UNIVERSIDADE PAULISTA

INSTITUTO DE CINCIAS SOCIAIS E COMUNICAO

CURSO DE ADMINISTRAO

TRABALHO DE CONCLUSO DA DISCIPLINA

DISCIPLINA: GESTAO DAS OPERACOES PRODUTIVAS
Cdigo: 696U

MAURICIO MANOEL DE OLIVEIRA RA:A94JIC-6

SO PAULO
2015

MAURICIO MANOEL DE OLIVEIRA RA:A94JIC-6

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TRABALHO DE CONCLUSO DA DISCIPLINA

DISCIPLINA: GESTAO DAS OPERACOES PRODUTIVAS
Cdigo: 696U

Trabalho de Concluso da Disciplina

(TCD) apresenta como exigncia para
avaliao do curso de Administrao
da Universidade Paulista, sob orientao
do coordenador do curso.

Orientador: SANDRA CASTILHO

SO PAULO
2015

SUMRIO

INTRODUO........................................................................................................... 4

1. Conceitos Fundamentais................................................................................... 5
1.1 Administrao das Operaes Produtivas, seus objetivos e estratgia
1.2 Pontos importantes da produo
1.3 O planejamento e controle da produo
1.4 A viso da qualidade, dos sistemas e dos melhoramentos.
2. Administrao da Produo........................................................................ 6
2.1 Administraes da Produo
2.2 Entradas (inputs) dos processos de transformao
2.3 Processos de transformao,
2.4 Sadas
3. Gesto das Operaes Produtivas............................................................. 9

4. Planejamento e Controle: A Natureza do suprimento e da Demanda....... 10

5. Planejamento e controle da capacidade ................................................... 10

6. JUST IN TIME E Operaes Enxuta ......................................................... 12

6.1 Just in time
6.2 Filosofia Enxuta ................................................................................................... 13
7. O 5S COMO FERRAMENTA DA FILOSOFIA ENXUTA ...................... 14
8. A MANUTENO PRODUTIVA TOTAL (TPM) COMO APOIO PRODUO
ENXUTA...................................................................................................... 15
9. O PLANEJAMENTO E CONTROLE ATRAVS DO SISTEMA DE
KANBAM.......................................................................................................16
CONSIDERAES FINAIS................................................................................. 17

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 18

INTRODUO
Nada em uma organizao pode ser tratado de forma individual, tendo-se em vista uma
das melhores formas de analisarmos as instituies: como se fossem seres vivos,
organismos. Se nos organismos no pode existir o funcionamento de um rgo sem o
apoio dos demais, conclui-se que o mesmo deve ocorrer nas organizaes. Todavia,
todos os livros que tratam de temas ligados administrao de empresas, por motivo de
simplificao, acabam por tratar cada uma das funes organizacionais como algo
separado do todo. A ideia at vlida, uma vez que se consegue fazer a demonstrao
das atividades de determinada funo ou departamento de forma bastante clara e
completa. Porm, como se faz para entender essa funo dentro do todo
organizacional? Como ela se relaciona? Quais so as consequncias de suas aes,
decises ou mesmo falta de deciso? A melhor sugesto a de buscarmos o
entendimento de cada funo, mas observando as reaes de cada uma de suas aes
no todo, exatamente como ocorre em um organismo vivo. Para essa abordagem
precisamos desenvolver a capacidade de avaliar o todo, de forma holstica (= todo),
porm partindo de cada uma das partes desse todo. O estudo da Administrao da
Produo e Operaes no foge do modelo acima descrito. Na forma tradicional de
estudar esta disciplina, sempre era focada a anlise do piso de fbrica, ou seja, aquela
regio onde os bens so produzidos, utilizando-se mquinas e atravs de processos
pr-estudados. Pouco ou nenhum valor era dado para os servios. Tratava-se de um
estudo aplicado ao modelo industrial que surgiu nos primrdios do sculo XX, totalmente
voltado a processos de produo e engenharia. Todavia, com o surgimento de novas
formas de produzir nascidas em funo da entrada do Japo no cenrio mundial a partir
dos anos 70 do sculo passado, o enfoque de servios comeou a ter valor, passando a
ser observado em tantas outras reas de atuao do homem, que no somente uma
fbrica: hotis, hospitais, transportes, servios ps-venda, entre outros, apareceram para
receber solues de administrao da produo, sendo neste caso, muitas vezes, a
produo sendo entendida como a prestao de um servio.
Assim sendo, a proposta que iremos apresentar neste material, fundamentada nas
ideias de Nigel Slack e outros pensadores, a de mostrar a funo Produo presente
nos mais diferentes tipos de organizaes, interagindo de forma intensa como todas as
outras funes, e no mais simplesmente uma rea de produo.
A sugesto para uso eficaz das definies que iremos ver a de procurar identificar
todas as relaes entre distintas definies de funes individuais, chegando ao
entendimento da interao entre funes, exatamente como ocorre nos organismos
vivos.
E o exerccio de procurar tanto a funo produo como sua interao com as demais
funes da organizao pode ser muito efetivo: procure exemplos de decises ou de
atividades de produo na mdia, ou ento observe quando for a um restaurante,
lanchonete, banco ou supermercado, como que ocorre a funo produo e como
voc pode perceb-la.
Conforme diz Nigel Slack, toda vez que voc for fazer uma anlise de um caso qualquer,
para entender a funo produo, faa as seguintes perguntas:
- Como essa organizao est tentando competir (ou satisfazer seus objetivos
estratgicos, quando de uma organizao que no visa lucro)?
- O que a produo pode fazer para ajudar a organizao a competir mais
eficazmente?

