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Prof. Fabiane Muniz da Silva
Rio de Janeiro
2009
AGRADECIMENTOS
DEDICATRIA
RESUMO
Existem vrias definies e teorias sobre liderana e motivao, mas todas
elas acabam levando ao mesmo objetivo: provocar uma conscincia crtica e
incentivar a prtica de ambos, que so fatores extremamente importantes nas
organizaes. A proposta dessa monografia , atravs do referencial terico
existente sobre o tema Liderana e motivao, apresentar as vrias vises de
autores acerca do assunto, objetivando analisar quais influncias que podem
ter relao com o estado motivacional do lder e dos liderados: problemas na
vida social e familiar, reconhecimento, valorizao, ausncia de respeito e
compreenso
dos
liderados,
falha
na
comunicao,
relacionamento
METODOLOGIA
A metodologia empregada foi a leitura de livros e revistas especializadas, aps o qual foram
elaborados resumos analticos sobre o tema em questo.
Os principais autores utilizados para reunio das informaes necessrias, foram:
SUMRIO
INTRODUO
08
CAPTULO I
- O que liderana
09
CAPTULO II
15
25
CONCLUSO
40
BIBLIOGRAFIA
42-43
NDICE
44
INTRODUO
O objetivo deste trabalho foi demonstrar que gerenciar pessoas requer algumas
habilidades que podem ser desenvolvidas atravs de tcnicas de treinamento
em liderana e motivao. Embora pessoas diferentes possam ser motivadas
de formas diferentes, existem algumas regras prticas, onde todo o profissional
espera o respeito e o envolvimento da empresa onde trabalha, seja ela
particular ou estatal, tendo em vista que embora naquelas da iniciativa privada
seja em parte mais fcil estabelecer formas de incentivo que demandem
recursos financeiros, nas empresas pblicas tal expediente no se aplica pelo
fato de as verbas serem carimbadas e no haver previso de gastos para esse
tipo de investimento nos recursos humanos, da a necessidade de se buscar
outras formas atravs das quais se possa motivar os funcionrios de forma a
que atinjam os objetivos propostos.
Conhecendo maneiras no onerosas de motivar a sua equipe para desenvolver
o que cada um tem de melhor, quem ganha a empresa. Uma das formas
identificar o perfil dos liderados, ao analisar em que degrau da hierarquia de
necessidades de Maslow eles esto, podendo a partir da utilizar o estilo de
liderana ou motivacional que melhor se aplique quele indivduo ou grupo.
preciso tambm sempre atentar para os aspectos motivacionais do lder, que
traz sobre si a responsabilidade de cuidar da motivao dos seus liderados, os
quais embora sejam seres humanos completamente diferentes, possuem
essencialmente o desejo de satisfazer-se, de crescer, de ser respeitado,
elogiado, reconhecido. Assim, pode-se dizer que um lder que no est
motivado, dificilmente motivar algum.
CAPTULO I
O QUE LIDERANA
10
11
comuns
12
13
inclui a dosagem
certa de
comportamento
de
tarefa e
14
15
CAPTULO II
IDENTIFICANDO O PERFIL DOS LIDERADOS
2.1- A Motivao Humana
Chiavenato
(1989),
afirma
que:
do
indivduo.
Teoria da Hierarquia de
apenas as necessidades no
16
17
fundamentais,
podem
ser
expressas
ou
satisfeitas
conjuntamente.
f) Qualquer frustrao ou possibilidade de frustrao da satisfao de certas
necessidades passa a ser considerada ameaa psicolgica. Essa ameaa
que produz as reaes gerais de emergncia no comportamento humano.
Essas reaes de emergncia alteram significativamente o comportamento
assim como o grau de motivao do individuo para realizar tarefas que no
estejam relacionadas com a eliminao dessa frustrao.
Segundo a Teoria de Maslow, o ser humano tem que subir cinco degraus para
atingir a auto realizao, sendo que todas as pessoas j se encontram no
primeiro:
Primeiro degrau - Necessidades fisiolgicas
Estas so as necessidades mais bsicas, mais fsicas (gua, comida, ar, sexo,
etc.). Quando no temos estas necessidades satisfeitas ficamos mal, com
desconforto, irritao, medo, doentes. Estes sentimentos e emoes nos
conduzem ao na tentativa de diminu-las ou alivi-las rapidamente para
estabelecer o nosso equilbrio interno. Esto relacionadas com a sobrevivncia
do indivduo e com a preservao da espcie. So necessidades instintivas,
que j nascem com o indivduo. So as mais prementes de todas as
necessidades humanas: quando alguma dessas necessidades no est
satisfeita, ela determina fortemente a estrutura comportamental do homem.
