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FATORES CONDICIONANTES DA
GESTO DE CUSTOS INTERORGANIZACIONAIS
SO PAULO
2008
FATORES CONDICIONANTES DA
GESTO DE CUSTOS INTERORGANIZACIONAIS
SO PAULO
2008
FICHA CATALOGRFICA
Elaborada pela Seo de Processamento Tcnico do SBD/FEA/USP
CDD 657.42
iii
iv
Gostaria de agradecer a muitas pessoas, mas, seria uma lista muito extensa, ento
agradecerei as que tiveram comigo durante este trabalho. Antes de tudo, a Deus,
simplesmente pela vida.
Agradeo ao Moiss, Ilda e Bianca, pelas conversas, carinhos e todo apoio. Por me
ajudarem a criar meus princpios, base para as minhas atitudes. Foram vocs que
forneceram alicerce no qual me apoio para conseguir ultrapassar os desafios com
honestidade. Amo muito vocs: meu pai, minha me e minha irm.
Minha famlia, pela compreenso quando no pude estar presente. Beatriz, Bruninha,
Carlos, Cludio, Daniela, Dbora, Diego, Joo Pedro, Tia Bete, Tia Vanda, V Hilda e
V Souza. Adoro vocs.
Ao Welington, meu orientador. Gostaria de agradecer pela ajuda nesta dissertao,
consultorias, ensinamentos, aulas, entre muitas outras coisas. Se voc me permitir, vou
resumir: pela sua amizade!
Aos professores Clio e Reinaldo, por fazerem parte da qualificao e defesa deste
trabalho. Saibam que me ajudaram muito no desenvolvimento dele. Espero ter
aproveitado as dicas.
Agradeo tambm aos professores que participaram do meu aprendizado durante o
mestrado: Ariovaldo, Carlos Alberto, Corrar, Eliseu Martins, Geraldo Barbieri, Nelson
Carvalho e Silvia Casa Nova. Aos professores Fabio Frezatti e Gilberto Martins, alm de
participarem da minha jornada, obrigado pelas portas abertas sempre que precisei.
Pessoas que conheci e que me ajudaram a trilhar esse curso com alegria: Adolfo,
Amaury, Ana Luiza, Andson, Bertucci, Cezar, Coelho, Douglas, Emanuel, Jorge, George,
Marcelo, Marcio, Patrcia, Paulo Moraes, Reinaldo, Ren, Romildo e Vivas.
Aos amigos, tios e primos que escolhi para fazer parte da minha vida. Saibam que me
ajudaram a esquecer do curso quando eu precisava: Alonso, Ana, Cida, Eugnio,
Fabinho, Ftima, Marcelo, Marcinho, Marquinhos, Nasser, Olga, Robinho, Rodrigo,
Tnia, Vanessa, Vinicius e Wagner.
Em especial aos que no esto mais aqui: meu padrinho Roberto e meu av Antnio.
Equipe da FIPECAFI, do CMS Lab, do LABGER, do EAC, da FEA e da USP.
Ao CNPq Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico pelo auxilio
financeiro.
As pessoas e empresas que participaram dessa pesquisa. Infelizmente no posso citar os
nomes de cada um de vocs (sigilo), mas saibam que fico grato pela ajuda.
vi
RESUMO
A problemtica fundamental desta pesquisa est alicerada na falta de um modelo conceitual
de anlise da aplicao da Gesto de Custos Interorganizacionais, visto que os autores
pesquisados no propem um modelo conceitual definido. Assim, o que se fez nesse trabalho
foi, atravs de uma anlise crtica e argumentativa, sistematizar o conhecimento sobre Gesto
de Custos Interorganizacionais e comparar a aderncia dos fatores condicionantes, reportados
na literatura, com observaes realizadas em duas cadeias de organizaes distintas. Desse
modo, o estudo desenvolveu um exerccio cientifico formal, organizando e sistematizando
uma estrutura terica. Tendo como elemento metodolgico predominante o estudo de caso,
realizou-se uma anlise em duas cadeias de organizaes que esto no setor de prestao de
servios corporativos. Para alcanar o objetivo proposto, utilizou-se de diversas fontes de
dados e informaes: levantamento bibliogrfico, roteiro de entrevistas, observao direta e
anlise de relatrios. Como resultado verificou-se que os fatores condicionantes so cinco:
produtos, componentes, nveis de relacionamento, tipos de cadeia e mecanismos. A pesquisa
tambm relacionou esses fatores tericos com as prticas das duas empresas alvo deste estudo.
vii
ABSTRACT
The fundamental approach of this research lies on the lack of a conceptual model designed to
analyze the application of the Interorganizational Cost Management as the authors
researched fail to propose a defined conceptual model. As a consequence, this research,
through argumentative and critical reviews, systematizes the knowledge of the
Interorganizational Cost Management and checks the adherence to the conditioning factors,
as reported in the literature, against the findings from two chains of distinct organizations.
Accordingly, the study developed a formal scientific exercise by arranging and systemizing a
theoretical framework. Based on case studies as the prevailing methodological element, a
study was conducted on two chains of organizations operating in the segment of corporate
service provision. So as to meet the proposed goal, several sources of data and information
were used: bibliography survey, interview plan, direct observation and report review. As a
result, five conditioning factors have been found out: products, components, relation levels,
types of chains and mechanisms. The research has also related such theoretical factors to the
procedures adopted by the two companies addressed herein.
SUMRIO
LISTA DE ILUSTRAES...................................................................................................3
1
CARACTERIZAO DA SITUAO PROBLEMA OBJETO DO ESTUDO .............5
1.1
Antecedentes.........................................................................................................5
1.2
Justificativas do estudo..........................................................................................7
1.3
Problema de pesquisa ............................................................................................9
1.4
Objetivos da pesquisa..........................................................................................11
1.4.1 Objetivo geral................................................................................................11
1.4.2 Objetivos especficos.....................................................................................11
1.5
Delimitao do estudo.........................................................................................12
1.6
Organizao do trabalho......................................................................................12
1.7
Formatao, referncias bibliogrficas e citaes ................................................13
2
GESTO DE CUSTOS INTERORGANIZACIONAIS ................................................15
2.1
Consideraes iniciais .........................................................................................15
2.2
O formato da estrutura conceitual........................................................................16
2.3
Abordagem sistmica ..........................................................................................18
2.4
Cadeia de valor ...................................................................................................22
2.4.1 Para que serve a anlise da cadeia de valor ....................................................24
2.4.2 Como se faz uma anlise da cadeia de valor ..................................................25
2.4.3 Limitaes da anlise da cadeia de valor........................................................30
2.5
Gesto de Custos Interorganizacionais ................................................................31
2.5.1 Definio.......................................................................................................32
2.5.2 Utilidade .......................................................................................................35
2.6
Abertura dos livros..............................................................................................37
2.7
Diviso de ganhos ...............................................................................................42
3
MODELO CONCEITUAL: DIMENSES DA GCI .....................................................43
3.1
Produtos..............................................................................................................43
3.1.1 Margem.........................................................................................................44
3.1.2 Funcionalidade ..............................................................................................45
3.1.3 Zona de viabilidade .......................................................................................46
3.2
Componentes ......................................................................................................49
3.2.1 Nvel de restrio tecnolgica........................................................................50
3.2.2 ndice de valor...............................................................................................50
3.2.3 Zona de viabilidade .......................................................................................52
3.3
Nveis de relacionamento ....................................................................................54
3.3.1 Comum .........................................................................................................59
3.3.2 Auxiliar.........................................................................................................60
3.3.3 Principal........................................................................................................60
3.3.4 Familiar.........................................................................................................61
3.3.5 Zona de viabilidade .......................................................................................62
3.4
Tipos de cadeia ...................................................................................................63
3.4.1 Tirania...........................................................................................................64
3.4.2 Oligarquia .....................................................................................................66
3.4.3 Democracia ...................................................................................................68
3.4.4 Zona de viabilidade .......................................................................................70
3.5
Mecanismos ........................................................................................................70
3.5.1 Disciplinadores..............................................................................................72
3.5.2 Capacitores....................................................................................................73
3.5.3 Atuao.........................................................................................................73
3.6
Modelo conceitual...............................................................................................75
TRAJETRIA METODOLGICA..............................................................................77
4.1
Introduo...........................................................................................................77
4.2
Abordagem e definio do tipo de pesquisa.........................................................77
4.3
Protocolo de pesquisa..........................................................................................78
4.3.1 Viso geral do projeto do estudo de caso .......................................................79
4.3.2 Procedimentos para a coleta de dados ............................................................80
4.3.2.1
Levantamento bibliogrfico ............................................................81
4.3.2.2
Entrevistas ......................................................................................82
4.3.2.3
Anlise documental.........................................................................84
4.3.2.4
Procedimentos aplicados para a observao direta...........................84
4.3.2.5
Anlise e interpretao dos dados....................................................85
4.3.3 Guia para o relatrio do estudo de caso..........................................................85
4.3.4 Limitaes da pesquisa de campo ..................................................................86
DESENVOLVIMENTO DOS ESTUDOS DE CASOS.................................................87
5.1
Empresas.............................................................................................................87
5.1.1 Alpha ............................................................................................................87
5.1.2 Beta...............................................................................................................89
5.2
Produtos..............................................................................................................90
5.2.1 Alpha ............................................................................................................91
5.2.2 Beta...............................................................................................................94
5.3
Componentes ......................................................................................................96
5.3.1 Alpha ............................................................................................................97
5.3.2 Beta...............................................................................................................99
5.4
Nveis de relacionamentos.................................................................................101
5.4.1 Alpha ..........................................................................................................101
5.4.2 Beta.............................................................................................................105
5.5
Tipos de cadeia .................................................................................................108
5.5.1 Alpha ..........................................................................................................108
5.5.2 Beta.............................................................................................................109
5.6
Mecanismos ......................................................................................................111
5.6.1 Alpha ..........................................................................................................111
5.6.2 Beta.............................................................................................................112
5.7
Concluses........................................................................................................113
CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES ...............................................119
6.1
Consideraes sobre os objetivos da pesquisa ...................................................119
6.2
Sugesto para estudos futuros............................................................................120
3
LISTA DE ILUSTRAES
5
1
1.1
Antecedentes
As empresas tomam decises que podem afetar sua competitividade e rentabilidade. Essas
decises resultam em acertos ou fracassos dependendo de diversos fatores. Alguns desses
fatores so provveis, estimveis, conjecturveis, como o nmero de funcionrios no ms
seguinte, outros so imprevisveis, alheios vontade da companhia, como um acidente de
avio. Para minimizar a probabilidade de fracasso em uma deciso necessrio que existam
fontes de informaes que ajudem a formar um leque de possibilidades, alguns cenrios.
Essas fontes de informaes servem para diagnosticar um quadro de provveis ocorrncias e
identificar os fatores que possam viabilizar ou prejudicar uma deciso.
1
Just in time um sistema de administrao da produo que determina que nada deve ser produzido,
transportado ou comprado antes da hora exata, com objetivo de reduzir estoques e os custos decorrentes. O
estoque mnimo e suficiente.
6
terico abordando a tomada de deciso no ambiente empresarial. A firma vista, assim, como
um nexo de contratos, os quais regulam e coordenam as interaes entre agentes e ativos na
execuo das diversas transaes. Contratos trabalhistas, por exemplo, definem os atributos
da relao empregado-empregador no tocante remunerao e s responsabilidades de parte a
parte. Por outro lado, contratos de fornecimento de matria-prima estipulam outras regras, tais
como: volume, preo e qualidade.
O aumento da complexidade das firmas modernas, bem como do nvel de especializao das
diversas indstrias, fez com que muitas atividades anteriormente executadas de forma vertical
no interior das empresas (contratos internos executados via hierarquia) passassem a ser
fornecidas entre firmas em diferentes formas de contratao (contratos relacionais, por
exemplo). Essas diversas formas de contratao no tocante execuo de transaes
configurariam arranjos de governana (JOSKOW, 2003, p. 2). Em outras palavras,
formataes de arranjos que permitam companhia executar as diversas atividades direta ou
indiretamente relacionadas com suas linhas de produtos, dentro de um contexto de eficincia
econmica. Menard (2002, p. 23) prope que as diversas possibilidades de arranjos
configurariam um espectro, o qual teria como extremos as contrataes via mercado e a
integrao vertical plena (hierarquia).
7
ele mensura a contribuio do insumo contratado na criao de valor ao longo de seu prprio
processo (acordos de nveis de servios, por exemplo).
1.2
Justificativas do estudo
Custeio alvo processo de planejamento de custos que tem por objetivo garantir a obteno da margem
objetivada atravs do alcance do custo-alvo. Segundo Camacho (2004, p. 17) um processo de gerenciamento de
custos por meio do qual se busca o alcance do custo alvo. Ainda segundo o autor: esse processo requer: o
envolvimento de pessoas de vrias reas da empresa; o processo centrado sempre no projeto, tanto de novos
produtos, quanto daqueles que j esto em produo e que precisam ser re-projetados; deve ser focado nas
necessidades dos consumidores; deve contemplar os custos relevantes de uso e propriedade do consumidor; e
deve contemplar um segmento relevante da cadeia de valor.
8
et al, 2001, p. 226; COOPER; SLAGMULDER, 1999, p. xxii). Com base nessa idia, a
empresa deve enxergar alm de seus limites operacionais e fsicos; o controle dos custos pode
ser gerencivel fora das fronteiras da prpria empresa (os limites da firma). O administrador
deve perceber que o gerenciamento deve ocorrer ao longo da cadeia de valor.
Alm da carncia identificada de investigaes cientficas sobre esse tema, um outro fator
contribui para acentuar a necessidade de se entender esse tipo de mecanismo de controle:
diferenas institucionais. O ambiente institucional brasileiro apresenta caractersticas que
tornam a execuo de contratos mais incerta, quando comparadas a mercados maduros como
o norte-americano ou europeu (laboratrio das pesquisas internacionais verificadas para este
trabalho). Assim, este trabalho tambm pretende verificar se as prticas identificadas ao longo
dessa pesquisa diferem das concluses de pesquisas anteriores em ambientes distintos.
Espera-se, tambm, que o tema explorado contribua para o conhecimento cientfico, medida
que gere um panorama de dois instrumentos utilizados na Gesto de Custos
Interorganizacionais: a anlise da cadeia de valor e a abertura dos livros. A inteno ordenar
o conhecimento cientfico desses instrumentos, demonstrando o conceito, a utilidade e os
procedimentos dentro da viso de Gesto de Custos Interorganizacionais.
9
Com base no exposto acima, o tema explorado potencialmente tem a pretenso de reduzir
dvidas e incertezas quanto ao uso correto dos conceitos dos instrumentos citados. Busca-se,
no arcabouo terico, decodificar e traduzir, por meio da pesquisa cientfica, o potencial do
fluxo de informao (sobretudo a contabilidade) para permitir alcanar aspectos de eficincia
nas diversas transaes (HENDRIX; VAN BREDA, 1999, p. 29).
1.3
Problema de pesquisa
Shank e Govidarajan (1997, p. 59-114) mencionam como deve ser realizada uma anlise de
cadeia de valor, mas, quando a empresa se depara com as dificuldades reais, a prtica
transcende o que est descrito na teoria, pois a dificuldade de se pr em prtica um fator que
limita a empresa a operar tal como a teoria.
10
o instrumento que alvo de estudo neste trabalho. Cabe lembrar que no o nico
mecanismo conhecido, existem outros, como por exemplo: gerenciamento da cadeia de
suprimentos e oramentos interorganizacionais.
A cooperao, ou no, entre as organizaes acontece devido a fatores que influenciam elas a
melhorar seus relacionamentos. Algumas pesquisas (FISHER, 1995; COVALESKI et al.,
1996; CHAPMAN, 1997; CHENHALL; LANGFIELD-SMITH, 1999; BURNS; SCAPENS,
2000; CHENHALL, 2003; AUZAIR; LANGFIELD-SMITH, 2005; DAVILA, 2005;
GRANLUND; TAIPALEENMAKI, 2005) verificaram que existem fatores internos e
externos companhia que propiciam a aplicao de um mecanismo gerencial. A oferta de
servios e a capacidade de adequao da firma aos servios disponveis no mercado
influenciam a forma de coalizo em que a firma est desenhada (KAJUTER; KULMALA,
2005, p. 182). Esses autores ainda alertam para o fato de que as prprias idiossincrasias da
cadeia em si determinam o formato do instrumento gerencial a ser adotado.
11
Nesse sentido, a discusso que se levanta a aplicabilidade da Gesto de Custos
Interorganizacionais, tal como defendido na literatura, na realidade brasileira. Assim, o
problema que se pretende solucionar direcionou a questo de pesquisa deste estudo:
1.4
Objetivos da pesquisa
1.4.1
Objetivo geral
1.4.2
Objetivos especficos
a)
b)
Investigar se os fatores identificados esto presentes nas duas empresas alvo do estudo.
c)
12
1.5
Delimitao do estudo
Busca-se com a estratgia de pesquisa de estudo de caso duplo condies para descrever uma
realidade especfica e contrapor ao referencial terico. Assim, qualquer generalizao feita
nesta pesquisa ser da proposio terica e no a populao ou universos, pois a pesquisa de
cunho exploratrio, sem amostragem probabilstica.
Por fim, quanto delimitao geogrfica, foram selecionadas duas empresas prestadoras de
servios que tm sede administrativa na cidade de So Paulo, porm atuam em todo territrio
brasileiro. As caractersticas de cada empresa esto descritas em detalhes no Captulo 5.
1.6
Organizao do trabalho
13
1.7
Neste trabalho esto observados, para alcanar o atendimento aos requisitos de uma
publicao acadmica, a formatao, as referncias bibliogrficas, as citaes e outros, de
acordo com o Manual para Formatao e Edio de Dissertaes e Teses (MARTINS, et al,
2004), documento eletrnico obtido atravs do site da Faculdade de Economia, Administrao
e Contabilidade.
14
15
2
2.1
Consideraes iniciais
Esta parte do trabalho delineia-se como um estudo crtico dos fundamentos tericos
disponveis sobre a Gesto de Custos Interorganizacionais (GCI). Reveste-se de fundamental
importncia, pois foi esta sistematizao da plataforma terica que determinou o formato da
pesquisa de campo (estudo de caso duplo), alm de oferecer as diretrizes para se esboar o
modelo conceitual da Gesto de Custos Interorganizacionais.
Deve-se destacar que tal estrutura conceitual, quando do fechamento deste trabalho, valeu-se
dos resultados da pesquisa emprica, que forneceu no uma generalizao, mas sim detalhes
importantes para complementar a anlise crtica da literatura, ajudando a construir uma base
terica, determinando contedos do modelo que se materializaram nas empresas estudadas,
gerando pontos de conhecimento. Em resumo, o que se fez foi um estudo da literatura
disponvel, acrescentando-se a esse estudo uma anlise crtica, de forma a conseguir uma
adequada sistematizao e, posteriormente, desenvolveu-se, pautado por essa plataforma, o
conjunto de elementos que foi levado s duas empresas estudadas no trabalho de campo. Ao
final, quando necessrio, tal estrutura conceitual foi ajustada para uma verso definitiva para
os fins desta dissertao.