1 Conceitos Fundamentais
1.1 Administrao das Operaes Produtivas, seus objetivos e estratgia.
Vamos comear a discutir a ideia da funo produo dentro das mais
distintas organizaes, observando as metas que devem ser alcanadas
pelos administradores para atender s necessidades de seus clientes, e
buscando o entendimento da interferncia da estratgia aplicada produo
nas atividades dos administradores da organizao.
1.2 Pontos importantes da produo
Projetos: o que so, como se aplicam, como entendido o entendimento
dos sistemas de produo e/ou prestao de servios necessitam do
conhecimento sobre seus respectivos projetos, assim como de seus
processos. Necessita ser entendido tanto no nvel estratgico como no nvel
operacional, chegando a detalhes importantes como o arranjo fsico,
tecnologias envolvidas e abordagens que envolvem as pessoas no trabalho.
1.3 O planejamento e controle da produo
Sempre devemos ter em mente que a operao de produo existe para
satisfazer s necessidades dos clientes. Tais necessidades exigem diferentes
formas de avaliao, entre elas a de fornecer bens e servios utilizando os
recursos disponveis. O planejamento e controle iro tratar dos recursos
diariamente, procurando garantir que a exigncia dos consumidores seja
cumprida nos prazos contratados.
1.4 A viso da qualidade, dos sistemas e dos melhoramentos.
No mundo moderno no existe mais espao para produtos ou servios de
segunda linha ou que no cumpram com suas especificaes: mais e mais
os consumidores so exigentes, solues so globalizadas, exigncias de
padres de qualidade tornam-se mais severas. As organizaes precisaro
melhorar, porque os concorrentes o esto fazendo. A busca pelo defeito zero
torna-se uma obrigao, e para tanto, a viso sistmica do todo ir contribuir
em muito para que tais metas sejam atingidas.

2. Administrao da Produo

2.1 Administrao da Produo

Administrar a produo significa a forma como as organizaes produzem bens ou prestam
servios. Da comida s roupas, dos livros aos avies, da televiso aos celulares, dos hotis aos
hospitais, tudo foi produzido por alguma organizao, e seguindo algum mtodo. Para bem
entender o significado de tudo o que ser apresentado, observe o modelo geral da administrao
da produo acima.
Basicamente temos recursos de entrada a serem transformados, recursos que sero utilizados na
transformao, o processo de produo (transformao) e o que sai da empresa, bens e/ou
servios. Tudo imerso em um ambiente que pode ser regional, nacional, continental ou global.
- A funo produo representa a reunio de recursos destinados produo de bens ou
prestao de servios, e administrao da produo significa o conjunto de atividades, decises e
responsabilidades daqueles que tem a responsabilidade pela gesto da produo.
- A funo produo faz parte do trip das funes centrais de uma organizao:

Funo Marketing (que inclui vendas): que informa ao mercado os produtos e servios
produzidos por uma organizao, fazendo com que sejam gerados pedidos por parte
dos consumidores.
Funo Finanas: que auxilia nas decises econmicas e administra os recursos
financeiros da organizao.
Funo Produo: que quem satisfaz as necessidades dos clientes, atravs da
produo e entrega dos produtos ou servios solicitados pelos pedidos.

