Gesto de Pessoas - UVB

Aula 13
A avaliao da funo de gesto
de pessoas
Objetivos da aula:

Os objetivos desta aula visam fazer com que voc possa

como avaliar o desempenho da funo de Gesto
de Pessoas em sua organizao. Para tal, pretendese compreender a funcionalidade dos indicadores
utilizados na avaliao e/ou auditoria da Administrao
de Gesto de Pessoas.
Ao nal desta aula, voc dever estar apto a saber como
avaliar o desempenho da funo de Gesto de Pessoas
em sua organizao.

Desenhar e implementar um bom sistema integrado de Gesto de Pessoas,

o qual seja capaz de integrar todos os processos para se agregar, aplicar,
recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas em uma organizao
, sem duvida, um desao bastante complexo. Mas tornar este sistema
equilibrado, coerente, eciente e ecaz outra coisa bem diferente.
Como garantir que todos estes processos funcionem bem, de maneira
integrada e sistmica? A soluo avali-los, monitor-los e auditlos, continuamente.
Por esta razo, o planejamento do sistema deve se basear em objetos
slidos e concretos, os quais possam servir como indicadores ou
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padres de um balizamento para a avaliao dos resultados.

Estes objetivos serviro como critrios para se medir e avaliar se o
sistema apresenta ecincia e eccia em todos os seus processos.
Quase sempre, os prossionais de GP se defrontam com questes
fundamentais e amplas que nem sempre so respondidas com
objetividade.

O absentesmo alto?
O ndice de rotatividade mdio ou baixo?
Qual o nvel de satisfao dos funcionrios?
Os investimentos em seleo e treinamento trazem retornos
adequados?
Departamento de Gesto de Pessoas proporciona consultoria
interna e servios de suporte de acordo com as necessidades
dos gerentes e dos funcionrios?
As polticas e procedimentos de GP esto ajudando a
organizao a cumprir seus objetivos de longo prazo?
Qual o papel da GP no alcance da misso da organizao?
Qual sua contribuio para o sucesso do negcio?
Em resumo: a GP est cumprindo bem o seu papel?
Mas, anal de contas, qual o seu papel?

Auditoria de Gesto de Pessoas (GP)

A avaliao da funo de Gesto de Pessoas tambm conhecida
como auditoria de GP -, tambm uma reviso sistemtica e formal,
desenhada para medir custos e benefcios, do programa global de GP,
visando comparar sua ecincia e eccia atual com o desempenho
passado, e com o desempenho em outras organizaes comparveis,
alm da sua contribuio no que diz respeito aos objetivos da
organizao.

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Trata-se, na verdade, de se avaliar o desempenho da GP na

organizao.
A avaliao das atividades e programas de GP tem os seguintes
propsitos:
1. Justicar a prpria existncia e o oramento de despesas de
GP;
2. Melhorar continuamente a funo de GP, proporcionando
meios para se decidir quando adicionar ou suprimir atividades,
alterar rumos e prticas;
3. Proporcionar retroao para os especialistas de GP, gerentes
de linha e funcionrios para tratar da eccia da Administrao
de GP;
4. Ajudar a GP a proporcionar uma contribuio signicativa
para os objetivos da organizao, e para as necessidades dos
clientes e funcionrios.
Auditoria de GP a anlise sistemtica das polticas e prticas de
pessoal, bem como a avaliao do seu funcionamento, tanto para
a correo dos desvios feitos como para a melhoria continua na
gesto de pessoas. A auditoria um sistema de controle, e se baseia
na determinao de padres de quantidade, qualidade, tempo e
custo. Estes padres permitem a avaliao e controle por meio da
comparao do desempenho com os resultados daquilo que se
pretende controlar.
As fontes de informao para a auditoria de GP residem nos prprios
sistemas ou processos de Administrao de GP (proviso, aplicao,
recompensas, desenvolvimento, manuteno e monitorao de
pessoas).
J a auditoria de GP pode ser aplicada a um a vrios, ou at a todos
os processos e possveis nveis de abordagem, tais como: losoas,
misses, objetivos, estratgias, polticas, programas e resultados. Em
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nosso caso, vamos utilizar a avaliao que cubra todos os processos e

programas de GP.
A auditoria de GP deve contar com a participao da administrao de
cpula a m de garantir que todos os aspectos da organizao sejam
criticamente avaliados para se rever a losoa geral de avaliao.
A rea de Administrao de GP deve ser envolvida no desenho da
auditoria.
Os dados para a auditoria devem provir dos estudos de custo/ benecio
de todas as atividades de GP. H uma variedade de mtodos para se
conduzir auditorias, incluindo entrevistas, questionrios, observaes
ou uma combinao destes mtodos ou mais.
O papel dos gerentes de linha ajudar a obter os dados e ajudar
a avaliar a funo de Administrao de GP, da mesma forma como
outras funes ou usurios de recursos so avaliados na organizao.
Um programa de avaliao deve ter por nalidade a melhoria gradativa
da qualidade dos programas e servios oferecidos pela Administrao
de GP.