De forma prtica, os Captulos 2 e 3 esto organizados de maneira que cada tpico contemple
os diversos pontos de vista dos autores pesquisados sobre o tema, uma anlise crtica das
16
opinies dos autores citados e um posicionamento devidamente justificado e sistematizado
dos aspectos tericos assumidos para organizao do modelo conceitual da Gesto de Custos
Interorganizacionais, alicerado pela coleta e anlise dos dados da pesquisa emprica.
2.2
Segundo Cooper e Slagmulder (1999; 2003-a, 2003-b, 2004) a aplicao da GCI depende de
diversos fatores. Esses fatores esto descritos ao longo do trabalho e, para facilitar o
entendimento, estrutura-se e organiza-se o modelo em cinco fatores de anlise. A aplicao da
GCI est condicionada por esses fatores condicionantes (dimenses, vetores ou variveis
crticas), que foram denominadas assim:
1) Produtos
2) Componentes
3) Nveis de relacionamento
4) Tipos de cadeia
5) Mecanismos
17
Esses cinco fatores condicionantes foram definidos aps o estudo, anlise e compreenso da
forma como so apresentados, classificados e discutidos os assuntos relativos ao tema na
literatura pesquisada. Com o intuito de entender as perspectivas adotadas dentro de uma viso
sistmica, estruturou-se a Ilustrao 1, a qual evidencia os fatores condicionantes.
Produtos
Mecanismos
Componentes
GCI
Tipos de
cadeia
Nveis de
relacionamento
Aps a analise das caractersticas dos produtos, passa-se, ento, para a discusso dos
componentes. Desfragmenta-se o produto nos seus principais componentes (insumos) e
analisam-se duas caractersticas deles: ndice de valor e nvel de restrio tecnolgica. O
objetivo identificar quais so os componentes recomendados aplicao da GCI.
Apresenta-se uma tipologia das cadeias (ou redes) de organizaes, classificando-as em trs
tipos: tirania, oligarquia e democracia. So discutidos aspectos de cada tipo de cadeia,
identificando: quantidade de empresas que dominam a cadeia, o poder de negociao,
18
protocolos ou regras de conduta e formalidade nos mecanismos de colaborao. O objetivo
identificar qual ou quais os tipos de cadeia favorveis a GCI.
Por fim, prope-se uma discusso sobre os tipos de mecanismos que devem ser desenvolvidos
para aplicao da GCI, que podem ser divididos em dois tipos: disciplinadores e capacitores.
O objetivo conceituar e exemplificar os tipos de mecanismos.
2.3
Abordagem sistmica
Esse ambiente foi divido por CATELLI et al (1999) em dois grandes grupos: ambiente
remoto e ambiente prximo. No ambiente remoto, esto localizados os agentes que
influenciam o modo de operar da empresa atravs de um relacionamento indireto, como:
governos, comunidade, entidades fiscalizadoras, agentes regulatrios, fundos monetrios e
outros pases. Essas entidades normalmente atuam com influncia significativa nos fatores
macroeconmicos, taxa de juros, impostos, incentivos fiscais, inflao, PIB, inadimplncia,
cultura, normas e fiscalizao. Dentro do ambiente prximo esto os agentes que tambm
Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou ambiente), sendo usado como base
para gesto e planejamento estratgico de uma corporao. O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls:
foras (strengths), fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaas (threats). Esta anlise de
cenrio se divide em ambiente interno (foras e fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e ameaas).
19
influenciam no modo operante da empresa e com os quais ela tem um contato direto, caso dos
fornecedores, clientes, concorrentes e sindicatos (Ilustrao 2).
Governo
AMBIENTE REMOTO
AMBIENTE PRXIMO
Moedas
FMI
Funcionrios
Fornecedores
Concorrentes
EMPRESA
Sindicatos
Clientes
Outros
Comunidade
Agentes
regulatrios
Um exemplo disso a relao entre o projeto e seu custo durante todo o ciclo de vida de um
produto. O projeto desenvolvido determina diversas propriedades (tamanho do produto,
qualidade do material, cuidado com o transporte, fatores de armazenamento etc.) at o final do
ciclo de vida til desse produto (consumo, descarte, reciclagem etc.). Na prtica, cerca de
80% do custo do produto so comprometidos na fase de desenvolvimento do projeto
(BLANCHARD apud MOURITSEN et al, 2001, p. 226). A qualidade do material afeta o tipo
de negociao com fornecedores, prticas de compra, tipo de inspeo, qualificao dos
funcionrios etc; o tamanho do produto afeta o espao necessrio para utilizao pelo cliente,
os meios necessrios para transporte etc.
20
empresa. Dentro do universo de influncias, esta pesquisa foca os relacionamentos que se
referem s ligaes da empresa com seus fornecedores e clientes (Ilustrao 3).
FORNECEDOR
FORNECEDOR
FORNECEDOR
CLIENTE
EMPRESA
CLIENTE
CLIENTE
O impacto entre as atividades influncia no custo das transaes entre as empresas. Segundo
Coad e Cullen (2006, p. 343) estudos iniciais de Gesto de Custos Interorganizacionais foram
primariamente influenciados pela Teoria de Custos de Transao4. Uma gesto eficiente dos
relacionamentos pode minimizar custo de transao para as organizaes, por exemplo, o
custo de procura de um novo parceiro.
Alm do relacionamento com os fornecedores, outra ligao vital com clientes. Caso no
haja uma gesto eficiente da relao entre a empresa e o cliente diversos problemas podem
ocorrer para a empresa, como fabricao de produto com especificao errada, ou para o
cliente, como falta ou atraso na entrega do produto. Estes problemas podem gerar
instabilidade na cadeia de organizaes, chegando a ocorrer mudana na estrutura da cadeia,
como as vendas diretas ao consumidor e a integrao de setores (Ilustrao 4).
4
Para maior aprofundamento sobre a Teoria de Custos de Transao recomenda-se autores que discutem
especificamente esse assunto, como: Coase (1937), Alchian e Demsetz (1972), Williamson (1985), Barzel (2003)
e Aquino e Ribeiro (2004).
21
Alteraes no canal de distribuio podem ser verificadas em vrios setores da economia. Por
exemplo, grandes produtores de bens de consumo, como Whirlpool (que no Brasil adota as
marcas Brastemp e Cnsul), Nestl, Johnson & Johnson e Electrolux, passaram a desenvolver
seus prprios canais de vendas, ou seja, uma quase verticalizao a jusante do canal de
distribuio. Pode-se interpretar esse fato como um tipo de reao de produtores a aes
tomadas por grandes empresas do varejo, como Wal-Mart, Casas Bahia e Carrefour, quando
decidiram vender produtos de marcas prprias, invadindo o ambiente da indstria (HERZOG;
MANO, 2007, p. 116-121). Em suma, observa-se que os limites da firma, nesses cenrios,
passam por alteraes decorrentes da interao dinmica entre os atores de mercado.
VENDAS DIRETAS
INDSTRIA
VAREJO
CONSUMIDOR
INTEGRAO DE SETORES
CONSUMIDOR
22
empresa com seus fornecedores e clientes, o entendimento das potencialidades de cada agente
torna-se um importante passo a ser dado na gesto estratgica de uma organizao, para tanto,
necessrio identificao da cadeia de valor.
2.4
Cadeia de valor
A literatura no clara sobre ao que exatamente se refere uma anlise da cadeia de valor
(DEKKER, 2003, p. 5). Para o autor, ainda persistem dvidas relacionadas se essa analise
orientada internamente dentro das atividades desempenhadas pela empresa ou atravs das
companhias dentro da cadeia de valor. Ento o que uma cadeia de valor?
Cadeia de valor como sendo o conjunto interligado de todas as atividades que agregam valor
ao consumidor final, desde fontes bsicas de matria-prima, passando por fornecedores de
componentes, at a entrega do produto final s suas mos (SHANK; GOVIDARAJAN, 1997,
p. 14).
Segundo Rocha e Borinelli (2006, p. 5), essa definio no est completa, pois contm pelo
menos duas incorrees: ao dizer que a cadeia comea com a origem das matrias-primas
bsicas, os autores restringem o conceito indstria de manufatura, deixando fora o setor de
servios; por outro lado, ao dizer que a cadeia de valor se encerra com a entrega do produto
final ao consumidor como se, uma vez entregue o produto, a empresa nada mais tivesse a
fazer, desprezando a importncia estratgica das atividades de ps-venda.
23
Os autores, com base em suas crticas, melhoram a definio de Shank e Govidarajan (1997, p.
14). Essa a definio seguida por este trabalho:
Cadeia de valor uma seqncia de atividades que se inicia com a origem dos recursos e vai
at o descarte do produto pelo ltimo consumidor (ROCHA; BORINELLI, 2006, p.5).
PLANTAO DE ARVORES
CORTE E TRANSPORTE DA MADEIRA
FABRICAO DE POLPA CELULSICA
FABRICAO DE PAPEL
TRANSFORMAO (CONVERSO)
DISTRIBUIO
VAREJO
CONSUMO
RECICLADEM
Ilustrao 5 Exemplo de cadeia de valor no segmento de produtos de papel
FONTE: Adaptado de SHANK; GOVIDARAJAN, 1997, p.65.
Alguns pesquisadores defendem a idia de que o limite de uma cadeia de valor depende da
perspectiva vista; portanto, contingente (ANDERSON et al, 1994, p. 4). Alm disso, as
referncias que balizam a cadeia de valor inicialmente idealizada podem se alterar com base
no feedback gerado pelo mercado, parceiros, clientes etc. (HAKANSSON; LIND, 2004), ou
seja, o sistema atualiza-se com base em sua interao com os diversos agentes, alterando o
escopo da cadeia de valor medida que ela se torne inadequada para o ambiente de negcios
em que se encaixa a firma. Nesse sentido cada evento ocorrido alteraria a cadeia e, talvez,
seria impossvel de analis-la comparativamente a qualquer outra cadeia.
24
Ao contrrio dessa primeira corrente, seguida por este estudo, a cadeia de valor pode ser
percebida como sistema hermtico definido (LAMBERT; COOPER, 2000; HARLAND et al,
2001) e definida como um conjunto de membros que produzem e entregam ao cliente um
certo tipo de produto final (KULMALA, et al, 2007, p. 3). A cadeia considerada como se
fosse uma nica entidade e compete com outras cadeias de valor concorrentes (HERGET;
MORRIS, 1989; ROCHA; BORINELLI, 2006, p. 9; KULMALA, et al, 2007, p. 3).
2.4.1
Nenhuma capacidade existe por si mesma, isolada das demais. O velho aforismo de que uma
cadeia ou corrente apenas to forte quanto o seu elo mais fraco to verdadeiro nos negcios
quanto nos sistemas mecnicos. No mundo fsico, os projetistas conhecem bem essa lei e a
levam em conta no projeto das suas cadeias. Nos negcios, os estrategistas tambm precisam
respeitar essa lei (FINE, 1999, p. 79).
Esta , segundo o autor, uma mensagem crtica. O entendimento das relaes entre as
organizaes da cadeia e a necessidade de um planejamento destaca a importncia da anlise
da cadeia de valor. Criar uma estratgia para um negcio sem considerar os relacionamentos
da cadeia, segundo Fine (1999, p. 79) pode ser a prescrio certa para o desastre. Para o autor,
no existe competncia mais importante do que a do projeto superior da prpria cadeia de
capacidades.
25
componente) e outras fontes de informao (mdia aberta, clientes, fornecedores, inferncias
com base na cadeia de valor) so de extrema importncia no preparativo da ACV.
2.4.2
necessrias
para
ACV,
pesquisas
(HERGET;
MORRIS,
1989;
SHANK;
26
Fine (1999, p. 18) atenta sobre a velocidade evolutiva setorial. O autor comente que cada
setor evolui num ritmo diferente, dependendo, de algum modo, da velocidade evolutiva dos
produtos, dos processos e das organizaes. Quanto mais alta a velocidade evolutiva dos
produtos, processos e empresas, menos vantagem competitiva sustentvel as empresas
conseguem manter. O autor cita trs exemplos de velocidade evolutiva em setores diferentes:
a) O setor de informao e entretenimento tem uma alta velocidade evolutiva; seus produtos
(p. ex.: filmes) s vezes tm seu ciclo de vida contados em dias ou meses. A velocidade
evolutiva dos processos tambm alta, quase que diariamente, toma-se conhecimento de
novos processos e servios para o fornecimento de contedo informativo s residncias ou aos
escritrios.
Aps a identificao da cadeia de valor, segundo Rocha e Borinelli (2006, p. 9), o segundo
passo segreg-la em seus estgios relevantes. O estgio deve ser delimitado caso apresente
um diferencial para a cadeia, com caractersticas especificas (influenciam diretamente a
economia da cadeia, forte impacto na diferenciao dos produtos, representam significante
proporo dos custos envolvidos no processo) que gera impacto na vantagem competitiva da
cadeia.
Trs questes devem ser respondidas na identificao da relevncia dos estgios (a sequncia
das perguntas deve obdecer ordem dada e se, para qualquer uma das perguntas a resposta for
positiva, o estgio deve ser analisado):
27
Quadro 1 Questes a serem respondidas para identificao dos estgios relevantes.
PERGUNTAS
Para o estgio analisado existe no
mercado fornecedor ou cliente do
bem ou servio nele produzido?
Existiria, caso a empresa optasse por
compr-lo ou vend-lo?
EXPLICAES
A existncia de um mercado comprador ou vendedor
demonstra que o estgio deve ser segregado, pois pode-se ter
um comparativo com o mercado de preo de venda, analisar a
eficincia econmica do estgio, tomar decises de comprar ou
produzir, analisar por benchmark, administrar utilizando se
preo de transferncia etc.
A presena de potencial de importncia estratgica demonstra
que o estgio deve ser segregado, pois pode influenciar na
escolha da estratgia genrica para superar concorrentes:
liderana de custo, diferenciao ou enfoque.
Determinantes de custos prprios (p. ex.: tecnologia, curva de
de
alternativas,
no
caso
de
falha
ou
indisponibilidade.
Kajuter e Kulmala (2005, p. 187-188) e Kulmala et al (2007, p. 8-9) tambm identificam que
o fluxograma da cadeia de valor pode ser uma importante ferramenta na obteno de
transparncia de informao entre as organizaes. No fluxograma deve-se identificar
informaes importantes para o gerenciamento da cadeia, como: nome da empresa,
localizao, graus, fluxo do material, componente, distncia, meio de transporte e custo
adicionado (Ilustrao 6).
28
TERCEIRO GRAU
Fornecedor A
Parte 1 ($0,10)
Cidade A
Fornecedor B
Parte 2 ($14,60)
Cidade B
Caminho
500 km
Barco
2.000 km
SEGUNDO GRAU
Fornecedor C
Componente 1 ($25,90)
Cidade C
SEGUNDO
GRAU
Avio
1.000 km
PRIMEIRO
GRAU
Fornecedor F
Sistema E ($76,30)
Cidade F
Fornecedor D
Parte 3 ($23,19)
Cidade D
Fornecedor E
Parte 4 ($3,45)
Cidade E
Avio / 800 km
Caminho
900 km
Caminho
50 km
EMPRESA
$3,47
Cidade X
Ilustrao 6 Fluxograma da cadeia de valor
FONTE: Adaptado de KAJUTER; KULMALA, 2005, p. 188.
Fornecedores de segundo grau, terceiro grau ou alm, nem sempre tm contato direto com a
empresa. Normalmente, a empresa utiliza-se de intermediao atravs do fornecedor de
primeiro grau.
29
A anlise das organizaes deve contemplar o mapeamento das tecnologias e capacidades
(FINE; 1999, p. 114-116). Empresas de grande porte, geralmente, tm mais recursos para
desenvolver seus relacionamentos do que as empresas de pequeno e mdio porte.
Adicionalmente, o tamanho das organizaes pode influenciar nas diferentes formas de
governana corporativa; enquanto uma empresa grande pode existir uma distino bem
definida entre o gestor e o proprietrio, muitas vezes, em pequenas empresas, o proprietrio
o prprio gestor (KAJUTER et al; 2007, p. 3).
A obteno de dados de fornecedores deve ser feita atravs da utilizao de fontes internas (p.
ex.: quantidade de transaes e valor de compra.) e externas (p. ex.: concorrentes dos
fornecedores, demonstraes financeiras publicadas e notcias de jornais). As anlises podem
ser facilitadas com a criao de ndices (p. ex.: compras da empresa divididas por vendas do
fornecedor, compras da empresa divididas por vendas do fornecedor do item especfico e
custo do material do fornecedor dividido por custo do produto acabado da empresa).
Para a obteno de dados de clientes, processo semelhante deve ser realizado. Fontes internas
(p. ex.: quantidade de transaes e valor de venda) e externas (p. ex.: outros clientes,
demonstraes financeiras publicadas e notcias de jornais) devem ser utilizadas. Para facilitar
as anlises, com o objetivo de identificar a relao com clientes, ndices podem ser criados (p.
ex.: vendas da empresa divididas por compras do cliente, vendas da empresa divididas por
compras do cliente do item especfico e custo do material da empresa dividido por custo do
produto acabado do cliente). Com os dados levantados por estgio, passa-se para o
diagnstico do comportamento dos custos envolvidos e a identificao com os devidos
responsveis.
30
Por fim, deve-se elaborar relatrios que reportem as concluses das anlises efetuadas. Shank
e Govidarajan (1975, p. 75-77) comentam que possvel fazer comparaes com as cadeias
concorrentes e identificar aes necessrias para administrar melhor do que eles. Os autores
exemplificam que com base na anlise da cadeia de valor, uma empresa produtora de carne,
reescreveu as regras de abate, resfriamento e embarque da carne. Os concorrentes na poca
embarcavam animais vivos para os abatedouros em centros ferrovirios, mas essa empresa
trouxe a fbrica para junto do gado, nas reas de criao, isto economizou custos de transporte
e evitou perdas de peso que comumente ocorrem quando animais vivos so embarcados.
Delimitar a
cadeia de valor
(ou o segmento
relevante)
Identificar e
segregar os
estgios
relevantes
Identificar as
organizaes
que realizam os
estgios
relevantes.
Mensurar
ativos, receitas
e custos, a fim
de avaliar o
resultado por
estgio e por
empresa.
Elaborar
relatrios que
reportem as
concluses das
anlises.
2.4.3
Fine (1999, p. 115) complementa dizendo que para o mapeamento das empresas da cadeia de
fornecimento apesar de conceitualmente ser relativamente fcil, s vezes, logisticamente
31
difcil, por causa do grande nmero de entidades que participam das cadeias. O mapeamento
das tecnologias e capacidades das organizaes da cadeia so desafios ainda maiores, tanto
em termos conceituais quanto logsticos. A maioria dos dados necessrios sua elaborao
no se encontra nos bancos de dados de qualquer organizao, devendo ser levantados por
pessoas com ntima participao nos processos tecnolgicos e empresarias da organizao.
