Caso Falabella

A tasas cercanas al 10% aspira crecer este ao Falabella en ventas y en resultados.

Esta cifra podra sorprender considerando que la demanda a nivel agregado contina
deprimida.
La ventaja competitiva de Falabella y que ha constituido el sustento de su frmula de
hacer negocios, se concentra en el conocimiento de los consumidores y de los
mercados y en poseer una marca fuerte que connota atributos muy positivos. Esta
Multitienda, se ha convertido en experto en los consumidores permitindole anticiparse
a los cambios, las tendencias demogrficas y de estilos de vida. Esto se traduce, por
ejemplo, en construir locales en zonas que todava no se han densificado o apostar en
forma adelantada a la futura demanda de un determinado producto. Est muy alerta
respecto a lo que est pasando en el mundo de manera de acertar permanentemente
en los cambios necesarios de introducir.
El retail, que es el negocio fundamental y tradicional de Falabella, aporta sobre el 50%.
El negocio del crdito, por su parte, contribuye con alrededor de un 40%, y luego estn
los nuevos negocios que todava no explican un nmero demasiado importante, pero
que presentan una tasa de crecimiento notablemente ms alta que los otros dos. En
este sentido, se pretende apostar ms a los negocios emergentes que al tradicional.
Entre los emergentes encontramos, bsicamente, servicios financieros a personas,
pero desde el punto de vista de un retail. Es decir, responde a que la gente quiere usar
tarjeta de crdito en distintos temes y Falabella tiene que estar presentes en esos
rubros. A la vez, se piensa que su crecimiento va a venir ms por una expansin
regional que nacional.
Constituye un retailers y la marca puede flexibilizarse y ampliarse un poco, pero hay
que tener cuidado de no perder la propia naturaleza. No pretenden estar en negocios
en los que el consumidor sienta que no es la esencia de la empresa y en lo cual no se
sienten expertos.
Quizs un cambio ser el transformarse en un retailer cada vez ms regional que
nacional, independiente de los pases en que se encuentren ubicados. En este
sentido, la mayor proporcin de los ingresos van a venir de fuera del pas. En diez
aos ms, quizs Chile sea una filial de una matriz que puede estar aqu o en el
extranjero y ms del 50% de sus ingresos van a provenir del exterior.
La multitienda prefiere concentrarse en cmo vender ms a los consumidores,
independiente de la situacin econmica. Se trata de ser proactivos de modo de tener
variables ms controlables en su destino, en lugar de slo supeditarse a lo que ocurre
con la demanda agregada, pese a ser un factor que indudablemente afecta. En otras
palabras, se trata de vender independiente de las circunstancias.
Las liquidaciones son inherentes a la naturaleza de este negocio. Eso s,
preocupndose de no extremar el uso de la variable precio y las liquidaciones,
solamente para llenar de consumidores las tiendas, porque esto los puede llevar a
pensar para qu comprar a precio normal si permanentemente hay algn tipo de
liquidacin? ... o decir "compr a precio normal y ahora est ms barato". Por eso hay
que manejar el tema de las liquidaciones con cuidado y reservarlas bsicamente para
las situaciones de sobrestock. Si una empresa tiene escaso sobrestock, es probable
que est tomando pocos riesgos y por lo tanto no es una empresa vanguardista, que
est en la frontera de la moda.

Nos hemos propuesto crecer a una tasa de doble dgito, en la medida en que esto se
pueda. Esperamos un incremento cercano al 10% en ventas y tambin de ese orden
en resultados.
Pensamos invertir alrededor de 50 millones de dlares este ao, aunque la cifra puede
aumentar. Ese es el mnimo.
Tiene la mayor participacin dentro de tiendas por departamento, no as dentro del
comercio total del pas. Dado que sta es una industria muy poco concentrada, parte
importantsima de las ventas son realizadas por establecimientos comerciales
pequeos.
Falabella vende unos US$800 millones en Chile y el PIB del comercio es del orden de
US$15 mil millones. Eso significa que estamos bajo el 10%, pero hay que considerar
que esa cifra de ventas tambin comprende, por ejemplo, a los restaurantes. En todo
caso, la participacin de Falabella en el segmento grandes tiendas es de alrededor de
40%.
Almacenes Pars debe vender aproximadamente un 30% o 40% menos que Falabella.
Hay tres cadenas poderosas, Falabella, Almacenes Pars y Ripley, que manejan bien
sus empresas y son muy competitivas entre s.
Los precios de las ventas que Falabella realiza por Internet son un 5% o 10% ms
baratos que el de las tiendas. A medida que las ventas por Internet vayan siendo ms
importantes se debe esperar un solo precio en todos los canales de venta, porque si
no todas las transacciones se van a volcar a un canal, el ms barato.
Tenemos un modelo de negocios, una cultura empresarial muy autnoma, en la cual
las decisiones se toman lo ms cerca posible de los consumidores. Falabella no es un
holding, no tiene matriz, cada empresa tiene su propio directorio y se maneja de la
forma ms independiente posible. Lo que s mantenemos es un intercambio fluido de
mejores prcticas. Lo que result bien en una empresa lo compartimos y difundimos
en el resto. Tambin tratamos de concentrar lo referente al back office. Todo lo que
est frente al cliente intentamos que sea lo ms autnomo posible y lo que el cliente
no necesariamente ve, lo podemos hacer relativamente centralizado.
Nuestra filosofa se resume en manejo autnomo, compartir activos, pero no personas.
Prestamos servicios independientes en cada unidad de negocio, pero lo importante es
que la marca es una sola.