Uma pessoa com seu estmago vazio no tm outra preocupao maior do
que se alimentar. Porm, quando come regularmente e de maneira adequada,
a fome deixa de ser uma motivao importante. A satisfao dessas
necessidades pelo indivduo, tem a finalidade de encontrar alivio da presso
que elas produzem sobre o organismo.
Segundo degrau - Necessidades de segurana
No mundo conturbado em que vivemos, procuramos fugir dos perigos,
buscamos por abrigo, segurana, proteo, estabilidade e continuidade. A
busca da religio, de uma crena deve ser colocada neste nvel da hierarquia,
18
da
necessidade
de
segurana
tem
grande
influncia
no
tribo . Poltica,
19
auto-
realizadoras .
As necessidades desse nvel no se referem busca de equilbrio ou
homeostase. Uma vez que essas necessidades so acionadas, elas continuam
a ser sentidas indefinidamente, e no h como atend-las plenamente. como
se elas se tornassem mais fortes quanto mais voc tenta aliment-las. Elas se
referem ao contnuo desejo de desenvolver potencialidades, de
voc pode ser . Elas o impelem a se tornar o mais completo
voc pode ser. Da o termo auto-realizao.
que s
20
Se voc quer ser realmente uma pessoa auto-realizadora, voc precisa suprir
suas necessidades inferiores, pelo menos at certo nvel. Isso faz sentido: se
voc tem fome, voc vai se virar para conseguir comida; se voc no se sente
seguro, estar constantemente em alerta; se voc est isolado e sem amor,
voc vai tentar satisfazer essa necessidade; se voc tem uma baixa autoestima, vai se tornar defensivo ou tentar compensar de alguma forma. Ou seja,
quando suas necessidades inferiores no so satisfeitas, voc no consegue
se dedicar totalmente ao desenvolvimento de seus potenciais.
No surpresa, portanto, com o mundo difcil em que vivemos hoje, que
apenas uma pequena porcentagem da populao mundial seja, verdadeira e
predominantemente, auto-realizadora. Maslow em certo ponto sugeriu que
apenas 2% da humanidade so pessoas auto-realizadoras.
Os auto-realizadores tm um modo diferente de se relacionar com os outros.
Primeiramente, eles apreciam a solido e se sentem confortveis em estar
sozinhos. E eles apreciam relaes pessoais profundas com alguns poucos
amigos prximos e membros da famlia, mais do que relaes superficiais com
muitas pessoas.
Eles apreciam a autonomia, uma relativa independncia das necessidades
fsicas e sociais. E eles resistem aculturao, ou seja, no so suscetveis
presso social de serem
bem ajustados
ou de se adequarem ao padro
ser
mudadas.
Paralelamente
essa
aceitao,
possuem
21
human kinship
deles
estavam
sempre
perdidos
em
pensamentos
ou
eram
naturais
22
23
24
envolve
uma
comparao
com
desempenho
contra
as
25
CAPTULO III
COMO AUXILIAR OS LIDERADOS A ALCANAR OS
OBJETIVOS.
3.1 Gerindo Pessoas
Durante muito tempo, e ainda na era de Taylor e Fayol, pouco se ouvia falar
em liderana. Os termos mais utilizados eram
chefia
, hierarquia,
valorizar
as
pessoas
que
trabalham
nela.
(2006),
diz
que:
forma
consistente
inaltervel
essa
percepo
valores
pessoais
necessidades.
26
mentais
do
indivduo.
(CHIAVENATO
1989,
p.99).
27
vir
(...).
realmente complicado, por mais que o lder seja bom, ele tambm tem seus
motivos , suas aspiraes, e algumas situaes onde ele se sente insatisfeito
com seu trabalho, ou at mesmo problemas na sua vida pessoal, podem
resultar em desmotivao e trazer srias conseqncias para a organizao.
Manter a motivao uma virtude, enquanto se v algum sentido naquilo que
se
est
fazendo.
equipe.
28
29
30
Neste contexto, vale utilizar citao de Bergamini e Motta, (2002), o qual aludi
que:
A motivao uma fora que se encontra no interior de cada pessoa e que
pode estar ligada a um desejo.
Uma pessoa no pode jamais motivar a outra, o que ela pode fazer estimular
a outra.(BERGAMINI, 1999, pg. 38).