Tambm contribui para analisar como cada atividade est contribuindo para o alcance do
objetivo da empresa. Shank e Govidarajan (1997, p. 78) comentam que o processo de realizar
a anlise da cadeia de valor pode ser instrutivo, forando se a indagaes sobre atividade que
agregam valor aos clientes, alm de anlises sobre estrutura de custos, comparado-a com a de
concorrentes.
2.5
Um fator que influencia o andamento dessa viso externa o aumento da importncia dos
relacionamentos entre as empresas. O crescimento de alianas estratgicas e outros enfoques
de cooperao nos negcios tm conduzido, segundo Coad e Scapens (2006, p. 38) a
excelentes resultados. Os autores citam o exemplo da empresa Airbus que, em 2005, exps o
maior e mais tecnolgico avio do mundo, como resultado da colaborao entre os principais
parceiros da empresa em quatro pases diferentes.
32
Esse aumento no relacionamento entre companhias gera reflexos importantes na economia,
como, por exemplo, so os novos meios de cooperao (terceirizao, desintegrao vertical,
reduo da base de fornecedores, focalizao, administrao de estoque na filosofia just in
time, entre outros). A melhoria do relacionamento entre as empresas de uma cadeia deve
encontrar como resultado a reduo de custos e a criao de valor (COAD; CULLEN, 2006, p.
343).
Caso a gesto de custos seja realizada olhando-se somente para dentro da empresa, as
decises podem otimizar os prprios custos, mas no necessariamente a otimizao para a
cadeia como um todo. Uma deciso que minimizou o seu custo pode ter sido repassada para
um fornecedor ou um cliente.
2.5.1
Definio
A maioria dos autores consultados (MOURITSEN et al, 2001; DEKKER, 2004; KAJUTER;
KULMALA, 2005; COAD; CULLEN; 2006; COAD; SCAPENS, 2006; KULMALA, et al,
2007) comentam sobre a GCI, seus controles, mtodos, tcnicas, prticas etc.
Cooper e Slagmulder (1999, p. 145) e Hoffjan e Kruse (2006, p. 42) so os nicos autores
pesquisados que a definem, inclusive da mesma maneira:
33
O primeiro ponto que deve ser analisado na definio dos autores o alcance da anlise, ou
seja, a GCI alcana as empresas em uma rede de fornecimento (supply network). Segundo
Fine (1999, p. 16) uma rede de fornecimento abrange o consumidor final, a jusante da
corrente, e toda a trajetria a montante, desde a pesquisa bsica e a extrao mineral que
sustentam e abastecem a empresa. Essa definio utilizada por Fine a idia de cadeia de
valor.
Ao contrrio da definio dada por Fine (1999, p. 16), pode-se entender que a cadeia de valor
contempla a rede fornecimento juntamente com a rede de distribuio. Assim, a definio de
GCI dada por Cooper e Slagmulder (1999, p. 145) e Hoffjan e Kruse (2006, p. 42) no deixa
claro qual a utilizao da palavra rede de fornecimento; porm, nos trabalhos de Cooper e
Slagmulder (1999) no se encontra preocupao clara para a cadeia de distribuio, deixando
de fora todas as oportunidades de gerenciamento de custos pela explorao das ligaes com
os clientes.
Shank e Govidarajan (1997, p. 68) enfatizam que as ligaes com os clientes podem ser to
importantes quanto as ligaes com os fornecedores, exemplificando com produtores de
contineres que construram instalaes fabris prximas a fabricantes de cervejas e entregam
os contineres atravs de esteiras rolantes diretamente na linha de montagem do cliente,
resultando em significativas redues de custos tanto para os produtores de contineres
quanto para seus clientes. Coad e Scapens (2006, p. 38) se preocupam dizendo que o conceito
de GCI pode extrapolar os limites da empresa, nas duas direes: fornecedores e clientes.
34
A gesto do custo total da cadeia pode ser realizada pelas organizaes de diversas maneiras
para otimizar o resultado: da eliminao at uma aplicao (Ilustrao 8). Ressalta-se que o
objetivo da GCI a garantia do retorno para a cadeia.
GESTO DE CUSTOS
REDUO
Eliminao
AUMENTO
Equalizao
Diminuio
Moderao
Aplicao
Moderao ou conteno uma forma de gesto de custos que visa promover a utilizao dos
recursos de forma racional e equilibrada, contribuindo para a otimizao do uso dos recursos.
Moderar regular, regrar, conter nos limites justos a utilizao de recursos. O custo padro e
o oramento so formas de orientao desse processo.
35
funcionrios pode-se evitar ou minimizar faltas ou licenas futuras por motivo de doena,
evitando-se ou reduzindo-se os custos por absentesmo.
Por fim, existe a equalizao (trade off), na qual h troca total ou parcial de um recurso por
outro. Caracteriza-se em uma ao econmica que visa resoluo de um problema, mas
acarreta outro, obrigando a uma escolha. Ocorre quando se abre mo de algum bem ou servio
para se obter outro. Quando uma empresa decide fazer uma conferncia por telefone, pode
economizar custos de transporte dos funcionrios, porm aumentando o seu custo de telefonia
e outros (espao, locao de equipamentos etc.).
Gesto
de
Custos
Interoganizacionais
um
processo
cooperativo
de
2.5.2
Utilidade
36
adotam uma viso de unio de esforos, buscam no somente a prpria eficincia e, sim, a
eficincia global da cadeia de valor na qual esto operando.
deveres,
responsabilidades
definindo
competncias
organizacionais
A ocorrncia da GCI pode ser dividida em dois nveis diferentes: gerenciamento estratgico e
investigaes operacionais de custos (COAD; SCAPENS, 2006, p. 39). Na prtica, esses
nveis sobrepem-se em um colaborativo acordo, pois o processo pode iniciar-se em um nvel
e os efeitos e oportunidades de aes podem agir em outro.
Nas investigaes operacionais, a GCI envolve-se nas interaes das atividades, no processo
de desenvolvimento de um produto, da gesto de custos, no gerenciamento de produtos
similares, ou seja, o dia-a-dia da gesto de custos, contemplando os custos de produo,
logstica, administrao, programas de qualidade, preservao ambiental, etc. A aplicabilidade
5
Joint venture a associao de empresas, no definitiva e com fins lucrativos, para explorar determinado
negcio, sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurdica.
37
da GCI, tanto no mbito estratgico como no operacional, depende dos cinco fatores que so
discutidos no Captulo 3.
2.6
A troca de informao o conceito central da GCI (COAD; CULLEN, 2006, p. 343), pois o
intercmbio de informao cooperativamente pode resultar em anlises e ajustes nas
atividades interdependentes; entretanto, evidncias empricas nessa rea so escassas
(KAJUTER; KULMALA, 2005, p.180). Segundo os autores, apesar de seu efeito potencial
positivo, pouco conhecido: aplicabilidade, implementao e armadilhas.
A pesquisa e utilizao da abertura dos livros (AL) ainda razoavelmente um fenmeno novo,
pois uma prtica que apareceu na dcada de 1990. Hoffjan e Kruse (2006, p. 43) levantaram
os artigos publicados sobre AL entre 1995 e 2005 e chegaram a uma listagem total de treze
artigos (Quadro 2).
REFERNCIA
Alliance*
Cullen et al (1999)
Britnica*
Seal et al (1999)
Dogrescuecenter
Dogrescuecenter (2004)
Eurocar*
Finlndia*
Honda
Ellram (1996)
Kanthal
Komatsu-Toyo
Radiator
SETOR DA INDSTRIA
PAS
Automotivo
UK/USA
N/A
UK/USA
USA
Automotivo
Alemanha
Industrial
Finlndia
Automotivo e Motocicletas
Japo
Sistema de aquecimento
Sucia
Mquinas de construo e
Japo
Automvel
Lean-Tech *
NAM
Nissan
Carr, Ng (1995)
SSMG
Yokohama-
Kamakura
FONTE: Adaptado de HOFFJAN, KRUSE, 2006.
Comunicao
Dinamarca
Servio de montagem
Holanda
Automotivo
Japo
Produtos industriais
Sucia
Fornecedor de Automotivo
Japo
38
Segundo Hoffjan e Hruse (2006, p. 41) essa prtica mais comum em firmas Japonesas, pois
est na cultura desse pas as organizaes trabalharem em parceria com seus fornecedores e
seus clientes. Segundo os autores, estudos empricos demonstram que 65% dos clientes
japoneses esperam informaes de seus fornecedores sobre a estrutura de custos dos produtos
e seus aspectos de produo, em comparao com outros pases esse ndice representa 44%
dos americanos e 39% dos britnicos.
Mouritsen et al. (2001, p. 225) definem abertura dos livros como uma estratgia que conduz a
uma situao cooperativa entre organizaes de uma cadeia de fornecimento e essa troca de
informao usada para influenciar o fluxo de produtos entre as empresas. Com base na
definio dada pelos autores percebe-se o conceito do compartilhamento das informaes,
mas alguns pontos devem ser discutidos.
39
Abertura dos livros um intrumento gerencial de transmisso de informao
sigilosas, relevantes no processo de gesto interorganizacional.
Outros
fatores
Fatores ambientais exgenos
Fatores especficos da cadeia
Abertura de livros
Performance
40
No que se relaciona com os fatores especficos das entidades, a deficincia e diversidade nos
sistemas de contabilidade de custos so barreiras para a utilizao da AL. Muitas empresas
no mostram sua contabilidade, ou seus valores baseados na contabilidade, pois elas mesmas
no confiam nas informaes. Alm disso, o intercmbio de informaes fica prejudicado,
pois os sistemas de informaes so muitos especficos.
A AL pode ser usada para influenciar o fluxo de produtos e servios entre as firmas, e novos
ajustes e intervenes podem ser feitos para iniciar economias de custos. A identificao de
direcionadores de custos da cadeia pode ser utilizada (HOFFJAN; KRUSE, 2006, p. 40).
Segue uma lista exemplificativa de possveis utilizaes:
a)
b)
c)
d)
Gesto de custos;
e)
f)
g)
h)
em
quatro
pontos:
cooperao,
sistema
de
informao,
confiana
41
Quadro 3 Limitaes e falhas no processo de abertura de livros.
MOTIVO
EXPLICAES
- Falta de solues com enfoque ganha-ganha.
Cooperao
Sistema de
informao
Confiana
Interdependncia
Por fim, o baixo grau de dependncia econmica entre as empresas fator importante na
anlise da limitao da utilizao da AL. Quando no existe dependncia econmica, nem
42
autoridade por hierarquia, o gerenciamento de tarefas entre as companhias dificultado.
Assim, para utilizao da AL se tornar favorvel, as organizaes envolvidas precisam
colaborar mais, investir esforos no relacionamento.
2.7
Diviso de ganhos
Para o bom funcionamento da GCI o ganho proporcionado pelo processo deve ser
compartilhado justamente atravs das empresas da cadeia envolvidas no processo. Esse
compartilhamento gera um incentivo para as empresas cooperarem independentemente de
como est o equilbrio de foras dentro da cadeia.
As empresas mais fracas no cooperaro, a menos que alguns dos benefcios sejam
compartilhados com elas. As empresas mais fortes estaro dispostas a adotar uma posio de
compartilhamento somente se acreditarem que sero beneficiadas com a sustentao da
sintonia dessa cooperao.
No existe uma regra geral para como os ganhos devem ser divididos entre os agentes da
cadeia. A falta de tal regra de ganha-ganha requer discusso individual para cada caso,
criando solues diferentes, porm modeladas para as organizaes participantes, pois as
circunstncias variam para cada caso e uma regra geral no seria apropriada. Dekker (2003, p.
19) e Kajuter e Kulmala (2005, p. 189) verificaram alguns tipos de acordos entre empresas:
43
3
Uma vez abordada a perspectiva relativa aos aspectos conceituais e utilitrios, o prximo
passo consiste em compreender como se materializam os cinco fatores condicionantes (item
2.2) que devem ser analisados para verificar se as caractersticas viabilizam, favorecem,
propiciam a aplicao da GCI. Aqui, discutem-se as caractersticas de cada varivel e como se
materializam quando da sua aplicao; a discusso de cada uma delas o propsito e, por
conseqncia, a forma e a seqncia de apresentao deste captulo. Os fatores condicionantes
so os seguintes:
1) Produtos
2) Componentes
3) Nveis de relacionamento
4) Tipos de cadeia
5) Mecanismos
3.1
Produtos
44
Esse produto pode ser um bem ou um servio. Assim, para uma indstria de confeces, por
exemplo, a anlise deve ser realizada para cada novo lanamento ou para os modelos
existentes. Numa rede de servios hoteleiros, por exemplo, a anlise deve ser efetuada para
cada hotel com diferentes padres ou para cada tipo de servio. Nesse sentido, a primeira
deciso a ser tomada est focalizada nas caractersticas do produto. O objetivo identificar
qual o tipo de produto recomendado aplicao da GCI.
Funcionalidade
Margem
Produtos
Mecanismos
Componentes
GCI
Tipos de
cadeia
Nveis de
relacionamento
Cooper e Slagmulder (1999, p. 41) definem quatro caractersticas que devem ser analisadas
para caracterizar o tipo de produto que favorece a aplicao da GCI: preo, custo, qualidade e
funcionalidade, porm, para essa dissertao concentra-se essas caractersticas em duas:
margem e funcionalidade.
3.1.1
Margem
Cooper e Slagmulder (1999, p. 41) separam as caractersticas de preo e custo, porm, para
anlise da aplicao da GCI essas caractersticas devem ser analisadas em conjunto, ou seja, a
margem que o produto traz para a empresa.
45
A anlise da margem por produto deve ser feita com base na margem estipulada (ou meta)
para o produto. Assim, produtos com baixa margem so os produtos que tm margem menor
do que a estipulada pela empresa. Cada empresa deve estipular a margem de seus produtos
considerando uma viso interna (p. ex.: taxa de retorno requerida pelo acionista ou
comparao com a lucratividade de outros produtos), externa (p. ex.: margem de produtos
concorrentes, similares ou a mdia de mercado) ou conjunta.
A gesto de custos se torna fator crucial para produtos que tenham baixa margem de
lucratividade (menor do que a margem meta), atuando na manuteno ou melhoria dela. Ao
abrir a possibilidade de gerenciamento alm das fronteiras da organizao, aumenta-se o leque
de possibilidade de gesto de custos, assim a aplicao da GCI se torna favorvel para
produto com baixa margem.
Fatores exgenos a empresa (p. ex.: alta competio e ciclo de vida curto) e endgenos (p. ex.:
custo fixo elevado e tecnologia) tendem a diminuir a margem do produto, influenciando
positivamente aplicao da GCI.
3.1.2
Funcionalidade
A excelncia inata, segundo Sakurai (1997, p 132), absoluta e universal. O autor comenta
que a qualidade caracterstica inata da superioridade essencial de um produto, ou seja, nessa
46
definio, um produto deve ter tendncia a no sofrer alteraes medida que o tempo passa,
no importando mudanas de estilos ou de gostos. A qualidade deve ser vista como fator
padro dos produtos, ou seja, os produtos devem ter qualidade. Essa a viso seguida por esta
dissertao, em conseqncia, trata-se somente da viso da funcionalidade.
3.1.3
Zona de viabilidade
Com base no modelo de Cooper e Slagmulder (1999, p. 42) e nas adaptaes discutidas at
aqui, pode-se caracterizar os produtos com base em duas variveis: margem e funcionalidade.
Assim, pode-se definir uma zona de viabilidade para os produtos novos e existentes
(Ilustrao 11).
Margem
Produto Novo
Produto existente
mximo
mnimo
y
mnimo
mximo
Nvel de
funcionalidade
47
Os pontos mnimo e mximo, para os produtos novos, podem ser determinados atravs de
uma equipe multifuncional (p. ex.: Engenharia, Produo, Compras, Controladoria e
Marketing). Assim, a viso interna (empresa) e a externa (fornecedores e clientes) podem ser
identificadas. Abaixo de certo nvel de funcionalidade, poucos clientes estaro dispostos a
comprar o produto, no importando o quo baixo seja o preo. Acima de certo nvel de
funcionalidade, a empresa no teria capacidade de produzir. A margem depender da taxa
escolhida da funcionalidade, que refletir no custo (consumo de recursos utilizados para
produo das funcionalidades e entrega do produto) e no preo do produto (validao do valor
da funcionalidade pelo cliente).
A zona de viabilidade deve ser feita para cada produto da empresa e, tambm, dos
concorrentes, assim, pode-se fazer a comparao entre os produtos da empresa, analisando
qual mais favorvel aplicao da GCI, como tambm, fazer uma anlise dos produtos dos
concorrentes, verificando possveis pontos de ajustes na funcionalidade e margem do produto.
a) A gesto de custos para produtos com baixa margem de lucratividade mais necessria,
assim, a utilidade da GCI favorecida, pois podem ser encontradas outras oportunidades
de gesto de custos alm das fronteiras da organizao. A alta taxa de funcionalidade
amplia as possibilidades de gerenciamento, novos elos com fornecedores podem ser
encontrados, assim, aumenta-se s chances de aplicao da GCI. Para produtos que unem
alta taxa de funcionalidade e baixa margem de lucratividade se tornam, muito
provavelmente, recomendados utilizao GCI.
48
b) A baixa taxa de funcionalidade diminui as oportunidades de aplicao da GCI, pois reduz
as possibilidades de gerenciamento. Porm, a gesto de custos para produtos com baixa
margem de lucratividade necessria, assim, qualquer oportunidade, alm da viso
interna a empresa, til na gesto de custos. Desse modo a GCI pode ser a forma de se
encontrar essas novas oportunidades. Produtos que unem baixa taxa de funcionalidade e
baixa margem se tornam, provavelmente, recomendados utilizao da GCI.
Margem
REMOTA
POSSVEL
PROVVEL
MUITO PROVVEL
Nvel de
funcionalidade
49
3.2
Componentes
Para uma indstria de confeces, por exemplo, selecionado o produto camisa modelo esporte,
deve-se decomp-lo em seus componentes: tecido, linhas, botes etc. Numa rede de servios
hoteleiros, por exemplo, escolhido um hotel, deve-se decomp-lo em seus componentes:
alimentao, mveis, infra-estrutura etc. Nesse sentido, a segunda deciso a ser tomada est
focalizada nas caractersticas dos componentes. O objetivo identificar quais so os
componentes recomendados aplicao da GCI.