Alm das trs funes acima, existem muitas outras que so importantes para a existncia da
organizao, ou para a funo produo, entre elas:

Funo pesquisa e desenvolvimento (P&D): que quem ir criar novos produtos ou

servios, de forma a gerar futuros pedidos por parte dos consumidores;
Funo recursos humanos (RH): que garante a disponibilidade dos recursos de mo
de obra, encarregando-se tambm de seu bem estar.

Tecnicamente a funo produo envolve o mesmo conjunto de atividades para qualquer tamanho
de organizao. Na prtica, porm, em pequenas e mdias empresas existe um conjunto prprio
de problemas, comeando pela necessidade de uma mesma pessoa assumir distintas atividades,
pela simples impossibilidade de se disponibilizar um profissional para cada uma delas, como
ocorre em grandes corporaes.

.
2.2 Entradas (inputs) dos processos de transformao:
- Recursos transformados: so os que vo passar por uma transformao, por um tratamento, ou
sero convertidos, agregando valor aps a passagem pelo processo de transformao. Podem
ser: materiais (madeira, ferro, bauxita, etc.), informaes (de origem bancria, ou de censo
populacional, ou de crescimento da riqueza PIB, etc.) ou consumidores (pacientes, clientes
em um salo de cabeleireiro, passageiros do Metr, etc.).
- Recursos de transformao: so os que a organizao necessita receber (entrada input) para
poder agir sobre os recursos transformados. So as instalaes (edifcios, e equipamentos,
tecnologia, etc.) e os funcionrios (os que operam, administra, mantm e planejam a produo).
2.3 Processo de transformao:
- Processamento de materiais:
Transformao das propriedades fsicas: operaes de manufatura em sua maioria;
Mudana de localizao: operaes de entrega de encomendas;
Mudana de posse: operaes de varejo;
Armazenagem ou guarda: empresas que administram armazns.
- Processamento de informaes:
Transformao das propriedades informativas: mudana da forma da informao, como por
exemplo, o trabalho dos contadores.
Posse da informao: empresas de pesquisa de mercado.
Estocam ou armazenam informaes: como as bibliotecas
Mudana de localizao: como fazem as empresas de telecomunicao.
- Processamento de consumidores:
Mudana das propriedades fsicas: resultado do trabalho de cabeleireiros e cirurgies plsticos.
Estocar ou acomodar: que o servio prestado pelos hotis.
Mudana de localizao: resultado das operaes de produo de empresas de nibus ou
areas.
Mudana do estado fisiolgico: que o trabalho realizado pelos hospitais.
Mudana do estado psicolgico: que conseguido pelos entretenimentos, por exemplo, (msica,
teatro, televiso, cinema, rdio e parques temticos).

2.4 Sadas:
As sadas (output) dos processos de transformao so bens fsicos e/ou servios, que podem
ser vistos em diferentes sentidos:
Tangibilidade: que podem ser tocados pela mo. S se aplicam a bens.
Estocabilidade: que podem ser guardados, armazenados. S se aplicam aos bens.
Transportabilidade: que podem ser transportados, e s se aplica a bens fsicos. Por exemplo,
servios de sade no podem ser transportados (mas seus meios de produo podem).
Simultaneidade: diferena de tempo entre produo e consumo. Bens fsicos quase sempre so
produzidos antes do consumo, enquanto servios acontecem junto com o consumo (imagine-se
tratando de um dente em uma cadeira de um dentista).
Contato com o consumidor: em geral os processos de produo de bens ficam longe dos
consumidores (baixo nvel de contato), enquanto que na prestao de servios o contato direto
(alto nvel de contato).
Qualidade: a qualidade dos bens medida pelos consumidores pela anlise do prprio bem,
resultando que sua qualidade razoavelmente evidente, enquanto nos servios, em geral o
consumidor participa da operao. Neste caso, o julgamento no envolve somente o servio, mas
tambm aspectos de como foi prestado.
Tipos de operaes de produo
As operaes de produo diferem entre si em funo de quatro aspectos:
Volume de sada: as operaes podem ter alto ou baixo volume de sada, e esta caracterstica
resulta em distintas solues para o processo produtivo.
Volume alto:
- Alto grau de repetio das tarefas
- Especializao
- Sistematizao
- Uso intensivo de capital
- Custos unitrios baixos
Volume baixo
- Baixo grau de repetio das tarefas
- Maior participao dos funcionrios
- Menor sistematizao
- Maior custo unitrio
Variedade: as operaes podem oferecer uma ampla gama de produtos ou servios, ou serem
especializadas em determinado tipo de negcio.
Alta variedade
- A produo deve ser muito flexvel
- Deve oferecer ampla gama de solues
- Atende s necessidades dos clientes
- Apresenta alto custo unitrio

