UNIDAD V

ADMINISTRACIN DE PROCESOS Y SU
LOCALIZACIN
Ford Motor Company

M.A. Mariana Santilln Arroyo

FORD MOTOR COMPANY

Instrucciones: Junto con tu equipo resuelve los ejercicios que se presentan,
enven sus resultados al portafolio.
Teri Takai, director de Sistemas de cadena de suministros, haba apartado este
momento en su agenda para contemplar sugerencias para los ejecutivos
veteranos. La mayora de ellos estaban de acuerdo en que las preguntas que se
plantearan eran de extrema importancia para el futuro de Ford: Cmo deba la
compaa utilizar las tecnologas de la informacin emergentes (por ejemplo, las
tecnologas de internet) y los conceptos provenientes de industrias de alta
tecnologa para cambiar la manera en que intercalaba con sus proveedores? Los
integrantes de su equipo tenan puntos de vista diferentes respecto al tema.
Algunos argumentaban que la nueva tecnologa hacia inevitable que prevalecieran
modelos de negocios completamente nuevos y que Ford necesitaba redisear en
forma radical su cadena de suministros y otras actividades de lo contrario se
quedara a la zaga. Este grupo se inclinaba por la integracin virtual, modelar la
cadena de suministro de Ford tomando como base la de compaas como Dell,
que haba utilizado la tecnologa en forma agresiva para disminuir el capital de
trabajo y la exposicin a la obsolencia de inventarios. Quienes apoyaban este
enfoque argumentaban que si bien el negocio de la industria automotriz era muy
complejo, tanto debido a razones histricas como a la complejidad inherente al
producto automotriz, no exista razn alguna por la que los modelos de tales
negocios no pudieran aportar un plano conceptual para lo que Ford deba intentar.
Otros grupos se mostraban ms cautelosos. ste crea que las diferencias entre el
negocio de la industria automotriz y negocios nuevos hasta cierto punto como por
ejemplo la manufactura de computadoras, eran sustanciales. Algunos sealaron,
por ejemplo que en relacin a Dell la cadena de proveedores de Ford tena
muchas capas y muchas ms empresas y que en trminos histricos la
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organizacin de compras de Ford haba desempeado un papel ms prominente

e independiente que Dell. Estas diferencias presentaban complicaciones cuando
se analizaban en forma minuciosa y resultaba difcil determinar el enfoque
adecuado y factible para redisear el proceso.
A medida que lea los documentos que su equipo le haba proporcionado pens en
el nfasis que a ltimas fechas haba hecho el director general Jac Nasser, en
toda la compaa respecto al valor de los accionistas y a la capacidad de
respuesta de los clientes. Se reconoca ampliamente que Dell haba obtenido
beneficios considerables en esas dimensiones pero, acaso los mismos mtodos
le reportaran resultados benficos a Ford?

ANTECEDENTES DE LA INDUSTRIA Y DE LA COMPAA

Ford Motor Company, cuyas oficinas centrales estn ubicadas en la ciudad de
Dearborn, Michigan, era la segunda corporacin industrial ms grande del mundo,
con ingresos de ms de 144 mil millones de dlares y alrededor de 370 000
empleados. Sus operaciones se extendan a 200 pases. Aunque Ford tena
ingresos y utilidades significativos de sus subsidiarias de servicios financieros, el
negocio principal de la compaa segua siendo el diseo y la fabricacin de
automviles para su venta en el mercado de productos de consumo. Desde que
Henry Ford la constituyo legalmente en 1903, la compaa haba producido ms
de 260 millones de vehculos.
La industria automotriz se haba hecho mucho ms competitiva a lo largo de los
ltimos veinte aos. Desde la dcada de 1970, los tres grandes fabricantes de
automviles en Estados Unidos, General Motors (GM), Ford y Chrysler, haban
observado cmo sus mercados domsticos haban sido usurpados por la
expansin de fabricantes de automviles extranjeros como Toyota y Honda. La
industria enfrentaba asimismo una creciente sobrecapacidad (estimada en 20
millones de vehculos) a medida que las naciones en vas de desarrollo y los
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pases industrializados, reconociendo los efectos de riqueza y generacin de