Funcionalidade
Margem
Produtos
ndice de valor
Mecanismos
Componentes
Restrio
tecnolgica
GCI
Tipos de
cadeia
Nveis de
relacionamento
50
3.2.1
A primeira caracterstica de anlise, nvel de restrio tecnolgica, a deciso que deve ser
tomada sobre qual a tecnologia que a empresa pretende manter em sigilo e qual a que pode
ser divulgada a terceiros. Cooper e Slagmulder (1999, p. 355) comentam que a tecnologia
considerada restrita quando estratgica, crtica para o sucesso da organizao. Assim, no se
deve disponibilizar a terceiros esse tipo de tecnologia, deve-se fazer via hierarquia, dentro da
empresa.
Fine (1999, p.20) exemplifica com a experincia vivida pela empresa IBM, que na dcada de
1980 lanou seu primeiro computador pessoal (PC), quando a empresa detinha quase que a
totalidade do setor de computadores. A IBM optou por um projeto que se balizou no
abastecimento dos principais componentes por fornecedores externos, como a Intel e a
Microsoft. Ao passar do tempo, a IBM, todavia, ficou muito atrs dos dois fornecedores que
absorveram a hegemonia setorial decorrente da fixao de padres pelos produtos da IBM. Os
fornecedores tambm angariaram a lealdade dos consumidores, que passaram a atribuir maior
importncia ao logotipo do fornecedor (Intel Inside ou Windows) do que marca da IBM, que
montava os componentes e entregava o produto final. Ainda segundo o autor, deslocou-se o
poder na cadeia, assim como as suas recompensas.
3.2.2
ndice de valor
A segunda caracterstica, ndice de valor, uma anlise que se baseia no custo benefcio
trazido pelo componente (KULMALA et al, 2007, p. 8). O clculo do ndice de valor por
componente deve conter: o custo e o grau de importncia do componente.
51
Csillag (1985, p. 63) mostra o valor como sendo a relao entre custo e grau de importncia
de um produto atravs da seguinte equao:
INDCE DE VALOR =
GRAU DE IMPORTNCIA
CUSTO
O ndice de valor por componente a funo que relaciona o valor do custo e o grau de
importncia dele. Pode-se verificar que um aumento no ndice de valor no exige
necessariamente reduo de custos, uma vez que isso pode ser obtido atravs do aumento do
grau de importncia.
Para exemplificar, imagine um produto que tenha custo total $20, confeccionado com apenas
trs componentes: componente A ($2), componente B ($8) e componente C ($10). Com base
no estudo de marketing e engenharia foi atribuda a seguinte importncia: componente A
(10%), componente B (20%) e componente C (70%). A Ilustrao 14 demonstra o ndice de
valor por componente.
Custo
relativo
Componente B
IV = 0,5
Componente C
IV = 1,4
50%
40%
Componente A
IV = 1,0
10%
10
20
70
Importncia
(Cliente + Tcnica)
O componente A representa 10% ($2 / $20) do custo e 10% do benefcio gerado pelo produto.
Assim, dividindo-se o grau de importncia pelo custo relativo do componente chega-se ao
52
ndice de valor igual a 1,0. Esse ndice de valor indica que o componente A consome recursos
proporcionalmente ao benefcio gerado.
O componente B representa 40% (8 / 20) do custo e 20% do benefcio gerado pelo produto.
Assim, dividindo-se o grau de importncia pelo custo relativo do componente chega-se a um
ndice de valor igual a 0,5. Esse ndice de valor indica que o componente B consome mais
recursos do que gera benefcios.
O componente C representa 50% (10 / 20) do custo e 70% do benefcio gerado pelo produto.
Assim, dividindo-se o grau de importncia pelo custo relativo do componente chega-se a um
ndice de valor igual a 1,4. Esse ndice de valor indica que o componente C gera mais
benefcios do que consome de recursos.
Quanto menor for o ndice de valor para o componente, maior a necessidade de gesto de
custos, pois o custo maior que o benefcio proporcionado pelo componente. Hansen (2002, p.
85) explica que o ponto timo para os componentes e, conseqentemente, para o produto,
quando o ndice de valor obtiver para todos os componentes um resultado aproximadamente
igual a um, alcanando-se, ento, uma situao de equilbrio entre benefcio e custo.
O ndice de valor no elimina ou possibilita a aplicao da GCI, mas sim, ajuda a dar
prioridade aos componentes na utilizao da GCI. Desse modo, deve ser criado o ndice de
valor para cada componente e, assim, classificar a prioridade de aplicao da GCI.
3.2.3
Zona de viabilidade
Cada componente do produto deve ser analisado nas duas caractersticas: nvel de restrio
tecnolgica e ndice de valor. Pode-se fazer a comparao entre os componentes
recomendando aplicao da GCI (utiliza-se a palavra recomendando no sentido de ser mais
importante, relevante ou indicada).
53
ndice de valor
PROVVEL
REMOTA
MUITO PROVVEL
POSSVEL
Nvel de restrio
tecnolgica
a) Componentes com baixo ndice de valor apresentam um consumo de custos maior do que
os benefcios enxergados pelos clientes, assim, a gesto de custos se torna importante
ferramenta para equalizao dos custos envolvidos e seus benefcios. O baixo nvel de
restrio tecnolgica gera possibilidade de utilizao de fornecedores para a produo do
componente. Esse tipo de componente que une baixo ndice de valor e baixo nvel de
restrio tecnolgica , muito provavelmente, recomendado utilizao GCI.
c) Componentes com baixo ndice de valor apresentam utilizao de recursos maior do que
os benefcios enxergados pelos clientes, ou seja, custo benefcio ruim, assim, a gesto de
custos se torna um importante instrumento na equalizao dos custos e benefcios. Porm,
o alto nvel de restrio tecnolgica pode inviabilizar a conversa com os fornecedores.
Nesse caso depende das possibilidades de gesto de custos interna, na prpria empresa;
caso no se consiga internamente a gesto necessria de custos, uma outra possibilidade
54
ser a GCI. Componentes que unem baixo ndice de valor e alto nvel de tecnologia
restrita so, possivelmente, recomendados utilizao GCI.
3.3
Nveis de relacionamento
Funcionalidade
Margem
Produtos
ndice de valor
Mecanismos
Componentes
Restrio
tecnolgica
GCI
Tipos de
cadeia
Nveis de
relacionamento
Familiar
Comum
Principal
Auxiliar
55
Segundo Cooper e Slagmulder (1999, p. 92) para a aplicao da GCI necessrio que exista
um relacionamento propicio, o qual envolve aspectos de interdependncia, estabilidade,
cooperao, benefcios mtuos e confiana. Conforme os autores, quanto maior o nvel dessas
caractersticas em um relacionamento de parceria, mais favorvel esse relacionamento a
aplicao da GCI. A organizao pode desenvolver esses fatores com objetivo de melhorar o
nvel de relacionamento. Relacionamentos com dificuldades no desenvolvimento dessas
caractersticas, como relacionamentos com atritos, podem dificultar ou inibir a aplicao da
GCI.
ESTABILIDADE
INTERDEPENDNCIA
COOPERAO
CONFIANA
BENEFCIO MTUO
Ilustrao 17 Natureza do relacionamento entre compradores e fornecedores
FONTE: Adaptado de COOPER; SLAGMULDER, 1999, p. 93.
a)
Interdependncia
A interdependncia deve ser compreendida em termos da mtua dependncia que existe entre
as organizaes. Por exemplo, uma empresa e seu fornecedor podem ter interdependncia
quando a empresa no consegue concluir um produto sem que o fornecedor entregue o
insumo e, ao mesmo tempo, se a no existncia daquele produto fizer com que o fornecedor
perca boa parte da sua produo.
56
juntos. Desse modo, quanto maior o nvel de interdependncia, mais esse relacionamento
tende a permanecer junto, portando, mais favorvel aplicao da GCI ele se torna.
b)
Confiana
Segundo Cooper e Slagmulder (1999, p. 93) a confiana base da GCI, pois permite uma
interao maior entre os agentes; a quantidade e a freqncia das negociaes podem ser
indicadores do nvel de confiana. Desse modo, quanto maior o nvel de confiana, mais
favorvel aplicao da GCI. Fatores como estabilidade, cooperao e benefcios mtuos
ajudam a aumentar o nvel de confiana entre as partes.
c)
Estabilidade
57
RELACIONAMENTO DE CONFIANA
METAS CONGRUENTES
ESTABILIDADE
INVESTIMENTOS JUNTOS
COORDENAO EFICIENTE
Ilustrao 18 Papel da estabilidade no relacionamento
FONTE: Adaptado de COOPER; SLAGMULDER, 1999, p. 94.
Percebe-se, ento, que quanto maior for o nvel de estabilidade em um relacionamento, mais
esse relacionamento se torna favorvel aplicao da GCI.
58
d)
Cooperao
Cooperao uma relao de ajuda mtua entre as entidades, no sentido de alcanar objetivos
comuns. A cooperao ope-se, de certa forma, competio. Para existir cooperao deve
haver interao, colaborao, complementaridade, reciprocidade, mas, tambm, objetivos
comuns, atividades e aes conjuntas e coordenadas.
COOPERAO
I
N
F
O
R
M
A
REDUO
DE
CUSTOS
RESOLUO
DE
PROBLEMAS
P
R
E
S
S
ADVERSIDADE
e)
Benefcio mtuo
59
Alguns benefcios podem ser gerados para os fornecedores (p. ex.: crescimento da produo e
acesso a novas tecnologias) e outros para os clientes (p. ex.: aumento da funcionalidade e
reduo de custos), mas o importante que as empresas envolvidas percebam vantagens de se
utilizar a GCI.
No existe uma regra geral para a diviso dos benefcios. A falta de tal regra requer discusso
individual para cada caso, criando solues diferentes, porm, deve ser discutidas e
modeladas pelas organizaes participantes, pois as circunstncias devem variar para cada
caso, assim, uma nica regra geral no seria apropriada.
3.3.1
Comum
Pouca ou nenhuma interao realizada com esse tipo de parceiro, no que se refere a gesto
entre empresas. Conforme Cooper e Slagmulder (1999, p.90), basicamente, existe apenas a
negociao baseada no volume e na entrega do produto. Kajuter e Kulmala (2005, p. 186)
exemplificam, dizendo que esse tipo de parceiro, se fornecedor, oferece insumos simples,
padres ou commodities (p. ex.: canetas e parafusos), se clientes, procuram insumos bsicos.
60
primrio conseguir sempre o melhor preo (se fornecedor) ou diminuir riscos de
inadimplncia, poder de barganha e concentrao na carteira (se cliente).
3.3.2
Auxiliar
Segundo Cooper e Slagmulder (1999, p.90), esse tipo de parceiro tem, relativamente, pouca
necessidade de desenvolver pesquisa extensiva, pois a empresa, normalmente, fornece o
desenho do produto e as instrues de como produzi-lo (fornecedor) ou us-lo (cliente).
Lockamy e Smith (2000, p. 215) comentam que o papel primrio da empresa, nesse tipo de
relacionamento, ter a certeza de que o parceiro tem capacidade de satisfazer s transaes
requeridas. A tarefa principal, se fornecedor, produzir os componentes conforme a empresa
os especificou, se cliente, contribuir com a empresa no pagamento de suas obrigaes em
dia.
Por medida de segurana, geralmente, a empresa ainda continua com uma base diversificada,
porm um pouco menor do que em comparao a um parceiro do tipo comum. Devido a uma
interao maior com o tipo auxiliar do que com o comum, a aplicao da GCI comea a se
tornar possvel.
3.3.3
Principal
61
Segundo Cooper e Slagmulder (1999, p.91), esse tipo de parceiro tem conhecimento
especializado, podendo contribuir para o desenvolvimento do produto. Normalmente a
empresa j tem as especificaes do produto desenhado, porm, envolve esse tipo de parceiro
para planejar e estabelecer os detalhes do projeto.
3.3.4
Familiar
Segundo Cooper e Slagmulder (1999, p. 91) esse tipo de parceiro desenvolve pesquisa
extensiva, pois ele envolvido desde o primeiro estgio do ciclo de vida do produto e novas
solues de tecnologias so esperadas dele.
62
Lockamy e Smith (2000, p. 215) complementam dizendo que esse tipo de parceria atinge o
maior nvel de relacionamento. A parceria esta empenhada na unio de esforos,
desenvolvendo e melhorando produtos com o objetivo de aumentar valor e gerar satisfao
para os clientes da empresa.
Pelos motivos expostos, Cooper e Slagmulder (1999, p.91) deixam claro que o tipo familiar
visto pela empresa como fonte nica e tem que ser protegida e cultivada. Para esse tipo de
fornecedor a aplicao da GCI completamente favorvel.
3.3.5
Zona de viabilidade
Interdependncia
Comum
Auxiliar
Principal
Familiar
Estabilidade
Confiana
Cooperao
Benefcio mtuo
63
Essa anlise das caractersticas do relacionamento deve ser feita para cada parceria. Uma zona
de viabilidade pode ser criada por parceiro ajudando no planejamento do desenvolvimento
desse relacionamento. A organizao pode verificar os principais pontos fortes e fracos e
identificar quais medidas devem ser adotadas com objetivo de melhorar o relacionamento.
O resultado dessas aes pode impactar ao longo da cadeia de valor, como tambm na prpria
empresa, pois segundo Mouritsen et al (2001, p. 222), os prprios modelos de gesto interna
(no somente externa) podem mudar.
3.4
Tipos de cadeia
64
Funcionalidade
Margem
Produtos
ndice de valor
Mecanismos
Componentes
Restrio
tecnolgica
GCI
Tirania
Oligarquia
Tipos de
cadeia
Nveis de
relacionamento
Democracia
Familiar
Comum
Principal
Auxiliar
3.4.1
Tirania
Na cadeia tipificada como tirania existe somente uma empresa que domina a rede toda;
conseqentemente, o poder dela de negociao alto. Nesse tipo de cadeia, as negociaes
ocorrem em condies favorveis para a empresa tirana que tem poder de negociao, presso
e imposio perante aos seus clientes e fornecedores. Ela a principal responsvel por
determina as regras de conduta da cadeia, assegurando que os relacionamentos detenham
certas caractersticas esperadas, coordenando as organizaes (Ilustrao 22).
65
a) Novas fontes de vantagem competitiva so buscadas, tanto pela empresa tirana, para
continuar com sua liderana, como por seus parceiros, devido a presso estabelecida por
ela. A empresa tirana deve se atentar para todas as fontes de vantagem, criada pela prpria
ou pelos seus parceiros e, deve decidir sobre a divulgao, ou no, desse conhecimento.
Espera-se que ela gerencie esse compartilhamento de informaes ao longo da cadeia.
Competio
Cooperao
TIRANA
Cliente
10 grau
Cliente
10 grau
Cliente
10 grau
Cliente
20 grau
Cliente
20 grau
Cliente
20 grau
Fornecedor
20 grau
Fornecedor
20 grau
Fornecedor
20 grau
Fornecedor
10 grau
Fornecedor
10 grau
Fornecedor
10 grau
TIRANA
66
Para os fornecedores esse poder da tirana, principalmente devido sua dependncia, pode ser
assimilado como ameaa. Segundo Bacic e Souza (2007, p. 12), normalmente, o preo
negociado aproxima-se de um tipo de preo dado pela empresa tirana, conseqentemente, a
gesto de custos centra-se na busca da compatibilidade desse acordo. As manobras de gesto
de custos para os fornecedores de primeiro grau dependem, basicamente, do poder de
negociao com os fornecedores de segundo grau. Os autores comentam que existem casos
que o nico poder de gesto de custos restringe-se, com os evidentes limites, ao custo da mode-obra.
Para os clientes, a empresa tirana pode desempenhar uma forte restrio na gesto de seus
custos, pois ela deve fornecer um insumo importante e tem um grande poder de fixar seu
preo. Alm da restrio de custos, segundo Bacic e Souza (2007, p. 12), devido a essa
dependncia, os clientes podem no ter liberdade no que se refere a gesto de preo de seus
produtos para os clientes de segundo grau, at mesmo sendo estipulado at o mercado
consumidor final. Os autores enfatizam que, em conseqncia, o custo da mo-de-obra tende
a ser o foco de gesto.
3.4.2
Oligarquia
Na cadeia tipificada como oligarquia existem duas ou mais companhias que dominam a
cadeia de valor, conseqentemente, o poder est dividido entre as empresas oligarcas. Essas
empresas dominam a rede, mas nenhuma, isoladamente, tm poder de negociao suficiente
para dominar as outras; conseqentemente, as empresas oligarcas dividem esse poder de
negociao.
Nesse tipo de cadeia, como ocorre no tipo tirania, as negociaes ainda ocorrem em condies
favorveis para as empresas oligarcas, porm seus clientes e fornecedores podem minimizar
esse poder negociando atravs de relacionamento com outras empresas oligarcas (Ilustrao
23).
67
Competio
Cooperao
OLIGARCA
OLIGARCA
Cliente
10 grau
Cliente
10 grau
Cliente
10 grau
Cliente
20 grau
Cliente
20 grau
Cliente
20 grau
Fornecedor
20 grau
Fornecedor
20 grau
Fornecedor
20 grau
Fornecedor
10 grau
Fornecedor
10 grau
Fornecedor
10 grau
OLIGARCA
OLIGARCA
a) Novas fontes de vantagem competitiva so buscadas, tanto pela empresa oligarcas, para
continuar com parte de sua liderana, como por seus parceiros, devido a presso
estabelecida pelas oligarcas. O acesso a novas tecnologias pode se difundir rapidamente
entre as empresas oligarcas, j que a base de fornecedores utilizada pode ser a mesma,
assim, as oligarcas devem balancear corretamente o nvel de atividades feitas dentro da
prpria empresa ou fora dela, considerando fatores estratgicos da empresa.
68
3.4.3
Democracia
Na cadeia do tipo democracia no existe organizao que a comande; nesse tipo de cadeia as
firmas devem formar alianas para alcanar seus objetivos, pois todas as firmas na cadeia tm
essencialmente mais ou menos o mesmo nvel de poder. As negociaes ocorrem em
condies parecidas para as empresas, seus clientes e fornecedores.
69
tambm, pode levar benefcios a seus concorrentes, pois os parceiros podem ser os
mesmos.
c) Devido no existir um controle especifico da cadeia, por uma ou mais empresa, a reduo
do poder de cada organizao considervel, pois elas devem considerar em suas decises
de utilizao de parcerias todas as outras empresas concorrentes. Pode no ser vivel
terceirizar a produo, pois pode estar ocorrendo de passar tecnologias especficas para
seus concorrentes. Segundo Cooper e Slagmulder (1999, p. 130), a maioria das transaes,
dentro do tipo democracia, consiste em contrataes horizontais, ou seja, via hierarquia,
dentro da prpria empresa, pois os relacionamentos no so estveis suficientes para
manter uma produo terceirizada.