Quem deve avaliar a administrao de Gesto de

Pessoas
A Administrao de GP deve agregar valor organizao, aos gerentes,
aos funcionrios, aos clientes e fornecedores. Quando a Administrao
de GP realmente consegue tudo isso, ela ser bem-sucedida. Para
vericar se realmente cumpre o seu papel, a Administrao de GP
deve ser avaliada por todas os seus clientes e parceiros: a organizao,
os gerentes de linha, os demais rgos da empresa, os funcionrios,
os clientes e fornecedores.
O agente de auditoria pode ser um especialista, um consultor externo
ou um grupo interno. Em qualquer alternativa, a auditoria de GP
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sempre provoca um forte impacto educacional sobre a organizao

e seus membros.

Critrios de avaliao da administrao de GP

Para que seja objetiva toda avaliao deve se basear em critrios
e indicadores previamente estabelecidos. Pode-se avaliar cada
um dos processos ou programas de GP separadamente ou na sua
totalidade, ou seja, como sendo um conjunto unicado. Na verdade,
o sucesso ou insucesso da Administrao de GP deve ser considerado
em termos de totalidade, e no como um fenmeno separado e
individualizado.
Um excelente processo de incluso de novos funcionrios pode ser
totalmente neutralizado por um precrio processo de aplicao, que
o acompanha a seguir. Isto signica que a avaliao de Administrao
de GP deve ser feita sistemicamente, considerando-se todo o conjunto
de processos e programas.
Por outro lado, a avaliao deve levar em conta as inuncias
ambientais externas, bem como as inuncias organizacionais internas
sobre os processos de gesto de pessoas, e em relao aos resultados
nais desejveis. Os critrios para avaliao da eccia da GP podem
ser subjetivos ou objetivos.
Os principais critrios subjetivos para a avaliao da Administrao
de GP so:
1- Nvel de cooperao do rgo de Administrao de GP com os
demais rgos da organizao;
2- Opinio dos gerentes de linha sobre a eccia da GP;
3- Grau de abertura e disponibilidade da GP a todos os funcionrios
para lidarem com problemas ou explicarem polticas da
organizao;
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4- Atitude e conana dos funcionrios na GP;

5- Rapidez e eccia das respostas para as questes encaminhadas
GP;
6- Avaliao da qualidade do servio oferecido pela GP aos
gerentes de linha;
7- Avaliao da qualidade da informao, e assessoria oferecida
administrao de topo;
8- Satisfao ou insatisfao dos clientes gerentes de linha e
funcionrios;
9- Filosoa e polticas de GP;
10- Resultados nais desejveis alcanados como prticas ticas e,
socialmente responsveis, produtos e servios competitivos
de alta qualidade, e com qualidade de vida no trabalho;
11- Valor agregado organizao e s pessoas em funo da GP.
Os principais critrios objetivos para avaliao da Administrao de
GP so:
1. Grau em que a estratgia de GP apia e alavanca a estratgia
global da organizao;
2. Ao armativa e impulsionadora no alcance dos objetivos;
3. Tempo de resposta para atender s solicitaes;
4. Relao de custos / benefcios da rea de GP;
5. Ecincia, ou seja, oramento da GP dividido pela populao
servida. Este critrio pode signicar o retorno do investimento
feito em GP;
6. Eccia, isto , alcance dos objetivos propostos e medidos
por critrios objetivos.
Na prtica, existem critrios apriorsticos que tambm podem ser
utilizados para a avaliao genrica da Administrao de GP.

Mtodos de avaliao da administrao de GP

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Muitas organizaes utilizam tcnicas contbeis e estatsticas para

calcularem os custos e benefcios da funo de GP, como o dinheiro
investido em treinamento nos ativos humanos, o custo da rotatividade
de pessoal, ou dos benefcios sociais concedidos aos funcionrios.
Estas so tcnicas que permitem calcular quantitativamente a
contribuio da Administrao de GP. Outras organizaes utilizam
pesquisas com os gerentes de linha, especialistas de GP, sindicatos,
funcionrios e clientes para determinarem como as atividades da
Administrao de GP so avaliadas e percebidas.
As organizaes bem sucedidas utilizam tcnicas contbeis e
estatsticas, pois realizam pesquisas internas e externas periodicamente
para se saber como vai o desempenho da Administrao de GP. Neste
caso, o benchmarking amplamente utilizado.
Tendo sido tomada a deciso de que, necessrio avaliar-se a eccia
da funo de Administrao de GP, e da utilizao das pessoas pela
organizao, o passo inicial denir-se quais as medidas ou critrios
de eccia a serem aplicados. Sendo assim, os critrios de avaliao
podem ser agrupados da seguinte maneira:
1- Medidas de desempenho:
Desempenho global da Administrao de GP - como custos
laborais unitrios por unidade de resultados;
Custos e desempenho do Dept. de GP - como custos dos
programas de GP por funcionrio.
2- Medidas de adequao:

Adequao aos requisitos legais: como salrio mnimo,

remunerao dos funcionrios, programas de higiene e
segurana do trabalho;
Adequao misso e aos objetivos organizacionais.
3- Medidas de satisfao dos funcionrios:
a. Satisfao dos funcionrios por intermdio de pesquisas de
atitudes;
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b. Satisfao dos funcionrios com as atividades de GP programas de treinamento, remunerao, administrao dos
benefcios, e programas de desenvolvimento de carreiras por
meio de pesquisas de atitude;
c. Motivos que levam funcionrios a pedir desligamento da
empresa.
4- Medidas indiretas de desempenho dos funcionrios:
a. Rotatividade do pessoal - ndice de rotatividade de pessoal
por departamento e por tempo (mensal e anual);
b. Absentesmo do pessoal - ndice de ausncias voluntrias do
pessoal por departamento e por tempo (mensal e anual);
c. ndices de desperdcio - como baixa qualidade dos resultados,
ndices de manuteno de mquinas e equipamentos, horas
perdidas de produo;
d. ndices de qualidade;
e. Nmero de funcionrios que solicitam transferncias ou
desligamento;
f. Nmero de greves e reclamaes por unidade e no total da
fora de trabalho por tempo;
g. ndices de segurana e de acidentes;
h. Nmero de sugestes de melhorias por funcionrio, por
departamento e por tempo (mensal e anual).
Cada uma dessas medidas ou algumas combinaes delas expressa
e ecincia e / ou eccia dos esforos do GP.
Como os critrios so vrios e integrados em conjuntos, a deciso
seguinte determinar qual a abordagem que se pretende utilizar
na avaliao da Administrao de GP. As duas abordagens mais
importantes so: a avaliao por listas de vericao e por critrios
estatsticos, as quais vamos conhecer agora.

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Avaliao por listagens de verificao

(checklists)
Consiste em analisar as polticas e prticas de GP, por meio de uma
listagem de vericao das atividades desenvolvidas. As listas de
vericao (checklists) so muito utilizadas por consultores para
analisar a funo de GP nas organizaes.
O Departamento de GP ou o consultor externo prepara uma lista das
atividades mais importantes, desempenhadas pela Administrao de
GP, e os gerentes de linha e/ou os funcionrios assinalam ao lado de
cada item como estas atividades so avaliadas. Os itens listados so
agrupados por rea de atividade.
A listagem de vericao produz melhores resultados do que uma
abordagem totalmente informal, pois proporciona um formato que
permite o preparo do material para o questionrio, e para o registro
das informaes coligidas.
Contudo, tabular e interpretar os resultados torna-se mais difcil,
quando envolve aspectos subjetivos e de difcil quanticao. Alm
disso, algumas polticas especcas so mais importantes do que
outras, e tm um papel relevante que nem sempre ressaltado. A
diculdade est em dar-lhes o devido peso ou ponderao.

Abordagens estatsticas de avaliao

Os mtodos de avaliao da Administrao de GP mais utilizados se
baseiam em anlises estatsticas que permitem comparaes mais
objetivas, bem como uma apreciao mais profunda. A abordagem
estatstica mais sosticada do que as listagens de vericao, pois
permite comparar cada unidade com seu desempenho passado ou
com algum padro de medida.
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Os fatores quantitativos nem sempre explicam ou avaliam as coisas,

claramente. Contudo, as estatsticas permitem indicar quando algo
precisa ser analisado para avaliar os problemas detectados.
As abordagens estatsticas mais comuns se referem rotatividade, ao
absentesmo, nmero de reclamaes e queixas, pesquisas de atitude
e outras medidas de eccia para anlise estatstica da Administrao
de GP.