 Baixa variedade
- A produo muito bem definida
- rotineira e padronizada
- Tem constncia regular
- Baixo custo unitrio
Variao de demanda: as operaes so submetidas a condies de mercado, que resultam em
variaes no consumo de seus produtos / servios em distintas fases do ano.
Alta variao
- A capacidade de produo deve ser adaptvel
- A produo deve ser antecipada
- Deve ser extremamente flexvel
- Ajustvel demanda
- Resultando em um alto custo unitrio
Baixa variao
- A produo torna-se rotineira, estvel, previsvel.
- Resulta em uma alta utilizao da capacidade
- Resulta em um baixo custo unitrio

3. GESTO DE OPERAES PRODUTIVAS

A gesto de operaes se ocupa da atividade de gerenciamento estratgico, de todos os recursos
da organizao, com foco em estabelecer planos de modo a aperfeioar o uso dos mesmos e
fazer a integrao dos processos no qual transforma esses recursos em bens e servios, visando
atender as necessidades e desejos de seus clientes.
Favaretto (2001) relata que um conjunto de atividades, cuja sequncia possa ser estabelecida e
sua abrangncia delimitada, sero chamados de processo. Um conjunto desses processos a
gesto da produo, responsvel por todas as atividades de produo desde a compra de matria
- prima at a expedio.
Segundo Slack, N; Chambers, S; Johnston, R. (2009), a funo produo central para a
organizao, uma vez que produz os bens e servios que so a razo de sua existncia e com
isso consegue atingir seu objetivo principal que a obteno de lucros. Se a funo produo for
eficaz, usar eficientemente seus recursos, produzindo bens e servios de maneira que
satisfaam a seus consumidores, podendo ir alm sendo criativa, inovadora e vigorosa
introduzindo formas novas e melhoradas de produzir seus bens e servios, proporcionando
organizao meia de sobrevivncia em longo prazo, pois dar a ela uma vantagem competitiva.

4. PLANEJAMENTO E CONTROLE: A NATUREZA DO SUPRIMENTO E DA DEMANDA

As atividades produtivas requerem planejamento e controle de todos os aspectos da
produo, inclusive o gerenciamento de materiais, pessoas e equipamentos, uma vez que
o propsito dos mesmos garantir que os processos da produo ocorram de maneira
eficiente e eficaz, fornecendo ao cliente produtos e servios conforme solicitado. As
atividades de planejamento e controle conciliam suprimento e demanda.
Conforme Slack, N; Chambers, S; Johnston, R. (2009), planejamento a formalizao do
que se pretende que acontea, uma declarao de intenses baseada em expectativas
relativas ao futuro e controle que o processo de lidar com as variaes que podem
ocorrer entre o que foi planejado e o que est sendo executado, consiste em fazer os
ajustes que permitam a operao atingir os seus objetivos, mesmo que as premissas do
planejamento no se confirmem. Pelo fato da natureza do planejamento e controle mudar
ao longo do tempo, pode ser elaborado para o longo prazo; onde os gerentes de
produo determinam o que pretendem fazer, os recursos que necessitam para tal e quais
objetivos pretendem alcanar; as previses de demanda provvel e dos recursos so
descritos em termos agregados, grande parte dos objetivos so estabelecidos em termos
financeiros. Para o mdio prazo; onde se ocupa com o planejamento em mais detalhes,
de modos a que os recursos sejam definido em termos mais desagregados, levando em
considerao as incertezas, nessa fase os objetivos so estabelecidos tanto em termos
financeiros como operacionais. E para o curto prazo; onde a demanda avaliada de
forma totalmente desagregada, ou seja, a demanda real, faz intervenes nos recursos
para corrigir desvios e considera os objetivos operacionais ad hoc.

5. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE

Planejamento e controle de capacidade referem-se tarefa que determina a capacidade
real de suas operaes, de maneira que ela possa responder a demanda, ou seja, a
atividade que tem como determinao calcular o volume de cada centro de trabalho para
cada perodo no futuro, visando prever se a operao ter capacidade para executar um
determinado plano de produo para suprir uma determinada demanda de produtos ou
servios.
O Planejamento da Capacidade fornece informaes que possibilitam a viabilidade de
planejamento de materiais, obter dados para futuros planejamentos de capacidade mais
precisa identificao de gargalos, estabelecer a programao de curto prazo e estimar
prazos viveis para futuras encomendas.
J o Controle da Capacidade tem a funo de acompanhar o nvel da produo
executada, compar-la com os nveis planejados e executar medidas corretivas de curto
prazo, caso estejam ocorrendo desvios significativos.
Segundo Slack, N; Chambers, S; Johnston, R. (2002), prover a capacidade produtiva para
satisfazer a demanda atual e futura uma responsabilidade fundamental da
administrao de produo. Obtendo o equilbrio adequado entre capacidade e demanda,
a empresa estar satisfazendo seus clientes de forma eficaz no que diz respeito aos
custos, j se a mesma obtiver o equilbrio errado, deixar de atender a demanda e ter
custos excessivos.
Em razo dessa necessidade de ajuste entre capacidade e demanda, que surge a figura
do planejamento e controle da capacidade, que tem como principal objetivo determinar a
10

capacidade efetiva da operao produtiva, de forma que ela possa responder demanda.
Isso normalmente significa decidir como a operao deve reagir s flutuaes na
demanda.
Portanto, as decises tomadas pelo planejamento e controle da capacidade afetaro
diversos aspectos de desempenho de uma empresa, tais como:
Custos - nveis de capacidade excedentes demanda podem significar
subutilizao de capacidade e, portanto, alto custo unitrio;
Receitas - nveis de capacidade iguais ou superiores demanda em qualquer
momento asseguraro que toda a demanda seja atendida e no haja perda de
receitas;
Capital de giro - os reflexos so sentidos quando, por exemplo, uma operao
decidir produzir estoque de bens acabados antecipando-se demanda. Isso
pode permitir atender a demanda, mas a empresa deve financiar o estoque at
que o produto seja vendido;
Qualidade - a qualidade de bens e servios pode ser afetada, por exemplo, na
contratao eventual de mo de obra, que devido ao perodo de adaptao
pode causar interrupes da operao, aumentando a probabilidade da
ocorrncia de erros;
Velocidade - a resposta demanda do cliente pode ser melhorada, seja pelo
aumento dos estoques (permitindo que os clientes sejam atendidos diretamente
pelo estoque em vez de terem que esperar a fabricao), seja pela proviso
deliberada de capacidade excedente, evitando-se filas;
Confiabilidade - a confiabilidade do fornecimento de produtos e servios ser
menor, quanto mais prxima capacidade total estiver da demanda, visto que a
operao conseguir lidar menos com possveis interrupes.
Flexibilidade - se a demanda e a capacidade estiverem em equilbrio, a
operao no ser capaz de responder a quaisquer aumentos inesperados de
demanda. Nesse caso, a capacidade excedente de volume melhora a
flexibilidade.
Portanto, determinar o nvel timo de produo para atender a demanda fundamental
para a eficincia e eficcia da administrao da produo. O desequilbrio entre a
capacidade e a demanda pode ter consequncias econmicas desastrosas para a
organizao. O desafio harmonizar, em todos os nveis, o grau de capacidade produtiva,
com o nvel de demanda a ser atendida com o menor custo possvel. Para isso
fundamental o planejamento e controle da capacidade produtiva.

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6. JUST IN TIME E OPERAES ENXUTA