empleos que generaba la fabricacin de automviles, alentaban el desarrollo y la
expansin de sus propias industrias automotrices orientadas hacia la exportacin.
Aunque los fabricantes diferan en cuanto a su grado de presencia en el mercado
en distintas regiones geogrficas, la batalla por la ventaja se globalizaba en forma
acelerada. Confrontada con la necesidad de seguir mejorando la calidad y reducir
el tiempo que tomaban los ciclos, mientras abata de manera dramtica los costos
de desarrollar y construir automviles, Ford y los otros grandes fabricantes de
automviles buscaban formas de sacar ventaja de su tamao y de su presencia a
nivel global. Un elemento del esfuerzo por lograr una ventaja en cuanto a tamao
y escala era un movimiento hacia la consolidacin de la industria. En el verano de
1998, Chrysler se fusion con Daimler-Benz con el objeto de formar una empresa
fabricante de automviles a nivel global. Al iniciarse 1999, Ford anunci que
comprara la empresa automotriz sueca Volvo/ y corran rumores de que se
estaban cocinando otros acuerdos.
Anteriormente, en 1995, Ford haba emprendido un ambicioso plan de
reestructuracin denominado Ford 2000, el cual inclua la fusin de sus
operaciones en Amrica del Norte, Europa y las de nivel internacional en una sola
organizacin global.
Ford 2000 pretenda una dramtica reduccin de costos que se obtendra por
medio de la reingeniera y la globalizacin de sus organizaciones y procesos
corporativos. Las actividades de desarrollo de productos se consolidaron en cinco
Centros de Vehculos (VC, por sus siglas en ingls), donde cada uno de ellos era
responsable del desarrollo de vehculos en un segmento de mercado de consumo
particular (uno de los VC estaba en Europa). Al hacer los procesos y los productos
comunes a nivel global, Ford buscaba eliminar redundancias organizacionales y
de procesos y lograr inmensas economas de escala en la manufactura y en las
compras. Se pusieron en marcha proyectos de reingeniera alrededor de
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importantes procesos de la compaa, como por ejemplo el de Pedido para la

Entrega (OTD, por sus siglas en ingls) y el Sistema de Produccin Ford (FPS, por
sus siglas en ingls), que tenan metas como por ejemplo reducir el tiempo de
OTD de ms de 60 das a menos de 15.
El nuevo enfoque global de Ford requera que la tecnologa se empleara para
superar las restricciones que suele imponer la geografa con respecto al flujo de
informacin. Equipos en distintos continentes necesitaban ser capaces de trabajar
juntos como si se encontraran en el mismo edificio. Es ms, virtualmente en todos
los proyectos de reingeniera, la tecnologa de Ia informacin (IT, por sus siglas en
ingls) haba surgido como un capacitador de vital importancia. El vnculo entre el
xito en la reingeniera y los grupos de IT se haba evidenciado en la
reestructuracin de Ford 2000, la IT haba sido colocada dentro de la organizacin
de la reingeniera de proceso. En el rea de la cadena de suministro, exista un
acuerdo general en cuanto a que la IT poda desplegarse tambin para intensificar
de manera dramtica los flujos de material y reducir los inventarios, como rezaba
el dicho, sustituir informacin por inventario.
Conforme se desarrollaba Ford 2000, se desplegaba en forma paralela la
revolucin del Internet, generando nuevas posibilidades para la reingeniera de
procesos dentro de y entre empresas- Ford lanz un sitio pblico en internet a
mediados de 1995; para mediados de 1997, el nmero de visitas al sitio haba
llegado a ms de un milln al da. Al promediar el ao 1996, se lanz un intranet
que abarcaba a toda la empresa, y hacia enero del 1997 Ford tena en operacin
una capacidad de Negocio a Negocio (82B, por las siglas en ingls de Businessto-Business) a travs de la cual la intranet poda extenderse con plena seguridad
ms all de los lmites de la compaa hacia un extranet, que en potencia sera
capaz de conectar a Ford con sus proveedores. Ford form un equipo junto con
Chrysler y General Motors para trabajar en la Red de Intercambio Automotriz (por
las siglas en ingls de Automotive Network Exchange), la cual pretenda generar
consistencia en los estndares de tecnologa y de procesos en la red de
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proveedores de tal manera que estos ltimos, ya presionados por abatir costos, no
tuvieran que administrar diferentes medios de interaccin con cada fabricante de
automviles.
El primero de enero de 1999, Jac Nasser sucedi a Alex Trotman como director
general de Ford. Nasserhaba sido el segundo de abordo de Trotman a lo largo de
la presentacin de Ford 2000, y tena una aeja reputacin de ser muy obstinado
en cuanto a la reduccin de costos y un lder capaz.
An antes de tomar el mando, haba empezado a centrar a los administradores
veteranos de Ford en el valor para los accionistas. Durante el periodo
comprendido entre 1995 y 1999, haba observado cmo empresas con una
cantidad menor de activos fijos e ingresos mucho menos considerables que Ford,
lograban una capitalizacin de mercado que exceda por mucho a la de Ford. Los
integrantes del staff corporativo empezaron a estudiar modelos como los de Cisco
y Dell para tratar de comprender si acaso Ford sera capaz de generar valor para
los accionistas de la misma manera que lo haban hecho estas nuevas compaas.
A medida que se acercaba el final del ao 1998, Ford haba acumulado utilidades
por 6 900 millones de dlares, los empleados gozaban de una participacin de
utilidades sin precedentes, y el retorno sobre las ventas (de 3.9ok en 1997)
mostraba una slida tendencia a Ia alza. La compaa era lder mundial en
camiones. Haba tomado el liderazgo en la industria de Estados Unidos en cuanto
a utilidad por vehculo (1770 dlares) que antes ocupaba Chrysler, y era el
fabricante de automviles que ms haba mejorado en el Estudio Inicial de la
Calidad J. D. Power correspondiente a 7997 (en cuarto lugar general detrs de
Honda, Toyota y Nissan).