Pesquisas internas de avaliao

A pesquisa interna constitui um excelente instrumento para avaliar
a funo de GP. Ela permite coletar dados e informaes, opinies
e atitudes de todas as pessoas envolvidas por meio de tcnicas de
questionrio, visando a obteno de informaes, bem como a
tabulao de resultados por intermdio de critrios estatsticos.
H vrios tipos de pesquisas: de clima organizacional, atitude e
opinio, ou de satisfao no trabalho, e cada qual com a sua nalidade
especca. As reas cobertas por estas pesquisas nem sempre so bem
denidas, pois quase sempre extrapolam seu campo de avaliao, e
invadem aspectos colaterais, trazendo superposio de resultados.
bvio que, as atitudes das pessoas so fortemente inuenciadas pelas
prticas e polticas de GP da organizao. As pesquisas de atitudes
so desenhadas para se obter informaes a respeito de como os
funcionrios percebem, e interpretam as polticas e os programas de
GP da organizao, e qual a sua maneira de reagir a eles.
Geralmente, abordam como as condies de trabalho, remunerao
e benefcios, gerncia, superviso, e as polticas da organizao so
aceitas ou no pelos funcionrios. Os resultados so avaliados em
um continuum que se estende desde atitudes muito positivas dos
funcionrios at atitudes muito negativas.
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As pesquisas de clima organizacional procuram coligir informaes

sobre o campo psicolgico que envolve o ambiente de trabalho das
pessoas, e qual a sua sensao pessoal neste contexto.
O clima organizacional reete como as pessoas interagem umas com
as outras, como o relacionamento entre clientes e fornecedores
internos ou externos, bem como o grau de satisfao em relao ao
contexto que as cerca, constantemente. O clima organizacional pode
ser agradvel, receptivo, caloroso e envolvente, em um extremo; ou
desagradvel, agressivo, frio e alienante, em outro.

Pesquisas externas de avaliao

A avaliao dos processos e dos programas de GP pode tambm
envolver uma comparao externa com aquilo que fazem outras
organizaes excelentes, sejam ou no do mesmo ramo de
atividades.
Neste caso, o benchmarking a principal tcnica utilizada para as
pesquisas externas de GP.

Indicadores mais importantes

A avaliao do desempenho e dos resultados da Gesto de Pessoas
deve se basear em aspectos de relevncia vital para a organizao
e para o cliente. O importante selecionar os indicadores mais
signicativos. Isto depender de cada organizao, de sua estratgia
organizacional, misso, viso e valores. Eis alguns indicadores que
podem ser vantajosos na Gesto de Pessoas:
1- Proporo do staff de GP. Tamanho do staff de GP em cada
1.000 funcionrios. Consiste no nmero de especialistas
em GP em relao ao total de funcionrios da organizao,
multiplicado por 1.000. A mdia americana de 4, ou seja, 1
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especialista de GP por 1.000 funcionrios;

Lucratividade por funcionrio. o lucro por funcionrio, por
ano. Consiste na diviso do lucro total da organizao pelo
nmero de funcionrios. A mdia americana de US$ 21.000
per capita;
Custo da GP por funcionrio. Consiste na diviso do custo
total do staff de GP dividido pelo nmero de funcionrios da
organizao;
Custo dos benefcios por funcionrios. Consiste na diviso do
custo total do plano de benefcios, e servios proporcionados
pela organizao a partir do nmero total de funcionrios;
Atividade de T&D (Treinamento e Desenvolvimento).
Porcentagem de recursos aplicados em T&D em relao
folha de pagamento. Consiste na diviso dos recursos
aplicados em T&D pelo valor total da folha de pagamento
multiplicado por 100. A mdia americana de 1,4 % ao ano;
Atividade de T&D. Recursos de T&D aplicados por funcionrio
treinado. Consiste na diviso dos recursos aplicados em T&D
no ano pelos funcionrios treinados. A mdia americana de
US$ 1.100 anuais per capita;
Atividade de T&D. Horas anuais de T&D por funcionrio.
Consiste na multiplicao entre horas de T&D versus
participantes, dividida pelo nmero de funcionrios servidos.
A mdia americana de 33 horas anuais de treinamento per
capita;
Atividade de T&D. Porcentagem de funcionrios treinados
por ano. Consiste na diviso entre funcionrios treinados
pelo nmero total de funcionrios. A mdia americana de
92, 5 %;
Custo de T&D. Consiste na diviso entre o custo total de
T&D pelo nmero de horas de aprendizado. A mdia das
empresas candidatas ao Prmio Baldrige foi de US$ 27 por

hora de treinamento;
10- Resultados de treinamento. Reduo de custos versus despesas
de T&D. Consiste na diviso entre o total de economias e a
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reduo de custos pelos investimentos feitos em T&D. As

empresas candidatas ao Prmio Baldrige apresentaram uma
mdia de US$ 30 por cada US$ 1 investido em treinamento.
O retorno do investimento representa 30:1.

Nesta aula, vimos como avaliar a funo da Gesto de Pessoas (GP).

Para isso, foram apresentados vrios mtodos que favoream a anlise
de situaes para que os dados apresentados possam ser qualicados
ou quanticados, adequadamente.

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