas fuentes y canales, a travs de una variedad de
herramientas, desde el correo electrnico a la
videoconferencia o cualquier otra nueva tecnologa de
comunicacin. No obstante, el medio ms efectivo para

de una empresa

comunicar un mensaje, incluso en las organizaciones ms
grandes e importantes es el boca oreja.
Una de las mejores formas de asegurarse de que un mensaje
llegue a toda la organizacin es difundir rumores sobre l.
De este modo, los lderes no tienen ms que confirmar la
autenticidad de dichos rumores. Por simple que parezca, esta
es la forma de comunicacin ms importante en las
organizaciones saludables.
Por tanto, lo ms eficaz para conseguir que una organizacin
avance en la misma direccin es que los miembros del
equipo directivo salgan de las reuniones con un mensaje
claro de lo que se ha decidido, comuniquen inmediatamente
el mensaje a sus subordinados directos y hagan que esos
subordinados directos hagan lo mismo con sus propios
subordinados. Esta comunicacin en cascada es mucho ms
efectiva que la comunicacin electrnica, muchas veces
incoherente, inoportuna e inautntica. Cuando los empleados
de distintos departamentos se enteran de que despus de las
reuniones todos los lderes dicen lo mismo, empiezan a
creer, de verdad, que la alineacin y la claridad son posibles.
La comunicacin en cascada debe cumplir tres requisitos
fundamentales: coherencia del mensaje de un lder a otro,
oportunidad de la comunicacin y comunicacin directa en
tiempo real. Tiene que empezar hacia el final de las
de una empresa

reuniones del equipo directivo que tiene que tener claro en
ese momento lo que va a decir a los empleados.
En esos minutos finales, los lderes deben repasar las
discusiones que han tenido durante la reunin y elegir qu
decisiones van a comunicar y cules no. Este es un proceso
de aclaracin de compromiso en el que se deben concretar
las decisiones que han tomado y decidir si se difunden
rumores sobre ellas.
Conoc una empresa que iba bastante mal y que tena que
recortar costes. Tras una larga reunin ejecutiva, los
directivos decidieron congelar la contratacin de nuevos
empleados hasta que los ingresos se recuperaran.
Al trmino de la reunin, el director de recursos humanos
mand un correo electrnico a toda la compaa anunciando
la congelacin de la contratacin. Al cabo de cinco minutos,
dos de los compaeros que haban estado en la reunin
estaban en su despacho protestando por la nueva poltica.
Pensaba que la congelacin no afectara a ventas!, aleg
uno de ellos. El otro aadi: Y seguro que el recorte no
afectar a los ingenieros, no?. El equipo directivo no tuvo
ms remedio que retractarse, lo cual cre mucha tensin
entre todos, aparte de una considerable prdida de
credibilidad a ojos de los empleados. Todo por no dedicar

de una empresa

unos minutos a aclarar los compromisos alcanzados al final
de la reunin.
Disciplina 4: reforzar la claridad

Por ltimo, para que una organizacin conserve la salud a
largo plazo, sus lderes tienen que disear unos sistemas de
gestin de recursos humanos crticos, no burocrticos, que
refuercen la claridad.
A pesar de la importancia de la sobrecomunicacin, los
lderes de una organizacin sana no siempre pueden estar ah
recordando a sus empleados la razn de ser de la
organizacin, sus valores, etc. Para que las respuestas a las
seis preguntas fundamentales se impregnen totalmente en el
tejido de la organizacin, los lderes tienen que hacer todo lo
posible por reforzarlas estructuralmente. Para ello tienen que
asegurarse de que todos los procesos relacionados con la
gestin de los recursos humanos, desde la contratacin,
formacin o los sistemas de recompensa y promocin, estn
diseados para reforzar las respuestas a estas preguntas.
Lo difcil es hacerlo sin aadir demasiada estructura. Una
organizacin tiene que institucionalizar su cultura, pero sin
burocratizarla. Los mejores sistemas suelen ser los ms
simples y los menos sofisticados. Por eso es mucho mejor,
por ejemplo, la evaluacin de rendimiento de una sola hoja,
de una empresa