CADENA DE SUMINISTROS EXISTENTE E INICIATIVAS DE CAPACIDAD DE

RESPUESTA DE LOS CLIENTES DE FORD

Ford tena en marcha un gran nmero de iniciativas que tenan por propsito
posicionar a la compaa en una situacin favorable en cuanto al xito en
integrarse con la empresa extendida que inclua tambin a los proveedores y a los
clientes.
Adems, existan algunos factores histricos que tendran que ser tomados en
cuenta en cualquier estrategia virtual de integracin. Base del suministro existente
en Ford la base del suministro existente era, en muchos aspectos, producto de la
historia. A medida que la compaa haba crecido a lo largo de los aos,
igualmente lo haba hecho la base del suministro, a tal punto que en la parte final
de la dcada de 1990 haba varios miles de proveedores de material de
produccin en una compleja red de relaciones de negocios. Los proveedores eran
seleccionados con base, sobre todo en los costos, y se le confera escasa
consideracin a los costos de la cadena de suministro en trminos generales,
incluyendo la complejidad que implicaba tratar con una red de proveedores tan
considerable.
Comenzando a principios de la dcada de 1990, Ford haba empezado a disminuir
el nmero de proveedores con los que la compaa tena tratos en forma directa.
Ms que promover una intensa competencia en cuanto a precios entre los
proveedores de componentes individuales, se dio un cambio hacia las relaciones a
ms largo plazo con un subconjunto de proveedores en extremo capaces que
proporcionaran subsistemas completos para Ios vehculos. Estos proveedores "de
primera fila, administraran las relaciones con una base ms amplia de
proveedores de componentes de subsistemas, los proveedores de segunda fila e
inferiores. Ford hizo que su experiencia estuviera disponible para ayudar a los
proveedores a mejorar sus operaciones por medio de diversas tcnicas,
incluyendo el inventario Justo a Tiempo (JIT, por sus siglas en ingls), la
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Administracin de Calidad Total (TQM; por sus siglas en ingls) y el Control

Estadstico del Proceso (SPC, por sus siglas en ingls). A cambio de relaciones
ms estrechas y de los compromisos a largo plazo, Ford esperaba reducciones
anuales de precios por parte de los proveedores. Mientras que los proveedores de
primera fila haban desarrollado capacidades de IT bastante buenas (muchas de
ellas interactuadas con Ford por medio de enlaces de Intercambio Electrnico de
Datos), no eran capaces de invertir en nuevas tecnologas al ritmo que la propia
Ford poda hacerlo. A su vez la madurez de la IT (la comprensin y la modernidad
de la tecnologa) disminua rpidamente en las filas ms bajas de la cadena de
suministro. Tal y como los miembros ms cautelosos del staff de Takai haban
observado con frecuencia, esta base de suministro era distinta, en su naturaleza y
grado de complejidad, a la cadena de suministro de Dell.
Otra diferencia importante entre Dell y Ford era de carcter organizacional. En
Dell, las actividades de compras se reportaban hacia la organizacin de desarrollo
de producto. En el caso de Ford, en trminos organizacionales el departamento
de compras era independiente del desarrollo de productos y a lo largo de la
historia, y hasta ese momento- haba sido una fuerza poderosa al interior de Ford.
Debido al volumen absoluto de materiales y servicios que Ford compraba, una
reduccin muy leve de los costos de las compras podra acarrear como resultado
ahorros muy significativos.
Por Io consiguiente, el departamento de compras intervino de manera estrecha en
casi todas las decisiones relativas a productos. A los ingenieros se les aconsejaba
evitar las discusiones sobre precios en las interacciones con proveedores, debido
a que la negociacin de los precios era un terreno exclusivo de los agentes de
compras. No quedaba claro cmo funcionara esto en un sistema virtualmente ms
integrado.