Quando os dois lados tm alto poder, mas no o suficiente para levar uma posio favorvel
em relao ao outro, a negociao podem ser inicialmente demoradas. Para o fornecedor a
negociao serve de referncia para as decises de custo, estendendo-se para os outros graus
na cadeia de valor. Para o cliente, a negociao pode ser o principal item na sua estrutura de
custos, assim, resulta na definio do preo final de seus produtos. Essa estrutura de cadeia
minimiza a possibilidades de GCI, porm, devido o alto poder de negociao de ambas as
empresas, a utilizao da GCI pode se tornar favorvel.
Quando ambas as empresas tm baixo poder de negociao, segundo Bacic e Souza (2007, p.
12) as negociaes se do em condies de baixa assimetria, e a presso mtua pode resultar
em menores margens de lucro para ambos os lados. Os autores comentam que o
desenvolvimento dos vnculos de cooperao entre esse tipo de empresa, que, segundo
Cooper e Slagmulder (1999, p. 130), desenvolvido ao longo do tempo de relacionamento e
aceitos pelas organizaes, uma forma de segurana mtua de coexistncia em perodos que
possa existir dificuldade. Assim, protocolos so desenvolvidos por acordos mtuos
estabelecidos, geralmente, de modo informal. Essa estrutura de cadeia minimiza a
possibilidades de GCI, dificultado, ainda mais, pela falta controle de negociao por partes
das empresas democratas com baixo poder de negociao.
70
3.4.4
Zona de viabilidade
Cooper e Slagmulder (1999, p. 132) dizem que a GCI particularmente favorvel nas cadeias
tipificadas como tirania ou oligarquia, o que comprovado pelas caractersticas desses tipos
de cadeia, nas quais a empresa tirana ou as oligarcas podem direcionar o processo de
gerenciamento de custos interorganizacionais. Assim, quanto mais as caractersticas se
aproximam da cadeia tipificada como tirania, mais favorvel a aplicao da GCI. Elaborouse um quadro comparativo resumindo as principais caractersticas de cada cadeia.
Aplicao da GCI
TIRANIA
OLIGARQUIA
DEMOCRACIA
Uma
Algumas
Nenhuma
Alto
Impostos de cima para
baixo
Mdio
Negociados pelos
oligarcas
Baixo
Vertical
Horizontal e vertical
A empresa lder
compartilha
Impostos de cima para
baixo
Os oligarcas
compartilham
Negociados pelas
empresas oligarcas
Formais
Formais e informais
Informais
Depende do tirano
FAVORVEL
Acordos mtuos
Horizontal
Cada firma negocia
Acordos mtuos
3.5
Mecanismos
71
livros, engenharia de valor6, comrcio eletrnico, investigaes de custos interorganizacionais,
previses e oramentos interorganizacionais so exemplos desses mecanismos.
Funcionalidade
Margem
Produtos
ndice de valor
Disciplinadores
Mecanismos
Componentes
Capacitores
Restrio
tecnolgica
GCI
Tirania
Oligarquia
Tipos de
cadeia
Nveis de
relacionamento
Democracia
Familiar
Comum
Principal
Auxiliar
Engenharia de valor a anlise dos fatores que afetam o custo do produto, verificando suas funcionalidades e
alterando suas caractersticas, com objetivo de encontrar maneiras de alcanar as funes necessrias e essenciais
dentro de um custo alvo. Com base nas funes desejadas, utiliza se de trocas no nvel de qualidade e
funcionalidade para o alcance do custo requerido. Segundo Csllag (1985, p. 50) a aplicao sistemtica de
tcnicas reconhecidas que identificam a funo de um produto; estabelecem um valor para aquela funo; e
objetiva prover tal funo ao menor custo total, sem degradao. Conforme Sakurai (1997, p. 29) um conjunto
de procedimentos destinados a projetar um novo produto com o mais baixo custo possvel e com as funes
requeridas pelos compradores.
72
com a anlise funcional, o qual encorajava a empresa e o fornecedor a debaterem
rotineiramente sobre a funcionalidade dos projetos, se tornando importante mecanismo de
controle.
3.5.1
Disciplinadores
Diferente da penalidade, que deve ser utilizada em situao posterior a transgresso a regra
estipulada, ou seja, punio por falha cometida, mas em si s no disciplina, o mecanismo
disciplinador tem como finalidade de conter ilegalidade, desvios, transgresses as regras
estipuladas e, conseqentemente, penalidades. A regulao das condutas d-se por meio de
mecanismo disciplinador. So exemplos de mecanismos disciplinadores: custeio alvo,
protocolo de redes e oramentos interorganizacionais.
73
3.5.2
Capacitores
Diferente da gratificao, que deve ser utilizada em situao posterior ao alcance da meta
estipulada, ou seja, premiar, remunerar pelo objetivo alcanado, mas em si s no capacita, o
mecanismo capacitor tem como finalidade de ensinar, instruir a organizao, ou seja, o velho
aforismo que no se deve dar o peixe e, sim, ensinar a pescar. So exemplos de mecanismos
capacitores: gesto baseada em atividades (ABM), engenharia de valor, comrcio eletrnico,
abertura de livros, investigao de custos inteorganizacionais, gerenciamento simultneo de
custos, custeio kaizen7, previses colaborativas e treinamentos interorganizacionais.
3.5.3
Atuao
Cooper e Slagmulder (1999, p. 10) enfatizam que deve existir uma integrao entre os
mecanismos disciplinadores e capacitores para uma efetividade na aplicao da GCI. O
campo de atuao desses mecanismos contempla a criao, produo e logstica do produto
(Ilustrao 25).
Kaizen uma palavra de origem japonesa que em japons: Kai significa mudana e zen para melhor. Nos anos
50, os japoneses criaram o conceito de kaizen, que significa aprimoramento contnuo, melhoria constante.
74
Logstica do produto
Protocolos de Rede
Relaes Enxutas entre
Fornecedores
Produo do produto
Engenharia de
Valor
Trade-offs FQP
ICI, GPC
Custeio Kaizen
Exemplos de
Mecanismos
Disciplinadores
Exemplos de
Mecanismos
Capacitores
Gesto
deCustos
Interorganizacionais
Anlise
de Valor
Custeio Alvo
Criao do produto
Comrcio Eletrnico
Previses Colaborativas
Reduo do Ciclo do Produto
Reduzir incertezas
Reduzir custos de transao
Logstica do produto
Nessa etapa a GCI pretende dar estrutura para a coordenao das atividades de
desenvolvimento dos produtos e componentes entre as organizaes. Custeio alvo e
engenharia de valor so exemplos de mecanismos que podem ser utilizados nessa etapa.
75
A ltima etapa concentra-se na interface entre os agentes relacionados objetivando melhoria
da eficincia logstica. Essa interface inclui todos os custos de transaes associados com a
transferncia de bens e servios entre as organizaes (p. ex.: solicitar produtos, realizar
pagamentos, manter inventrios e logstica). Gesto baseada em atividades (ABM), abertura
dos livros, just in time, automatizao de processos, cdigo de barras e comunicao
eletrnica so exemplos de mecanismos que podem ser utilizados nessa etapa.
Com base nas anlises em cada etapa, algumas atividades podem ser eliminadas ou
simplificadas, pois podem estar sendo executadas em mais de um local. Por exemplo, em um
estudo realizado por Shank e Govidarajan (1997, p. 68), um produtor de confeitos analisou as
atividades de seu principal fornecedor (produtor de chocolate) e verificou que existiam
atividades que poderiam ser eliminadas (investigaes de custos interorganizacionais). Essa
anlise permitiu a mudana no processo; ao invs de ser entregues barras de chocolates
moldadas com quatro quilos e meio, comeou a ser entregue em forma lquida em carrostanque. Desta forma, o fornecedor de chocolate eliminou o custo de moldar as barras e de
acondicion-las e o produtor de confeitos economizou o custo de desembalar e de derreter.
Diante das evidncias coletadas, contatou-se que os mecanismos so instrumentos para dar
sustentao GCI, assim, so necessrios para a aplicao da GCI. Um ponto que deve ser
ressaltado que existem diversos mecanismos e que a seleo do mecanismo apropriado
depende dos fatores analisados nas dimenses anteriores: as caractersticas do produto e dos
componentes, os nveis de relacionamento entre as empresas e as idiossincrasias da cadeia de
valor.
3.6
Modelo conceitual
Uma vez abordada a perspectiva relativa s cinco dimenses, chega-se ao objetivo final do
captulo que a apresentao do modelo conceitual da GCI. Esse modelo no uma rvore
decisria de respostas que variam na dualidade sim e no, mas um modelo que cria um
panorama de possibilidades de administrao, analisando-se as diversas dimenses, para uma
tomada de deciso mais segura.
76
Com base em toda a discusso detalhada de cada uma das dimenses, resultado deste Captulo,
demonstra-se o modelo conceitual da Gesto de Custos Interorganizacionais (Ilustrao 26).
Funcionalidade
Margem
Produtos
ndice de valor
Disciplinadores
Mecanismos
Componentes
Capacitores
Restrio
tecnolgica
GCI
Tirania
Oligarquia
Tipos de
cadeia
Nveis de
relacionamento
Democracia
Familiar
Comum
Principal
Auxiliar
Ressalta-se que as dimenses foram definidas aps o estudo, anlise e compreenso da forma
como so apresentados, classificados e discutidos os assuntos relativos ao tema na literatura
pesquisada. importante lembrar que a literatura estudada no contempla um modelo
conceitual estruturado definido, assim; utilizou-se a idia de modelo proposto por Cooper e
Slagmulder (1999; 2003-a, 2003-b, 2004) fazendo uma anlise crtica e argumentativa,
trazendo contribuies de artigos publicados por outros autores sobre esse assunto.
77
4
4.1
TRAJETRIA METODOLGICA
Introduo
4.2
Existem diversas estratgias de pesquisa que podem ser aplicadas no intuito de se obterem
respostas s questes propostas em pesquisa emprica. As estratgias de pesquisa em cincias
sociais podem ser: experimental; survey; histrica; anlise de informaes de arquivos e
estudo de caso. O que determina a estratgia a ser utilizada so trs condies bsicas: o tipo
78
de questo proposta, a extenso de controle que o pesquisador tem sobre eventos
comportamentais efetivos e o grau de enfoque em acontecimentos histricos em oposio a
acontecimentos contemporneos (YIN, 2001).
Em face do vasto campo empresarial e contbil existente em nossa sociedade, como estratgia
de pesquisa, este trabalho enquadra-se na modalidade de estudo de caso. Trata-se de uma
modalidade em que o estudo desenvolvido de uma forma profunda e exaustiva sobre
determinado aspecto e o resultado a ser atingido consiste na aquisio de um conhecimento
amplo e detalhado da situao real.
4.3
Protocolo de pesquisa
79
que devero ser seguidas, alm de aumentar a confiabilidade e credibilidade da pesquisa, ao
servir como guia ao investigador ao longo das atividades do estudo.
Conforme Martins (2006, p. 67) possvel compor um plano de ao, que detenha uma
seqncia lgica de procedimentos a partir das questes orientadoras iniciais, passando pela
coleta de evidncias, compondo e analisando os resultados, validando-os, at se chegar s
concluses, condies para possveis inferncias e o relatrio final. Para melhor entendimento
do protocolo, adotou-se uma diviso em quatro partes: viso geral do projeto do estudo de
caso; procedimentos para coleta de dados; guia para o relatrio do estudo de caso; e
limitaes de pesquisa de campo.
4.3.1
Este tpico deve remeter e manter o pesquisador ao objeto da pesquisa e ao cenrio em que
essa ocorre. Tem como objetivo geral ser um painel de informaes sobre o referencial terico
que sustenta o estudo. Na delimitao do escopo da pesquisa, percebe-se a necessidade de
situ-lo no tempo e no espao, na discusso terica e prtica (MARTINS, 2006, p. 69).
As empresas selecionadas para serem objeto de estudo oferecem servios a clientes que no
esto dispostos a fazer significantes trade-offs entre preo, funcionalidade e qualidade, ou seja,
no existe espao suficiente para as companhias diferenciar o servio e vend-los com uma
margem maior para justificar o aumento de custo. Seus principais concorrentes oferecem
produtos com similar padro de qualidade e funcionalidade a preo competitivo, o qual requer
que o produto seja produzido a um baixo custo. Empresas que adotam esse tipo de estratgia
ou mercado devem se tornar experientes no gerenciamento de seus custos, pois nesse cenrio,
as empresas que falharem na gesto de custos perante seus concorrentes encontraram margens
de lucros apertadas e sua existncia pode ser ameaada.
80
4.3.2
Trs princpios concernentes ao processo de coleta de dados foram fundamentais para ajudar o
pesquisador a tratar dos problemas do estudo de caso (YIN, 2001, p. 105-107): a utilizao de
vrias fontes de evidncia e no de apenas uma; a criao de um banco de dados; e a
manuteno de um encadeamento de evidncias.
81
operao das duas empresas eram de conhecimento do pesquisador, pois ele j havia
trabalhado antes para empresas atravs da prestao de servios de consultoria e auditoria;
assim, o conhecimento obtido anteriormente pesquisa foi til durante todo o processo.
A base de dados foi construda ao longo de todo o trabalho, atravs de uma cadeia de
evidncias que configuraram esse Estudo de Caso. A tentativa foi de levar o leitor a perceber
a apresentao das evidncias que legitimam o estudo desde as questes de pesquisa at as
concluses finais. Para melhorar a organizao das informaes optou-se pela criao de um
banco de dados, pois atravs de uma organizao planejada, a documentao dos dados
coletados para o estudo de caso ficou evidenciada de maneira mais transparente. Observou-se,
ainda, a segregao entre o banco de dados e o relatrio final do Estudo de Caso.
Apesar de Martins (2006, p. 86) comentar que no basta o contedo do relatrio, necessria
a exibio do banco de dados que deu suporte ao estudo, para esse trabalho, devido existir
informaes que tratam de aspectos estratgicos e muitas vezes confidenciais, para as
informaes sigilosas, optou-se por demonstrar as interpretaes e, de forma cautelosa, foram
guardados as evidncias junto ao pesquisador.
4.3.2.1
Levantamento bibliogrfico
Um intenso trabalho de pesquisa nacional e internacional foi realizado como o passo inicial
deste trabalho. Foram analisados artigos publicados nos principais peridicos internacionais e
nacionais voltados para a Contabilidade Gerencial, como tambm livros, teses e dissertaes,
82
mencionados no referencial bibliogrfico. Para a seleo de artigos e livros publicados,
privilegiou-se a titulao dos autores, bem como o renome das instituies a que pertencem,
ou pertenciam, poca da publicao.
Os artigos foram pesquisados atravs das bases de dados examinadas e disponveis: Proquest
e Science Direct. A busca de estudo nos peridicos foi realizada entre dezembro de 2006 e
julho de 2007, por meio de palavras-chaves que tinham a ver com o tema estudado, como por
exemplo: gesto de custos Interorganizacionais (interorganizational cost management), open
book accounting, gesto estratgica, anlise da cadeia de valor, supply chain management.
Durante a pesquisa foram encontrados diversos artigos, incluindo artigos de outras reas de
conhecimento. Assim, foram sub selecionadas outras palavras para itens de pesquisa, tentando
encontrar artigos condizentes com o estudo em questo, como: empresa, enterprise,
administrao, management, contabilidade, accounting, entre outras. O objetivo desse
levantamento foi fornecer uma reviso crtica dos principais conceitos que esto envolvidos
no arcabouo terico desta dissertao.
4.3.2.2
Entrevistas
As informaes objeto dessa pesquisa so, em boa parte, informaes que tratam de aspectos
estratgicos e muitas vezes confidenciais. Assim, para melhor entender e compreender o
significado que os entrevistados atribuem a questes e situaes, em contextos que no foram
estruturados anteriormente, com base nas suposies e conjecturas do pesquisador, foi
utilizado a tcnica de entrevistas (MARTINS, 2006, p. 27).
83
a) Bloco A: as respostas ao grupo de questes dessa parte indicam informaes gerais sobre
o entrevistado e a companhia. Essa informao til para delimitar-se o perfil do
entrevistado.
b) Bloco B: as respostas ao grupo de questes dessa parte indicam uma sensibilidade sobre
produtos e componentes da empresa, com o intuito de verificar a aplicao da GCI.
c) Bloco C: as respostas ao grupo de questes dessa parte indicam uma sensibilidade sobre
os nveis de relacionamentos e tipos de cadeia com objetivo de identificar a aplicao da
GCI.
d) Bloco D: as respostas ao grupo de questes indicam a existncia de mecanismos com a
finalidade de verificar a aplicao da GCI.
O questionrio foi ajustado e reajustado nos quesitos necessrios at que atingisse o nvel de
qualidade considerado adequado para a aplicao definitiva, com base em discusso com o
orientador, pr-teste efetuado antes da qualificao, alm de ser validado na etapa de
qualificao. Durante as entrevistas, o entrevistador conduziu e forneceu as explicaes
necessrias compreenso de termos tcnicos e conceitos utilizados, para facilitar a
elaborao das respostas por parte do entrevistado.
84
As entrevistas foram efetuadas durante os meses de outubro e novembro de 2007. A maioria
das entrevistas foi presencial, porm, como as entrevistas dependiam da disponibilidade dos
entrevistados (tempo e local), algumas ocorreram via telefone ou MSN, em outras palavras, o
entrevistador se introduziu no ambiente e possibilidade dos entrevistados, a procura da
obteno das informaes. Os encontros presenciais foram marcados nas prprias empresas
alvo de estudo ou na Faculdade de Economia, Administrao e Cincias Contbeis da
Universidade de So Paulo.
4.3.2.3
Anlise documental
Nas entidades pesquisadas foram realizadas anlises dos relatrios gerenciais, incluem-se
nesses relatrios informao contbil e extracontbil. Nas informaes contbeis, foram
verificados relatrios, tais como balancetes, planilhas de custos e oramentos, entre outros.
Outros documentos e relatrios administrativos tambm foram analisados com a finalidade de
se obterem informaes sobre os preos praticados junto aos clientes e fornecedores, bem
como para entender a composio do custo e ferramentas estratgicas de gesto de Cadeia de
Valor.
4.3.2.4
A observao direta por parte do pesquisador traz uma contribuio importante na coleta de
evidncias para um estudo de caso. Conforme Martins (2006, p. 24), o planejamento e
execuo dos trabalhos de campo de uma pesquisa orientada por um estudo de caso no
podem desconsiderar a observao como uma das tcnicas de coleta de dados e informaes.
85
outras atividades. Foram observados procedimentos administrativos, contbeis e operacionais
das entidades pesquisadas que complementaram as informaes levantadas atravs dos outros
instrumentos de coleta de dados da pesquisa.
A observao direta dos procedimentos efetuados pelas empresas pesquisadas foi til para a
compreenso melhor do contexto em que a empresa est inserida, assim como os limites e
problemas que envolvem tais procedimentos.
4.3.2.5
A anlise e interpretao dos dados o aspecto mais complexo do estudo de caso, ou seja, o
alcance do objetivo da questo de pesquisa depende dessa interpretao que o pesquisador
realiza. exigido do investigador experincia, perseverana e raciocnio crtico para
conseguir chegar s concluses corretamente, para iso necessrio que se defina uma
estratgia analtica geral para se conseguir extrair concluses e apresentar interpretaes sem
vis.