6.1 Just in time:
O sistema Toyota de produo ou just in time comeou a ser elaborada pela famlia Toyota
em meados da dcada de 1940, mais precisamente, em 1945 quando o Japo estava
arrasado pela segunda guerra mundial e totalmente sem dinheiro, onde o poder de
aquisio da populao japonesa era baixssimo, em meio a esse cenrio catico, a
empresa Toyota decidiu inovar e com muita disciplina, dedicao e organizao criou o
sistema de produo enxuta, cujo principal objetivo era atender a demanda
instantaneamente, com qualidade e sem desperdcios.
As principais regras para o xito na implantao do just in time, segundo seus criadores
deveriam necessariamente seguir tais sequncias:
Regra 1 - Todo o trabalho dever ser altamente especificado com relao ao
contedo, sequncia timing6 e resultado;
Regra 2 - Toda conexo cliente-fornecedor precisa ser direta e submetida a mtodos
no dbio, do tipo sim ou no, de enviar pedidos ou receber respostas;
3 - A rota para todo produto e servio precisa ser simples e direta;
Regra 4 Qualquer aprimoramento precisa ser feito de acordo com o mtodo
cientfico, sob a superviso de um mentor, e no nvel mais baixo possvel da
organizao.
De acordo com Gaither, N; Frazier, G. (2004), a definio completa do just in time seria de
que:
O Just in time (JIT) uma a abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade
global e eliminar desperdcios. Ele possibilita a produo eficaz em termos de custo,
assim como o fornecimento apenas da quantidade correta, no momento e local corretos,
utilizando o mnimo de instalaes, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT
dependente do equilbrio entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usurio.
Ele alcanado por meio da aplicao dos elementos que requerem um envolvimento
total dos funcionrios e trabalho em equipe.
A principal diferena entre a abordagem tradicional e abordagem do JIT, que no sistema
tradicional cada estgio cria um estoque isolador, assumindo que cada estgio no
processo de manufatura envie os componentes que produz para um estoque, que isola
aquele estgio do prximo estgio do processo. Para tanto, imaginemos um processo
produtivo qualquer e que na eventualidade de interrupo da produo do estgio A por
alguma razo, como por exemplo, um problema de qualidade, o estgio B deve continuar
trabalhando, ao menos por algum tempo e o estgio C pode continuar trabalhando por
mais tempo ainda, dado que h dois estoques isoladores para serem consumidos. O
grande problema ocorre justamente nesse momento, pois os estoques gerados entre os
estgios no permitem que as peas defeituosas sejam percebidas imediatamente,
gerando um estoque de peas no conforme, que alm do custo, tambm implicariam na
interrupo da produo.

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Na abordagem do just in time as entregas so feitas contra a solicitao do cliente, na

qual as atividades de produo s ocorrem mediante pedido formal do mesmo, no
havendo a necessidade, portanto de estoques entre os estgios. A ideia bsica do JIT
muito simples, reduzir drasticamente os estoques de produtos em processo ao longo do
sistema de produo, dessa maneira os produtos flui dos fornecedores para a produo e
para os clientes com pouco ou nenhum atraso ou interrupes. O conceito de reduo de
estoques tambm permite que os problemas de fluxo ou mesmo de qualidade venham
tona, possibilitando uma maior compreenso dos mesmos.
O objetivo principal do JIT reduzir o lead time de manufaturas e isso obtido
principalmente por meio de redues drsticas dos produtos em processo.
6.2 Filosofia Enxuta:
Fonte: Slack
A filosofia enxuta est baseada no gerenciamento de operaes de modo simples e cada
vez melhor, ou seja, almejando a melhoria contnua dos processos. Eliminar desperdcios,
envolver todos os nveis hierrquicos e melhorar continuamente os processos so
conceitos que formam os alicerces da produo enxuta.
A parte mais significativa da filosofia enxuta o seu foco na eliminao de todas as
formas de desperdcio. O desperdcio pode ser definido segundo Nigel Slack (2009, pg.
456), como qualquer atividade que no agregue valor ao produto ou servio final. Na
busca pela resoluo do desperdcio, a abordagem enxuta identificou um ponto crucial
dentro dos processos que definitivamente influenciam no desempenho eficaz dos
mesmos, so os chamados sete desperdcios:
Superproduo: produzir mais do que necessrio para o prximo processo na
produo a maior das fontes de desperdcios;
Tempo de espera: a ineficincia de mquinas, de mo-de-obra e processos voltados
para o acmulo de estoques certamente geram tempo de espera na operao;
Transporte: a movimentao de materiais dentro da fbrica, assim como a dupla ou
tripla movimentao do estoque em processo, no agrega valor;
Processo: no prprio processo pode haver fontes de desperdcios, uma vez que
algumas operaes existem apenas em funo de um arranjo fsico deficiente,
podendo ento ser eliminadas;
Estoque: todo estoque deve tornar-se um alvo para a eliminao. Entretanto,
somente podem-se reduzir os estoques pela eliminao de suas causas;
Movimentao: a ausncia de simplificao no trabalho pode fazer com que o
operador realize tarefas que no agreguem valor, gerando, portanto, desperdcio
na movimentao dentro das estaes de trabalho;
Produtos defeituosos: os problemas de qualidade tambm so uma grande fonte de
desperdcios, j quer geram custos de garantia de qualidade.