El sistema de produccin Ford

La iniciativa Ford 2000 gener cinco importantes proyectos de reingeniera que
abarcaron a toda la compaa. Uno de estos fue el Sistema de produccin Ford
(FPS, por sus siglas en ingls). Modelado, en trminos generales, con base en el
Sistema de Produccin de Toyota, FPS implicaba un proyecto multianual que
abrevaba en la experiencia tanto interna como externa de Ford en todo el mundo.
El FPS era un sistema integrado que tena por objeto hacer de las operaciones de
manufactura de Ford un proceso ms reducido, con mayor capacidad de
respuesta y ms eficiente. Se centraba en atributos clave del proceso de
produccin, aspiraba a una produccin de nivel y a cambiar a un sistema ms
basado en jalar, con produccin sincronizada, flujo continuo y estabilidad a lo largo
de todo el proceso. Una parte importante de FPS era el "Flujo Sincrnico de
Material" (SMF), que Ford defini como "un proceso o sistema que produce un
flujo continuo de material y productos impulsado por un programa de vehculo fijo,
que sigue una secuencia y nivelado, utilizando conceptos de flexibilidad y de
rnanufactura reducida. Uno de los aspectos clave del SMF era la "secuencia de
Vehculo en Lnea" (ILVS, por sus siglas en ingls), un sistema que utilizaba
dispositivos de almacenamiento de vehculos en proceso (como por ejemplo
bancos y ASRS) y programas de computacin para asegurar que los vehculos
fueran ensamblados siguiendo una secuencia ordenada .2 A.1 asegurar que el
ensamble siguiera una secuencia ordenada, Ford poda indicarle a los
proveedores exactamente cundo y dnde se necesitaran ciertos componentes
con das de anticipacin, y los inventarios de seguridad o contingentes podan
reducirse en forma asombrosa.
Si tal ensamble siguiendo una secuencia era capaz de mantenerse nivelado y si
los pronsticos eran acertados, los beneficios se haran sentir a todo lo largo de la
cadena de suministro. La visin consista en tener camiones en constante
movimiento a lo largo de su vida, en circuitos continuos entre los proveedores y
Ford, detenindose nicamente para recargar combustible o cambiar de
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conductores, alimentando un proceso que trabajaba como un instrumento de

precisin bien afinado y que marchaba sin sobresaltos.

Pedido a entrega
Otra iniciativa de reingeniera de proceso era pedido a Entrega (OTD, por sus
siglas en ingls). El objeto del proyecto OTD era reducir a 15 das el tiempo
transcurrido desde que un cliente haca un pedido hasta la entrega del producto
terminado, una reduccin significativa si se le comparaba con el rendimiento en
aquella poca de entre 45 y 65 das. Ford adopt un enfoque holstico hacia la
reingeniera. Estudios piloto que se llevaron a cabo en 1997 y 1998 haban
detectado cuellos de botella a lo largo de toda la cadena de suministro de Ford,
incluyendo a sus procesos de mercadotecnia, planeacin de materiales,
produccin de vehculos y transportacin. El enfoque de Ford hacia la
implementacin de procesos OTD mejorados tena como base diversos
elementos: 1) en la formulacin de pronsticos relativos a la demanda de los
distribuidores, en el OTD de Ford nunca antes haban participado de manera
oficial los distribuidores en pronosticar la demanda; 2) un mnimo de 15 das de
vehculos en el banco de pedidos de cada planta de ensamble para incrementar la
estabilidad de la manufactura; las brechas en el banco de pedidos se llenan con
pedidos "sugeridos" de los distribuidores que toman como base los patrones de
compra histricos; 3) "centros de mezcla" regionales que optimizan los programas
y las entregas de vehculos terminados a travs de la transportacin por ferrocarril,
y 4) y un proceso de slidas reformas de la manera en que se procesan los
pedidos con el fin de permitir que a los vehculos se les puedan hacer cambios
menores en cuanto a color y accesorios sin necesidad de hacer nuevos pedidos.
La visin del OTD consista en crear proceso reducido, flexible y predecible que
armonizara los esfuerzos de todos los componentes de Ford y le permitiera a la
empresa proporcionarles a los consumidores los productos correctos, en el lugar
adecuado y en el momento preciso. Ford Motor Company estaba convencido que
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el xito en hacer realidad esta visin rendira como dividendos una mejor calidad,
una satisfaccin ms alta para el consumidor, una seleccin mejorada de los
clientes, una mejor productividad de la planta, estabilidad para su base de
suministro y costos mucho ms bajos para el distribuidor y la compaa.