4.3.3
No existe um nico formato para um relatrio de estudo de caso, o que deve orient-lo o
grau de facilidade de entendimento e compreenso para o leitor. Martins (2006, p.87-88) diz
que a composio do texto deve ser entendida como uma oportunidade singular para se expor
uma contribuio importante ao conhecimento e a pratica da pesquisa.
86
O relatrio deste estudo de caso, por se tratar de uma dissertao de mestrado, foi desenhado
objetivando enquadrar-se nos requisitos fixados para uma publicao acadmica. Inicialmente,
foi preparado um projeto apresentando toda a caracterizao da situao problema,
antecedentes, justificativas do estudo, problema que se pretende solucionar, objetivo da
pesquisa, delimitao, organizao e processo metodolgico do estudo.
4.3.4
A questo a ser destacada referente ao mtodo utilizado que o estudo de caso no possibilita
a generalizao dos achados encontrados para alm do universo de estudo, ou seja, a pesquisa
no tem abordagem probabilstica inferencial e s podem ser entendidas, inferidas e afirmadas
concluses para as empresas estudadas.
Ainda que essa pesquisa tentou obter informaes de viso externa as empresas do estudo de
caso, pouco foi obtido, somente atravs de entrevistas. Basicamente a viso do estudo de caso
uma viso interna, ou seja, a viso que a empresa tem sobre os relacionamentos dela.
Sobre a anlise dos dados coletados, o investigador analisou os fatos ocorridos sem utilizar
juzo de valores; porm, o comportamento humano influenciado por suas crenas, valores e
juzos, o composto da vivncia da pessoa, o que pode acarretar em distores nas anlises.
87
5
Fundamentado nas anlises realizadas nos captulos anteriores, este tem por propsito a
discusso detalhada de cada uma das cinco dimenses do modelo proposto de Gesto de
Custos Interorganizacionais, baseada em dois estudos de casos.
O resultado desta parte do estudo fornece no uma generalizao, mas detalhes importantes,
ajudando a construir uma base terica.
Em resumo, o objetivo deste captulo desenhar o perfil das duas organizaes, seus
segmentos de negcio e discutir detalhadamente cada um dos fatores condicionantes em
relao a cada empresa. Essa a forma e a seqncia de apresentao deste captulo.
5.1
Empresas
5.1.1
Alpha
A empresa Alpha tem escritrios instalados em Salvador, So Paulo, Rio de Janeiro e Recife.
Conforme dados obtidos durante as entrevistas, trata-se de uma organizao de administrao
familiar que tem em seu quadro cerca de trezentos funcionrios e, em 2006, apresentou um
faturamento aproximado de R$ 250 milhes. Segundo depoimentos dos gestores, a
organizao empenha-se para manter um sistema de gesto da qualidade estruturado e assim
garantir: a manuteno do cliente como prioridade, satisfazendo suas necessidades; a
motivao dos colaboradores por meio de aprimoramento tcnico, profissional e
comportamental; um trabalho de parceria junto a fornecedores com base nos princpios de
88
cumplicidade e comprometimento; e ateno s inovaes tecnolgicas relacionadas ao
turismo, para que sempre oferecer servios de excelncia, promovendo aes de melhoria
contnua na empresa.
O acesso direto a informaes tursticas antes restritas a agentes de viagem ficou mais fcil
aos clientes, que hoje tm acesso on-line s grandes empresas areas, martimas e hoteleiras.
Estas j desenvolveram programas sofisticados de reservas que dispensam a ajuda de
intermedirios. Um nmero crescente de vendas est sendo realizado pelo setor de viagens
diretamente via Internet.
Ao tornar vivel o relacionamento direto, a Internet traz grandes implicaes para a estrutura
dos canais de distribuio, uma das quais a supresso de intermedirios do canal. Essa
situao que se tem quando um intermedirio do canal de marketing contornado pelo
comprador ou vendedor, viabilizando-se a transao direta entre esses ltimos, uma das
fontes do conflito vertical de canal. Isso significa que o setor de prestao de servios de
turismo precisa se reestruturar, pois a viabilidade de comunicao direta entre seus clientes e
seus fornecedores pode elimin-lo dessa cadeia de valor.
Nos ltimos anos, a compra de passagens on-line vem mostrando que a simples intermediao
das agncias de turismo poder tornar-se desnecessria tanto para as empresas clientes como
para as companhias areas, e em todo o mundo as empresas (clientes e companhias areas)
pressionam pela reduo ou extino das comisses. Segundo Madureira e Campassi (2007),
no Brasil o percentual de 10% sobre a venda de bilhetes nacionais caiu para 7%, e a comisso
de 9% sobre as passagens internacionais foi a 6% nos principais mercados: So Paulo, Rio de
Janeiro, Minas Gerais e Distrito Federal.
89
Como conseqncia, a grande preocupao das agncias reside no abandono de uma prtica
que j estava convencionada, de receber comisso pelo fornecedor (p. ex.: companhia area),
para se tornar um consultor de viagem e receber do cliente pelo servio prestado.
5.1.2
Beta
A segunda empresa pesquisada est no ramo de prestao de servios de refeies fora do lar
(food service) no Brasil. A estrutura est fixada em cinco divises para atender os segmentos
de empresa, sade, educao, varejo e servio.
Dentro desse perfil, a empresa Beta conta com diferentes solues em alimentao que podem
ser adaptadas ao cliente de acordo com a necessidade. A empresa o ponto de encontro de
90
dois importantes grupos empresariais mundiais, cada um com metade da participao
acionria.
Calcula-se que o potencial terico das refeies coletivas no Brasil seja superior a 40 milhes
de unidades diariamente. O setor conseguiu manter-se estvel nos ltimos anos graas, em
parte, ao processo de terceirizao e ao desenvolvimento de novos nichos de mercado. Para a
presente dcada prev-se crescimento de 10% ao ano e duplicao em sete anos, aumentando
sua participao na merenda escolar e incorporando a alimentao em coletividades eventuais.
5.2
Produtos
91
5.2.1
Alpha
Segundo acionistas, a empresa no vem obtendo o retorno adequando em suas transaes com
esse produto, suficiente para a remunerao esperada desses mesmos acionistas, ou seja, o
produto est com margem baixa conforme a viso dos acionistas. Essa possvel falta de
lucratividade na prestao de servios pode ser explicada por trs principais fatores: estrutura
administrativa, nvel de concorrncia e custos.
b) Os clientes da empresa Alpha usam a grande concorrncia para tentar minimizar o preo
do servio. Licitaes so promovidas com base principalmente no preo, considerando as
caractersticas de funcionalidade semelhantes. Desse modo, na maioria das vezes os
clientes conseguem obter o menor preo. Conforme o diretor comercial da empresa Alpha:
As companhias areas perceberam que precisam muito mais dos nossos clientes do que da
gente mesmo, uma vez que os clientes mudam de cadeira (trocam para os concorrentes). Os
clientes fazem licitaes e mudam de agncia com base no menor preo.
c) A administrao no tem controle exato dos custos por produto, mas apenas do total de
gastos realizados pela empresa. Desse modo, no se identifica a margem de lucratividade
por produto, o que gera a impresso de que todos os produtos esto com margem
92
insuficiente. O no-conhecimento dos custos pode estar escondendo subsdios cruzados
no identificados. Esse um outro fator que torna a gesto de custo importante para a
empresa.
Diante da falta de sensibilidade no que diz respeito aos custos da empresa, complexidade da
estrutura administrativa e ao alto nvel de concorrncia, conclui-se que a gesto de custos
um fator importante e que, ao enxergar alm das fronteiras da empresa, abre-se um leque
maior de possibilidades.
ATRIBUTOS
Fundamental
Estratgica
Fsica
Infra-estrutura e sistemas
Psicolgica
A funcionalidade fundamental determinada pelo nvel de servio acordado com seus clientes.
Esse contrato (service level agreement) determina o nvel de exigncia, penalidades e
gratificaes (p. ex.: tempo de resposta de atendimento telefnico, busca por melhores tarifas,
tempo de entrega de relatrio e erros nos relatrios). Conforme o diretor comercial:
Esse padro serve para os dois lados (empresa e cliente). Abaixo desse padro o cliente
recebe uma bonificao e acima desse padro a empresa recebe um prmio.
93
A funcionalidade estratgica envolve um processo de reviso da conta do cliente para
verificar os gastos a cada trs meses. Uma srie de anlises realizada, sempre em
comparao com o ano e o perodo anterior. Verifica-se, por exemplo, volume de transaes,
fuga de polticas, principais rotas e valor mdio dos tickets, tendo como objetivo a gesto do
custo total de viagens para o cliente.
O software utilizado pela Alpha, o Alphasoft, uma grande ferramenta de diferenciao dessa
empresa perante seus concorrentes, por facilitar ao cliente a gesto da informao, sendo fator
decisivo na escolha da Alpha. Segundo entrevista com um cliente:
Ns trocamos a agncia anterior por duas razes: primeiramente por revermos nosso contrato
a cada dois anos, e a empresa anterior j fazia quatro anos; mas uma condio que tnhamos
era um bom sistema de controle. Contratamos uma consultoria especializada em anlise de
agncias de turismos e escolhemos a empresa Alpha principalmente pelo Alphasoft.
A funcionalidade psicolgica pode ser determinada pela marca. Segundo o site da Travel
Management Company Brasil (TMC Brasil), a empresa Alpha uma das maiores empresas
desse ramo no Brasil. Adicionalmente, o atendimento preferencial presidncia e diretoria
importante fonte de relacionamento.
94
funcionalidades, mais oportunidades de relacionamentos existem, e mais favorvel o produto
se torna aplicao da GCI.
Como concluso, percebe-se que o servio prestado pela empresa Alpha apresenta
caractersticas bastante recomendveis aplicao da GCI (Ilustrao 27).
Margem
REMOTA
POSSVEL
PROVVEL
MUITO PROVVEL
Nvel de
funcionalidade
5.2.2
Beta
O mercado est dividido nas mos de quatro grandes empresas, que representam cerca de
35% do market share. O restante das empresas, mais de mil empresas, detm 65% do
mercado.
95
Os clientes costumam fazer escolhas baseadas principalmente no menor preo por refeio,
considerando caractersticas iguais de fornecimento (p. ex.: quantidade e tipo de refeies).
Dessa maneira, empresas com mesmo nvel de servio competem pelo valor da refeio, o
que muitas vezes diminui a margem de lucratividade.
ATRIBUTOS
Fundamental
Preparo da comida
Estratgica
Infra-estrutura
Fsica
Local de alimentao
Psicolgica
Marca
96
A funcionalidade psicolgica determinada pela marca. A Beta uma das maiores empresas
do ramo no Brasil e trabalha com marcas de renome, por exemplo Coca-cola, Ambev, Nestl,
Perdigo e Sadia.
Resumindo, para manter um preo sempre competitivo, ou melhor que o das trs concorrentes,
e manter a lucratividade de seu produto, o conhecimento e a gesto de custos so fatores
importantes para a empresa. O gerenciamento do nvel de funcionalidade possibilitaria
empresa enxergar outras oportunidades de gesto, abrindo-se assim um leque maior de
possibilidades, o que torna a aplicao da GCI favorvel. Conclui-se que o servio prestado
pela empresa Beta apresenta caractersticas bastante recomendveis aplicao da GCI
(Ilustrao 28).
Margem
REMOTA
POSSVEL
PROVVEL
MUITO PROVVEL
Nvel de
funcionalidade
5.3
Componentes
97
tecnolgica e ndice de valor, a fim de identificar os componentes recomendados aplicao
da GCI (ver item 3.2).
Nesta etapa de anlise, deve-se decidir qual tecnologia a empresa pretende manter em sigilo e
qual pode ser divulgada a terceiros. A tecnologia considerada restrita quando estratgica,
crtica para o sucesso da organizao, no devendo ento ser disponibilizada a terceiros,
mantendo-se dentro da prpria empresa (ver item 3.2.1).
O ndice de valor no elimina ou possibilita a aplicao da GCI; ele ajuda a dar prioridade aos
componentes na utilizao da GCI, classificando cada um deles. Em virtude das dificuldades
e restries na obteno de informao de clientes, optou-se por analisar todos os
componentes, independentemente da prioridade obtida com o ndice de valor (ver item 3.2.2).
5.3.1
Alpha
A equipe de recursos humanos contratada pela empresa com base nas caractersticas
demandadas (p. ex.: a habilidade de um atendente que processa viagens nacionais difere da de
outro que processa viagens internacionais, pois o primeiro deve conhecer os destinos no
Brasil e o segundo deve conhecer os de vrios pases). O recrutamento realizado via
hierarquia, ou seja, a equipe formada por funcionrios da empresa, uma vez que esse
componente tem importncia estratgica: uma das formas de fidelizao dos clientes.
Segundo a gestora da conta de um cliente:
A qualidade do nosso departamento de vendas excelente. Recentemente recebemos uma
tima avaliao do cliente sobre nosso atendimento. O mrito est na presteza, nas respostas
rpidas, em no deixar nenhum problema sem finalizar. Tudo tem comeo, meio e fim, e ns
vamos at o final.
98
termos de custo (atualmente a empresa Alpha est se estruturando tecnologicamente); depois,
porque a tecnologia facilita a gesto das contas dos clientes.
Ns trocamos a agncia anterior por duas razes: primeiramente por revermos nosso contrato
a cada dois anos, e a empresa anterior j fazia quatro anos; mas uma condio que tnhamos
era um bom sistema de controle. Contratamos uma consultoria especializada em anlise de
agncias de turismos e escolhemos a empresa Alpha principalmente pelo Alphasoft.
99
ndice de valor
Recursos
humanos
PROVVEL
MUITO
PROVVEL
Componentes
da empresa
Alpha
Recursos
tecnolgicos
Overhead e
margem
POSSVEL
Nvel de restrio
tecnolgica
5.3.2
Beta
Na viso da empresa Beta, o custo da prestao de servios de refeio fora do lar pode ser
dividido em quatro principais componentes: matria-prima; recursos humanos; materiais
diversos; overhead e margem.
Matria-prima 47%
Preo de
venda
A equipe de recursos humanos contratada pela empresa via hierarquia, por tratar-se do
servio principal, considerado de importncia estratgica e uma das formas de fidelizao de
clientes.
100
A empresa Beta investiu recursos no desenvolvimento desse software, juntamente com uma
empresa de consultoria. Assim, juntaram-se dois conhecimentos necessrios para a criao e
desenvolvimento do Betasoft, o da empresa de consultoria especializada em informtica e o
da empresa Beta especializada no negcio. Segundo o diretor da empresa de consultoria:
A empresa Beta ajudou a desenvolver a nossa empresa como fornecedor, investindo na nossa
relao e ajudando a desenvolver o Betasoft. Em 1992, por exemplo, fizeram um projeto piloto:
colocaram consultores pagos por ela dentro da nossa empresa para analisar os processos. Esses
consultores propuseram uma nova estrutura organizacional e ajudaram no processo de
comunicao entre as duas empresas. Nosso receio, no incio, era que os consultores
verificassem problemas que acabassem com nosso relacionamento de parceria, mas isso
felizmente no ocorreu. Mais recentemente, a empresa Beta nos dava orientao estratgica,
para que direo o mercado estava andando, e com base nisso nosso planejamento estratgico
era traado. Eles nos ajudaram e, conseqentemente, nossa parceria est permanecendo por
mais de quinze anos.
101
ndice de valor
Matria-prima
PROVVEL
REMOTA
Materiais diversos
Componentes
da empresa
Beta
Betasoft
Recursos humanos
Overhead e margem
MUITO
PROVVEL
POSSVEL
Nvel de restrio
tecnolgica
5.4
Nveis de relacionamentos
Enfatizam-se aqui os aspectos que envolvem o relacionamento da empresa com seus clientes
e fornecedores. O objetivo fazer uma tipologia dos relacionamentos e classific-los quanto a
serem, ou no, favorveis aplicao da GCI (ver item 3.3).
5.4.1
Alpha
Companhias areas,
hotis, locadoras e
seguradoras
Consultores
Clientes Diamante
Empresa
ALPHA
Outros
Clientes Ouro
Clientes Prata
Clientes Bronze
Fornecedores indiretos so aqueles utilizados pelo cliente e gerenciados pela empresa Alpha,
sem os quais no haveria a necessidade do agenciamento de turismo (p. ex.: companhias
areas, redes hoteleiras, locadora de veculos e seguradoras). Fornecedores diretos so os
utilizados pelo processo interno de produo (p. ex.: consultores e fornecedores de produtos
diversos, como os de limpeza e almoxarifado).
102
No grupo de fornecedores indiretos, as companhias areas representam o maior volume de
compra dos clientes da empresa Alpha. Conseqentemente, a maior parte do faturamento da
empresa representada pela venda de produtos desses fornecedores, seja por recebimento de
comisso das companhias areas ou por prestao de servio aos clientes. Mesmo no sendo
fornecedor direto da empresa Alpha, por sua importncia estratgica esse elo recebe ateno
especial; o prprio diretor presidente se incumbe de presenciar reunies com pessoas-chave
das companhias areas.
Para se ter uma idia, no grupo de companhias terrestres encontram-se mais de 5 mil hotis.
Os principais so as grandes redes hoteleiras que esto unidas em uma associao chamada
FOHB (Frum de Operadores Hoteleiros do Brasil), composta de 27 redes, entre elas: Accor,
103
Atlntica e Posadas. Com esse grupo FOHB nossa empresa realiza uma parceria diferenciada,
porm basicamente via negociao de preo e indicao. Eu ajudo os hotis na parte de
divulgao, indicando eles para meus clientes, e eles me ajudam em tarifa diferenciadas,
dirias, retiradas no show etc..
Essa classificao serve como forma de guiar o relacionamento com os clientes, como forma
de cobrana e pessoa responsvel pelo cliente. Para um cliente bronze chega-se facilmente a
um protesto, o que dificilmente aconteceria para cliente diamante. Atualmente temos, em
quantidade de clientes, 1% diamante, 7% ouro, 5% prata e 87% bronze. J se verificarmos por
faturamento, 44% so diamantes, 38% ouro, 7% prata e 11% bronze.
104
O Alphasoft, se implementado, adaptado s necessidades do cliente. Assim, esse tipo de
cliente obtm o maior nvel de integrao, e as duas partes esto empenhadas em unir esforos
para melhorar o desempenho. Segundo o gerente de informtica e o diretor comercial da
empresa Alpha:
O sistema Alphasoft foi desenvolvido devido a um pedido de um cliente ouro que queria um
gerenciamento melhor de seus gastos de viagens. Dessa solicitao foi desenvolvido um
sistema que gerou uma economia de R$ 2 milhes no ano de gastos de viagens.