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7. O 5S COMO FERRAMENTA DA FILOSOFIA ENXUTA

O conceito do 5s, filosofia que tambm teve origem no Japo, sem dvida uma
ferramenta importantssima no sucesso da implantao do sistema de produo enxuta
em uma empresa, pois ficaria invivel a implantao do conceito enxuto sem antes a
aplicao literal dos princpios do 5S. Em resumo, eles significam o seguinte:
SEIRI (separar): elimine o que no necessrio e mantenha o que realmente
necessrio;
SEITON (organizar): posicione as coisas de tal forma que sejam facilmente
alcanadas sempre que necessrio;
SEISO (limpar): mantenha limpo e arrumado, nenhum lixo ou sujeira na rea de
trabalho;
SEIKETSU (padronizar): mantenha sempre a arrumao e a limpeza;
SHITSUKE (sustentar): desenvolva o comportamento e o orgulho em manter os
padres.
A implantao do 5S permite a organizao, limpeza e padronizao, ajudando a eliminar
todos os tipos de desperdcios relacionados incerteza, espera, busca por
informaes relevantes e assim por diante. Ao eliminar o que no necessrio e ao
deixar tudo claro e previsvel, a desordem reduzida, os itens necessrios esto sempre
nos mesmos lugares e o trabalho mais fcil e mais rpido.
Nos ltimos anos, cresce significativamente o nmero de empresas que vem adotando os
conceitos do 5S para o alcance dos seus objetivos, uma vez que a sua implantao
depende mais da disciplina do que propriamente dos custos. No passado, somente as
grandes corporaes que efetivamente lanavam mo do 5S no auxilio a introduo do
just in time, mas essa realidade vem mudando, graas aos benefcios incontestveis que
a aplicao do 5S proporciona.
Apesar de todos os benefcios, a maior dificuldade na incorporao dos valores do 5S na
cultura brasileira se deve principalmente a resistncia no que se refere autodisciplina,
virtude essa que foi determinante no sucesso de tal filosofia quando criado pelos
japoneses.

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8. A MANUTENO PRODUTIVA TOTAL (TPM) COMO APOIO PRODUO ENXUTA

Segundo Slack, N; Chambers, S; Johnston, R. (2009), a manuteno produtiva total visa
eliminar a variabilidade em processos de produo, causada pelo efeito de quebras no
planejadas. Para que a TPM seja implantada de maneira eficaz, seria necessrias o
cumprimento de cinco metas:

Melhorar a eficcia dos equipamentos ao examinar todas as perdas que

ocorrem devido s quebras e interrupes;
Realizar a manuteno autnoma, permitindo que o prprio operador assuma
a responsabilidade por algumas tarefas de manuteno e melhoria do
desempenho de manuteno;
Planejar a manuteno por meio de uma abordagem elaborada para todas as
atividades de manuteno;
Treinar todo o pessoal em habilidades relevantes de manuteno de modo
que tanto o pessoal de manuteno como o de operao, tenham todas as
habilidades para desempenhar seus papis;
Conseguir gerir os equipamentos logo no incio, usando a manuteno
preventiva prevenir as possveis falhas, desde a execuo do projeto,
passando pela manufatura e instalao do equipamento.

A manuteno produtiva total enfatiza, portanto, a evoluo da manuteno corretiva,

visando adoo da descentralizao das atividades rotineiras de manuteno,
delegando s operadoras responsabilidades pela conservao e vida til dos
equipamentos, e permitindo que os especialistas de manuteno fiquem focados no
desenvolvimento de ordem superior, melhorando os sistemas de manuteno. Sendo
assim, a introduo da manuteno produtiva total, contribui significativamente para o
alcance dos objetivos propostos pela abordagem do just in time, uma vez que a quebra de
mquinas ocasiona na maioria das vezes paradas na produo, causando aumento nos
tempos de espera, produtos defeituosos e aumento nos custos para a empresa.