que los directivos aceptan y se toman en serio, que otra
mucho ms sofisticada, de siete pginas, diseada por un
psiclogo organizacional.
Los sistemas de gestin de recursos humanos son
herramientas para reforzar la claridad. Proporcionan a la
organizacin una estructura para vincular sus operaciones, su
cultura y su gestin, aunque los lderes no estn all para
recordrselo a los empleados. Y como cada empresa es
diferente, no se pueden descargar sistemas genricos de
Internet o simplemente imitar lo que hacen otras compaas,
por mucho xito que hayan podido tener en el pasado.
Conclusin: aprovechar la ventaja

El poder de la salud de la organizacin es innegable. Hasta
los ejecutivos ms escpticos seran incapaces de cuestionar
lo que saldran ganando si lograran que sus equipos de
liderazgo fueran ms cohesivos, estuvieran alineados en
torno a las respuestas a las seis preguntas fundamentales, y
comunicaran y reforzaran estas respuestas constantemente.
A medida que ms lderes vayan conciencindose de que el
camino hacia la ventaja competitiva es la transformacin de
las organizaciones insanas en organizaciones sanas, se
producir un cambio en la mentalidad de los ejecutivos que
pasarn de dedicarse a temas ms tcnicos que pueden
de una empresa

delegar a dedicarse a las disciplinas desarrolladas en este
libro.
A la hora de crear un equipo cohesivo, los lderes tienen que
imponer el proceso y ser los primeros en hacer lo ms difcil,
como, por ejemplo, mostrar vulnerabilidad, provocar
conflicto, enfrentarse a los dems por su comportamiento o
llamarles la atencin cuando estn anteponiendo sus
intereses a los del equipo.
Por tentador que sea, los lderes no deben abdicar o delegar
la responsabilidad de comunicar y reforzar la claridad. En su
lugar, tienen que desempear el infatigable papel de recordar
continua y repetidamente a todos lo que es importante para la
organizacin. Y tienen que estar muy pendientes de los
procesos contradictorios e incoherentes que pueden
confundirles y de la burocracia que puede filtrarse si los
empleados se vuelven complacientes.
Si todo esto resulta desalentador, es porque lo es. Los lderes
de las organizaciones sanas se comprometen a llevar a cabo
una tarea mproba y muy generosa. Por eso precisamente
tienen que dejar a un lado sus responsabilidades ms
tcnicas, o incluso sus papeles favoritos, que pueden asumir
otros. Porque, cuando una organizacin es saludable, todos
tratan de hacer bien su tarea. Cuando una organizacin es
insana, ni todo el herosmo ni la experiencia tcnica del
de una empresa

mundo compensarn la confusin y las confabulaciones que
se produzcan.
El impacto de la salud de la organizacin va ms all de los
lmites de la propia empresa, extendindose a los clientes y
vendedores e incluso a las parejas y a los hijos. Todos van a
trabajar, por la maana, con claridad, esperanza y
anticipacin, y regresan a casa, por la noche, con una gran
sensacin de cumplimiento del deber, contribucin y
autoestima. Pocas actividades son ms dignas de nuestro
tiempo que las de fomentar y preservar la salud de nuestras
empresas.
Fin del resumen

Autor
Patrick Lencioni es presidente de The Table Group, consultora especializada en la
optimizacin del trabajo en equipo. Ha asesorado a ejecutivos de empresas como Microsoft
o Visa, entre otras, y es autor de los bestsellers Las cuatro obsesiones de un ejecutivo, Las
cinco disfunciones de un equipo y Reuniones que matan.

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Y t trabajas en una empresa sana o

txica? por Patrick Lencioni

Cmo fomentar un ambiente de trabajo sano y convertirlo en la mejor ventaja competitiva

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Disciplina 1: crear un equipo de liderazgo

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Disciplina 2: crear claridad

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Disciplina 3: sobrecomunicar la claridad

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Disciplina 4: reforzar la claridad

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Conclusin: aprovechar la ventaja

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Fin del resumen

Cmo fomentar un ambiente de trabajo sano y convertirlo en la mejor ventaja competitiva

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