A Motivao possibilita a congruncia entre desejos e aspiraes individuais
com as necessidades do bem comum (MOTTA 2002, pg. 186).
A motivao no trabalho leva o indivduo a realizao das tarefas do seu cargo
com aproveitamento do pleno potencial, pois pessoas motivadas trabalham
com maior eficcia, resultando em equipes motivadas, com elevada auto
estima, criando um ambiente de bem estar que contagia o cliente externo.
Esse contexto pode ser visto por Chiavenato, onde o autor ressalta que a
motivao o desejo de exercer altos nveis de esforos em direo a uma
determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de
satisfazer
algumas
necessidades
individuais.
Existem
trs
aspectos
preocupam com as
ou
de
pensamento
das
pessoas
que
influenciam
seu
31
32
33
34
35
Azevedo,
(1990),
teoria
hierrquica
das
necessidades
36
37
Segurana
Em vez de salrios, muitas empresas atualmente procuram dar segurana a
seus funcionrios, seja na formas de assistncia mdica, hospitalar e dentria
ou atravs de prticas administrativas, visando proporcionar-lhes a estabilidade
desejada. Entretanto se os salrios oferecidos no forem suficientes para
satisfazer s necessidades fisiolgicas, a possvel estabilidade oferecida no
surtir os efeitos desejados.
Elogio e Reconhecimento
Embora seja na prtica pouco utilizados, como agentes motivadores, o
emprego do elogio e do reconhecimento profissional pode estimular o auto
respeito, a auto confiana e propiciar que o funcionrio explore suas prprias
potencialidades.
Participao
A participao dos funcionrios no processo da tomada de deciso e nas
resolues dos problemas do dia-a-dia, propicia uma maior integrao na
empresa e facilita a eliminao do
medo
38
surgimento deste estmulo, pois assim poder gerar um maior interesse pelo
trabalho que realiza.
quanto
suas
digitais.
Isso
no
talento e persistncia
no garante os
teoria da relatividade .
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viveu nos tempos de Cristo, dizia : Se o ser humano no sabe para qual porto
se dirige, nenhum vento lhe ser favorvel. Pensei ainda, que o incentivo
poderia ser a grande diferena. O mundo nos d o incentivo em forma de
planos, trabalho, mercado, oportunidade e famlia. Porm, o incentivo s til,
se encontra uma pessoa motivada. Motivao a diferena que faz a
diferena. a diferena entre os que do certo. a chave que abre a porta e
rene na mesma pessoa o talento, a persistncia, a educao, a inteligncia e
o incentivo. E essa
equipe
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CONCLUSO
Um elogio do administrador, empresrio, etc., para com seu funcionrio, de
forma com que ele perceba que o crescimento da corporao tambm o seu
crescimento, um impulso extraordinrio para que faa um trabalho de alta
qualidade. Empregados motivados pela competncia procuram o domnio do
trabalho, o desenvolvimento das atividades de resoluo de
problemas e esforam-se em ser inovadores. Em geral executam um bom
trabalho devido satisfao interior que sentem ao fazerem isso. As pessoas
motivadas pela competncia tambm esperam um trabalho de alta qualidade
daqueles com quem interagem e podem tornar-se impacientes caso o seu
trabalho saia com um nvel inferior. Sua preocupao com a qualidade do
trabalho to grande que a quantidade da produo e a importncia dos
relacionamentos humanos ficam em segundo plano.
Se uma organizao qualquer tiver os objetivos dos trabalhadores diferentes do
da empresa, das duas uma, ou a empresa esta poltica e organizacionalmente
desorganizada e carente de maiores recursos ou o trabalhador esta
desajustado ou infeliz.
A chave da soluo do problema motivacional da Empresas de um modo geral
est no seu diagnstico e de um e planejamento de medidas que possam ir ao
encontro das necessidades de quem trabalha, quer no nvel de aspiraes
psicolgicas, quer no de necessidade de ordem fsica.
A realizao deste trabalho permitiu concluir que a competncia critico-criativa
do indivduo um fator positivo na motivao. A modernizao da gesto de
pessoas uma exigncia e
apresentadas
tornam-se
um
importante
aliado
nos
processos
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NDICE
FOLHA DE ROSTO
AGRADECIMENTO
DEDICATRIA
RESUMO
METODOLOGIA
SUMRIO
INTRODUO
CAPTULO I
O que Liderana
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1.8 CAPTULO II
Identificando o Perfil dos Liderados
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CAPTULO III
Como Auxiliar os Liderados a Alcanar os Objetivos
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CONCLUSO
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BIBLIOGRAFIA
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