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Projetos
2010
O que Projeto?
a) O que projeto?
b) Quais as principais caractersticas de projetos?
c) O que gesto de projeto?
d) Qual a importncia da gesto de projetos no atual cenrio competitivo?
Gerenciar projetos algo que fazemos cotidianamente em nossas vidas, embora nem
sempre conscientes disso. difcil encontrar algum que nunca tenha estabelecido os
projetos prioritrios de sua vida, tais como concluir um curso superior, casar, construir
ou comprar um imvel etc.
Contudo, sabemos que nem todos conseguem levar a cabo seus projetos de vida. Todos
estes projetos concorrem por seu tempo, dinheiro e sua energia para serem concludos.
Em conseqncia, s vezes temos que priorizarem alguns e abandonar ou postergar
outros.
Tambm j tivemos que conviver com o fracasso em projetos que priorizamos.
Abandonamos o projeto de fazer uma universidade no terceiro ano por falta de recursos
ou de tempo para concili-lo com o trabalho, ou ainda desistimos de um casamento por
dificuldades de negociao e conflitos com o(a) parceiro(a).
Nas organizaes, no diferente, apenas tornamos este processo menos intuitivo e
mais estruturado.
1.1 Conceitos
O conceito de projetos tem sido aprimorado nos ltimos anos, visando estabelecer um
entendimento comum nas organizaes que trabalham com este tipo de empreendimento
(RABECHINI ]R.; CARVALHO, 1999).
Existem vrias definies de projeto disponveis na literatura. Dentre estas, as mais
utilizadas esto abaixo descritas: .
Definies de Projetos
"Um projeto uma organizao de pessoas dedicadas que visam atingir um propsito e
objetivo especfico. Projetos geralmente envolvem gastos, aes ou empreendimentos
nicos de altos riscos e devem ser completados numa certa data por um montante de
dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho. %o mnimo, todos os projetos
necessitam de ter seus objetivos bem definidos e recursos suficientes para poderem
desenvolver as tarefas requeridas" (TUMA%, 1983).
"Um processo nico, que consiste em um grupo de atividades coordenadas e
controladas com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo
conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos" (ISO
10006, 1997).
"Um empreendimento temporrio feito para criar um produto, servio ou resultado
nico" (PMI, 2004).
Podemos perceber dois conceitos intrnsecos nestas definies: um referente
temporalidade, ou seja, todo projeto tem um comeo e um fim bem determinado, e outro
que se refere unicidade ou singularidade, ou seja, que o produto /ou servio do projeto
, de algum modo, diferente de todos os similares feitos anteriormente.
Lembramos, porm, que temporalidade no significa curta durao, pois projetos podem
durar de semanas a anos. Destacamos ainda que, embora o projeto acabe, seu produto e
resultados podem perdurar por um longo perodo de tempo. Por exemplo, o projeto de
construo da usina de Itaipu foi realizado na dcada dos anos 80, mas a usina continua
a gerar eletricidade at hoje.
1.2 Caractersticas dos Projetos
Embora no to explcitos em todas as definies acima descritas, existem outros
aspectos que caracterizam os projetos que merecem destaque.
A incerteza e a complexidade inerentes aos projetos so tambm questes
fundamentais para compreender este conceito. Neste sentido, Maximiano (1997) e
Sabbag (1999) apresentam modelos que incorporam estas questes.
No modelo proposto por Sabbag (1999), estas questes so tratadas no Cubo da
Incerteza, composto por trs variveis, quais sejam: complexidade, singularidade e
objetivos precisos.
Este modelo avalia e prope estratgias de gerenciamentos distintas, dependendo do
tipo de projeto. Segundo Sabbag (1999),
"projetos diferentes resultam em cubos diferentes. Por exemplo, um projeto de
construo de uma estrada ou uma construo tpica, normalmente, apresenta
alta estreiteza em relao aos objetivos, mas baixa complexidade e unicidade".