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9. O PLANEJAMENTO E CONTROLE ATRAVS DO SISTEMA DE KANBAM

No entendimento de Slack, N; Chambers, S; Johnston,R. ( 2009), o controle Kanbam
um mtodo de operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado. O Kanbam
consiste na utilizao de cartes de um estgio cliente para avisar um estgio fornecedor
que mais material deve ser enviado, e em geral podem ser encontrados alguns tipos
diferentes de Kanbam:
O Kanbam de movimentao ou transporte: usado para avisar o estgio anterior que o
material pode ser retirado do estoque e transferido para uma destinao especfica. Esse
tipo de Kanbam normalmente contm nmeros e descrio do componente especfico, o
lugar de onde deve ser retirado e a destinao.
O Kanbam de produo: utilizado para sinalizar um processo produtivo que o mesmo
pode comear a produzir um item para que seja colocado em estoque. A informao
existente nesse tipo de Kanbam inclui o nmero e descrio do componente, os materiais
necessrios para a produo do mesmo, alm da destinao para a qual o item ou itens
devem ser enviados depois de produzidos.
O Kanbam do fornecedor: normalmente so usados para avisar o fornecedor que
necessrio enviar o material ou componente para um estgio da produo. Geralmente
esse tipo de kanbam utilizado com fornecedores externos.
Independentemente do tipo de kanbam utilizado, o principio praticamente o mesmo, ou
seja, o recebimento de um kanbam dispara o movimento, a produo ou o fornecimento
de uma unidade ou de um lote de unidades.
A sequncia de aes e o fluxo de kanbans podem aparentemente ser complicados,
contudo, na prtica seu uso fornece um mtodo transparente e simples de solicitar
material somente quando necessrio e limitar a quantidade de estoque que poderia
acumular-se entre os estgios. A otimizao e o fluxo inteligente dos estoques
proporcionados pela utilizao do sistema de kanbam, configuram-se em um excelente
mtodo de auxilio na implantao da filosofia que sugere o just in time.

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CONSIDERAES FINAIS

Atravs da execuo do presente trabalho acadmico, foi possvel evidenciar a

importncia da gesto de operaes produtivas baseadas no planejamento e controle
da natureza do suprimento e da demanda, onde o reconhecimento e identificao das
incertezas pertinentes aos componentes que envolvem materiais, pessoas,
equipamentos devem ser levados em considerao no momento de planejar os
recursos para atendimento da demanda.
O correto dimensionamento da capacidade produtiva conduz ao atendimento pleno da
demanda, levando-se em considerao que a administrao da produo reconhea as
limitaes de capacidade existentes na operao interna, devendo, portanto, empenhar
o mximo de esforos no sentido de minimizar ou mesmo eliminar os pontos de
gargalos que limitam a capacidade produtiva de uma empresa, como as instalaes
que devem necessariamente acompanhar as flutuaes que a empresa pode sofrer ao
longo do tempo, tendo que ajustar-se, no sentido de aumentar ou ainda de aperfeioar
o espao disponvel, em decorrncia de um arranjo fsico mal dimensionado no
passado. Outros fatores como composio dos produtos, projetam de processo, fatores
humanos e operacionais, tambm so elementos que oferecem a probabilidade de
restrio a uma empresa, e cada um desses devem ser tratados com a devida ateno
para no se transformarem em impedimentos ao atendimento dos clientes, que em
geral possuem urgncia e baixa tolerncia espera. Os fatores externos, como a
legislao ambiental e mudanas nos padres de consumo da sociedade, apesar de
no fazerem parte da rotina operacional da organizao, tambm exercem enorme
influncia nas operaes da mesma e podem conclusivamente oferecer restries de
capacidade no eventual descumprimento de leis ou mesmo deficincias nas estratgias
de marketing da empresa.
Por fim, como apoio as estratgias da gesto de operaes produtivas foi oferecido o
conceito do just in time, ferramenta indispensvel de qualquer empresa que realmente
almeje o alcance de resultados concretos e duradouros, j que a filosofia da produo
enxuta hbil em eliminar os desperdcios, lanando mo de tcnicas eficazes, como o
5S, a TPM e conceito de Kanbam, para a implantao de um sistema que no deixa
dvidas quanto aos resultados obtidos na reduo dos estoques e seus onerosos
custos, e maximizao dos fluxos tanto de processos, quanto de informaes.

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BIBLIOGRAFIA

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