Os esforos so vistos das duas partes do relacionamento. Por exemplo, um contrato firmado
com um cliente diamante estipulou um valor por transao, com base na utilizao do
Alphasoft; porm, at o momento, a implementao do software no se completou. As
empresas acordaram um aumento no preo enquanto o software no estiver instalado. A
empresa Alpha abriu a planilha de custos demonstrando o aumento proporcionado pela falta
de utilizao do Alphasoft, e o cliente concordou em pagar a mais pelas transaes. Conforme
informaes do diretor comercial:
A empresa Alpha, por sua vez, demonstrou um planejamento de implementao mais coerente.
Essa troca de informaes permitiu um trabalho unido em busca de gesto de custo e
resoluo de problemas gerados pela presso da adversidade ambiental (item 3.3). Segundo a
gestora desse cliente:
No podemos culpar a empresa Alpha, pois diversos problemas ocorreram. Foi um problema
de planejamento de ambas as partes, pois do nosso lado poderamos fazer um plano de
contingncia. Devido a esse problema na implantao, negociamos um prazo de
implementao e renegociamos os custos, aumentando o valor da transao a pagar.
Para esses tipos de clientes (diamante e ouro), a aplicao da GCI torna-se vivel e pode se
tornar um importante passo no gerenciamento de custos (itens 3.3.3 e 3.3.4).
Os clientes do tipo prata so tambm importantes para a empresa Alpha por gerarem volume
de transaes, mas tm integrao menor com a empresa que o diamante e o ouro. Gerentes
105
ou supervisores so responsveis pelo contato direto com os clientes, no mais os diretores. A
tarefa desse relacionamento prestar os servios como estabelecido nos padres, dando a
certeza para o cliente de que a empresa Alpha tem capacidade de satisfazer as transaes
requeridas. Para esse tipo de cliente a aplicao da GCI mais difcil do que para os tipos
diamante e ouro (item 3.3.2).
5.4.2
Beta
Os principais agentes relacionados de primeiro grau com a empresa Beta podem ser assim
desenhados:
Clientes Empresa
Fornecedor de estocvel
Fornecedor de protena
Empresa
BETA
Fornecedor de hortifruti
Fornecedor de outros
Clientes Sade
Clientes Educao
Clientes Varejo
Clientes Servio
106
contrato. Essa informao vem para mim, j com anlise de risco do cliente (Serasa), que eu
fao a anlise de investimento. A anlise feita com base no valor de investimento e o custo
da refeio (mo-de-obra, matria-prima, materiais diversos, overhead e margem). Existe um
estudo de pay-back para verificar se o valor de investimento pago na metade do contrato,
pois a poltica da empresa que metade do contrato deve pagar o investimento e a outra
metade o lucro.
J na viso a montante, a empresa Beta trabalha diretamente com os fornecedores para criao
e desenvolvimento de produtos. A empresa no faz uma tipologia de seus fornecedores,
porm existe uma classificao pelo volume de compras por produto. Segundo uma diretora
corporativa:
No chego a classificar por ouro, diamante, mas ns temos hoje uma classificao por volume.
O total de fornecedores que a empresa trabalha de 3 mil, mas 80% do volume de compra
representa 330 fornecedores, que estariam classificados como fornecedores do tipo A. Uma
dificuldade que encontramos que, pelo volume de compras de um produto, poucas empresas
teriam a capacidade de nos fornecer 100%. No posso ter um nico fornecedor. Ento eu
classifico quais os maiores fornecedores para cada tipo de compra e trabalhamos com cerca de
trs ou quatro fornecedores para cada insumo. No trabalhamos com um nico fornecedor,
pois para eles seria um problema; representaramos, provavelmente, uns 80% do volume deles,
e para ns tambm no interessante.
Existe uma interdependncia entre a empresa Beta e seus fornecedores em virtude do volume
transacionado entre as empresas. Para a Beta, poucas organizaes so capazes de fornecer
nas especificaes desejadas. Para os fornecedores, a Beta representa um volume alto em sua
carteira de clientes. Segundo o diretor da empresa de consultoria:
107
A empresa Beta representa nosso maior cliente. Ela representa cerca de 30% de nossa carteira
de clientes.
A troca de informaes entre as empresas fundamental e ocorre desde o incio de uma conta.
Existe uma comunicao diria da empresa Beta com fornecedores do tipo A.
Desenvolvimentos de produtos so realizados com base no conhecimento do consumidor
analisado pela Beta e no conhecimento tcnico do fornecedor. O tempo de relacionamento
passa de dez anos.
Por haver custos na troca de parceria, a empresa Beta tende a manter uma estabilidade no
relacionamento. Adicionalmente, existem contratos realizados entre as partes que
normalmente so realizados com prazo de um ano, mas esses relacionamentos j duram mais
de dez anos.
Percebe-se que a empresa tem o esprito de cooperao com seus fornecedores. Conforme
informaes do diretor financeiro:
Ns queramos um novo tipo de detergente, mais barato, de forma que evite desperdcio e que
no aumente o volume de entrega; assim, fomos conversar com nosso fornecedor. O detergente
utilizado anteriormente era necessrio diluir na gua e, como no tnhamos condio de
controlar a quantidade de gua colocada pelos funcionrios, muito desperdcio acontecia. O
fornecedor investiu no desenvolvimento de um novo detergente, realizado na matriz nos EUA,
com base na solicitao da empresa Beta, que acoplava diretamente na torneira da unidade.
Com a presso da gua controlada, automaticamente ocorre a mistura da quantidade correta de
detergente e gua, evitando desperdcios. Uma das dificuldades na implantao desse novo
detergente que ele no produzia espuma, o que gerava desconfiana dos funcionrios quanto
verdadeira lavagem e dava impresso que era um produto de quinta categoria. Houve um
treinamento para divulgar que no a espuma que limpa. Quando se fala em mil restaurantes
complicado passar o conhecimento para todo mundo. O acordo final teve benefcios mtuos:
para a empresa Beta houve uma economia de cerca de 30% no custo do detergente devido a
uma melhor utilizao do produto; para o fornecedor, a empresa Beta garantiu que, do volume
de compra dela, 80% seria com esse fornecedor; adicionalmente, esse detergente virou um
produto de linha que poderia ser vendido para outros clientes.
108
O desenvolvimento do Betasoft outro exemplo que gera benefcios para ambos os lados.
Segundo o diretor da empresa de consultoria:
A empresa Beta ajudou a desenvolver a nossa empresa como fornecedor, investindo na nossa
relao e ajudando a desenvolver o Betasoft. Em 1992, por exemplo, fizeram um projeto piloto:
colocaram consultores pagos por ela dentro da nossa empresa para analisar os processos. Esses
consultores propuseram uma nova estrutura organizacional e ajudaram no processo de
comunicao entre as duas empresas (...). A nossa empresa agora consegue fornecer empresa
Beta inovaes tecnolgicas antecipadamente.
Para os fornecedores da empresa Beta, classificados como fornecedores do tipo A, verificouse um nvel de relacionamento favorvel aplicao da GCI.
5.5
Tipos de cadeia
No quarto fator condicionante apresenta-se uma tipologia das cadeias (ou redes) de
organizaes, classificando-se em trs tipos: tirania, oligarquia e democracia. So discutidos
aspectos do tipo de cadeia de cada empresa (item 3.4).
5.5.1
Alpha
109
cliente fazer a competio entre as trs agncias para que elas melhorem o servio
continuamente. Desse modo, a empresa cliente consegue uma competio entre as trs
agncias em busca de melhores servios, cooperao com a empresa cliente.
Empresa
Alpha
Fornecedor
2
Fornecedor
3
CLIENTE
Competio
Cooperao
Outros clientes esto se planejando para utilizao desse tipo de gesto. Conforme informao
de outro cliente:
Atualmente utilizamos apenas a empresa Alpha como agente de viagem; porm, j est no
nosso planejamento estratgico contratar uma segunda agncia de viagem para que as duas
estejam competindo saudavelmente por melhorias no servio.
O tipo de cadeia e a estrutura criada da empresa Alpha favorecem a utilizao da GCI com
seus clientes.
5.5.2
Beta
Considerando a cadeia de valor como a de refeio fora do lar, a empresa uma das grandes
desse setor e tm alto poder de negociao, devido, principalmente, ao nmero de clientes,
infra-estrutura, volume de operaes e abrangncia nacional. A cadeia em que se encontra a
empresa Beta denominada de oligarquia, pois ela representa uma das empresas que tm o
poder de gerenciar a cadeia de valor; porm, parte de seus fornecedores tambm tem relativa
110
fora de negociao, em virtude de seu porte, pois participam de outras cadeias de valor.
Segundo uma diretora corporativa:
Fornecedor
1
Fornecedor
2
Fornecedor
3
BETA
Competio
Cooperao
Como descrito na teoria, a empresa Beta e seus fornecedores buscam novas fontes de
vantagem competitiva. A empresa, para continuar com sua liderana; e seus parceiros, por
causa da presso estabelecida pela empresa Beta. O acesso de novas tecnologias (insumos)
difunde-se rapidamente, j que os fornecedores utilizados so os mesmos pelas concorrentes e
pelos consumidores finais. Assim, a empresa Beta deve balancear corretamente o nvel de
atividades feitas dentro da prpria empresa ou fora dela, considerando fatores estratgicos da
empresa.
Uma infra-estrutura foi criada para troca de informaes entre a empresa Beta e alguns
fornecedores. Comunicao diria com os principais fornecedores estabelecida, permitindo
que seus parceiros se preocupem na garantia do fornecimento empresa Beta. O tipo de
111
cadeia e a estrutura criada da empresa Beta favorecem a utilizao da GCI com seus
fornecedores.
5.6
Mecanismos
5.6.1
Alpha
aluguel,
telefone,
gua,
energia
eltrica,
Internet,
instalaes,
equipamentos e tecnologia.
c) Recursos operacionais: assistncia de aeroporto, entrega de bilhetes e treinamento.
d) Suporte: contabilidade, consultoria e comunicao.
e) Financeiras: tarifas bancrias e leasing.
f) Impostos: PIS, COFINS, CPMF, IRPJ, CSLL e ISS.
Adicionalmente, trabalha-se com uma idia de custo e margem alvos, para uma quantidade de
transaes estipuladas pelo cliente. A idia , com base em um volume de transao, a
agncia de turismo garantir sua taxa de administrao pelo servio e o cliente gerenciar os
custos de viagens, antes mesmo do fechamento do contrato.
Definidos tais objetivos (volume, custos e margem), os dois lados conversam para verificar a
integridade e validade dos valores propostos. Essa padronizao de informaes de custos
aumenta a possibilidade de identificar alvos potenciais na gesto de custos, tornando-se
possvel a aplicao da GCI.
112
No processo de produo existe um contrato que garante o nvel de servio acordado.
Estipulam-se obrigaes que regem o relacionamento das organizaes com o objetivo de
observao e correo das mincias fora da aceitao de certas restries, mecanismo
disciplinador (ver item 3.5.1). Essas regras servem como base para gratificao, comisses e
continuidade de contratos.
5.6.2
Beta
O nvel de relacionamento com os fornecedores (ver item 5.4.2) mais propcio GCI. Com
os principais fornecedores existem contratos que garantem o nvel de servio acordado,
criando obrigaes que regem o relacionamento das organizaes com o objetivo de
observao e correo das mincias fora da aceitao de certas restries. Trata-se de um
mecanismo disciplinador (ver item 3.5.1). Essas regras de controle so utilizadas como
medida para gratificao e punio.
113
5.7
Concluses
Este item foi reservado s concluses finais da pesquisa emprica realizada. Os aspectos
citados na literatura so comparados com as evidncias dos dois estudos de casos
identificando as semelhanas e diferenas. O objetivo retomar os aspectos tericos para
elucidar as concluses a que se chegou a respeito de cada um deles.
CARACTERSTICAS
Margem
Funcionalidade
EMPRESA ALPHA
EMPRESA BETA
Sim
Sim
Inconclusivo
Inconclusivo
Aps a anlise das caractersticas dos produtos, passa-se, ento, para a discusso dos
componentes. Desfragmenta-se o produto nos seus principais componentes e analisam-se duas
caractersticas deles: ndice de valor e nvel de restrio tecnolgica. O objetivo identificar
se o componente ou no recomendvel aplicao da GCI.
114
OS ASPECTOS CITADOS NA LITERATURA FORAM ENCONTRADOS NAS EMPRESAS?
FATORES
Componentes
CARACTERSTICAS
Restrio tecnolgica
ndice de valor
EMPRESA ALPHA
EMPRESA BETA
Sim
Sim
Inconclusivo
Inconclusivo
Foi constatado, nas duas empresas, que os componentes com alto nvel de restrio
tecnolgica inibem a aplicao da GCI, pois a utilizao de parceiros no uma prtica
recomendvel dentro da considerao de que o componente estratgico para a empresa. Por
outro lado, em se tratando de componentes que tm baixo nvel de restrio tecnolgica,
situao encontrada apenas na empresa Beta, verificou-se que possvel aplicar a GCI.
Nveis de relacionamento
CARACTERSTICAS
EMPRESA ALPHA
EMPRESA BETA
Comum
Sim
Sim
Auxiliar
Sim
Sim
Principal
Sim
Sim
Familiar
Sim
Sim
Verificou-se que o alto nvel de relacionamento entre agentes da cadeia favorece sua interao
com o objetivo de gesto de custos, tanto com clientes no caso da empresa Alpha quanto
115
com fornecedores (empresa Beta). De fato, segundo a literatura, quanto maior for o nvel de
relacionamento, mais favorvel a aplicao de GCI.8
CARACTERSTICAS
EMPRESA ALPHA
EMPRESA BETA
Inconclusivo
Inconclusivo
Oligarquia
Sim
Sim
Democracia
Inconclusivo
Inconclusivo
Tirania
Tipos de cadeia
No caso da cadeia da empresa Alpha, a estratgia de competio entre fornecedores faz com
que as agncias tentem melhorar o nvel de servio continuamente. Adicionalmente,
identificou-se que, tanto a empresa oligarca quanto seus fornecedores buscam novas fontes de
vantagem competitiva. A empresa, para continuar com sua liderana; e seus parceiros, pela
presso estabelecida pela oligarca.
Observe-se que o sim indicado na Ilustrao 38 no significa, necessariamente, que as empresas praticam a GCI,
e sim que o estudo constatou que o tipo de relacionamento influi na maior ou menor propenso a ela, tal como
diz a literatura.
116
OS ASPECTOS CITADOS NA LITERATURA FORAM ENCONTRADOS NAS EMPRESAS?
FATORES
Mecanismos
CARACTERSTICAS
EMPRESA ALPHA
EMPRESA BETA
Disciplinadores
Sim
Sim
Capacitores
No
No
Afinal, resumem-se todos os fatores identificados na reviso da literatura e sua relao com os
dados encontrados nas empresas pesquisadas (Ilustrao 41).
CARACTERSTICAS
EMPRESA ALPHA
EMPRESA BETA
Sim
Sim
Inconclusivo
Inconclusivo
Sim
Sim
Inconclusivo
Inconclusivo
Comum
Sim
Sim
Auxiliar
Sim
Sim
Principal
Sim
Sim
Familiar
Sim
Sim
Tirania
Inconclusivo
Inconclusivo
Oligarquia
Sim
Sim
Democracia
Inconclusivo
Inconclusivo
Disciplinadores
Sim
Sim
Capacitores
No
No
Margem
Produtos
Funcionalidade
Componente
Restrio tecnolgica
ndice de valor
Nveis de relacionamento
Tipos de cadeia
Mecanismos
A empresa Beta informou que, uma nica vez, h 15 anos, contratou uma consultoria para auxiliar um dos seus
fornecedores em matria de estratgica e organizao.
117
foi respondida em relao a cada um deles. Verificou-se que a maioria desses fatores
encontra-se presente nas empresas pesquisadas.
118
119
6
Neste espao reservado s consideraes finais, esses itens so retomados para elucidar as
concluses a que se chegou a respeito de cada um deles. Para melhor evidenciao, optou-se
por organizar esta apresentao em tpicos.
6.1
Por fim, o objetivo geral foi desenvolver uma anlise descritiva da estrutura conceitual da
abordagem de Gesto de Custos Interorganizacionais e das observaes realizadas nos dois
estudos de casos efetuados em duas cadeias de organizaes distintas. Uma vez que se
conseguiu identificar os fatores e mecanismos condicionantes da aplicao da GCI, verificar
se esto presentes nas duas empresas alvo do estudo e sua aderncia com a prtica das
120
organizaes pesquisadas, conseguiu-se atingir o objetivo geral. As anlises dos captulos 3 e
5 evidenciam, portanto, que tambm este objetivo foi atingido.
6.2
No final deste trabalho, a sensao que muito existe a pesquisar sobre esse tema. O que se
espera que outros trabalhos venham a contribuir com novos conhecimentos dentro dessa
linha de pesquisa.
Novas pesquisas podem trazer outros e melhores achados. Sugere-se uma aproximao maior
das organizaes empresariais, seus relacionamentos com fornecedores e clientes, ou outros
tipos de relacionamentos, como os de concorrentes. Assim, relacionam-se sugestes para o
desenvolvimento de futuras pesquisas:
b) Ampliar a pesquisa para mais empresas, por setor de atividade, a fim de verificar em
que aspectos as prticas de GCI diferem entre empresas de um mesmo setor.
121
d) Estudar as caractersticas de cada fator condicionante e desenvolver construtos
adequados para capturar o nvel dessas caractersticas. Aplicar esses construtos em
empresas de diferentes setores, identificando diferenas e semelhanas para empresas
de um mesmo setor.
122
123
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Operadores
Hoteleiros
no
Brasil.
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TMC
BRASIL
Travel
Management
Company
Brasil.
Disponvel
em:
129
LISTA DE APNDICES
130
APNDICE 01 Carta de apresentao
UNIVERSIDADE DE SO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDADE E ATURIA
Atenciosamente,
131
APNDICE 02 Roteiro de entrevista para organizao foco (administrao)
Bloco A Questes gerais
Nome do entrevistado: _______________________________________________________________________
Cargo atual na empresa: ______________________________________________________________________
Produto(s) da empresa: _______________________________________________________________________
Contabilidade: ( ) interna ( ) externa
1.
A empresa utiliza as demonstraes contbeis geradas pela contabilidade para alguma finalidade gerencial?
Quais? Com que periodicidade?
Objetivo: Verificar se a empresa utiliza informaes contveis para fins de tomada de deciso. Se caso
positivo, os relatrios contbeis sero objeto de anlise. Se caso negativo, identificar quais so as
informaes que a administrao se utiliza para tomada de deciso.
2.
A empresa costuma coletar informaes sobre os nmeros externos a companhia com regularidade
(concorrentes, inflao, mercado, clientes e fornecedores)? Como?
Objetivo: A resposta indicar se a administrao no est voltada somente para a viso interna da empresa.