Por outro lado, "um tpico projeto de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) ou
de desenvolvimento de um novo software, ao contrrio, podem se mostrar com
alta unicidade e complexidade. mas envolvendo baixa estreiteza de objetivos".
Categoria 4
Grandes projetos de Pesquisa e
Desenvolvimento
Categoria 3
engenharia. Organizao de Eventos Especiais: Visita
do Papa; Jogos Olmpicos.
Fonte: PMI Project Management Institute Relatrio Anual 2002. Disponvel em:
<www.pmi. org>. Acesso em jun. 2004.
Figura 5 - Crescimento de membros do PMI Project Management Institute.
No Brasil, as grandes empresas de tecnologia tm investido na formao de
profissionais especializados em gesto de projetos. A Figura 6 mostra as empresas que
possuem o maior nmero de gerentes de projetos certificados tanto pelo PMI como
PMP. Estas empresas em geral tm cursos de treinamento in company, alm de pagar a
primeira tentativa de aprovao no exame do PMI.
Contudo, estudos baseados em empresas brasileiras mostraram que poucas tm
formalizado e desenvolvido um modelo de gerenciamento do processo de inovao e de
projetos e, portanto, a rea ainda tem um grande desenvolvimento pela frente no pas
(CARVALHO; LAURINDO, 2003; RABECHINI JR. et al., 2002; RABECHINI JR. et
aI., 1996).
Caracterstica
Comentrio
Dimetro de acesso
Os dois acessos do tnel tm 7,6 m de dimetro interno.
rea de servios
A rea para servios no tnel tem 4,8 m de dimetro interno.
Passagens de equipamentos
Os tneis esto a 38 km de distncia, ligados por 150 passagens de 3,3 m de
dimetro para cruzamento de equipamentos.
Mquinas perfuradoras
O projeto necessitou de 11 mquinas de brocar tneis.
Anis
A estrutura do tnel feita por anis de concreto, fundidos no lugar, em ambos
os lados da via.
Engenharia utilizada
Os franceses usaram o mtodo mini-mount baker para seu lado do tnel; os
britnicos usaram um novo mtodo de construo austraco.
;mero de funcionrios
Aproximadamente 15.000 trabalhadores foram empregados no projeto.
Escopo
O projeto tambm incluiu terminais em cada lado da via e a criao do parque
Shakespeare Cliff no lado britnico.
Custo
A viagem dura trs horas de Paris para Londres e o custo da passagem foi
alterado de $ 325 para $ 465.
Quadro 1 Caractersticas do Eurotunnel
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tcnicas. Ela definiu que, onde houvesse diferenas entre as normas dos dois pases, a
comisso decidiria o que iria prevalecer. Na teoria isso poderia ser uma grande idia,
mas os sub-contratados no conseguiam interpretar facilmente as diferenas
relacionadas a inmeros itens, como por exemplo concentrao de gros em concretos,
bitolas de ferros, usinagem do material de trilho e tubos, entre outros.
Concluindo
Considerando o porte deste projeto, conflitos e interferncias externas seriam
inevitveis. A capacidade de resolver conflitos, portanto, um dos aspectos mais
interessantes a serem explorados pelo gerente de projetos que quer aprender com as
lies deste caso.
No entanto, cabe lembrar que, alm das tcnicas de resoluo de conflitos, as tcnicas e
ferramentas de gerenciamento de projetos foram criadas justamente para serem
desenvolvidas e, assim, minimizarem os impactos adversos sobre o projeto.
Os interessados em estudar gerenciamento de projetos, neste sentido, devem explorar as
metodologias de administrao de empreendimentos e integrar as tcnicas e ferramentas
visando ao sucesso.
Com este caso pretendemos dar incio a uma srie de dicas e recomendaes para que os
leitores possam extrair lies e aprender de forma ampla e profunda sobre
gerenciamento de projetos.
Como mensagem final pode dizer que em projetos, alinhada com as tcnicas, a audcia
do homem vem para permitir a melhora na condio do bem-estar das pessoas,
facilitando a vida do homem moderno, atravs de um projeto como este do Eurotunnel.
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