Red de ventas al menudeo de Ford

El primero de julio de 1998, Ford lanz el primer negocio de su Red de Ventas al
Menudeo (FRN, por sus siglas en ingls), en la ciudad de Tulsa, Oklahoma, al
amparo de la recin constituida Compaa de Inversiones en Empresas Ford
(FIECO, por las siglas en ingls de Ford Investment Enterprises Company). Esta
empresa se form con el objeto de aprovechar el rostro cambiante de los sistemas
de distribucin de vehculos al menudeo en Amrica del Norte. FIECO tena dos
metas primordiales: 1) constituirse como un lecho de prueba para las mejores
prcticas en la distribucin al menudeo e impulsar esas prcticas a todo lo largo y
ancho de la red de distribuidores y 2) crear un canal alterno de distribucin para
competir con cadenas de minoristas nuevas, de propiedad pblica como
AutoNation. El rgimen de propiedad en la FRN variaba de un mercado a otros en
algunos de stos, Ford sera el propietario mayoritario y en otros el propietario
minoritario.
En Rochester, Nueva York, Ford estaba asociada con Republic, otra corporacin
de propiedad pblica, de grandes dimensiones. Uno de los principios de la FRN
consista en adquirir todos los distribuidores Ford en un mercado local, de manera
tal que los distribuidores compitieran contra la " verdadera" competencia (por
ejemplo, GM, Toyota, Honda), en vez de hacerlo entre s. La meta suprema era
que el consumidor recibiera un trato del ms alto nivel y generar una experiencia
de tal magnitud que el cliente deseara regresar una y otra vez. Las salas de
exhibicin tendran un aspecto consistente en el exterior, con interiores adaptados
a las distintas marcas Ford: Mercury Lincoln y Jaguar.
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El nmero de salas de exhibicin sera consolidado a fin de concentrar los

recursos en generar una experiencia de venta de calidad superior, en tanto que el
nmero de sucursales de servicio se incrementara con el objeto de estar ms
cerca de los centros de poblacin de los consumidores. Ford esperaba generar
ahorros en cuanto a costos de personal y publicidad, as como eficiencias de
inventarios debidas a economas de escala y un uso ms considerable de Internet.
Ford crea tambin que la FRN ofrecera una oportunidad de incrementar el
negocio no slo en cuanto a vehculos nuevos y usados, sino tambin en lo
concerniente a refacciones y servicio, operaciones de talleres de hojalatera y
Crdito Ford.

CADENA DE SUMINISTRO INTEGRADA DE FORD

Vase "El poder de la integracin virtual: una entrevista con Michael Dell de Dell
Computers", Harvard Business Review, marzo-abril de 1998, pp. 72-84.

LA DECISIN
Takai examin cuidadosamente los documentos que le haba proporcionado su
staff. Haba una comparacin muy explcita entre Dell y Ford sobre muchas
dimensiones importantes (Ilustracin 1).

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La integracin virtual exigira cambios en operaciones fundamentales, algunos de

los cambios contextualizados como un cambio de procesos de " empujar a " jalar"
se identificaron en otro documento (Ilustracin 2).

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Cualquier cosa que Takai decidiera tendra que hacerlo pronto, ya se haban
programado con el vicepresidente de Liderazgo en Calidad y Procesos, y de ah
las recomendaciones se desplazaran hacia arriba, en algn momento llegaran
hasta Nasser.

Preguntas:
1.- Cules son las diferencias entre la cadena de suministro de Ford y la
Dell?

2.- Qu ideas de la cadena de suministro puede adoptar fcilmente Ford y

que conceptos sern ms difciles?

3.- Cmo le es posible a Ford lograr un OTD de 15 das?

4.- Qu cambios debera recomendar Teri Takai para la cadena de suministro

de Ford? Debe recomendar cambios radicales o bien incrementales?

Caso Practico; Ford Motor Company: estrategia para la cadena de suministro.; tomado del
libro; Roger G. Schroeder; Traduccin Ma. Guadalupe Cevallos Almada, Joaqun Ramos
Santalla (2005) Administracin de operaciones: Casos y conceptos contemporneos. 1
Edicin. Mxico: McGraw Hill Interamericana.
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