Se sim, indicar que a empresa enxerga influncia dos fatores externos, criando possibilidades de GCI.
3.
Quais so as informaes de que a empresa vem se utilizando para tomar decises sobre custos?
Objetivo: A resposta indicar se a administrao est preocupada com os custos. Possivelmente sero
evidenciados os relatrios utilizados e fontes de dados.
4.
Os produtos da empresa so vistos pelo mercado como produtos de alta qualidade? E alta funcionalidade?
Objetivo: A resposta ajudar indicar se o produto da Companhia est dentro da zona de confrontao,
assim, propiciando a utilizao da GCI.
5.
Os produtos (ou componentes) da empresa tm tecnologia que deve ser preservada internamente?
Objetivo: A resposta ajudar indicar se o produto ou componente da Companhia tem tecnologia de
conhecimento restrito. Caso a empresa considerar o conhecimento da tecnologia restrita, inviabilizar a
utilizao da GCI.
6.
132
Objetivo: A resposta ajudar a verificar a existncia de fornecedores com caractersticas propicias a GCI.
7.
A empresa classifica os clientes? Como feita essa classificao (inter-relao, tempo de relacionamento,
volume, preo, tipo de produto)? Essa classificao serve para a empresa decidir projetos de parceria? Se
sim, qual a abrangncia dessa parceria: pesquisa, tecnologia, desenvolvimento, projeto, finanas,
planejamento colaborativo, outros?
Objetivo: A resposta ajudar a verificar a existncia de fornecedores com caractersticas propicias a GCI.
8.
Os insumos adquiridos dos principais fornecedores so diferenciados ou existem custos de mudana, caso a
empresa queira troc-los? Quais so as diferenas e os custos de mudana?
Objetivo: A resposta indicar qual a viabilidade de troca de fornecedor. Diferenciao ou custo de
mudana podem dificultar a troca de fornecedor, assim, ajuda a manter um relacionamento estvel, cria
interdependncia entre os agentes e pode gerar cooperao, ampliando as condies para uma GCI.
9.
10. Existe estabilidade no relacionamento com seus fornecedores? Como (contratos de mdio e longo prazo,
acordos comerciais, etc.)?
Objetivo: A resposta ajudar a identificar o grau de estabilidade dos relacionamentos com fornecedores.
Assim, as empresas podem criar ou aumentar a confiana no relacionamento, construir coordenao entre os
agentes, efetuar metas de trabalho ao longo prazo, gerando um ambiente favorvel a GCI.
11. A empresa confia em seus principais fornecedores? Como a empresa tem a sensibilidade desta confiana
(contar com futuras negociaes, cumprimento de promessas, honestidade aos problemas que surgem)?
Objetivo: A resposta ajudar a identificar se existe confiana entre a empresa e seus principais fornecedores,
gerando estabilidade para o relacionamento.
12. ?O produto da empresa diferenciado ou existiria custo de mudana, caso os clientes queiram comprar de
outra empresa? Quais?
Objetivo: A resposta indicar qual a viabilidade da troca da empresa. Custo de mudana pode dificultar a
troca, assim, ajuda a manter um relacionamento estvel, cria interdependncia entre os agentes e pode gerar
cooperao, ampliando as condies para uma GCI.
13. Existem poucos ou muitos concorrentes para o produto vendido pela empresa?
Objetivo: A resposta indicar a fora de negociao dos clientes com a empresa, ajudando a identificar o
tipo de cadeia que a empresa est inserida. Fornecedores vendendo para compradores mais fragmentados
tero, em geral, capacidade de exercer considervel influncia.
133
14. Existe estabilidade no relacionamento com seus clientes? Como (contratos de mdio e longo prazo, acordos
comerciais, etc.)?
Objetivo: A resposta ajudar a identificar o grau de estabilidade dos relacionamentos com clientes. Assim,
as empresas podem criar ou aumentar a confiana no relacionamento, construir coordenao entre os
agentes, efetuar metas de trabalho ao longo prazo, gerando um ambiente favorvel a GCI.
15. A empresa confia em seus principais clientes? Como a empresa tem a sensibilidade desta confiana (contar
com futuras negociaes, cumprimento de promessas, honestidade aos problemas que surgem)?
Objetivo: A resposta ajudar a identificar se existe confiana entre a empresa e seus principais fornecedores,
gerando estabilidade para o relacionamento.
Bloco D Mecanismos
16. A empresa coopera com seus principais fornecedores e clientes (troca de informao, metas de reduo de
custos, planejamento em conjunto, investimento em conjunto)? E eles fazem o mesmo?
Objetivo: A resposta ajudar a identificar se existe troca de informaes entre os agentes, alm de identificar
se existem investimentos em conjuntos, assim, propiciando interdependncia e cooperao.
17. A empresa ajuda seus fornecedores e clientes a encontrar maneiras de conciliar suas habilidade e coordenar
esforos de modo a alcanarem as metas? Como?
Objetivo: A resposta indicar existncia de ferramentas de troca de informaes entre as empresas.
18. Se existir projetos de parcerias, como a empresa mede os resultados alcanados e avalia se a parceria foi
bem sucedida? Quando da existncia de um ganho como realizada a diviso?
Objetivo: A resposta indicar se a empresa utiliza-se da GCI e como esto sendo mensurados os resultados
alcanados.
134
APNDICE 03 Roteiro de entrevista para organizao foco (relacionamento com
fornecedores)
Bloco A Questes gerais
Nome do entrevistado: _________________________________________________________________
Cargo atual na empresa: ________________________________________________________________
1.
O seu produto tem insumo essencial comprado de terceiros? Quais so os insumos e de quais
fornecedores?
Objetivo: A resposta ajudar indicar se o insumo do fornecedor tem importncia estratgica para o produto
(ou componente) da empresa, qual esse insumo e qual o fornecedor que oferece esse insumo. Assim, a
empresa teria maior interesse de aumentar o relacionamento com esse fornecedor, propiciando assim um
ambiente favorvel a GCI para tal insumo.
2.
Objetivo: A resposta ajudar a verificar a existncia de fornecedores com caractersticas propicias a GCI.
3.
Essa classificao serve para a empresa decidir projetos de parceria? Se sim, qual a abrangncia dessa
parceria: pesquisa, tecnologia, desenvolvimento, projeto, finanas, planejamento colaborativo, outros?
Objetivo: A resposta ajudar a indicar a existncia de fornecedores com caractersticas que aumentem a
possibilidade da utilizao da GCI com seus fornecedores.
4.
5.
Objetivo: A resposta indicar a fora de negociao dos fornecedores com a empresa, ajudando a identificar
o tipo de cadeia que a empresa est inserida. Fornecedores vendendo para compradores mais fragmentados
tero, em geral, capacidade de exercer considervel influncia.
6.
Existe estabilidade no relacionamento com seus fornecedores? Como (contratos de mdio e longo prazo,
acordos comerciais, etc.)?
135
Objetivo: A resposta ajudar a identificar o grau de estabilidade dos relacionamentos com fornecedores.
Assim, as empresas podem criar ou aumentar a confiana no relacionamento, construir coordenao entre os
agentes, efetuar metas de trabalho ao longo prazo, gerando um ambiente favorvel a GCI.
7.
A empresa confia em seus principais fornecedores? Como a empresa tem a sensibilidade desta
confiana (contar com futuras negociaes, cumprimento de promessas, honestidade aos problemas que
surgem)?
Objetivo: A resposta ajudar a identificar se existe confiana entre a empresa e seus principais fornecedores,
gerando estabilidade para o relacionamento.
Bloco D Mecanismos
8.
A empresa coopera com seus principais fornecedores (troca de informao, metas de reduo de custos,
planejamento em conjunto, investimento em conjunto)? E os fornecedores fazem o mesmo?
Objetivo: A resposta ajudar a identificar se existe troca de informaes entre os agentes, alm de identificar
se existem investimentos em conjuntos, assim, propiciando interdependncia e cooperao.
9.
A empresa ajuda seus fornecedores a encontrar maneiras de conciliar suas habilidade e coordenar
esforos de modo a alcanarem as metas? Como?
10. Se existir projetos de parcerias com fornecedores, como a empresa mede os resultados alcanados e
avalia se a parceria foi bem sucedida? Quando da existncia de um ganho como realizada a diviso?
Objetivo: A resposta indicar se a empresa utiliza-se da GCI e como esto sendo mensurados os resultados
alcanados.
136
APNDICE 04 Roteiro de entrevista para organizao foco (relacionamento com
clientes)
Bloco A Questes gerais
Nome do entrevistado: _________________________________________________________________
Cargo atual na empresa: ________________________________________________________________
1.
O produto (ou componente) vendido pela empresa essencial ao negocio (ou produto) dos clientes? So
vistos como produtos de alta qualidade e alta funcionalidade?
Objetivo: A resposta ajudar indicar se o produto da Companhia est dentro da zona de confrontao. Alm
disso, indicar se o produto tem importncia estratgica para o cliente. Assim, o cliente teria maior interesse
de aumentar o relacionamento com a empresa, propiciando assim um ambiente favorvel a GCI.
2.
Objetivo: A resposta ajudar a verificar a existncia de fornecedores com caractersticas propicias a GCI.
3.
Essa classificao serve para a empresa decidir projetos de parceria? Se sim, qual a abrangncia dessa
parceria: pesquisa, tecnologia, desenvolvimento, projeto, finanas, planejamento colaborativo, outros?
Objetivo: A resposta ajudar a indicar a existncia de fornecedores com caractersticas que aumentem a
possibilidade da utilizao da GCI com seus fornecedores.
4.
O produto da empresa diferenciado ou existiria custo de mudana, caso os clientes queiram comprar
de outra empresa? Quais?
Objetivo: A resposta indicar qual a viabilidade da troca da empresa. Custo de mudana pode dificultar a
troca, assim, ajuda a manter um relacionamento estvel, cria interdependncia entre os agentes e pode gerar
cooperao, ampliando as condies para uma GCI.
5.
Objetivo: A resposta indicar a fora de negociao dos clientes com a empresa, ajudando a identificar o
tipo de cadeia que a empresa est inserida. Fornecedores vendendo para compradores mais fragmentados
tero, em geral, capacidade de exercer considervel influncia.
6.
Existe estabilidade no relacionamento com seus clientes? Como (contratos de mdio e longo prazo,
acordos comerciais, etc.)?
137
Objetivo: A resposta ajudar a identificar o grau de estabilidade dos relacionamentos com clientes. Assim,
as empresas podem criar ou aumentar a confiana no relacionamento, construir coordenao entre os
agentes, efetuar metas de trabalho ao longo prazo, gerando um ambiente favorvel a GCI.
7.
A empresa confia em seus principais clientes? Como a empresa tem a sensibilidade desta confiana
(contar com futuras negociaes, cumprimento de promessas, honestidade aos problemas que surgem)?
Objetivo: A resposta ajudar a identificar se existe confiana entre a empresa e seus principais fornecedores,
gerando estabilidade para o relacionamento.
Bloco D Mecanismos
8.
A empresa coopera com seus principais clientes (troca de informao, metas de reduo de custos,
planejamento em conjunto, investimento em conjunto)? E os clientes fazem o mesmo?
Objetivo: A resposta ajudar a identificar se existe troca de informaes entre os agentes, alm de identificar
se existem investimentos em conjuntos, assim, propiciando interdependncia e cooperao.
9.
A empresa ajuda seus clientes a encontrar maneiras de conciliar suas habilidade e coordenar esforos de
modo a alcanarem as metas? Como?
10. Se existir projetos de parcerias com clientes, como a empresa mede os resultados alcanados e avalia se
a parceria foi bem sucedida? Quando da existncia de um ganho como realizada a diviso?
Objetivo: A resposta indicar se a empresa utiliza-se da GCI e como esto sendo mensurados os resultados
alcanados.
138
APNDICE 05 Roteiro de entrevista para fornecedores
Bloco A Questes gerais
Nome do entrevistado: _________________________________________________________________
Nome da empresa: ____________________________________________________________________
Cargo atual na empresa: ________________________________________________________________
1.
2.
Os insumos vendidos pela empresa so essenciais ao negocio (ou produto) da organizao foco? So vistos
como produtos de alta qualidade e alta funcionalidade?
Objetivo: A resposta ajudar indicar se o produto da Companhia est dentro da zona de confrontao. Alm
disso, indicar se o produto tem importncia estratgica para o cliente. Assim, o cliente teria maior interesse
de aumentar o relacionamento com a empresa, propiciando assim um ambiente favorvel a GCI.
3.
A empresa classifica seus clientes? Como feita essa classificao (inter-relao, tempo de relacionamento,
volume, preo, tipo de produto)? Qual a classificao da organizao foco para sua empresa?
Objetivo: A resposta ajudar a verificar se a organizao foco importante para esse fornecedor, ou seja,
ajudar a identificar a existncia de caractersticas propicias a GCI.
4.
Essa classificao serve para a empresa decidir projetos de parceria? Se sim, qual a abrangncia dessa
parceria com a organizao foco: pesquisa, tecnologia, desenvolvimento, projeto, finanas, planejamento
colaborativo, outros?
Objetivo: A resposta ajudar a indicar a existncia de fornecedores com caractersticas que aumentem a
possibilidade da utilizao da GCI com seus fornecedores.
5.
Os insumos vendidos para a organizao foco so diferenciados ou existem custos de mudana, caso a
empresa queira troc-los? Quais so?
Objetivo: A resposta indicar qual a viabilidade de troca de fornecedor pela organizao foco.
Diferenciao ou custo de mudana podem dificultar a troca de fornecedor, assim, ajuda a manter um
relacionamento estvel, cria interdependncia entre os agentes e pode gerar cooperao, ampliando as
condies para uma GCI.
139
6.
Existem poucos ou muitos fornecedores para os principais insumos adquiridos pela organizao foco?
Objetivo: A resposta indicar a fora de negociao dos fornecedores com a organizao foco, ajudando a
identificar o tipo de cadeia que a empresa est inserida. Fornecedores vendendo para compradores mais
fragmentados tero, em geral, capacidade de exercer considervel influncia.
7.
Existe estabilidade no relacionamento com a organizao foco? Como (contratos de mdio e longo prazo,
acordos comerciais, etc.)?
Objetivo: A resposta ajudar a identificar o grau de estabilidade dos relacionamentos com fornecedores.
Assim, as empresas podem criar ou aumentar a confiana no relacionamento, construir coordenao entre os
agentes, efetuar metas de trabalho ao longo prazo, gerando um ambiente favorvel a GCI.
8.
A empresa confia na organizao foco? Como a empresa tem a sensibilidade desta confiana (contar com
futuras negociaes, cumprimento de promessas, honestidade aos problemas que surgem)?
Objetivo: A resposta ajudar a identificar se existe confiana entre a empresa e seus principais fornecedores,
gerando estabilidade para o relacionamento.
Bloco D Mecanismos
9.
A empresa coopera com a organizao foco (troca de informao, metas de reduo de custos, planejamento
em conjunto, investimento em conjunto)?
Objetivo: A resposta ajudar a identificar se existe troca de informaes entre os agentes, alm de identificar
se existem investimentos em conjuntos, assim, propiciando interdependncia e cooperao.
10. Se existir projetos de parcerias com a organizao foco, como a empresa mede os resultados alcanados e
avalia se a parceria foi bem sucedida? Quando da existncia de um ganho como realizada a diviso?
Objetivo: A resposta indicar se a empresa utiliza-se da GCI e como esto sendo mensurados os resultados
alcanados.
140
APNDICE 06 Roteiro de entrevista para clientes
Bloco A Questes gerais
Nome do entrevistado: _________________________________________________________________
Nome da empresa: ____________________________________________________________________
Cargo atual na empresa: ________________________________________________________________
1.
Os produtos vendidos pela organizao foco so essenciais ao negocio (ou produto) da sua empresa? So
vistos como produtos de alta qualidade e alta funcionalidade?
Objetivo: A resposta ajudar indicar se o produto da Companhia est dentro da zona de confrontao. Alm
disso, indicar se o produto tem importncia estratgica para o cliente. Assim, o cliente teria maior interesse
de aumentar o relacionamento com a empresa, propiciando assim um ambiente favorvel a GCI.
2.
A empresa classifica seus fornecedores? Como feita essa classificao (inter-relao, tempo de
relacionamento, volume, preo, tipo de produto)? Qual a classificao da organizao foco para sua
empresa?
Objetivo: A resposta ajudar a verificar se a organizao foco importante para esse fornecedor, ou seja,
ajudar a identificar a existncia de caractersticas propicias a GCI.
3.
Essa classificao serve para a empresa decidir projetos de parceria? Se sim, qual a abrangncia dessa
parceria com a organizao foco: pesquisa, tecnologia, desenvolvimento, projeto, finanas, planejamento
colaborativo, outros?
Objetivo: A resposta ajudar a indicar a existncia de fornecedores com caractersticas que aumentem a
possibilidade da utilizao da GCI com seus fornecedores.
4.
5.
Existem poucos ou muitos fornecedores para os principais produtos fornecidos pela organizao foco?
Objetivo: A resposta indicar a fora de negociao dos fornecedores com a organizao foco, ajudando a
identificar o tipo de cadeia que a empresa est inserida. Fornecedores vendendo para compradores mais
fragmentados tero, em geral, capacidade de exercer considervel influncia.
141
6.
Existe estabilidade no relacionamento com a organizao foco? Como (contratos de mdio e longo prazo,
acordos comerciais, etc.)?
Objetivo: A resposta ajudar a identificar o grau de estabilidade dos relacionamentos com fornecedores.
Assim, as empresas podem criar ou aumentar a confiana no relacionamento, construir coordenao entre os
agentes, efetuar metas de trabalho ao longo prazo, gerando um ambiente favorvel a GCI.
7.
A empresa confia na organizao foco? Como a empresa tem a sensibilidade desta confiana (contar com
futuras negociaes, cumprimento de promessas, honestidade aos problemas que surgem)?
Objetivo: A resposta ajudar a identificar se existe confiana entre a empresa e seus principais fornecedores,
gerando estabilidade para o relacionamento.
Bloco D Mecanismos
8.
A empresa coopera com a organizao foco (troca de informao, metas de reduo de custos, planejamento
em conjunto, investimento em conjunto)?
Objetivo: A resposta ajudar a identificar se existe troca de informaes entre os agentes, alm de identificar
se existem investimentos em conjuntos, assim, propiciando interdependncia e cooperao.
9.
A empresa ajuda a organizao foco emcontrar maneiras de conciliar suas habilidade e coordenar esforoes
de modo a alcanarem as metas? Como?
Objetivo: A resposta indicar existncia de ferramentas de troca de informao entre as empresas.
10. Se existir projetos de parcerias com a organizao foco, como a empresa mede os resultados alcanados e
avalia se a parceria foi bem sucedida? Quando da existncia de um ganho como realizada a diviso?
Objetivo: A resposta indicar se a empresa utiliza-se da GCI e como esto sendo mensurados os resultados
alcanados.